Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Задачи, содержание и значение мотивации в трудовой деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Значение мотивационных аспектов приобретает все более важное значение в менеджменте 21 века. Ведь мотивированный персонал является гарантом не только оптимального использования ресурсов компании, но и движущей силой для роста и процветания компании. Грамотное стимулирование персонала, как правило, является одной из основных проблем современного менеджмента.

Роль мотивации в поведении организации нельзя недооценивать, особенно в условиях современного мира и конкуренции. Прибыльность деятельности предприятия, повышение общей результативности, а также получение максимальной отдачи – является основной целью процесса мотивации.

В начале двадцатого века, американским инженером Фредериком Тейлором был поставлен вопрос о значении мотивации труда. Тейлор считал, что абсолютно любой руководитель должен искать пути решения для повышения отдачи от своих подчиненных, особенно тех, кто склонен скрывать реальный уровень своей производительности, и ищет любую возможность выполнять свою работу вполсилы, или вовсе отлынивать от нее. Тейлор был уверен, что основной задачей администрации должно быть нахождение таких мотивационных способов, которые смогут заставить персонал работать с полной отдачей, в полную силу.

Руководитель должен уметь использовать разнообразные мотивационные воздействия на своих подчиненных, чтобы работники хотели работать максимально эффективно.

Цель исследования – изучить роль мотивации в поведении организации.

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – роль мотивации персонала.

Гипотеза исследования. У сотрудников организации в каждой группе испытуемых в большей мере будет преобладать определенный ведущий мотив.

Исходя из поставленной цели исследования, и в соответствии с выдвинутой гипотезой были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретический подход к мотивационной деятельности, рассмотреть задачи и цели мотивации в предприятии.

2. Изучить традиционные и нетрадиционные методы мотивации, их содержание и специфику.

3. Вычислить ведущий вид мотивации в определенном предприятии, сравнить их соотношение друг с другом.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, который включает в себя 16 источников.

Общий объем курсовой работы составил 38 страниц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ РОЛЬ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Задачи, содержание и значение мотивации в трудовой деятельности организации

Человеческое поведение, как правило, не может определяться лишь только одним мотивом. Его определяет совокупность разнообразных мотивов, которые, в своем сочетании и формируют основное поведение человека. Причем воздействие этих разнообразных мотивов, проявляется по разному, и не всегда одновременно, но свое влияние они тем не менее, оказывают в полной мере.

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

Довольно многие обстоятельства влияют на нее. Это и врожденные и приобретенные обстоятельства, такие как характер человека, ценности и моральные устои самой личности, а также квалификация как специалиста, статус и даже должность. Надо сказать, что мотивационная структура, не смотря на ее различные составляющие, обладает определённой стабильностью^{^[1]}.

Мотивация – это важный, особый процесс, он оказывает воздействие на поведение человека в целом и может направить его потенциал на нужную для процветания организации сторону. Задача руководителя – заинтересовать своих подчиненных в добросовестной, активной работе, дать понять и почувствовать что все их старания будут оценены и выделены в соответствии с их определяющими мотивами.

Мотив – это некий повод к определенному действию, побудительная причина делать что-либо. Сколько людей, столько и мотивов, они имеют персональный, индивидуальный характер, зависящий от множества внешних и внутренних факторов, Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, в том числе и от действия возникающих параллельно мотивов.

Как будут осуществляться те или иные действия, как именно их сделать и какое решение принять в той или иной ситуации – именно мотивы человека определяют это.

Однако следует отметить, что мотив также и побуждает человека к действию. В одной ситуации, там, где мотивы конкретного человека не будут затронуты, он предпочтет не проявлять никаких действий, потому как это не может быть интересным и важным для него. В другой ситуации, где мотивы этого человека затрагиваются, если ситуация мотивирует его, то человек приложит все усилия, для достижения той цели, которая соответствует его мотивам, мотивации.

Человек не слепо следует своим мотивам. Он может воздействовать на них, оказывая определенное влияние. В зависимости от ситуации в данный момент, человек может, например, приглушить их значимость и действие, или даже полностью устранить их из своей мотивационной совокупности^{^[2]}.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотив поведения – это четкое, конкретное объяснение тех или иных действий, обоснование интересов личности, и субъективное понимание человеком целей и способов, которыми можно подкрепить эти мотивы, удовлетворить их.

Мотив человека – это внутреннее желание действовать в определенном направлении, стремиться к определенной цели и прилагать для этого необходимые усилия.

Проще говоря, мотив – это объяснение этого внутреннего желания.

Интерес не будет играть здесь решающей роли, ведь интерес часто может быть единым (к примеру – материальный), но мотивы у каждого из людей, которые этот интерес стремятся удовлетворить – различаются.

Приведем некоторые примеры.

Мария и Дарья устроились на работу, чтобы зарабатывать деньги. Мария – добрая семейная женщина, любящая своего мужа и детей. Она бы с радостью проводила свои дни с семьей, но случилась беда – ребенок в семье Марии оказался тяжело болен. Для его лечения необходимы большие денежные средства, поэтому Мария устраивается не неинтересную для нее, но хорошо оплачиваемую работу.

Дарья же одинокая молодая женщина без семьи. Она давно мечтает открыть свое собственное дело, но денежных средств у нее не хватает даже для стартового капитала. Поэтому Дарья откладывает большую часть денег на свою мечту, отказывая себе практически во всем.

Обе эти женщины стремятся заработать как можно больше денег, хватаются за любую возможность заработать, обе работают на износ.

Обе не заинтересованы в самой работе, им интересна лишь оплата за свой труд, они проявляют чисто материальный интерес.

Однако их мотивы существенно различаются.

Мария хочет вылечить своего ребенка, Дарья хочет открыть свое собственное дело. Интерес один, а мотивы абсолютно разные.

Формирование процесса мотивации, мотива поведения, это сложный, многогранный психологический процесс, который длится годами.

Существенную роль в этом процессе играет борьба в сознании человека между самыми разнообразными потенциальными мотивами, способности оценивать свои действия, поступки, их последствия и оценка значимости потребностей^{^[3]}.

Исследования в этой области продемонстрировали следующие результаты:

- 20% людей в случае если они достаточно состоятельны, не будут работать не при каких условиях.

- 36% будут работать ради самой работы, если она способна их заинтересовать.

- 36% людей будут работать, чтобы избежать одиночества или скуки.

- 14% – боятся «потерять себя».

- 9% – работают потому, что работа радует их.

И лишь около 12% в качестве своего первостепенного мотива выделяет деньги, большая часть их них - до 45%, предпочитают им признание; 35% – удовлетворённость содержанием работы^{^[4]}.

Мотивы бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние мотивы, как правило, является продуктом порождения определенного отношения человека к тем, чем он занимается, т.е. непосредственно, к своей деятельности.

Внешние же мотивы, зачастую связанны с воздействием на сознание человека определенных факторов, которые существуют независимо от самого человека. Они приводятся в действие внешними жизненными обстоятельствами или другими людьми, так или иначе играющих роль в жизни и воспитании человека.

Внешние мотивы называют стимулами.

Стимулы вполне могут иметь материальную почву, ценность денег в нашем мире очень высока, и многие хотят и мечтают жить хорошо и обеспечивать не только себя, но и свою семью.

Стимулы также могут быть нематериальными, это может отражаться к стремлении к почету, славе, признанию и элементарной похвале.

Внутренние мотивы часто отражают в себе творческое начало человека – это стремление творить, самосовершенствоваться, любить свое дело и всячески развивать его, прилагать усилия в независимости от оплаты – часто творческие люди понимали что их дело не принесет им особого богатства или материального благополучия, но стремление творить, их внутренний высокий мотив побуждал их к действию.

Если человек уже имеет определенный объект, и желает сохранить его – то это стремление выраженно внутренним мотивом. Либо наоборот, человек стремиться всеми силами избавиться от объекта приносящим ему неудовлетворение.

Если объект вовсе отсутствует, то внешний мотив человека будет направлен на то, чтобы приобрести этот объест, или наоборот, избежать его всеми возможными способами.

Из этого следует, что мотивы отличаются еще и по характеру.

Позитивные мотивы направлены на то, чтобы сохранить или приобрести объект.

Негативные мотивы направлены на то, чтобы избежать появление объекта или избавиться от него.

Например, премия – денежное вознаграждение, вполне может стать внешним позитивным мотивом, который человек получит за свою отличную работу. Премия – хорошая мотивация практически для любого сотрудника.

Также наоборот, внешний негативный мотив – лишение премии, если сотрудник сделал свою работу плохо.

Позитивным внутренним мотивом для человека является, например, увлекательная работа, а негативный внутренний мотив – рутина, однообразие^{^[5]}.

Между результатом человеческой деятельности и мотивации как таковой, не будет какой-либо однозначной зависимости, потому что на него влияет множество разнообразных факторов.

Стремление сотрудника предприятия к удовлетворению своих потребностей посредством своей трудовой деятельности и есть трудовая мотивация^{^[6]}.

Вот основные задачи мотивации:^{^[7]}

Во первых, формирование у каждого работника понимания значения, а также сущности трудовой мотивации;

Во вторых, обучение не только персонала, но и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

В третьих, формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2 Теории мотивации и возможности их использования в разработке эффективной системы управления

Довольно много разнообразных теорий, которые пытаются объяснить такое разностороннее явление, как человеческая мотивация.

Одной из таких теорий, является теория иерархических потребностей Маслоу.

В соответствии с его теорией, все потребности можно разделить на пять групп, которые будут расположены в виде определенной иерархии: в начале иду физиологические потребности, т.е. те, которые необходимы человеку для его выживания: пища, вода, сон и т.д.

Затем идут потребности в безопасности, если человек не будет чувствовать себя защищенным, он не сможет продвинуться по иерархической пирамиде Маслоу дальше.

Следующими выступают социальные потребности: общение, дружба, социальные контакты и т.п.

Завершают пирамиду Маслоу потребность человека в уважении к нему и наконец, потребность в самовыражении^{^[8]}.

Если первые две группы являются первичными потребностями, так как без их удовлетворения человек попросту не сможет жить, то последующие три группы – вторичные.

Маслоу считал, механизм мотивации действует таким образом, что пока человек не удовлетворит первые две ступени потребностей, остальные либо полностью бездействуют, либо серьезно ослаблены.

Следующей теорией, является двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Он считал, что мотивирующим фактором может быть не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность каких-либо потребностей. Их нарастание или убывание – два самостоятельных процесса.

Сам процесс мотивации, по его мнению, будет осуществляться из-за воздействия двух групп факторов.

Мотивационные факторы – это те факторы, которые непосредственно связаны с работой сотрудника. Это может быть успех, признание достижений окружающими и руководством, творческий рост.

Гигиенические факторы – связанны с условиями осуществления.

Это состояние внутренней среды, заработок и вознаграждение и т.д.

Герцберг считал, что «гигиенические» факторы не способны мотивировать, они лишь предотвратят возникновение чувства неудовлетворённости условиями в которых человек находится и его деятельностью.

Чтобы грамотно и эффективно стимулировать потенциал и усилия сотрудников, необходимо включить и мотивирующие факторы^{^[9]}.

Теория ожидания В. Врума, подчеркивает то, что необходим такой мотивирующий фактор, как то, чтобы достижения и труд работника был оценен и замечен руководством, это будет иметь непосредственное влияние на качество труда. Необходимо также, чтобы качественная работа персонала, была по достоинству отмечена и вознаграждена^{^[10]}.

В теории справедливости, мотивация оценивается сотрудником не с помощью какой-либо группы факторов. Она оценивается системно, с учетом оценки вознаграждений другим сотрудникам, которые трудятся в той же сфере, что и он.

Такие оценки субъективны, именно поэтому в любом предприятии должны быть четкие критерии для вознаграждения работников.

Все рассмотренные теории мотивации, позволяют сделать нам вывод о том, что единое принятого всего теоретического учения о верной мотивации не существует, каждый руководитель подбирает его по разному.

Роль мотивации в предприятии нельзя недооценивать, это может стать фатальной ошибкой для любого дела, в любой организации.

Каждая из теорий особенна, сильно отличается от другой, именно это запустило разработку различных исследований мотивации, особенно в 21 веке.

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^{^[11]}

Выводы по первой главе

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

ГЛАВА 2. ТРАДИЦИОННЫЕ И НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Традиционные методы мотивации

Еще в начале развития теории мотивации, сложились традиционные принципы управления мотивацией.

Даже в современном мире, фактически все организации, используют эти принципы практически в том же виде, в каком они исторически сложились годы назад.

Это доказывает то, что они до сих пор не потеряли свою актуальность.

К ним относятся:^{^[12]}

1) система оплаты труда на предприятии и ее значение;

2) советы для грамотного построения системы оплаты труда на предприятии;

3) непосредственное влияние системы оплаты труда на эффективную работу предприятия.

Следует грамотно обдумать систему заработной платы на предприятии. При этом следует ориентироваться на следующие положения:

Плата должна быть такой, чтобы стимулировать работника на качественное исполнение своих обязанностей.

Но при этом она должна быть равно той пользе, которую сотрудник приносит предприятию, должна варьироваться в зависимости от его проделанной работы и расти вместе с профессионализмом работника.

Форма оплаты, как правило, носит денежный характер, но не возбраняется и премирование в натуральной форме, например – товарами из магазина, где человек работает, бонусными картами и т.п.

Система оплаты труда есть и остается самой эффективной формой стимулирования сотрудников.

Если рассматривать оплату труда в зависимости от эталона, то существует один минус – определить его весьма трудно^{^[13]}.

Также большое значение играет мотивация работника к обучению, стремление его получать новые знания и расширять свой кругозор.

Образованность, как правило, влияет на производительность и эффективность любой работы в целом. Важно, чтобы свою работу человек делал с отдачей, с душой, тогда он будет стараться выполнить работу особо качественно, если она ему интересна и дорога.

Важно также учитывать три фактора:^{^[14]}

То, что хотелось бы самому человеку.

То, какие конкретно действия требуются от него.

То, как связать их воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность.

Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^{^[15]}.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия.

У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям.

Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^{^[16]}.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено неважно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

2.2. Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на такие вопросы как: удержание самых эффективных и продуктивных сотрудников в своей организации, как замотивировать и привлечь работников, если платить слишком много предприятие не имеет возможности, как повысить производительность, не увеличивая фонд оплаты труда.

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^{^[17]}

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации.

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Выводы по второй главе

Еще в начале развития теории мотивации, сложились традиционные принципы управления мотивацией.

Это доказывает то, что они до сих пор не потеряли свою актуальность.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЕДУЩЕЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 База и методы исследования

Для более точного и объективного исследования было решено сделать выборку испытуемых из трех групп. В нашем исследовании мы решили разделить сотрудников предприятия на три группы по общим признакам, в данном случае разделение было произведено в зависимости от опыта сотрудника в данной сфере (торговля непродовольственными товарами).

Все эти сотрудники имеют средне-специальное или полное высшее образование, опыт работы сотрудников колеблется от 1 года до 8 лет, возраст сотрудников предприятий в данной выборке находится в промежутке от 22 до 34 лет.

1 группа – сотрудники с самым маленьким опытом работы, недавние выпускники учебных учреждений, (опыт работы от 1 года до 3 лет).

2 группа – сотрудники с более значительным опытом работы, имеющие как высшее, так и средне-специальное образование, (опыт работы от 3 до 5 лет).

3 группа – сотрудники со значительным опытом работы, имеющие как высшее, так и средне-специальное образование, (опыт работы от 5 лет и более).

В нашем исследовании нам необходимо выяснить не только уровень мотивации персонала, но и определить ведущий мотив сотрудников.

Поскольку воздействуя на тот или иной мотив человека, руководитель не только сможет максимально грамотно и эффективно использовать потенциал своих подчиненных, но и наладить с ними контакт, необходимый между руководителем и подчиненным для развития и роста любого предприятия.

Мы выбрали две подходящие и простые методики, которые дали пройти всем трем группам испытуемых:

1. Тест на мотивацию к успеху Т. Элерса, который состоит из 41 вопроса или утверждения, на каждый из которых нужно ответить «да» или «нет».

Тест направлен на то, чтобы выяснить, замотивирован ли сотрудник на успех, и в какой степени.

2. Тест на определение «Ведущего» мотива у сотрудников предприятия.

Тест состоит из 10 вопросов, где каждый из вариантов ответа необходимо проранжировать от 1 до 5.

Тест направлен на выявление ведущего мотива сотрудника.

3.2. Анализ полученных данных

Для начала проанализируем данные, полученные в результате прохождение теста на мотивацию к успеху Т. Элерса.

Рис 3.1. Результаты определения уровня мотивации у первой группы испытуемых (%)

Как видно из рисунка (3.1), где продемонстрированы результаты тестирование первой группы сотрудников.

Как видно из диаграммы, 10% сотрудников показали низкую мотивацию к успеху, 20% - среднюю, у 60% испытуемых умеренно высокий показатель мотивации. Слишком высокий уровень мотивации продемонстрировали 10 % от первой группы.

Рис 3.2. Результаты определения уровня мотивации у второй группы испытуемых (%)

Диаграмма (3.1), показала следующие результаты исследования второй группы:

Как видно из диаграммы, 20% сотрудников показали низкую мотивацию к успеху, 40% - среднюю, у 25% испытуемых умеренно высокий показатель мотивации. Слишком высокий уровень мотивации продемонстрировали 15 % от второй группы.

В данной группе людей со средней мотивацией к успеху в два раза больше, чем в первой группе. Умеренный уровень значительно ниже.

Слишком высокий уровень мотивации составляет 15 % от общего результата, что на 5% превышает результат первой группы. Низкий уровень мотивации к успеху составляет 20% опрошенных, что также превышает результат первой группы в два раза.

Рис 3.3. Результаты определения уровня мотивации у третьей группы испытуемых (%)

Исходя из результатов, изображенных на диаграмме 3.3, мы можем видеть, что в третьей группе количество сотрудников со средним и умеренно высоким уровнем мотивации совпадает и занимает большую часть от общего числа опрошенных сотрудников в данной группе.

Мы протестировали три группы сотрудников, и вывели полученные результаты на рисунках.

Для сравнения результатов групп, мы внесли данные в общую диаграмму.

На основе результатов всех трех групп, можно будет сделать вывод.

Сравнив результаты трех групп испытуемых, мы сможем определить ведущую группу по параметру «мотивация к успеху».

Рис 3.4. Результаты определения уровня мотивации у трех групп испытуемых (%)

По результатам тестирования, изображенных на рисунке 3.4, можно сделать следующие выводы:

Низкий уровень мотивации невысок у всех групп, но на данный момент в показателях низкого уровня мотивации к успеху находится группа 2.

Средний уровень мотивации демонстрируют почти половина респондентов группы 2 и группы 3.

Умеренно высокий уровень мотивации преобладает в группе 1, в группе 3 показатель также довольно высокий – 40%.

Слишком высокий уровень мотивации примерно одинаков во всех трех группах – от 10 до 15%.

Самый лучший уровень мотивации к успеху продемонстрировала первая группа.

Даже при низкой мотивации к успеху не нужно отчаиваться. Для повышения мотивации сотрудника необходимо увлечь его каким-либо делом, возможно, дать сотруднику творческое и интересное задание.

При среднем уровне мотивации хорошим решением будет повысить уверенность в себе, для этого можно записаться на специальные психологические тренинги.

Сотрудники с умеренно высоким уровнем мотивации имеют большой шанс стать настоящим специалистом своего дела, такие люди часто отличаются упорством, настойчивостью и высоким стремлением к успеху.

По мере его продвижения по карьерной лестнице, он становится все более профессиональным в своей сфере и все более уверенным в себе человеком.

Человек будет стремиться к достижению какой-либо конкретной, конструктивной цели. В основе его стремления лежит надежда на достижение успеха, даже потребность в достижении успеха.

Как правило, такие люди очень много работают для достижения своей цели.

Следует отметить, что люди с очень высокой мотивацией к успеху могут добиться в жизни гораздо большего, чем многие другие люди, с более низкой мотивацией.

Однако даже самый незначительный неуспех в каком-либо деле они переносят очень болезненно, это может даже значительно осложнить жизнь такого человека.

Такие люди, как правило, очень деятельны, они активны и инициативны. Они полностью мобилизуются для достижения определенной цели.

Они планируют свое будущее далеко наперед, предпочитают брать средние или слегка завышенные по трудности задания и выполняют их со всем рвением.

Имеют склонность утрировать свои неудачи.

Как правило, при проблемных заданиях и дефиците времени на их выполнении, их работоспособность увеличивается, а результат, скорее всего, оправдает все ожидания руководителя.

Для нашего дальнейшего исследования мы проведи тестирование для определения ведущего мотива персонала.

Рис 3.5. Результаты определения ведущего мотива у первой группы испытуемых (%)

Как видно из рисунка 3.5, в группе один ведущим мотивом является мотив вознаграждения, однако социальный мотив и мотив достижения ненамного отстают от него в показателях.

Процессный мотив и идейный мотив незначительны в данной группе.

При ведущем мотиве вознаграждения, сотрудник работает ради денег, для него мотивирующими является такие средства вознаграждения как материальные премии, повышение зарплаты.

Если использовать премиальный способ повышения эффективности такого сотрудника, в дальнейшем он будет стремиться делать свою работу вовремя и качественно, ради достижения материального блага.

В качестве наказания для такого работника эффективно лишение премии за некачественное исполнение своих служебных обязанностей, или понижение заработной платы, денежные штрафы.

Рис 3.6. Результаты определения ведущего мотива у второй группы испытуемых (%)

Как видно из рисунка 3.6, лидирующим мотивом во второй группе является процессный мотив. При процессном мотиве – сотрудник работает «ради самой работы». Он получает удовольствие и радость от своей профессиональной деятельности.

Например, учителю или преподавателю в вузе, нравится обучать детей и студентов. Несмотря на невысокую зарплату, он получает настоящее удовольствие от своей работы.

Такие люди часто любят проявлять различные творческие идеи в своей работе, к ней они относятся ответственно и со всей серьезности. Ведь это дело их жизни.

Рис 3.7. Результаты определения ведущего мотива у третьей группы испытуемых (%)

Из диаграммы 3.7 видно, что мотив вознаграждения и социальный мотив ведущие мотивы в третьей группе. Сотруднику важно не только материальное вознаграждение, ему также важно одобрение руководства.

На диаграмме 3.8. представлены результаты всех трех испытуемых групп.

Рис 3.8. Результаты определения ведущего мотива у трех групп (%)

Выводы по третьей главе

Средний уровень мотивации демонстрируют почти половина респондентов группы 2 и группы 3.

Умеренно высокий уровень мотивации преобладает в группе 1, в группе 3 показатель также довольно высокий – 40%.

Слишком высокий уровень мотивации примерно одинаков во всех трех группах – от 10 до 15%.

Самый лучший уровень мотивации к успеху продемонстрировала первая группа.

При процессном мотиве – сотрудник работает «ради самой работы». Он получает удовольствие и радость от своей профессиональной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

Средний уровень мотивации демонстрируют почти половина респондентов группы 2 и группы 3.

Умеренно высокий уровень мотивации преобладает в группе 1, в группе 3 показатель также довольно высокий – 40%.

Слишком высокий уровень мотивации примерно одинаков во всех трех группах – от 10 до 15%.

Самый лучший уровень мотивации к успеху продемонстрировала первая группа.

Еще в начале развития теории мотивации, сложились традиционные принципы управления мотивацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тестирование

Тест на мотивацию к успеху Т. Элерса

Замотивированы ли вы на успех? И в какой степени?

Для того, чтобы узнать об этом, вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых отвечайте только «да» или «нет».

ВОПРОСЫ

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие - это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ

По 1 баллу начисляется за ответы «да» на следующие вопросы:

2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Также начисляется по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы:

6, 19, 18, 20, 24, 31, 36, 38,39.

Ответы на вопросы 1,11, 12,19, 28, 33, 34, 35,40 не учитываются.

Посчитайте сумму набранных баллов.

Тест «Определение «Ведущего» мотива у сотрудников».

(Тест является собственностью консалтинговой группы «Руна»).

Инструкция: прочитайте вопрос и все варианты ответов, затем проранжируйте

варианты ответов, присваивая цифру 5 наиболее правильному для вас ответу, цифру 4 менее

подходящему и так далее до цифры 1.

1. Что Вас больше всего замотивирует выполнить сложное сверхурочное задание

Дополнительная оплата

Возможность заявить о себе руководству

Интересная задача

Вызов – возможность доказать себе, что вы сможете сделать это на высшем уровне

То, что это важно для достижения целей компании

2. Если бы Вы были руководителем, то какой способ награды за хорошую работу вы бы

использовали для своих сотрудников

Премия

Награждение званием «Лучший»􀂪 и публичная похвала

Дал бы большую свободу в действиях

Послал бы учиться

Включил бы в состав группы, участвующей в принятии важных решений

3. Какую компанию Вы скорее выберите

Где больше платят

Где лучше коллектив

Где будут интересные для вас задачи

Где Вам нужно обучаться и развиваться

Компанию, которая будет максимально соответствовать вашим ценностям и

принципам

4. С каким руководителем Вам не хотелось бы работать?

С тем, кто не дает заработать

С тем, кто уделяет мало внимания сотрудникам

С тем, кто постоянно контролирует

С не профессиональным

С тем, кто скрывает информацию о компании

5. Что бы Вы хотели получить от продвижения по карьерной лестнице?

Хорошие деньги

Признание

Свободу

Развитие профессионализма

Возможность влиять на развитие компании

6. На Ваш взгляд хороший руководитель – это тот, кто

Будет справедливым в распределении денег

Будет публично признавать личный вклад каждого и поддерживать коллектив

Будет давать время на подготовку, не будет торопить

Будет давать возможность реализовать потенциал по максимуму

Будет всей душой болеть за общее дело

7. Что Вам не нравилось в прошлой работе больше всего?

Отсутствие адекватной материальной компенсации и/или ее несправедливость

Плохой коллектив и/или невнимательный руководитель

Очень жесткие рамки, много рутины

Отсутствие роста и перспективы

Отсутствие целей и принципов у самой компании

8. Наиболее значимое слово для Вас:

Вознаграждение

Признание

Творчество

Достижения

Команда

9. Какой бы текст объявления, рядом с названием вакансии, Вас бы больше привлек,

если написанное, правда!

Возможности заработка неограниченны, самое прибыльное направление!

Прекрасный коллектив, совместный досуг, присоединяйтесь к нашей семье!

Творческая работа, требующая погружения. График свободный!

Требуются супер профессионалы. Обучение мирового уровня за счет компании

Работа в великой компании, на благо общества! Для тех, кто не боится участвовать

в принятии решений!

10. Как бы Вы будучи руководителем, простимулировали сотрудника выполнить

сложную задачу, не входящую в его обязанности

Деньги

Попросил бы лично, ради меня

Объяснил бы, какая это интересная творческая задача

Бросил бы вызов, взял бы на слабо

Объяснил бы, как это важно для достижения целей всей компании

Ключ к тесту «Определение «ведущего» мотива у сотрудников»

Заполните таблицу, проставляя в столбце, соответвующему номеру вопроса, напротив

ответа тот ранг, который вы ему присвоили.

По горизонтали – номера вопросов, по вертикали – номера ответов.

Подсчитайте сумму по каждой строке. Там, где Вы набрали больше всего баллов – ваш

«ведущий» мотив. Остальные мотивы распределите в иерархии в порядке убывания суммы.

Строки соответствуют следующим мотивам.

1. Мотив вознаграждения - сотрудник работает ради денег и других благ.

2. Социальный мотив - работнику важно одобрение руководства и коллектива.

3. Процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

4. Мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

5. Идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких

целей.

Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑