«Роль мотивации в поведении организации.»(Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России)

Содержание:

Введение

«Командная работа – это топливо, которое позволяет обычным людям достигать необычайных результатов» — Эндрю Карнеги

В настоящее время все выше становятся требования к сотрудникам ввиду инновационной составляющей компаний, их значимости в индустрии и отрасли, а также целей, которые ставят перед собой организации. В связи с этим, с каждым годом появляется острая необходимость для интеграции действенных методов управления персоналом в различных компаниях. Существует ряд факторов, которые могут помочь компаниям стать успешными в условиях ограниченности ресурсов и высокой конкуренции. Одним из самых значимых является наличие крепкой команды, заинтересованной в успехе проекта. Предпринимателю важно подобрать квалифицированных сотрудников на момент подготовки и запуска нового или уже существующего проекта, ведь именно от их работы будет зависеть качество предоставляемых товаров или услуг, которое повлияет на лояльность клиентов в будущем. Учитывая высокую конкуренцию в большинстве сегментов рынка, компании вынуждены уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов, а не только на ценовой политике. Подобные бизнес-цели оказывают сильное влияние на кадровую политику компании. Перед предпринимателями встают важные проблемы: как привлечь к работе квалифицированных людей, заинтересовать их и удержать.

Важное значение в жизни любой организации занимает мотивация персонала, которая приобрела особенный статус, став одним из главных векторов, направленным на эффективное использование ресурсов.

Основная цель усовершенствования процесса мотивации состоит в том, чтобы извлечь наибольшую отдачу от трудового процесса имеющихся в компании трудовых ресурсов, улучшив тем самым общие показатели работоспособности и деятельности организации.

Отличительной чертой регулирования деятельности персонала при переходе к рынку является растущая значимость личности работника. Тем самым изменяется сопоставление стимулов и потребностей, за счет которых, в последствие и строится система стимулирования. Для вознаграждения кадров предприятия, сегодня, применяют как материальные, так и нематериальные методы мотивации. Но, к сожалению, четкой картины о соотношении отдельно взятых граней мотивационной сферы сотрудников и наиболее рациональных методов и возможностей управления, ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования в нашей стране имеет свою историю. Во времена Советского Союза на постоянной основе проводились различные эксперименты в данной области и опыт наиболее прогрессивных коллективов старались применять повсеместно на территории страны. Проводился анализ западной и американской классики - Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор, Аргирис и другие. В конце семидесятых - начале восьмидесятых годов. прошлого века особое внимание уделялось именно анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности на опыте IBM, японских "кружков качества", "Дженерал Моторс". Во второй половине восьмидесятых – начале девяностых годов, внимание аналитиков приковали публикации по анализу концепции Emplоyee Stоk оwnership Plаn (ESоP). Промышленная социология, некогда процветающая, в след за отечественной социологией труда практически сошли на нет.

Проблема мотивации и развития персонала довольно широко рассматривается как в публицистической, так и в научной литературе. Теоретической основой исследования послужили научные исследования и их результаты, опубликованные в научной и специальной литературе. Теоретические аспекты процесса мотивации персонала в разные периоды были исследованы такими авторами, как: З.Фрейд, А.Адлер, К.Хорни, А. Маслоу, Г.Олпорт, К.Роджерс, Ф. Лерш, Г.А. Мюррей, Б. Вайнер и др. Информационной базой работы послужили данные российской статистики в области предпринимательства.

Проблема практической систематизации процесса мотивации персонала обусловлено так же слабыми познаниями в области особенностей мотивации работников, занятых в определенных отраслях экономики и видах производства.

В рамках данной работы изучаются традиционные и современные подходы к мотивации проектных команд; изучается степень мотивации команды реального проекта; производится оценка текущей системы мотивации и развития персонала в проекте.

Результаты проведенного исследования могут быть полезны для предпринимателей, специалистов в области HR, менеджерам и руководителям. А также компаниям, которые занимаются консалтингом действующих предприятий в этой сфере.

Цель данной работы: выявить особенности системы мотивации и развития персонала в существующей компании.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть используемые способы мотивации и развития сотрудников, принятые в России

2. Описать особенности мотивации и развития персонала в компаниях

3. Провести оценку системы мотивации и развития сотрудников проекта «Кидзания»

Объектом исследования является проект «Кидзания», запущенный в 2016 году в Москве.

Предметом исследования является методы мотивации и развития сотрудников проекта «Кидзания» и результаты применения этих методов.

Глава 1. Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России

• 1. Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки

Понятия мотивация и стимулирование не равны по смыслу. Именно разграничение этих понятий может помочь руководителям и лидерам наиболее эффективнее справляться с поставленными задачами.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей или целей организации, это внутреннее состояние, побуждающее к активности^[1]. Импульс к действию снижается после удовлетворения определенной потребности (например, духовной, физиологической или ценностной), которая в свою очередь, лежит в основе мотивации.

Стимулирование – это своего рода «внешняя поддержка», которая осуществляет воздействие на активность человека. Стимулирование ведет к ускорению управленческих процессов, побуждает субъекта к совершению ожидаемого действия, либо к изменению действия. Данный процесс (стимулирование) может быть, как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Одна из частей мотивационного процесса представляет собой вознаграждение. В теории организационного поведения – «это любой ценный для работника конечный итог действия (деятельности), который связан с удовлетворением его актуальных потребностей»^[2]. Вознаграждение – это важнейший элемент в теории мотивации и регуляции трудового поведения (деятельности). Как правило, имеются два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внешнее вознаграждение представляет собой положительную реакцию, положительный стимул со стороны администрации или коллег, за желательное, предписанное или нормативно одобряемое поведение работника. Внутреннее вознаграждение сотрудник может получить в ходе работы (удовлетворенность процессом труда, значимость деятельности контактов, итоги работы и др.). В социологии вознаграждение рассматривается как внешний позитивный стимул, модифицирующий поведение в логике «стимул-реакция». В большинстве случаях, в теориях мотиваций ученые использовали принцип внутреннего и внешнего вознаграждения, будь то комплексно-процессуальная модель мотивации Портера Лоулера, или же модель ожидания В. Врума.^[3]

В менеджменте, для описания мотивационного процесса обычно используют модель мотивации, условно проклассифицированную следующим образом:

• традиционные;
• содержательные;
• процессуальные.

Рис.1. Классификация теории мотивации

Традиционные основы во многом перекликались с политикой «кнута и пряника» в качестве материального стимулирования работника. Основоположниками традиционной основы мотивационного процесса являются – Генри Форд, Генри Лоуренс Гант, Фредерик Уинслоу Тейлор. К минусам традиционных систем мотиваций можно отнести:

• материальное стимулирование как одно из важнейших направлений;
• факторы внутренней мотивации не учитываются;
• в качестве исходного положения выделяется единый подход к мотивации любых работников (все сотрудники сравниваются по одним и тем же правилам).

Когда говорим про содержательные теории, то стоит сказать, что они, в свою очередь, основаны на рассмотрении и выделении отдельных потребностей (или мотивов), которые корректируют деятельность индивида в определенном направлении. Яркими представителями являются следующие теории:

• X-Y теория Макгрегора;
• типологическая модель Герчикова;
• трехфакторная модель Мак-Клелланда;
• теория иерархии потребностей Маслоу;
• диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);
• двухфакторная модель мотивации Герцбега;
• система сбалансированных показателей Рамперсада.

Многие из них безусловно имеют свои недостатки, так, к примеру, в теории иерархии потребностей А. Маслоу, группы выделяемых потребностей не подвержены детальной, более тщательной оценке, и выбор удовлетворяющей потребности в их рамках не является у него объектом рассмотрения, связь с внешними факторами хозяйственной деятельности индивида так же отсутствует. Факторы мотивации рассматриваются как совершенно эндогенно заданные. В Двухфакторной модели мотивации Герцберга не подтверждено, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно способствовать возрастанию удовлетворенности работой, в добавок критерии, при которых яркие события в длительной перспективе могут в корне изменить мотивацию работника не определены.

Трехфакторная модель Мак-Клелланда исключает взаимосвязи потребностей, анализа взаимосвязи. Кроме того, отсутствует возможность отследить генезис потребностей во времени.

Рассмотрение мотивации именно как процесса и сосредоточенность на изучении его изменения под воздействием отдельных факторов, а соответственно и изменением результата данного процесса (например, ожиданий или справедливости) относится к процессуальным.

К основным процессуальным теориям относятся:

• Теория Портера-Лоулера
• Теория справедливости С. Адамса
• Теория ожиданий В. Врума

Процессуальные теории мотиваций не подходят именно потому, что рассматривать процессы в крупных компаниях бессмысленно, так как в подобных организациях чрезвычайно развиты практически все направления деятельности, как внешние, так и внутренние. Закономерности в них если и будут, то безграничное множество, настолько гибкую систему мотивации построить практически невозможно.

Рассмотрим более детально модель мотивации, которую выдвинул В.Герчиков.

Социолог Владимир Герчиков основывал свою модель на делении персонала по пяти типам мотивации. При этом стоит отметить, что преобладание определенного типа не исключает возможности проявления мотивационных черт присущих другим типам.

Типы мотивации по Герчикову:

• Инструментальная.  Цена – уровень заработной платы и иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за трудовую деятельность; «зарабатываемость» получаемых денег – низкая степень зависимости в заработке от воли и расположения руководства. отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот стандарт жизни, который работник считает достойным для себя.
• Профессиональная. Интересует: содержание (творческий характер, разнообразие, интересность) работы; возможность доказать свою состоятельность при столкновении с трудными задачами и проявить себя в полной мере. Определение методов и способов выполнения работы и соответственно самостоятельности в ней. Основными отличиями является развитое профессиональное достоинство, профессиональное совершенствование и развитие. Заработная плата принимается во внимание данным типом работников лишь в качестве индикатора, в достаточной ли мере его профессионализм оценен руководством компании.

⦁ Патриотическая. Интересует: коллективизм, чувство причастности к реализации важного для организации процесса или дела; реальные успехи в его реализации; признание их участия коллективом, в общих достижениях. Отличает убежденность в своей необходимости компании и готовность взять дополнительную ответственность на себя, которая касается общих результатов того или иного дела.

⦁ Хозяйская. Отличает полная личная ответственность за выполняемую работу принятая добровольно и стремление в достижении максимального суверенитета в процессе работы, негативная реакция на контроль. Этот тип считается наиболее редким среди работников; он является фундаментом для предпринимателей и для построения и организации собственного дела.

⦁ Люмпенизированный работник с мотивацией избегания. Отличается стремлением свести к минимуму собственные трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; надеждой на «халяву» и благосклонность руководителя, так как способности зарабатывать на хорошую жизнь не имеет и не желает, но очень уж хочет жить в достатке. Работники, относящиеся к данному типу, имеют низкую ценность для организации.

Во-первых, необходимо сказать, что для разных стран характерна своя структура распространенности отдельных типов трудовой мотивации (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Сравнительная динамика структуры трудовой мотивации^[4]

Герчиков проанализировал типы мотивации сотрудников, предпочтительных для замещения ими определенных должностей (таблица. 1.2.).

Таблица 1.2 – Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала^[5]

К примеру, Человек, обладающий инструментальной мотивацией, хорошо проявит себя в качестве менеджера по продажам, а человек с профессиональной мотивацией станет хорошим маркетологом. 

В таблице 1.3 приводятся зависимости между трудовым поведением работника в разрезе исполняемых функций, проявления инициативы и дисциплины и типом мотивации.

Таблица 1.3 – Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового поведения^[6]

В таблице 1.4, Герчиковым собраны основные правила применения систем стимулирования к работникам, имеющим различия по типам трудовой мотивации.

Таблица 1.4 – Стимулирование работников с разными типами мотивациbn

Несмотря на большое количество достоинств модели мотивации по типологии, к плюсам которой можно отнести простоту восприятия и понимания, доступность и сравнительно низкую стоимость практического применения, все же имеет особые ограничения.

К основным проблемным областям модели относятся^[7]:

• отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автором раскрываются стимулы способствующие удовлетворения потребностей подчиненного, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем повышения стимула. Например, как изменится исполнительность или активность люмпенизированного работника, в случае применения в отношении него патерналистскую или негативную мотивацию? Неизменным остается тип мотивации сотрудника, что идет в разрез с общей картиной процесса мотивации. Будет ли разумно считать, что, увеличивая негативные стимулы, стоит ожидать прогресс эффективности от люмпенизированного работника;

⦁ обосновывается желательность типа мотивации при выполнении определенных функций работником, но проблема остается не анализированной, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.

Тем не менее, модель достаточно гибкая и применима к крупным компаниям.

• 1. Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме

Системы материального и морального стимулирования труда в различных предприятиях предполагают собой комплекс действий, направленных на увеличение трудовой активности сотрудников, благодаря чему повышается эффективность труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей»^[8].   Все стимулы условно можно разбить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их соотношения имеет значительные отличия. В основной массе предприятий Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального) вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большого числа отечественных организаций и фирм свойственны сокращения в части нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

          К материальному вознаграждению относятся:

• участие в распределении прибыли;
• заработная плата;
• премии.

          Заработная плата - является важнейшей частью системы и основой оплаты и стимулирования трудовой деятельности, один из наиболее успешных инструментов воздействия на улучшение эффективности труда работника. Это верхушка общей системы стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих предприятий, при всей значимости, заработная плата не превышает семидесяти процентов общего дохода работника, оставшиеся тридцать процентов дохода составляет премиальная часть.

Премиальная составляющая - действенная система вознаграждения, имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из прибыли предприятия, работникам, вклад которых в формирование дохода компании был наиболее весомым и очевидным. она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

          Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада.

          Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

          Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а также успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой-либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организации.

Главное отличие системы причастности в прибылях состоит основным образом в том, что эффект от её применения сказывается не моментально, а спустя порядка 3-4 года после внедрения. Это можно интерпретировать действием психологического привыкания, согласно которому максимальный эффект от воспринятого или же не воспринятого воздействия достигается с прошествием отрезка времени. В тот же момент система участия в прибылях обладает собственной спецификой применения. Она снабжает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники имеют своевременную и точную информацию о деятельности своей организации. Система участия в прибылях будет недостаточно результативна, если она охватывает не весь персонал организации.          Одна из основных проблем состоит и в разделении прибыли между суммами, нацеленными на обеспечение системы участия в прибылях и на улучшение деятельности организации. Выделенные администрацией на распределение среди работников (малые суммы), могут стать недостаточными для того, чтобы они ощущали себя действительными пользователями прибыли предприятия. Отчисления же больших сумм уменьшают траты на развитие производства, что саботирует перспективу развития фирмы и угрожает в скором времени, обернутся экономическими трудностями. Тем самым, правильное распределение средств среди воспроизводства и системами участия в прибыли является очень важным звеном процесса.

          Система участия в прибылях, по сути своей, является частью оперативного управления организации, нацеленной на достижение получения прибыли. Сотрудник в равной степени, как и собственник, подвергается риску снижения дохода, пусть и кратковременного, дабы достигнуть в будущем результатов на голову выше, чем и компенсировать потери настоящего момента.

          Необычной формой участия в прибылях организации является бонус акциями, либо бонус наличностью.

          Бонус - представляет собой особую форму вознаграждения^[9], суть которой содержится в определении системы участия персонала в полученном коэффициенте прибыли организации за прошлый год. Экономической основой для определения его объема являются итоги финансового года. Руководители определяют, в каком объеме будет производиться выплата, при этом, в большинстве случаев, оплата начисляется непропорционально динамике прибыли, дабы не допустить сильных перепадов данного, дополнительного, финансового вознаграждения работников.

          Сильные стороны бонусов состоят в том, что выплата дает мощную мотивацию, побуждение к трудовой деятельности и настраивает на высокопроизводительный труд даже аутсайдеров (отстающих работников), так как при расчете берутся во внимание индивидуально достигнутые результаты каждого подчиненного. Бонусная система выплат является достаточно гибкой. Так, размеры бонусных выплат могут колебаться от количества персонала, на которых распространяется данная программа бонусов. Очень часто бонусы сочетают с иными видами вознаграждений распространенных в организации.

          Текущие выплаты, не имеет значения наличные это либо акции, выдаются в соответствии с окончанием отчетного периода. Рассмотрим корпоративную прибыль и индивидуальную деятельность - считающиеся наиболее часто используемой базой для определения бонуса. Существует 3 вида бонусных выплат: немедленные, отложенные и растянутые на трех или пятилетний период.

          Отложенные выплаты характеризует такой вид вознаграждений где до определенного момента в будущем выплата (наличностная или в форме акций) не предоставляется. В системе отложенного вознаграждения по средствам акций, обычно содержатся продажные ограничения или устанавливается, что оплаченная работодателем доля в цене акций, не может быть инвестирована в течение оговоренного срока, что "привязывает" персонал к данной компании. Существуют схемы, предусматривающие поступление бонусных выплат спустя три-пять лет после теоретического владения правами на их получение, выплата по истечению срока следует только при факте работы данного сотрудника в фирме на момент исхода срока. Подобные системы весьма усложняют уход специалисту и делают изрядно дорогостоящим увольнение сотрудника из организации для него же самого^[10].

         При наличии двух составляющих (ТРУД и КАПИТАЛ), система участия в капитале основывается на анализе показателей коммерческой и производственной работы компании. По сравнению с выплатой зарплаты, участие в капитале наделяет организацию преимуществом, а именно исключает на первоначальном этапе отток финансов.

          Экономический стимул к применению систем участия в капитале скрывается в нужде связать между собой два понятия: интересы сотрудника и интересы фирмы. Подчиненный, получающий исключительно заработную плату труда, очевидно, имеет нужду в совпадении краткосрочных интересов - компании и своих собственных. Поскольку наёмный работник не относится к собственности компании, для совпадения экономической базы долгосрочных интересов между работником и организацией нет объективных предпосылок. Тем самым участники трудового коллектива не находятся в статусе собственников, либо совладельцев, а являются лишь участниками в прибылях и владеет правом голоса при ее распределении, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем на это дают возможность перспективы развития предприятия. Поэтому остается очень важным нюансом для организации наличие в работнике реального интереса в реализации и осуществлении стратегических планов развития компании.

Обычно к нематериальному способу мотивации относят организационные способы и морально психологические. Организационные способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов, связанных с социальными проблемами задачами. Так же к организационным способам относят возможность получения сотрудниками новый знаний и профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с личными интересами.

          Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

• создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;
• присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.
• признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
• к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
• морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

          Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

          Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

• 1. Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их работу сверх своих обязанностей. На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее, работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.

Как итог, мы можем вывести следующее определение: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям.

Согласно ряду исследователей^[11], денежное поощрение будет эффективным всегда и везде, вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие^[12] считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность сотрудника.

На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и в лучшем случае, разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность, мотивационную систему практически идентичную стандартным системам стимулирования и мотивации для штатных работников.

• Однако необходимо посмотреть на специфику такой деятельности сотрудника, выявить главные критерии эффективности, и в соответствие с ними, строить специализированную систему мотивации и стимулирования.
• Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности существует фактор неопределенности, как в функционале работника, так и в методах реализации этого функционала, так как сотруднику придется частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой вид деятельности отличается от стандартной.
• Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные задачи имеют определённые критерии успеха, например, соблюдение сроков, цена и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного сотрудника, как правило, функционал цикличен и не имеет как такового завершения.
• Уровень изменений. Дополнительные задачи как правило могут сопровождаться каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность сотрудника заключается в решение задач, связанных с самой компанией. Однако, стандартная деятельность сотрудника обычно формализована, регламентирована и не предполагает последующие изменения в компании.
• Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и завершения. В течение этих этапов, могут выполняться разные, по видам, работы, состав команды для решения этих задач, так же может терпеть изменения: могут быть привлечены новые сотрудники, либо освобождены от обязанностей старые. В этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного функционала сотрудника.
• Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной стандартной деятельности, цель которой – поддерживать бизнес постоянно^[13].

Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.

В качестве заключения, необходимо отметит тот факт, что теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

• Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:
• Критерии результативности задачи
• Уровень изменений
• Результативность
• Поэтапность
• Ограничение по срокам

В данной главе были проиллюстрированы основные теоретические модели мотивации в компаниях. Кроме этого, было подробно рассказано о стимулировании персонала, выявлены основные проблемы, с которыми сталкиваются компании. Одним из акцентов было ознакомление читателей с дополнительными методами стимулирования сотрудников. В следующей главе будет подробно изучен вопрос типологии организаций, а также презентованы различные методы стимулирования сотрудников в российских компаниях.

Глава 2. Проблема зависимости типа мотивации персонала от типа организаций

2.1. Типология организаций по характеру собственности: государственные фирмы

Подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них – это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Организацию можно рассматривать с многих сторон, в том числе по виду и характеру хозяйственной деятельности, по ее правовому положению, по характеру собственности, по характеру принадлежности капитала и по сфере деятельности. Все эти классификации существуют для того, чтобы при изучении конкретной фирмы можно было получить наиболее расширенную характеристику, что положительно скажется непосредственно на ее управлении^[14]. Далее я освещу типы организаций, но подробно остановлюсь на подтипе «государственная фирма».

В данной работе в полной мере будет затронута типология организаций по характеру собственности, что включает в себя следующие виды фирм:

• Частные фирмы;
• Государственные фирмы;
• Кооперативные фирмы;^[15]

Частные фирмы могут быть как абсолютно самостоятельные компании, либо существовать в виде объединений. Основа для создания может быть разная: от системы участия, до договоренности между участниками объединения. Прежде чем вступать в деловые отношения с какой-либо организацией, необходимо выяснить, состоит ли она членом объединения организаций или имеет обязательства перед другой компанией. Это необходимо для того, чтобы понимать, закреплена ли фирма на определенном рынке, имеет ли она хозяйственную и юридическую самостоятельность.

На практике частные компании имеют свои подтипы, которые различаются в зависимости от собственных целей объединений, степени самостоятельности входящих в них фирм и отношений между участниками. Самые крупные из них, это: синдикаты, картели, тресты, пулы, промышленные холдинги, концерны и финансовые группы.

Государственные фирмы выступают наряду с частными фирмами контрагентами на мировом рынке. Наиболее популярная форма государственных фирм – это акционерные общества или общества с ограниченной ответственностью (АО и ООО). Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». В качестве держателя акций может быть практически любой государственный орган, и он же осуществляет надзор за деятельностью компании. В государственных фирмах весь пакет акций, как правило, принадлежит государству.

Смешанные фирмы играют большую роль в экономическом развитии государства. В Российской Федерации для подобных организаций предусмотрен целый ряд льгот, таких как субсидирование, льготные условия кредитования и другие финансовые поддержки. Как правило, смешанными организациями управляют акционеры, причем та доля прибыли, которая принадлежит государству, остается в обороте компании. Основное направление деятельности и политика компании регулируется частными инвесторами.

Промышленные компании являются основными в списках государственных организаций, удельный вес которых составляет примерно 20-25%. Большая часть компаний сосредоточена в газодобывающей промышленности, и как следствие, создаются такие компании, как рассматриваемая нами, Организация N, для страхования стратегически важных для государства предприятий.

«Государственные торговые фирмы, осуществляющие только экспортно-импортные операции, имеют довольно большое значение в международной торговле, что объясняется тем, что во многих странах импорт и экспорт некоторых товаров является государственной монополией, т.е. все сделки по купле-продаже этих товаров на мировом рынке могут совершаться либо государственными организациями и компаниями, либо отдельными частными фирмами и организациями, получившими на это право от государства, либо смешанными компаниями, в которых участвует государство»^[16].

На данный момент наблюдается расширения списка товаров, которые входят в государственную монополию. В основном это топливо, важные сельскохозяйственные культуры и другие, необходимые для экономики страны товары. Такое явление имеет место быть для того, чтобы государство, в случае необходимости, могло держать под контролем внутренние рынки, и ограничить импорт некоторых товаров для поддержания ценовой политики на должном уровне.

2.1. Специфика мотивации и развития сотрудников в российских компаниях.

В российских компаниях встречаются самые разные типы мотивации. Единого шаблона в этом вопросе нет. Однако, в отличие от европейских и американских компаний, в которых на данный момент времени осуществляется переход от материального к социальному способу мотивации, в российских все еще преобладает материальный способ. Это связано с общей неудовлетворенностью российских жителей уровнем зарплаты. Для них гораздо важнее получить дополнительные деньги, чем удовлетворение от работы или возможность для саморазвития^[17].

Компании начали ставить своим приоритетом заботу о физическом состоянии сотрудников. Материальный способ мотивации начал выражаться с помощью введение медицинского страхования, оплаты проезда и питания, организацию досуга. Однако сверхурочные часы и работы в стрессовых ситуациях оплачивается в российских компаниях крайне редко (Кузнецов, 2011).

Можно выделить несколько значительных отличий мотивационных систем в российских компаниях (Сатонина, 2007):

1. До начала 2000-х основным методом мотивации сотрудников был метод «кнута и пряника», как отголосок СССР. Данный метод постепенно изживает себя в современных компаниях, однако еще встречается.

2. Крупные российские компании отличаются отсутствием гибкости. Они привыкли следовать созданной однажды системе мотивации и развития персонала и с трудом могут ввести новые методы.

3. В прошлом мотивационные системы в России сводились к уравниванию всех сотрудников. В современном обществе страны люди не хотят делать больше и развиваться, знаю, что дополнительно им за это не заплатят.

4. Мотивационные системы строятся в основном на материальной стороне вопроса, не предусматривая каких-либо социальных поощрений.

2.2. Рекомендации к применению классических систем мотивации в компаниях

Теории мотивации, рассмотренные ранее, также применимы к работе в компаниях в настоящее время. Руководителю важно понять, какой именно способ будет максимально эффективен для его сотрудников в определенной стадии проекта^[18].

1.Классическая теория научного менеджмента. Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант.

В данных теориях планирование бюджета проекта происходит, как правило, в условиях ограниченности денежных средств. Соответственно у руководства нет свободных денег для выплаты материального вознаграждения сотрудникам, что иногда может быть неприменимо к стартап-компаниям.

2.Теории X и Y. Дуглас МакГрегор.

Теорию X лучше применять на ранней стадии проекта, так как сотрудники еще недостаточно вовлечены в процесс и не знают всех его особенностей. Теория Y подходит для творческих стадий проекта. Например, вовремя планирования и запуска маркетинговой кампании.

3.Иерархия потребностей. Абрахам Маслоу.

Данная теория подходит для создания системы мотивации в любом проекте на любом его этапе. Как уже было сказано ранее, руководитель, выбравший этот тип мотивации, должен понять на каком уровне тот или иной сотрудник находится сейчас и дать ему возможность активизировать следующий, более высокий уровень.

4.Фактор «2». Фредерик Герцберг.

Относительно основных моментов в теории, можно выделить следующие: руководитель должен, как минимум, позаботиться о предоставлении комфортного рабочего места и своевременной выплаты заработной платы для своей команды, насколько это позволяет бюджет в данный момент времени. Тем самым он минимизирует первый фактор, который выделил Герцберг. Руководитель должен давать возможность членам команды развиваться, находя новые интересные сферы работы внутри проекта. Тем самым он повысит мотивацию внутри команды, а проект получит эффективных сотрудников, нацеленных на развитие проектов.

В данной главе особое внимание было уделено типологии организаций, их характеру ведения бизнеса. Помимо этого, было рассказано о различных методах стимулирования сотрудниках, на основе которых были выделены рекомендации использования моделей мотивации для компаний.

Глава 3. Исследование мотивации и развития сотрудников на примере компании «Кидзания»

3.1 Характеристика проекта «Кидзания»

Компания «Кидзания» представляет собой парк детского игрового обучения. Впервые идея построить комплекс, в котором дети смогут почувствовать себя как взрослые, появилась в 1999 году в Мексике. Автор проекта создал целый мир, где дети могли изучать различные профессии, социальные структуры, зарабатывать и тратить деньги. Уникальность проекта была в том, что пространство, в которое попадали дети, была абсолютно похоже на реальный город в масштабе один к двум.

После успешного запуска в 1999 году данный проект был реализован еще в 20 странах по всему миру. В 2016 году такой детский парк был открыт и в России. Его запустила инициативная группа сотрудников из IT-компании «Иннова». Данный проект уже не считается старт-апом, а полноценной компанией на территории России, потому что он абсолютно уникален по контентному и техническому наполнению, став абсолютно популярным и успешным со дня открытия.

Первая команда, работающая над проектом, была сформирована в 2013 году в Москве. Она состояла из сотрудников компании «Иннова», которые занялись в первую очередь написанием бизнес-плана, поиском места для строительства парка и инвесторов. Осуществление такого проекта требовало огромного количества затрат рабочей силы, как и на само строительство, так и на внутреннюю организацию процессов.

В «Иннове» особое внимание всегда уделялось корпоративным ценностям и культуре. Одна из основных ценностей компании – человеческий капитал. «Иннова» действительно верит в то, что любой проект может быть осуществим и в последствие востребован, если над ним работает команда профессионалов, которые обладают не только высоким уровнем компетенций, но и сильной мотивацией сделать для проекта максимум.

Команда «Инновы» ставила для себя цель успешно запустить проект в установленные сроки. Для этого каждый человек в команде должен чувствовать себя частью единого механизма, осознавать всю ответственность, которая лежит на нем, и качественно выполнять все поставленные перед ним задачи.

Перед HR-менеджером компании стояла задача набрать почти 100 человек офисного персонала и 300 человек, которые в перспективе будут выполнять операционную деятельность в парке и общаться с посетителями. В связи с тем, что проекты подобной специфики и подобного масштаба ранее не осуществлялись на территории России перед HR-специалистами стоял ряд сложных задач:

1. Найти квалифицированных специалистов разных областей
2. Замотивировать их перейти на новый, никому неизвестный проект
3. Обучить специфики работы
4. Сохранить интерес к работе в течение всего проекта

Организационная структура проекта «Кидзании» представлена на рисунке 2. Основную часть команды HR собирали с помощью внешних ресурсов. Из компании «Иннова» к данному проекту подключилось лишь пара человек. Они пришли на должности Генерального директора проекта, Директора по финансам, Менеджера по работе с партнерами, Продюсер проекта и HR-менеджер.

Из рисунка видно, что команда проекта будет функционировать по линейно-функциональной организационной системе.

Вовремя строительства парка линейные сотрудники должны коммуницировать с каждым офисным отделом, для того чтобы выполнять свою часть работы в парке. Линейные подразделения работают над небольшими проектами в парке.

При наборе команд принимали участия не только представители HR отдела, но и менеджеры подразделений. Как говорилась ранее, основная ценность компании – люди. В связи с этим было важно собрать микрокоманды, которым было о бы комфортно работать вместе и которые могли дополнять друг друга по профессиональному опыту и компетенциям, работать согласно принятым корпоративным ценностям и «гореть» идеей проекта.

Генеральный директор проекта строил отношение в команде по совместно-взаимодействующему типу. Линейные сотрудники могут самостоятельно общаться с разными функциональными отделами, ставя в известно о своих действиях выше стоящее руководство. Такая система взаимоотношений положительно сказывалась на работе над проектом, так как снижалось количество коммуникаций, решения принимались быстрее, сроки проекта не сдвигались.

Лидер проекта придерживался либеральному стилю руководства. Менеджеры подразделений могли самостоятельно принимать решения, вводить новые идеи, решать внутренние вопросы. Такой стиль лидерства стал успешным для проекта из-за высокого уровня заинтересованности и мотивации каждого члена команды в отдельности. Лидер был уверен, что каждый из его подчиненных будет выполнять задачи таким образом, чтобы проект становился только лучше.

Подобный стиль лидерства крайне редко встречается в чистом виде. При возникновении конфликтных ситуаций или при некорректном выполнении задач лидер был готов уволить кого-то из командной группы, ввести санкционные меры за нарушение дисциплины или принятых в компании правил и норм. Подобные меры воздействия на команду характерны для авторитарного стиля лидерства.

Основная задача менеджера – грамотно совмещать каждый из стилей, сменить в нужный момент тактику руководства, прислушаться к своим сотрудникам и принять правильное решение в зависимости от ситуации.

Рисунок 2. Организационная структура компании «Кидзания».

Генеральный директор

Линейный исполнитель

Линейный координатор

Линейный менеджер

Линейный исполнитель

Линейный координатор

Линейный менеджер

Линейный исполнитель

Линейный координатор

Линейный менеджер

Финансы

Дизайн

Стройка

Другие

IT

PR

IP

Контент

Юристы

Бухгалтерия

3.2. Характеристика кадрового состава проекта «Кидзания»

Для более эффективного разбора системы мотивации и развития сотрудников нужно подробнее рассмотреть структуру команды проекта «Кидзания».

При наборе команды главным критерием было то, что потенциальный кандидат должен подходить под характеристику HiPo (High Potential, специалисты с высоким потенциалом). На все должности в компании были наняты именно такие сотрудники. HiPo отличаются высокой эффективностью, желанием развиваться, лидерскими задатками и организаторскими способностями. Все эти качества были необходимы для того, чтобы запустить и удержать «на плаву» проект такого уровня, как «Кидзания».

Необходимость была обусловлена сложностью строительства парка. Территория «Кидзании» состоит из более 100 тематических частей, каждая из которых требует индивидуального подхода к дизайну, контенту, технологическому оснащению и так далее. Управляющий менеджмент принял решение набирать на должности всех уровней только HiPo специалистов. Для них это был бы действительно ценный опыт и возможность реализовать свой потенциал, ведь каждый получал зону ответственности в рамках которой мог самостоятельно реализовывать небольшой проект. Для «Кидзании» такое решение гарантировало успешный запуск, так как история знает массу примеров, когда благодаря концентрации на способностях HiPo специалистов компании увеличивали свою прибыль в несколько раз за небольшой промежуток времени.

Примеры подобного успеха можно найти в историях многих компаний. Например, в 2000-е горнодобывающая компания Companhia Vale do Rio Doce поразила всю Бразилию, сумев меньше чем за 10 лет сильно опередить конкурентов и стать признанным лидером в своей индустрии. Аналогичный кейс произошел в компании Google. Они смогли менее чем за пять лет увеличить свою прибыль в 20 раз (от $500 млн в 2002 году до $10,5 млрд к 2006 году).

Обе эти абсолютно разны компании имеют одну одинаковую черту — в начале 2000-х годов руководители Google и Vale do Rio Doce официально объявили переход к принципиально новой стратегии управления персоналом, сделав акцент на работу с талантливыми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом (Hi-Po). Таким образом, их собственные сотрудники стали ключевым активом, который определил конкурентное преимущество и дал возможность для стремительного успех в своей отрасли для обеих компаний. (Douglas A. Ready, 2010).

3.3. Действующая система мотивации и развития команды в компании «Кидзания»

Работа с HiPo специалистами требует огромной отдачи от компании. Менеджмент должен предоставить им условия для развития и роста, работать с их мотивацией и ожиданиями. В противном случае, компания может потерять часть команды и, как следствие, не сдать проект в установленные сроки. В связи с этим HR специалисты должны грамотно оценить потребности сотрудников и разработать для них четкую систему мотивации и развития.

Как уже было сказано ранее, весь коллектив можно разделить на две части: офис и парк (30% и 70% от всего штата). В данной работе будет рассмотрена именно парковая часть, так как она занималась именно проектной работой. Среди групп парковых сотрудников существует четкая иерархия: менеджер отдела – координаторы - супервайзеры. Всего в парке 4 отдела: General, Artistic, Entry&Exit (EE), Points of Sales (POS). Каждую группу возглавляет менеджер отдела. В его подчинении находится несколько координаторов и множество супервайзеров. Супервайзеры – специалисты по работе с детьми. Они постоянно находятся в парке и общаются с посетителями. Координаторы и менеджеры занимаются организационной деятельностью.

Каждый парковый сотрудник проходит определенные этапы отбора при устройстве на работу. Данные этапы включали в себя проверку не только профессиональных компетенций, но и личностных качеств. Как уже было сказано ранее, в компании первый приоритет имеют люди, поэтому важно, чтобы каждый член коллектива разделял нормы и ценности, принятые в компании, и чувствовал себя комфортно в подобном ритме работы. Прохождение определенных этапов отбора также важно для построения будущей системы мотивации сотрудников, ведь именно в этот момент HR понимает цели и приоритеты соискателя и может оценить, получится ли этого достигнуть внутри данной компании.

Компания работает по системе франшизы, которая диктует жесткие правила как к обустройству самого парка, так и к компетенциям сотрудников, ведь именно от последних зависит успех проекта в целом и дальнейшее операционное функционирование парка. Каждый специалист, работающий в парке проходил определенные стадии отбора: телефонное интервью, групповой ассессмент, интервью с HR, интервью с менеджером отдела. На всех этапах отбора проверялись следующие компетенции:

1. Детоориентированность
2. Умение работать в команде
3. Мотивация работать в старт-ап проекте
4. Общий уровень культуры
5. Активность
6. Логическое мышление (для координаторов и менеджеров)

Стоит заметить, что HR не предавал особое значение предыдущему опыту работы, так как HiPo аудитория в большинстве своем – студенты и молодые специалисты, способности и потенциал которых можно развить внутри компании. Считается, что со студентами и выпускниками работать в некоторой степени проще, так как можно сразу привить им нормы и ценности, принятые именно в этой компании, не переучивая их после предыдущего опыта работы, обучить всем необходимым навыкам.

В этот момент начинается работа над мотивацией и развитием сотрудников. Каждый, прошедший отбор, должен пройти ряд тренингов прежде, чем выйти на работу в парк. После прохождения обучения сотрудники сдают тест и, если оценка недостаточно высока, проходят тренинги заново. Данное обучение занимает от 1 до 3 недель в зависимости от насыщенности графика. Обязательные курсы включают в себя:

Введение

1. Безопасность
2. Взаимодействие с детьми
3. Работа с особенными детьми
4. Театральное искусство
5. Клиентоориентированность
6. Взаимодействие с родителями
7. Курс первой медицинской помощи (для координаторов и менеджеров)

По результатам обучения сотрудники становятся компетентными специалистами по работе с детьми. Их уровень мотивации и заинтересованности в проекте повышается, так как они более подробно изучают культуры и обычаи «Кидзании» как города для детей. В этот момент появляется эмоциональная связь с проектом, чувство того, что ты часть команды. На протяжении обучения сотрудники знакомятся со своими коллегами, появляется возможность для неформального общения.

По результатам интервью с HR-директором, были выявлены следующие выводы относительно мотивации в компании «Кидзания»:

1. Текучка кадров в компании относительно невысокая. На позиции часто приходят сотрудники, у которых есть дети. Эти сотрудники показывают высокую заинтересованность в проекте, желая сделать конечный продукт (проект «Кидзания») лучшим местом для пребывания своих детей.
2. Количество сотрудников растет год от года, а мотивация в компании нацелена на удержании существующих специалистов (например, на обучение сотрудников выделено определенный бюджет, и в начале каждого календарного года составляется список курсов и мест, где хотят обучаться сотрудники).
3. В компании организована специальная «бонусная программа», где каждый сотрудник, за выполнение поставленных перед ним KPI, получает бонусные оклады.
4. Каждый сотрудник раз в месяц встречается с выделенным им «коучем» внутри компании (обычно, это руководители / менеджеры сопряженных департаментов). На этих встречах проговариваются цели, вопросы, которые возникают у сотрудника в плане мотивации и проектов и т.д.
5. Каждый год проводятся внутренние сессии, в рамках которых, головное руководство представляет результаты, которых достигла компания, к чему она будет двигаться в следующем году. Кроме этого, разбираются проекты и задачи, которые принесли наибольшую эффективность компании.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к управлению командой внутри компании, теории мотивации и развитию. Также было проведено исследование уровня мотивации в реальной компании («Кидзания»), проанализированы основные моменты в существующей системе мотивации и выявлены ключевые факторы мотивации и отношение к развитию внутри проекта.

Главная задача руководителя донести идею своего будущего продукта или услуги до команды, вдохновить их этим. Как показало проведенное исследование внутри компании и анализ теоретических материалов на тему мотивации и развития сотрудников, любовь к продукту – один из самых эффективных способов заинтересовать людей. Другой не менее эффективный способ – сохранение определенной атмосферы внутри команды, поддержка корпоративной культуры на определенно уровне. Руководитель должен понимать, на каком этапе проекта, как нужно взаимодействовать с командой, как мотивировать и какие давать возможности для развития. При грамотном сочетании этих параметров проект будет успешно развиваться, благодаря заинтересованным людям, желающим сделать как можно больше.

На данный момент времени рассматриваемая компания успешно функционирует и растет. Это значит, что руководитель выстроил грамотную систему отношений внутри коллектива и учел необходимые параметры для создания комфортных условий работы.

Список использованных источников

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. – 18с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент //– М.: Экономика.- 1997. - 215с.
3. Бурлаков Г.Р. Мотивационый климат организации//Управление персоналом. – 1998. – 197с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. // «Триада, ЛТД». - 1997. – 318с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. // М.: ЮРИСТЬ. - 1998. -267с.
6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. // М.: БИНОМ, - 1997. -238с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» // М.: Гордарика. - 2004. – 197с.
8. Гадушури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием // М.:ЭКМОС. - 2007. – 308с.
9. Гасанов Р. А. Секреты разработки мотивационной системы//Феникс. – 2013. – 267с.
10. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. // М.: Высш.шк. – 1997. – 286с.
11. Герчиков. В.И. Управление персоналом:работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. //М.: ИНФРА-М. - 2008. – 282с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. // 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1997. - 501 с.
13. Гришнина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. // М.:Юрайт. - 2006. – 325с.
14. Здравомыслова А. Г., В. П. Рожина и В. А. Ядова. Человек и его работа // Под ред. – М., - 1967. – 392с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом.//Юрайт.-2013.-492с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации.//ИНФРА-М.-2013.-848с.
17. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности.// - М ПЛЮС.- 2004. – 197с.
18. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. //– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2005. – 216с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.// М. – 2001. – 352с.
20. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование // Независимый институт гражданского общества Под ред. В.В. Щербины. М.:, 2004. — 520 стр. Раздел 3.5, 4.5 (Герчиков В.И.)
21. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М. - 2000. - 264 с.
22. Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise // McGraw-Hill Education;. - 1 edition (January 11, 2006). - 480 pages.
23. Gemma Reucroft , Tim Scott. Human Resources: A Practical Guide.// The science direct. – 2015. – 188 pages.
24. Manmohan Joshi. Human Resource Management. // Springer materials. – 2014.- 216 pages.
25. Perry Timms; HR2025: Human Resource Management in the Future; Book 1 // – Work, People and HR. – 2015. – 132 pages.
26. Zorlu Senyucel; Managing the Human Resource in the 21st century.// The royal society publishing. – 2016. – 217 pages.
27. http://cyberleninka.ru/
28. http://www .elibrary.ru
29. http://www .webofknowledge.com
30. http://www.workforce.com/
31. www.entrepreneur.com
32. https://hbr.org

1. Яруллина Р.Т. Анализ существующих определений мотивации труда.// Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» 2006, 340 стр. ↑

2. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑

3. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑

4. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 стр ↑

5. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 стр ↑

6. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 стр ↑

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.// М. – 2001. – 352с. ↑

8. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. //– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2005. – 216с. ↑

9. 12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. // 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1997. - 501 с. ↑

10. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М. - 2000. - 264 с. ↑

11. (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002) ↑

12. (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003) ↑

13. Manmohan Joshi. Human Resource Management. // Springer materials. – 2014.- 216 pages ↑

14. Мильнер Б.З. Теория организации. //ИНФРА-М.-2013.-848с. ↑

15. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. ↑

16. Герчикова И.Н Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003, стр. 47-60 ↑

17. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. // М.: БИНОМ, - 1997. -238с. ↑

18. Гадушури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием // М.:ЭКМОС. - 2007. – 308с. ↑