Роль мотивации в поведении организации(Понятие мотивации персонала организации. Теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Именно человеческие ресурсы, по оценкам специалистов, являются фактором успеха любого бизнеса. Персонал формируется, видоизменяется и развивается в зависимости от деятельности работников управленческого труда. Поэтому современные руководители стремятся создавать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Важна как система мотивации персонала в целом, так и распоряжение трудовыми ресурсами предприятия (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого работника.

Важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие системы мотивации персонала организации. Основное назначение системы мотвации персонала – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка методов эффективного мотивационного механизма, позволяет в наибольшей степени соединять интересы работников со стратегическими задачами предприятия и достигать поставленных целей.

Цель данной работы – разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотереть понятие мотивации персонала организации, описать теории мотивации;

- изучить современные технологии и методы мотивации персонала организации;

- проанализировать методы и технологии мотивации персонала ресторана «Terassa»;

- разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала ресторана «Terassa»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ресторан «Terassa».

Предмет исследования – методы и технологии мотивации персонала организации.

Методической базой работы явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения.

Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала таких авторов, как Н.И. Астахова, У. Бреддик, О.С. Виханский, А.И. Наумов, О.С. Гапонова, Ю.Ф. Гордиенко и других.

Структура работы состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы использования технологии мотивации в управлении персоналом организации

1.1 Понятие мотивации персонала организации. Теории мотивации

Мотивация персонала является одним из важных факторов совершенствования деятельности организации^[1].

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать систему форм и методов управления персоналом.

Специалисты в области менеджмента утверждают, что заинтересованность персонала в повышении качества работы - важнейшее условие процветания фирмы. Руководители предприятий должны вести постоянный поиск таких форм стимулирования работников, которые заставляли бы человека действовать и активизировать свои действия, ориентироваться на цели организации.

В современных условиях руководству предприятий необходимо изучать своих работников в плане их потребностей, интересов, мотивов. Это будет способствовать совершенствованию процесса стимулирования на предприятии, а значит и достижению лучших конечных результатов деятельности организации.

Цель управления мотивацией состоит в повышении эффективности работы организации, т.е. в получении наивысшего результата при наименьших затратах. Это и есть цель экономической деятельности организации в условиях рынка.

Управление мотивацией персонала представляет собой важнейшую составную часть системы управления современной организацией, во многом определяющую эффективность ее функционирования. Узловым моментом мотивации является объективная оценка эффективности работы персонала. Результаты оценки служат индикатором, фокусирующим внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность трудом, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Существует множество подходов к изучению мотивации. Рассмотрим основные из них.

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность». Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу).

Хотя, что примечательно, в работах самого психолога не встретишь изображение пирамиды. Тем не менее, сегодня общепринято изображать «лестницу» человеческих потребностей именно в виде пирамиды. Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней^[2].

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней. То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. Затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация.

Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели: Физиологические потребности (первичные); Потребности в безопасности (первичные); Социальные потребности (вторичные); Престижные потребности (вторичные); Духовные потребности (вторичные).

Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей. Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Теория потребностей Альдерфера Теория потребностей Альдерфера говорит о 3-х основных потребностях: существования, связи и роста Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация»^[3].

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу-вверх. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней: Потребность в причастности; Потребность во власти; Потребность в успехе.

Теория потребностей МакКлелланда отличается тем, что делает упор на высшие потребности (причастность, власть и успех), не учитывая потребности физиологические Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу. Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации^[4].

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации.

1. Теория ожиданий В. Врума

Человек в соответствии с этим подходом делает выбор, оценивая последствия своего поведения. Мотивация в данном случае – это желание получить определенный ценный результат.

Данная теория включает в себя три элемента: ожидание: вера в то, что именно этот поступок приведет к определенному желаемому результату; валентность: может быть положительной и отрицательной, первая наступает в том случае, если человек добивается определенного результата, вторая – если он наоборот хочет его избежать; инструментальность: осознание, что есть некая цепочка промежуточных результатов, каждый из которых ценен лишь как этап к достижению основной цели.

2. Теория постановки целей Э. Лока

Исходное положение данной теории состоит в том, что цель предприятия воспринимается человеком как его собственная.

У этой цели есть несколько важных условий: сложность: должна быть средней или выше средней, поскольку тогда эффективность будет выше; приемлемость: цель будет достигнута только в том случае, если работник принимает ее, а иногда и сам участвует в ее постановке; обратная связь: сотрудник должен иметь возможность получать информацию о том, на каком этапе продвижения к цели он сейчас находится; конкретика: лучший результат будет достигнут в том случае, если человек заранее точно знает, что ему нужно сделать (например, заключить 15 контрактов за месяц)^[5].

3. Теория Портера-Лоулера

По мнению авторов этого подхода, для человека имеет значение, насколько вероятно достижение того или иного результата, то есть чем более вероятно его наступление, тем больше усилий будет приложено для этого.

Важную роль играют вознаграждения: как внешние (премия), так и внутренние (удовлетворенность работой).

Рассмотрим современные теории мотивации.

1. Теория Мэйо, Ротлисбергера

Данная теория говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например: если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее.

Основные принципы этого учения таковы: мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия; эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход^[6].

2. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса

Эти американские ученые-социологи выдвинули идею, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам.

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

1.2 Современные технологии и методы мотивации персонала организации

Существует множество технологий управления мотивацией, количество, которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же, один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника^[7].

Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников.

Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и коллектива в целом^[8].

Технологии управления материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа – это источник дохода и способ обеспечение семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии^[9].

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не таким эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается^[10].

Социальная мотивация является достаточно действенной при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет достаточно эффективной. В России данная технология используется очень активно.

Мотивирование работников отличаются в разных странах и регионах мира в зависимости от их культур, взглядов, вероисповеданий, идей и т.д. Для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности работы и карьеры и тому подобное.

Особенности системы мотивации состоят в следующем:

1. Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

2. Высокая заработная плата и социальный пакет – недостаточные стимулы для мотивирования профессиональной деятельности. Об этом свидетельствует практика многих российских компаний.

3. Нематериальные стимулы имеют также большое значение, и ими нельзя пренебрегать.

4. Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач по стимулированию деятельности персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным шагом по увеличению роста и прибыли фирмы.

Современной наукой теорией и практикой выработано большое разнообразие форм, видов и методов стимулирования трудовой активности работников.

Цель мотивации трудовой активности работников не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Выделяют следующие формы и методы мотивации трудовой активности работников персонала (рис. 1):

Рисунок 1. Формы и методы мотивации трудовой активности работников^[11]

С целью обобщения существующих и наиболее распространенных технологий целесообразно обобщить в таблицу.

Основные технологии управления мотивацией представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных технологий управления мотивацией персонала^[12]

Технология	Характеристика технологии	Преимущества	Недостатки
Мотивация через организацию работ	Предусматривает наличие многообразия навыков, которые необходимы для выполнения работы и завершенности выполняемых задач, предоставления самостоятельности работнику, создание представления о значимости работы и ответственности, своевременная обратная связь о соответствии работы принятым требованиям	1.Создание атмосферы доверия к работнику и поддержка самостоятельности в работе. 2. Увеличение общения с работником, что снижает определенные должностные барьеры	1.Зависимость от отношения работника к работе, его навыков и уровня самостоятельности
Материальное стимулирование	Предусматривает конкурентоспособность предлагаемой заработной платы, соответствующее соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Существует связь оплаты и результатов работы компании при реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату	1.Эффективное мотивирование работников, ведь денежные выплаты - то, ради чего человек работает. 2.Направления работника на результат	1.Желание работников постоянного повышения оплаты труда. 2. Риск недоразумений в коллективе через разную оплату труда
Моральное стимулирование	Предусматривает широкий набор нематериальных стимулов, и используется как руководителем, так и администрацией компании или филиала	1.Постоянная моральная поддержка и стимулирование. 2.Ощущение принадлежности к коллективу и предприятию	1.Зависимость от внутренних мотивов работника, которым иногда недостаточно просто моральной поддержки
Индивидуальный подход к работнику	Предусматривает оценку руководителем индивидуальных особенностей отдельного работника и выбор таких подходов, которые наиболее полно соответствуют особенностям его личности, характера, вере, национальности и специфике мотивационной программы	1.Индивидуальный подход к каждому конкретному работнику, что создает для него представление значимости и необходимости компании	1.Объемность оценки, трудоемкость при выборе индивидуальных стимулов 2. Необходимость психологических знаний и умений для руководства
Влияние через информирование работников	Характеризуется через своевременность и полноту удовлетворения потребностей работников значимой для них информации	1.Владение работником необходимой информацией облегчает его работу	1.Дифференцированное влияние технологии на работников
Влияние через корпоративную культуру	Технология предусматривает определение ценностей и приоритетов, которые реализуются на практике взаимодействия руководства и персонала. Создание традиций компании и правил, которые определяют рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в коллективе	1.Создание ощущения причастности коллективу и предприятия в целом, сближение между работниками	2. Возможность несоответствия идей и взглядов работника и всего коллектива
Использование мероприятий дисциплинарного влияния	Характеризуется через: своевременность дисциплинарного влияния, адекватность наказания, разъяснение причин дисциплинарного воздействия, имеет неличный характер наказаний	1.Установление дисциплины на рабочем месте и в коллективе и ответственности за работу 2.Создание стремление не допускать ошибок	1.Возможна жестокость воздействия и недоразумения по поводу наказаний, что может привести к освобождению работника

Таким образом, на практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

В России существуют определенные трудности с мотивацией персонала. Это, прежде всего, связано с тем, что наиболее действенными технологиями мотивации в России являются материальные денежные, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

Выводы по главе 1

Мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

На практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

Наиболее действенными технологиями мотивации в России являются материальные денежные, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ресторана «Terassa»

2.1. Анализ методов и технологий мотивации персонала ресторана «Terassa»

Ресторан «Terassa» - это предприятие, осуществляющее производство готовой продукции, ее реализацию и организацию ее потребления. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции: производство готовой продукции, ее реализацию и организацию потребления.

Организационная структура ресторана «Terassa» приведена на рисунке 2. Она относится к линейно-функциональному типу. В структуре организации сочетаются вертикальные и горизонтальные связи, на основе которых осуществляется линейное и функциональное разделение труда.

Рисунок 2. Организационная структура ресторана «Terassa»

В данной системе решения передаются по иерархии сверху вниз, а руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю высшего уровня, на основе чего формируется иерархия управления на основе принципа единоначалия.

Эффективность стратегии компании является сложной категорией, которая складывается под воздействием множества внешних и внутренних факторов: экономических, социальных, правовых, политических, технологических, демографических и др. При определении и оценке показателей эффективности надо ориентироваться на их максимизацию.

Достигнутые успехи в развитии «Terassa» позволяют дать общую характеристику стратегии компании.

Значительно возросли расходы на рекламу и маркетинговые акции, составляя заметную долю от продаж. Несмотря на возросшую конкуренцию, эффективность и качество работы сотрудников «Terassa» постоянно повышается.

Повышается уровень лояльности к «Terassa». Проводятся мотивационные акции.

Работая над улучшением качества обслуживания клиентов, снижением цен, компания добилась значительных успехов. Из года в год растут объемы продаж, увеличивается количество обслуживаемых клиентов.

На ежегодной международной специализированной выставке «Рестораторы» в г. Москва «Terassa» всегда получает Диплом «За широкий ассортимент меню».

Помимо качественных параметров важной задачей практического менеджмента является количественная оценка эффективности системы мотивации, которая состоит в сопоставлении результатов управления (деятельности организации) и затрат (ресурсов), связанных с функционированием системы мотивации с учетом фактора времени.

В ресторане «Terassa» применяются методы материального и нематериального стимулирования персонала.

Методы материальной денежной мотивации.

Основной акцент в ресторане «Terassa» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Оплата труда в «Terassa» является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Оплата труда работникам предприятия включает: оклад (тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет.

Оплата труда в «Terassa» состоит из двух частей: гарантированной и стимулирующей.

Гарантированная часть оплаты труда устанавливается работнику исходя из окладов (тарифов) в соответствии с занимаемой должностью, доплат и компенсаций. В соответствии с трудовым договором, заработная плат выплачивается 10 числа каждого месяца.

Важно отметить, что заработная плата в организации «белая», благодаря чему работники могут чувствовать себя защищенно.

Кроме того, на предприятии применяется премирование. Стоит отметить, что премирование каждого работника не является обязательным. Работник организации может быть частично или полностью лишен премии за совершение прогула, утрату имущества, ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, появление в алкогольном опьянении или распитие спиртных напитков на рабочем месте.

Наряду с денежным материальным стимулированием, на предприятии действуют следующие меры материального неденежного стимулирования:

Для повышения сплочённости коллектива в офисе фирмы активно применяется такой метод, как выстраивание системы поощрения так, чтобы всем было выгодно помогать друг другу. Прежде всего, это касается системы оплаты труда, когда сотрудники платят как за индивидуальные результаты, так и за результаты работы отдела.

Наряду с денежным материальным стимулированием, на предприятии действуют следующие меры материального неденежного стимулирования: сотрудники ресторана «Terassa» обеспечиваются бесплатным питанием, компенсируется стоимость обязательных для сотрудников общепита медицинских комиссий.

Несмотря на то, что в организации имеется система материального стимулирования труда, в результате исследования в деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.

На предприятии слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования. Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию работников.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить организацию праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Праздники – важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций. Проведение праздников нацелено на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

А основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий в «Terassa», причём большое значение придаётся как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителем.

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник. Руководство «Terassa» прилагает максимум усилий для того, чтобы принадлежность к данной группе являлась предметом его гордости.

Оценку эффективности методов мотивации персонала ресторана «Terassa» проведем путем исследования удовлетворенности сотрудников. Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета (Приложение 2).

Целью анкетирования явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в ресторане «Terassa». В ходе проведения анкетирования было опрошено 30 сотрудников различных категорий.

Цель анкетирования – определение степени удовлетворенности персонала работой, и, соответственно, получение информации о так называемых «кадровых рисках» и необходимых зонах мотивации.

Проанализируем результаты исследования эффективности системы стимулирования труда в организации.

Распределение ответов на 1 вопрос: нравится ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.) (рисунок 3).

Рисунок 3. Распределение ответов на 1 вопрос анкеты

Анализ показал, что мнения персонала разделились, только 32% респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61% ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что существуют серьезные проблемы в управлении персоналом, хотя сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.

Распределение ответов на 2 вопрос анкеты - ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством? (рисунок 4).

Рисунок 4. Распределение ответов на 2 вопрос анкеты

Как видно из диаграммы, сотрудники не получают адекватной оценки своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству, что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности выполнения своих функциональных обязанностей.

Распределение ответов на 3 вопрос анкеты - Вам интересна Ваша работа? 74% опрошенных высказались положительно, 24% - сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна, 2% сотрудников относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно (рисунок 5).

Рисунок 5. Распределение ответов на 3 вопрос анкеты

Распределение ответов на 4 вопрос - Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность ресторана «Terassa» и то, что Вы вносите вклад в общее дело всей организации (рисунок 6).

Рисунок 6. Распределение ответов на 4 вопрос анкеты

Только 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, то есть в ресторане отсутствует общий командный дух, ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.

Распределение ответов на 5 вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая в «Terassa»? (рисунок 7).

Рисунок 7. Распределение ответов на 5 вопрос анкеты

12% респондентов находят, что в компании созданы все условия для профессионального развития, 26% занимаются повышением уровня своего профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого расширились, и 62% - не развиваются как личности и профессионалы в компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства компании.

На следующем этапе выявлялась востребованность обучения и развития персонала в компании.

Распределение ответов на 6-8 вопросы анкеты: Довольны ли Вы качеством обучения в компании? Возможно ли ваше увольнение из-за отсутствия профессионального развития? В достаточном ли объеме осуществляется обучение?(рисунок 8).

Рисунок 8. Востребованность и достаточность обучения в компании

Основная часть опрошенных считает, что объемы обучения, которые реализуются в компании, а также качество этого обучения невысоки.

Распределение ответов на 9 вопрос анкеты: Выделите недостатки в системе обучения и развития персонала (рисунок 9).

Рисунок 9. Недостатки в системе обучения персонала

Самыми главными недостатками в системе обучения и развития персонала можно назвать отсутствие программ и графика обучения, слабый контроль за эффективностью и составом обучаемых.

В целом, это можно считать отсутствием системы обучения и развития персонала как таковой.

Распределение ответов на 10 вопрос анкеты: Какие формы обучения и развития для Вас наиболее востребованы? (рисунок 10).

Рисунок 10. Наиболее востребованные формы обучения и развития для всех категорий сотрудников

Для всех категорий сотрудников особенно актуальны наставничество, программы кадрового резерва и обучение с отрывом от работы.

Следующая группа вопросов посвящена выявлению демотиваторов.

В результате были получены следующие результаты.

11. Удовлетворенность успешностью карьеры в компании:

- да, очень – 3,4%

- да – 6,7%

- скорее да, чем нет – 13,3%

- скорее нет, чем да – 10%

- однозначно нет – 66,6%

12. Оценка непосредственной работы с точки зрения содержания

- отличная работа, то, чем я хочу заниматься в жизни – 3,4%

- хорошая работа – 5,1%

- затрудняюсь оценить, я еще не определился – 25,5%

- работа как работа, мне не очень нравилась – 23,8%

- совершенно не нравится, это не мое – 42,2 %

13. Причины увольнения:

- не устраивает заработная плата;

- несправедливая оплата, не понятно, за что начисляются или снимаются премии;

- нет возможности карьерного роста;

- далеко от дома, неудобно добираться;

- выполнял не совсем ту работу, о которой договаривались изначально;

- конфликт с руководителем.

Наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

- Отсутствие прозрачности бизнес-процессов и непонимание персоналом целей и задач компании. Линейный сотрудник сейчас хочет понимать, какова его роль в общем производственном процессе.

- Отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей или постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков. Конечно, всех обязанностей в должностной инструкции не пропишешь, но четко обозначить векторы профессиональной деятельности, иерархию подчинения и основные направления взаимодействия нужно обязательно.

- Затруднительная возможность карьерного роста. Невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании.

- Невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие обучающих программ и тренингов, программы развития сотрудников.

Таким образом, перечень используемых в компании стимулов, является достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает личный вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности организации. Установленный стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов, но и тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о сумме фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся увеличивать свои показатели.

Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал к переработке в период резкого повышения спроса на ресторанные услуги. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия.

Выявленные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

2.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности технологий мотивации персонала организации

Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтересованности в успехе предприятия.

Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия, которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и качественном выполнении трудовых задач.

В результате проведенного исследования мотивации работников ресторана «Terassa» становится ясно, что для более эффективного управления персоналом необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

По результатам проведенного исследования совершенствование управления системой мотивации персонала ресторана «Terassa» должно идти в следующих направлениях: совершенствование технологий материальной мотивации; совершенствование технологий нематериальной мотивации.

Основные этапы внедрения изменений в систему мотивации персонала ресторана.

1. Диагностика и оценка мотивированности и мотивационных установок сотрудников: оценка эффективности существующих инструментов материальной и нематериальной мотивации; оценка соответствия существующей системы мотивации целям компании.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию технологий мотивации: разработка мероприятий по повышению эффективности мер материальной мотивации, обеспечивающих достижение целей компании, включающих разработку обновленной системы окладов, системы переменных выплат (премии, бонусные схемы), привязанных к показателям эффективности; разработка мероприятий по повышению эффективности нематериальных поощрений: политика продвижения и развития сотрудников, стили управления, условия труда;

3. Внедрение: сопровождение и содействие организационным изменениям: описание алгоритма внедрения, планов мероприятий; консультирование руководителей и менеджеров по вопросам управления мотивацией сотрудников, используя результаты мотивационной диагностики сотрудников компании развитие навыков мотивационного менеджмента у руководителей разных уровней.

Для того чтобы разработка системы мотивации не была стихийной, необходимо разработать и внедрить «Концепцию управления персоналом». В «Концепции» будут прописаны направления кадровой стратегии компании, политика компании в области управления составом персонала, в области обучения персонала, в области мотивации персонала и корпоративной культуры.

Ресторан стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное достижение целей с минимальными затратами.

Размер материального вознаграждения каждого работника предприятия зависит от следующих факторов: Уровня его профессиональной компетентности. Достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период. Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников, компания учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Таким образом, первым предложенным ресторану «Terassa» мероприятием по совершенстванию системы мотивации является совершенствование системы оценки труда работников. Согласно положению «Об оплате труда работников», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат.

Основой системы материальной мотивации являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета.

Разработка обновленной системы окладов предполагает ряд этапов:

1. Оценка ценности должностей.

2. Ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и определение числа разрядов оплаты.

3. Построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности должностей.

Алгоритм работы: сначала определяется ценность позиции, как основа для установления должностного оклада / тарифной ставки. Для этого используется система факторов оценки – общих, значимых для компании качественных параметров, с помощью которых характеризуется совокупность должностных обязанностей, выполняемых на конкретном рабочем месте (а не наименование должности в штатном расписании).

Для оценки ценности должностей предлагается следующая система факторов: ответственность за результаты труда; сложность выполняемой работы; требуемая минимальная квалификация; инициативность и самостоятельность / уровень полномочий в принятии решений.

Набор факторов, разработанный руководителями подразделений, предстоит адаптировать под специфику предприятия. Для этого надо сформировать рабочую группу, в которую войдут ведущие специалисты предприятия.

В качестве основных факторов оценки должностей выделим следующие:

1. Самостоятельность – уровень полномочий в принятии решений. Если этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само планирует и организовывает работу, то оценка по данному параметру будет минимальной. Соответственно, с появлением задач, требующих принятия решений, балл увеличивается.

2. Управление сотрудниками – оценка по этому параметру зависит от наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.

3. Объем взаимодействия – интенсивность и уровень внутренних и внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная производственной необходимостью. Оценка зависит от того, с какой периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей.

4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной деятельности, – уровень профессионализма, требуемый на конкретном рабочем месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень образования» и «опыт работы».

5. Финансовая ответственность – уровень полномочий для должности в распоряжении денежными средствами компании. Такие полномочия определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в доверенности для данной позиции), либо величина затратной части бюджета подразделений, подконтрольных должностному лицу.

В целях повышения эффективности мер материальной мотивации персонала ресторана сформирован вариант тарифной сетки. Для удобства была мспользована автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада (табл. 2).

Таблица 2

Автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада (фрагмент)

Должность		Итоговый балл (разряд оплаты)	Мин. оклад по сетке	Ступень оплаты разряда		Установленный оклад
Начальники		13	38000	1		40000
Специалисты		10	24500	1		26500
Вспомогательный персонал		6	12500	3		16500
Баллы по параметрам
Самостоятельность	Управление	Объем взаимодействий	Финансовая ответственность		Цена ошибки	Образование	Опыт
3	3	4	2		2	3	2
2	2	3	1		2	3	3

На основании ввода исходных данных – экспертных оценок факторов сначала вычисляется «итоговая ценность» и уровень оплаты (разряд) той или иной должности. Затем, исходя из рассчитанного разряда и вилки разряда, по тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной должности.

Составим тарифную сетку окладов, зафиксировав, таким образом, существующее положение дел. Оказалось, что одной должности (или разряду) соответствует от 3 до 8–10 уровней оплаты. Так называемую надбавку к окладу руководители и сотрудники оценивают по-разному: первые считают, что это премия за результаты; вторые воспринимают надбавку как компенсацию.

Теперь работник помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) будет получать дополнительное материальное вознаграждение в виде премии.

В рамках нематериальной мотивации необходимо поощрять работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами.

Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.

В целях повышения эффективности технологий нематериальной мотивации возможно применять к работникам ресторана «Terassa» следующие меры поощрения и нематериального стимулирования (таблица 3).

Таблица 3

Меры поощрения и нематериального стимулирования в компании

Мера поощрения/мероприятия		Основание поощрения/Категории сотрудников
Присвоение звания «Лучшего по профессии»		За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей в течение года
Формирование базы «Самых ценных специалистов» по профессиям	Работники со стажем работы не менее 3-х лет Получение звания «Лучший по профессии» не менее 4 раз подряд
Награждение Благодарственным письмом	За продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 2 лет / Все сотрудники, кроме дирекции
Награждение Почетной грамотой и/или ценным подарком	За продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет / Все сотрудники, кроме дирекции
Проведение соревнований	Формирование корпоративного духа, сыграет значительную роль в заинтересованности работников в своих результатах. Для этого можно дополнительно устраивать соревнования по продуктивности трудового процесса. Для этого следует разделить работников, которые занимают одинаковую должность и выполняют определенный вид работ, на группы. После окончания соревнования, выявить лучшие группы и поощрить ценными призами
Предоставление льготного абонемента в «Фитнес-центр»	Данное мероприятие сможет улучшить физическое и психологическое состояние, что в свою очередь будет способность повышению трудовой активности
Проведение мероприятий по улучшению условий труда работников	Оборудование комнаты отдыха. Правильная организация труда на рабочем месте может значительно повысить результативность работы в установленное время. Лучшим вариантом отдыха сотрудников будет уютная комната отдыха, поэтому очень важно обратить внимание на отделку помещения и интерьер

Право применения мер поощрения принадлежит Генеральному директору. Руководство вправе одновременно применить к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).

Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.

Разработанная система мер нематериальной мотивации позволит:

- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

2.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для повышения эффективности управления системой мотивации персонала в ресторане «Terassa» необходима своевременная оценка проводимых и планируемых мероприятий.

1. Расчет экономической эффективности мероприятия по разработке системы оплаты труда. Разработка системы оплаты труда заключается в применении критериев и коэффициентов деятельности специалистов.

Затраты на разработку данных критериев составляют 80 тыс. руб.

В этом случае экономический эффект можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Таблица 4

Исходные данные для расчета годовой экономической эффективности

Показатели	Условное обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
Численность специалистов	Ч	Чел.	12
Общая численность работников	Чср	Чел.	30
Фонд рабочего времени	Рд	Дни.	215
Фонд оплаты труда одного работника	ФОТ 1раб.	Руб.	132900
Годовой фонд рабочего времени на одного работника	Фрв	Час.	1 720
Затраты на внедрение мероприятия	Зед	Руб.	80000
Сокращение затрат времени на одного работника	Свр	мин	10
Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий (НОТ)	Ен	%	0,15
Ставка страховых взносов		%	30

1. Экономия времени (часах):

Эвр = Ч * Рд * Свр / 60 = 18*215*10 / 60= 645 часов.

10 мин – это время предполагаемого сокращения затрат времени на одного работника в смену.

2. Условное высвобождение численности (чел.):

Эч = Эвр/ Фрв = 645 / 1 720 = 0,37 чел.

3. Экономия заработной платы (руб.):

Эз/п = Эч * ФОТ 1раб. = 0,37 * 132900= 49173 руб.

4. Прирост производительности труда работников, которые принимают участие в мероприятиях:

Ппр =(Эч * 100) / (Ч – Эч) = (0,37*100) / (18–0,37) =2,1%

5. Экономия по страховым взносам (руб.):

Эсоц = Эз/п * 30% / 100 = 49173* 0,30 = 14751,9 руб.

6. Экономия себестоимости (руб.):

Эс/б =Эз/п + Эсоц = 49173+14751,9 = 63924,9 руб.

7. Годовой экономический эффект (руб.):

Эг = Эс/б – Ен * Зед =63924,9 – (0,15 * 80000)= 63924,9 – 18750 = 51924,9 руб.

Таким образом годовой экономический эффект по данному мероприятию составил 51924,9 руб. Прирост производительности труда работников составляет 2,1%. Из чего можно сделать вывод, что внедряемое мероприятие, по разработки системы оплаты труда предприятия, является экономически эффективным.

2. Расчет экономической эффективности мероприятий по формированию командного духа сотрудников предприятия. В расчете мероприятия по формированию командного духа сотрудников предприятия, что в свою очередь способствует повышению трудовой активности персонала будут задействованы все сотрудники предприятия – 30 человек.

Затраты на внедрение данного мероприятия будут составлять 95 тыс. рублей. Исходные данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные для расчета годовой экономической эффективности

Показатели	Условное обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
Численность охваченных рабочих	Ч	Чел.	30
Общая численность работников	Чср	Чел.	30
Фонд рабочего времени	Рд	Дни.	215
Фонд оплаты труда одного работника	ФОТ 1раб.	Руб.	132900
Годовой фонд рабочего времени на одного работника	Фрв	Час.	1720
Затраты на внедрение мероприятия	Зед	Руб.	95000
Сокращение затрат времени на одного работника в смену, мин	Свр	Мин	10
Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий (НОТ)	Ен	%	0,15
Ставка страховых взносов		%	30

1. Экономия времени (часах):

Эвр = Ч * Рд * Свр / 60 = 35 * 215*10/ 60 = 1254,1 ч.

10 мин – это время предполагаемого сокращение затрат времени на одного работника в смену.

2. Условное высвобождение численности (чел.):

Эч = Эвр / Фрв = 1254,1 / 1720 = 0,73 чел

3. Экономия заработной платы (руб.):

Эз/п = Эч * ФОТ 1раб. = 0,73 * 132900 =97017 руб.

4. Прирост производительности труда работников, которые принимают участие в мероприятиях:

Ппр =(Эч * 100) / (Ч – Эч) (0,73*100) / (35–0,73) = 73 / 34,27 = 2,13%

5. Экономия по страховым взносам (руб.):

Эсоц =Эз/п * 30% / 100 = 97017 * 0,30 = 29105,1 руб.

6. Экономия себестоимости (руб.):

Эс/б =Эз/п + Эсоц = 97017 + 29105,1 = 126122,1 руб.

7. Годовой экономический эффект (руб.):

Эг = Эс/б – Ен * Зед = 126122,1 – 0,15 * 95000 = 126122,1 – 14250 = 111872,1 руб.

Таким образом годовой экономический эффект по мероприятия по формированию командного духа сотрудников составил 111872,1 руб. с приростом производительности труда 2,13 %. Из чего можно сделать вывод, что внедряемое мероприятие, по формированию командного духа сотрудников предприятия, является экономически эффективным.

Далее сведем полученные результаты расчетов мероприятий в общую таблицу 6.

Таблица 6

Эффективность предложенных мероприятий

Мероприятие	Условное высвобождение численности, чел.	Прирост производительности труда работников, %	Затраты на внедрение мероприятия, руб.	Годовой экономический эффект, руб.
1. Разработка системы оплаты труда специалистов	0,37	2,1	80000	51924,9
2. Формирование командного духа сотрудников предприятия	0,73	2,13	95000	111872,1
Итого:	1,1	-	175000	163797

Таким образом, можно заключить, что в результате внедрения предложенных мероприятий годовая экономия равна 163797 рублей.

Рекомендованные мероприятия требуют небольшие затраты, основной целью их применения является повышение мотивации. Благодаря применению данных предложений цель может быть достигнута и эффективность труда, безусловно, будет расти.

Таким образом, разработанные мероприятия направленные на повышение мотивации работников в основном нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

Большинство сотрудников организации уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, снижению конфликтности, поддержанию обратной связи с руководством и,

как следствие, улучшение показателей трудовой деятельности.

Процесс повышения эффективности управления мотивацией будет состоять из следующих мероприятий:

- Регулярного контроля выполнения организационных мероприятий, оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия соответствующих управленческих решений.

- Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия решений на основе их анализа.

- Своевременной коррекции планов в связи с новыми объективными обстоятельствами. По мере набора статистики формируются планы по показателям, для которых ранее определить планы не представлялось возможным.

Также систему показателей социальной эффективности функционирования системы управления мотивацией можно представить следующим образом:

- Уменьшение количества конфликтных ситуаций в процессе работы.

- Уменьшение стрессовых ситуаций.

- Увеличение стабильности организационного поведения в организации.

- Снижение текучести кадров.

- Увеличение вовлеченности персонала в работу организации.

- Улучшение психологического климата в организации.

Выводы по главе 2

Ресторан «Terassa» - это предприятие, осуществляющее производство готовой продукции, ее реализацию и организацию ее потребления. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции: производство готовой продукции, ее реализацию и организацию потребления.

В ресторане «Terassa» используются стандартные методы и технологии мотивации персонала, не учитывающие личный вклад каждого работника в результаты деятельности организации. Установленный стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов, но и тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о сумме фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся увеличивать свои показатели.

Оценка эффективности методов мотивации персонала ресторана «Terassa» была проведена путем исследования удовлетворенности сотрудников. Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета.

По результатам анкетирования можно сделать вывод, что в компании низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства компании. Перечень используемых в компании стимулов является достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает личный вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности организации. Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал к переработке в период резкого повышения спроса на ресторанные услуги. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия. Выявленные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

В результате проведенного исследования мотивации работников ресторана «Terassa» становится ясно, что для более эффективного управления персоналом необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

По результатам проведенного исследования совершенствование управления системой мотивации персонала ресторана «Terassa» должно идти в следующих направлениях:

- совершенствование технологий материальной мотивации;

- совершенствование технологий нематериальной мотивации.

Разработка системы окладов предполагает ряд этапов: 1) оценка ценности должностей, 2) ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и определение числа разрядов оплаты, 3) построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности должностей.

В рамках нематериальной мотивации возможно применять к работникам ресторана «Terassa» следующие меры поощрения и нематериального стимулирования: 1) присвоение звания «Лучшего по профессии», 2) формирование базы «Самых ценных специалистов» по профессиям, 3) награждение Благодарственным письмом, награждение Почетной грамотой и/или ценным подарком, 4) проведение соревнований, 5) предоставление льготного абонемента в фитнес-центр, 6) проведение мероприятий по улучшению условий труда работников.

Разработанная система нематериальной мотивации позволит:

- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд. перераб. и доп./ А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. – 656 с.
2. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2015. – 349 с.
4. Баранова И.П. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, МФПА, 2010. – 452 с.
5. Бычкова А. В. Управление персоналом [Текст] учебное пособие. -Пенза: Пензенский гос. ун-т, - 2015. - 137 с.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд., доп.- М.: Альпина Паблишерз, 2017. – 281 с.
7. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник. – М: «Феникс», 2017. - 248 с.
8. Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 317 с.
9. Грачев М.В. Суперкадры [Текст]/М.В. Грачев. - М: Дело, - 2015. - С. 75-77.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
11. Дубровин И.А. Экономика труда: Учебник//Дубровин И.А., Каменский А.С. - М.: Дашков и К 2016.- 230 с.
12. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра–М, - 2013. – 364 с.
13. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие (ФГОС 3-го поколения) - М.: ИНФРА-М, 2016. – 163 с.
14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2014. – 460 с.
15. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Т.В. Зайцева. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2016. - 336 с.
16. Клочков А.Я. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практических инструментов. - М.: ЭКСМО, 2015. 268 с.
17. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 640 с.
18. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В Менеджмент организации: теория и практика. – М.: Омега-Л, 2016. – 488 с.
19. Медведев В.П. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. - с.146.
20. Менеджмент: Учебник / под ред. Комарова М.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 343 с.
21. Михалкина Е., Белокрылова О., Фурса Е. «Экономика Труда»: Учебник. – М: «Риор», 2017 г., 273 с.
22. Мишурова, И. В. Управление персоналом. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2016. - 272 с.
23. Новиков, Д. А. Теория управления организационными системами. - М: МПСИ, - 2017. – с. 786
24. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя /А.М. Омаров. - М: Политиздат, - 2016. - с. 251.
25. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: Кнорус, - 2016. - 624 с.
26. Управление персоналом организации. Учебник/ под ред А.Я. Кибанова. Изд. 4-е, перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016.
27. Шеметов П. «Менеджмент. Управление организационными системами». Учебник. – М: «Омега-Л», 2017, 404 с.
28. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом.// Современные проблемы науки и образования. – 2018. - № 6. – с. 34-37.
29. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом, 2014. – 382 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

Удовлетворенность условиями труда и управлением персоналом

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО В «TERASSA»…

- Проблемы в управлении персоналом отсутствуют

- Есть небольшие проблемы

- Проблемы явно видны

2. ОТМЕТЬТЕ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ОКАЗЫВАЮТ НАИБОЛЬШЕЕ МОТИВАЦИОННОЕ ЗНАЧЕНИЕ

- Условия труда

- Публичная похвала

- Внимание коллег к личным заслугам

- Хорошие отношения в коллективе

- Развитие профессиональных навыков через обучение

- Карьерный рост

- Хорошая материальная мотивация

3. КАКИЕ ФАКТОРЫ ЕЩЕ НЕДОСТАТОЧНО ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

- Корпоративность

- Делегирование полномочий

- Обучение сотрудников

- Дисциплина труда

- Возможность карьерного роста

- Иное (опрашиваемые работники указали «оплата труда»)

4. ВЫ ИМЕЕТЕ ХОРОШИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИЧНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ?

- Да

- Нет

5. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ МЕРОПРИЯТИЯМИ ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА?

- Да

- Нет

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА

Оценка эффективности системы стимулирования труда

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Нравится ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.)

- Да, я удовлетворен своей работой.

- Скорее да, чем нет. Есть проблемы, но они решаемы.

- Мне не нравится моя работа.

2. Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?

- Мои успехи всегда замечаются руководством.

- Отдельные мои успехи руководством не замечаются.

- Мои успехи руководством игнорируются.

3. Вам интересна Ваша работа?

- Да.

- Скорее да, чем нет.

- Нет, моя работа мне интересна.

4. Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность ресторана «Terassa» и то, что Вы вносите вклад в общее дело всей организации?

- Моя работа – это вклад в общее дело.

- Скорее да, чем нет.

- Я не могу сказать так про свой труд.

5. Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая в «Terassa»?

- Да, здесь есть все условия для развития меня как профессионала.

- Хотелось бы больше мероприятий по обучению и развитию.

- Для моего профессионального роста условий нет.

6. Довольны ли Вы качеством обучения в компании.

- Да.

- Нет.

7. Возможно ли ваше увольнение из-за отсутствия профессионального развития?

- Да.

- Нет.

8. В достаточном ли объеме осуществляется обучение?

- Да.

- Нет.

9. Выделите недостатки в системе обучения и развития персонала

- Отсутствие графика обучения.

- Отсутствие программ обучения.

- Нет контроля за эффективностью обучения.

- Обучаются одни и теже сотрудники.

10. Какие формы обучения и развития для Вас наиболее востребованы?

- Наставничество.

- Программы кадрового резерва.

- Программы карьерного роста.

- Дистанционное обучение.

- Обучение с отрывом от работы.

- Конкурсы профессионального мастерства.

11. Удовлетворенность успешностью карьеры в компании:

- да, очень

- да

- скорее да, чем нет

- скорее нет, чем да

- однозначно нет

12. Оценка непосредственной работы с точки зрения содержания

- отличная работа, то, чем я хочу заниматься в жизни

- хорошая работа

- затрудняюсь оценить, я еще не определился

- работа как работа, мне не очень нравилась

- совершенно не нравится, это не мое

13. Причины увольнения:

- не устраивает заработная плата

- несправедливая оплата, не понятно, за что начисляются или снимаются премии

- нет возможности карьерного роста

- далеко от дома, неудобно добираться

- выполнял не совсем ту работу, о которой договаривались изначально

- конфликт с руководителем

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. – с. 78 ↑

2. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник, изд. «Феникс», 2017 г. – с.100 ↑

3. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал Управление персоналом, 2015 – с.56 ↑

4. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, — 2015 – с.34 ↑

5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирования персонала. Учебное пособие. - М.: ГроссМедиа, 2015 – с.5 ↑

6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Сборник практических инструментов. - М.: ЭКСМО, 2016 – с.12 ↑

7. Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации // Соврем. бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2. – С.112. ↑

8. Никифорова С.В., Михайлова А.В. HR-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015. – С. 265. ↑

9. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 138. ↑

10. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 156. ↑

11. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом. – Экономика предприятия. 2011. - №1 – с.88 ↑

12. Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/4/20257. ↑