Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Сущность и функции мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе, третьи - к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией.

Мотивация труда в Республике Беларусь - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала. Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

В настоящее время мотивация трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности.

Актуальность работы обусловлена тем, что одной из основных проблем современной кадровой работы Республики Беларусь является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время в Республике Беларусь закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Цель работы — изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

– рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

– изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности организации;

– выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

– разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Глава 1. Значение и роль мотивации в деятельности организации

1.1. Сущность и функции мотивации

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известная теория этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная А.Маслоу (рис.1)

В своей теории Маслоу разделил человеческие потребности на пять групп. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

Физиологические потребности - состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Это потребности в убежище, заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, и так же других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

Потребность в безопасности (в случае рассмотрения трудовой мотивации включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, социальные гарантии, а так же различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и т.д.).

Социальные потребности - когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как "социальные животные", люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности. Социальные потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами на работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

Потребности в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Потребности этого уровня включают в себя два класса. В первый входят желания и стремления. Связанные с понятием "достижение". Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство независимости, уверенности и свободы. Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже, потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть "лучшими". Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Однако есть предположение что существует также более подробная классификация этой пирамиды, где выделяют не пять, а семь основных уровней, два наивысших из них это эстетические потребности (гармония, порядок, красота) и потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности) при чем это является высшей потребностью в пирамиде Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. (рис.2).

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться.[1]

Разобрав, что движет человеком, мы можем рассмотреть основные функции для мотивации той или иной потребности.

Основными функциями мотивации являются:

– побуждение к действию,

–направление деятельности,

– контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассмат­риваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или без­действующий - как немотивированный или обладающий низкой мо­тивацией.

Направление деятельностиЛюди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный чело­век может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компани­ями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: рабо­тать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов­летворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведениянаправленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положитель­но относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлет­ворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воз­действовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе не­обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее по­ведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую моти­вацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность ра­ботать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинте­ресованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор­ректировка в случае необходимости.[2]

1.2. Причины пассивности работника

Согласно “Теории Х и Y” (теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.) любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного

руководителя;

– отсутствие психологической и организационной поддержки;

– недостаток необходимой информации;

– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

–отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов

своего труда;

– неэффективное решение руководителем служебных проблем

работника;

– некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

1. Растерянность (на этой стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос: связано ли это с ним самим, с начальником, с работой)

2.Раздражение (поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства)

3.Подсознательные надежды (вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения). Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4.Разочарование (На этой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды). Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников).

5.Потеря готовности к сотрудничеству (суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение).

6.Заключительная (окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива).[1]

1.3. Стимулирование как инструмент мотивации

Современное предприятие, которое стремится иметь устойчивые конкурентные преимущества не только на отечественном рынке, но и стать полноценным субъектом международных экономических отношений, обязано эффективно и рационально использовать свой персонал как основной и особый ресурс. Ключевым фактором обеспечения эффективности работы наемных работников является мотивация.

Существует много способов воздействия на мотивацию конкретного человека, количество которых постоянно увеличивается. И важно то, что способы эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, мотивирующий сегодня конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и производительной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его желаний, установок, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника.

Стимулирование труда включает две составляющие — материальную, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральную, предполагающую признание личностных качеств человека.

Движущей силой мотивационного механизма является ожидаемое вознаграждение, выступает как стимул и имеет определенную ценность для исполнителя. Мотивационный механизм будет эффективным только тогда, когда будет основываться не на средствах административного воздействия, а на экономических рычагах, благодаря чему управление будет осуществляться в режиме саморегуляции. Так формируется инновационно-активное поведение персонала предприятия – поведение, которое предполагает их высокую инициативность относительно участия в решении проблем стоящих на пути формирования конкурентных преимуществ предприятия, результатом чего является создание и внедрение новаций, направленных на реализацию задач инновационного развития. [3]

Осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях как:

– работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

– разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

– создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

– гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

– управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Однако помимо перечисленного выше, менеджер должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.[4]

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

– Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные

ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

–Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения

мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

– Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

–Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в

незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Также стоит принять во внимание новые способы стимулирования о которых мы возможно уже слышали но не опробовали:

1.Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

2.Социальная политика организации

–Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках

социальной защиты работников(социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

–Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их

семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Также сюда входят предоставление льготных кредитов, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата, дотации на питание в столовых организации, оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.[5]

Подводя итоги этой главы, для себя можно отметить что во многом мотивация зависит от самого работника, от его потребностей в жизни, от социального статуса в обществе, а уже потом от остальных окружающих его факторов. Самыми главными являются физиологические потребности, при чем, они есть у каждого человека, если рассматривать физиологические потребности то чаще всего в трудовой деятельности это заработная плата труда, одних она будет устраивать, других же нет. Работники, которых не устраивает оплата их труда чаще могут стать пассивными работниками, они не охотно будут выполнять порученные им задания, стараются меньше общаться с руководителем, чаще ссорятся в коллективе, чтобы стадия пассивности работника не затянулась, а в лучшем случае не наступила каждый руководитель должен найти чем заинтересовать работника, он должен стимулировать свой персонал для более качественного выполнения поставленных целей. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу и опробовать их на практике.

Глава 2. Анализ характеристик сельского хозяйства в Республике Беларусь

2.1. Мотивация труда в Республике Беларусь

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Каждый человек окружен определенным стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично. Оно меняется с развитием потребностей человека, работника.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Она как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но, ни в коем случае, их не заменяет.

Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал.

В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к классификации стимулов и стимулирования как способа управления социальными объектами. С точки зрения дальнейшего развития теории и практики стимулирования как одного из способов мотивации трудового поведения объектов управления важное значение имеет выделение видов организации стимулирования.[6]

В Республике Беларусь принято постановление №956 в целях реализации положений Директивы №4 в части расширения прав нанимателей по установлению гибких условий оплаты труда работников, максимально учитывающих результативность вклада каждого работника и финансовые возможности субъектов предпринимательской деятельности, а также приведения норм отдельных постановлений правительства в соответствие с нормами указа №181. Реализация положений документа позволит внедрить международный опыт по организации оплаты труда и прогрессивные инновационные подходы по формированию заработной платы (в том числе опыт Китая по стимулированию труда руководителей коммерческих организаций).

Основной акцент в постановлении сделан на изменении подходов к мотивации труда руководителей коммерческих организаций, подчеркнул первый замминистра. Так, упрощен порядок установления коэффициента соотношения средней заработной платы руководителей и средней заработной платы по организациям в целом для руководителей государственных организаций и организаций, в уставном фонде которых доля собственности государства составляет более 50%. Теперь коэффициент соотношения для руководителя до 6,0 включительно будет устанавливаться нанимателем самостоятельно, а свыше 6,0 и до 8,0 включительно - по согласованию с премьер-министром Республики Беларусь.

Данный вид стимулирующей выплаты, характерный для Китая, Корейской Республики, Германии, Швеции, Венесуэлы и других экономически развитых и развивающихся стран, ранее не применялся в отечественной практике организации заработной платы руководителей. Претерпело изменение и премирование руководителей коммерческих организаций. Так, сокращен перечень показателей, за выполнение которых будет выплачиваться премия, и изменена периодичность - установлено ежемесячное премирование по результатам финансово-хозяйственной деятельности в общем размере до одного оклада включительно.

Механизм мотивации труда руководителей организаций тоже претерпел изменение. Так, органу, заключившему контракт, предоставлено право самостоятельно выбирать элементы стимулирования труда руководителей организаций по двум вариантам: ежемесячное премирование и годовой бонус по итогам работы за год; система краткосрочных бонусов с выплатой годового бонуса по итогам работы за год.

Кроме того, органу, заключившему контракт, предоставлены широкие права по установлению порядка, условий и конкретных показателей стимулирования труда руководителей. Все эти вопросы они решают самостоятельно, добавил первый замминистра.

Помимо вышеизложенного в Беларуси был внедрен краткосрочный бонус для материального стимулирования руководителей государственных организаций и организаций с долей собственности государства в их имуществе. Краткосрочный бонус - это поощрительная выплата из прибыли, которая устанавливается органом, заключившим контракт, за выполнение или перевыполнение качественных показателей развития организации. Такой вид стимулирующей выплаты Беларусь подсмотрела в Китае, он также применяется в Германии, Швеции и других экономически развитых и развивающихся странах

Помимо приятных бонусов, органу, заключившему контракт, предоставлено право самостоятельно выбирать элементы стимулирования труда руководителей организации по одному из двух вариантов. Первый вариант - ежемесячное премирование и годовой бонус по итогам работы за год. Этот вариант, как полагает представитель министерства, будут использовать в большей мере организации с поступательным развитием при наращивании финансового и производственного потенциала. Второй вариант - система краткосрочных бонусов с выплатой годового бонуса по итогам работы за год.

Правительство Республики Беларусь считает что принятие постановления №956 будет способствовать развитию инициативы и предприимчивости работников (в первую очередь руководителей коммерческих организаций) в применении новых прогрессивных методов ведения хозяйствования, внедрению инновационных подходов в управлении производством, привлечению иностранных инвестиций в республику и повышению конкурентоспособности белорусской продукции. [7]

2.2. Проблема мотивации работника сельского хозяйства в Республике Беларусь

Одна из основных проблем белорусского сельского хозяйства — усиление мотивации и заинтересованности работников в результатах труда. Наиболее очевидным вариантом ее решения видится накопление и движение собственности (имущества, капитала, доходов), тесно связанное с результатами производства и сбыта.

Тенденции развития демографической ситуации в Беларуси позволяют предположить, что количество трудовых ресурсов в сельской местности будет сокращаться. Поэтому создание продуктивных рабочих мест в АПК (Агропромышленный комплекс) находится в списке первоочередных мер, на которых необходимо сосредоточиться уже в ближайшее время.

Анализ занятости сельского населения республики в различных отраслях экономики показывает, что наибольшее количество рабочих мест имеется в сельском хозяйстве (43,7 %), промышленности (12,1 %) и образовании (11,8 %). В белорусском АПК работает 434,1 тыс. человек, или 9,3 % от всех занятых в экономике. Отметим, что в сельской местности выражена монофункциональность занятости: население преимущественно концентрируется в сфере АПК. Эта тенденция сохранится и в среднесрочной перспективе. Таким образом, развитие отрасли будет напрямую зависеть от качества занятых в сельском хозяйстве кадров и их заинтересованности в результатах своего труда.

Проблемой для всех районов Беларуси стала значительная текучесть кадров в сельскохозяйственных организациях (15–20 %). Высокая сменяемость персонала и особенно руководящего звена отрицательно сказывается на эффективности производства, сопряжена с материальными издержками, а также организационной дестабилизацией. Интересно, что одновременно в сфере сельскохозяйственного образования в последние годы обозначилась другая тенденция: возрос приток городской молодежи в сельскохозяйственные вузы и колледжи. Однако впоследствии многие выпускники учебных заведений аграрного профиля не работают по специальности. Массовое недоиспользование специалистов вызывает потери средств, направляемых на поддержание материально-технической базы учебных учреждений. Затраты на обучение также не окупаются, поскольку подготовленные кадры, как правило, непрофильны в других сферах занятости. В итоге в сельской местности наблюдается профессионально-квалификационный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда.

Наибольший удельный вес в денежных доходах населения занимает оплата труда которая призвана стимулировать и обеспечивать развитие главной производительной силы общества — человека. Оплата труда, выполняющая с точки зрения демографической безопасности функцию воспроизводства населения, является важнейшим фактором, влияющим на рост денежных доходов работников. (табл.1)

По таблице мы можем заметить что средняя заработная плата работников АПК Беларуси в 2012 году составила 2,711 млн руб. Это один из самых низких показателей среди отраслей реального сектора экономики. Заработная плата в сельском хозяйстве, охоте и лесном хозяйстве в настоящее время составляет около 72,4 % от среднереспубликанского уровня и 64,2 % от ее уровня в промышленности. [8]

Если сравнить доходы за 2017 год в стране, то можем увидеть что они по-прежнему в минусе (с учетом деноминации в стране).

Только в Минской области реальные располагаемые денежные доходы за первые 6 месяцев этого года выросли (+1,2%). В остальных регионах этот показатель упал, больше всего это можно увидеть — в Витебской области (-2,8%). Для сравнения: в столице реальные располагаемые денежные доходы сократились в январе-июне на 0,9% к аналогичному периоду прошлого года. (табл.2) 

В общем объеме денежных доходов оплата труда занимает 61,9%, доходы от предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход, — 8,1%, трансферты населению (пенсии, пособия, стипендии и другие трансферты населению) — 24,4%, доходы от собственности и прочие доходы — 5,6%.

Напомним, реальные доходы белорусов падают на протяжении всего нынешнего года. В январе этот показатель сократился на 4,5% к аналогичному периоду прошлого года, в январе-феврале — на 3,2%, в январе-марте — на 2,2%, в январе-апреле — на 1,5%, в январе-мае — на 1,2%.

В прошлом году реальные доходы белорусов показали самое сильное падение за последние 10 лет. [9]

Отметим, что система стимулирования работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, не увязана с экономическими результатами труда, не способствует предпринимательской активности. Фактические заработки работников растениеводства в сельскохозяйственных организациях республики состоят в основном из оплаты за выполнение технологических операций в течение года. Оплата же труда работников, занятых в животноводстве, производится по расценкам или нормативам за полученную продукцию. Таким образом, сформированный ранее механизм вознаграждения за труд, базирующийся на сдельной или повременной оплате, несмотря на различные корректирующие методики, не соответствует требованиям рыночной экономики, поскольку не увязан с конечным итогом трудовой деятельности. Более того, действующие методики оплаты традиционно настроены на удовлетворение интересов в основном наемного труда и абсолютно непригодны для мотивации предпринимательской деятельности. Применяемые централизованные условия стимулирования труда руководителей не способствуют их заинтересованности в эффективном сельскохозяйственном производстве.

Рассмотрев основную проблему мотивации в этой сфере, мы видим что необходимо кардинальные изменения системы мотивации труда и стимулирования производства. Практика организации оплаты труда и мер повышения эффективности сельского хозяйства у нас в стране и за рубежом показывает, что первейшим фактором динамичного развития производства является экономический интерес, мотивация, стимул. Это означает, что агропромышленные предприятия и сельскохозяйственные товаропроизводители должны быть органично заинтересованы в эффективности производства и производительном труде.[8]

2.3. Способы мотивации и стимулирования труда работников Республики Беларусь

По словам специалистов, Чаусского районного исполнительного комитета Могилевской области, проводящих оценку рынка труда, в Республике Беларусь ощущается серьезный кадровый дефицит. Особенно остро нехватка кадров ощущается в торговле, строительстве, логистике, сфере услуг и других отраслях экономики. В сложившейся ситуации между нанимателями складывается настоящая борьба за специалистов, особенно квалифицированных.

Главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности является - заработная плата. Затем уже идут вторичные факторы.

Способы мотивации труда работников можно разделить на две группы — финансовые и нефинансовые. К первой группе относятся заработная плата и все иные выплаты со стороны нанимателя (премии, бонусы, дополнительные вознаграждения и т.д.).

Финансовое стимулирование труда работника подразумевает, прежде всего, внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Основным критерием оплаты при такой системе является производительность труда конкретного работника. Результат труда, а не количество отработанно времени.

В качестве наиболее распространенных и эффективных гибких систем оплаты труда применяются следующие:

1) система оплаты труда на основе собственной тарифной сетки организации. Организация вправе самостоятельно разработать свою оригинальную тарифную сетку оплаты труда работников и установить ее параметры. В таком случае профессии, должности и разряды работников организации в обязательном порядке должны быть утверждены в локальном нормативном правовом акте.

Тарифные разряды и тарифные коэффициенты устанавливаются нанимателем самостоятельно с учетом сложности и напряженности труда каждого работника организации. Также нанимателю необходимо самостоятельно установить тарифную ставку первого разряда с целью расчета заработной платы работников организации исходя из тарифного коэффициента.

Основным минусом данной системы будет являться то, что на основании тарифной сетки будет формироваться оклад работника. При этом мотивация труда будет во многом зависеть от системы премирования, действующей в организации;

2) комиссионная система. Данная гибкая система стимулирования труда наиболее актуальна для организаций занимающихся продажей товаров, работ, услуг, а также для оплаты труда сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализация им товаров и услуг. Выбор конкретной разновидности комиссионной системы зависит от цели, которую преследует организация, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка и других факторов. Существует два типа комиссионной формы оплаты труда:
— комиссионно-премиальная (оклад и проценты);
— комиссионно-сдельная (только проценты от продажи конкретным работником товаров, работ, услуг, установленные локальными нормативными правовыми актами).

При этом отличительной особенностью комиссионно-премиальной формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой части оплаты труда (оклада) и потенциально высокий размер переменной части заработной платы (комиссионных выплат).

При комиссионной системе оплаты труда все нюансы оплаты труда каждого конкретного работника необходимо установить в положении об оплате труда либо ином локальном нормативном правовом акте нанимателя, регулирующем оплату труда работников;

3) система оплаты труда на основе плавающих окладов. Система плавающих окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника формируется новый должностной оклад на следующий месяц. Размеры окладов повышаются (или понижаются) в зависимости от роста (снижения) производительности труда на участке, обслуживаемом работником, при условии выполнения задания по выпуску продукции или по иным показателям, установленным нанимателем.

При оплате труда работников организации по данной системе на основании результатов оценки производительности труда за определенный период (месяц, квартал, полугодие и др.) руководитель организации издает приказ о размере оплаты труда работников структурного подразделения либо каждого конкретного работника. При этом важным является закрепление критериев оценки производительности труда в локальных нормативных правовых актах организации. Критериями определяется зависимость заработка каждого конкретного работника от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

С целью определения размера «плавающего» оклада по результатам работы за месяц нанимателю необходимо установить критерии оценки труда каждого работника, учитывающего как положительные, так и отрицательные моменты в процессе трудовой деятельности;

4) система оплаты труда на основе грейдов. Слово «grade» в переводе с английского означает степень, ранг, звание, класс, уровень. Сущность системы оплаты на основе грейдов состоит в делении всех должностей и профессий работников на грейды в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников и самое главное — их ценности для организации. При делении должностей на грейды необходимо провести оценку работ, выполняемых на каждой из позиций на основе факторов, которые считаются наиболее существенными (знания и опыт, необходимые для работы, навыки, необходимые для решения проблем, и уровень ответственности). Может быть довольно большое количество факторов, это зависит от структуры организации, ее численности и сферы деятельности.

Факторами могут являться:
— профессиональные знания и опыт работы;
— самостоятельность в принятии решений;
— уровень ответственности;
— уровень интеллектуальной деятельности;
— профессиональный риск и др.

Данная система имеет несколько преимуществ:
— позволяет работникам иметь четкое представление о возможном изменении уровня оплаты при различных вариантах развития карьеры;
— руководителям компании — оптимизировать фонд заработной платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых должностях и сделать систему оплаты труда прозрачной для всех работников;
— HR-службе — упростить корпоративную систему материального стимулирования;

5) аккордная система оплаты труда. Отличительной особенностью данной системы оплаты труда является то, что размер оплаты устанавливается не на отдельную операцию, а на весь заранее установленный комплекс работ с определением срока его выполнения.

При этом сумма оплаты объявляется работникам заранее. Если для выполнения аккордного задания требуется длительный срок (более месяца), то производятся промежуточные выплаты за фактически выполненный за данный период объем работ, а окончательный расчет  производится после приемки всех работ. Основным минусом данной системы оплаты труда можно назвать большое количество трудовых споров по вопросам учета коэффициента трудового участия каждого конкретного работника.

Разработка и внедрение эффективной, прозрачной системы оплаты труда является важным фактором стимулирования труда и, как следствие, успешного функционирования организации вне зависимости от формы собственности, организационно-правовой формы и целей, стоящих перед организацией.

Нефинансовые способы мотивации и стимулирования труда могут выступить решающим фактором выбора в пользу того или иного нанимателя.

Нефинансовые способы мотивации и стимулирования труда можно разделить на несколько групп:

1) льготы, связанные с режимом труда и отдыха.

2) материальные нефинансовые вознаграждения.

3) корпоративные мероприятия.

4) признание трудовых заслуг.

5) оснащенность рабочего места.

6) возможность повышения статуса сотрудника.

  1. Все перечисленные способы мотивирования по своему эффективны в разных сферах, однако как было вышесказано заработная плата является главным фактором стимулирования труда. Выбор меры стимулирования производительности труда, в т.ч. нефинансовой, всегда остается за нанимателем. Возможность использования способов мотивации и стимулирования труда во многом зависит от финансовых возможностей организации. Наиболее успешным является использование способов мотивации и стимулирования труда в совокупности, как финансовых, так и не финансовых.[10]

Таким образом мы видим что основная проблема текучесть кадров в

Республике Беларусь состоит в низкооплачиваемой работе. Однако любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Стимулы у каждого работника как и потребности разные, поэтому руководитель должен отталкиваться от индивидуальных интересов каждого работника и уже можно при помощи анализа он может сделать вывод о том как стимулировать персонал на хороший результат данной работы. На мой взгляд, стимулировать работников помимо финансовой мотивации можно также не финансовыми, такими как льготы на жилье, на питание, повышением в должности.

Ведь каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если двум людям дать два одинаковых задания, то мы можем заметить что их результат и время выполнения, будут совершенно отличаться друг от друга. Первый выполнит задание быстро и качественно. Второй выполнит такое же задание с меньшим интересом и большими ошибками . В этом и кроется весь смысл мотивации – у одних она есть, у других ее нет, один руководитель хорошо мотивирует работника, другой руководитель организации этого не делает или даже возможно не знает как и чем мотивировать свой персонал.

В данной курсовой работе была рассмотрена главная проблема современной кадровой работы Республики Беларусь – мотивация трудовой деятельности. Проанализировав работу мы можем сделать вывод о том что в любой сфере деятельности мотивация является неотъемлемой частью трудового процесса, и зависит она не только от руководителя, но и от самого работника, и от его жизненных потребнностей.

В Республике Беларусь, особенно в сельском хозяйстве мотивировать работников на постоянную работу очень сложно, поскольку каждый считает что перспектив в данной сфере нет, поэтому штат работников становиться меньше с каждым годом, большинство стараются уехать в город где по их мнению деньги текут рекой.

Таким образом, чтобы решить эту главную проблему, руководители сельхозорганизаций стараются всеми способами заинтересовать и удержать не только уже постоянных работников, а также молодых специалистов.

В данной работе мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала. Мы выделили несколько способов мотивации работников, одной из главных и точных, которая является финансовая мотивация, иными слова заработная плата. Ведь любой работник заслуживает поощрения своей работы. Однако не стоит упускать, что у каждого работника есть и свои потребности, которые также могут мотивировать его работать в данной сфере, и поэтому для достижения наилучших результатов работы в сельхозорганизациях необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Основные факторы трудовой мотивации

URL: http://studopedia.su/7_25480_prichini-passivnosti-rabotnika.html

  1. Основные функции мотивации

URL: http://lo1.ru/gos/5/Content/3/3.2.htm

  1. Мотивация как эффективный инструмент улучшения

результатов работы.

  1. Мотивация персонала в современной организации: Учебное

Пособие / Под ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: Книжный дом, 2007. – 240с.

  1. Мотивация персонала

URL: http://www.logists.by/library/view/motivacija-personala

  1. Система стимулирования труда сотрудников С.В.Калиновская

URL: www.pac.by/dfiles/000995_952743_kalinovskaya.doc

  1. Подходы к мотивации труда в Республике Беларусь

URL: https://news.tut.by/economics/242803.html

  1. Мотивация: пища для ума

URL: http://agriculture.by/articles/agrarnaja-politika/motivacija-pischa-dlja-uma

  1. Реальные доходы белорусов

URL: https://finance.tut.by/news556149.html

  1. Способы мотивации и стимулирования труда работников

URL:http://www.chausy.gov.by/2013-01-16-08-44-45/turizm-i-otdykh/item/611-motivation

Приложения

Рис.1

Пирамида потребностей человека по идее Абрахама  Маслоу

«Источник:http://studopedia.su/7_25480_prichini-passivnosti-rabotnika.html»

Рис.2

Пирамида потребностей человека по идее Абрахама  Маслоу 7уровней

«Источник: URL:https://ru.wikipedia.org/wiki/Пирамида_потребностей_по_Маслоу»

Табл.1

Структура денежных доходов населения 2000 – 2011г

«Источник:URL:http://agriculture.by/articles/agrarnaja-politika/motivacija-pischa-dlja-uma»

Табл.2

Структура денежных доходов населения 2016 – 2017г

  1. «Источник: URL: https://finance.tut.by/news556149.html»