Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Сущность и теории мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что работа любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом компании, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели компании, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы компании в целом.

Однако, несмотря на значимость системы мотивации на современном предприятии, активную работу над этим вопросом, как в области теоретических исследований, так и в области их практического применения, до сих пор остается проблема организации системы мотивации и управления ею на конкретном предприятии.

Сегодня, в условиях рыночной экономики, основой механизма мотивации являются социальные, психологические и экономические факторы. К экономическим факторам относится конкуренция, которая заставляет работников лучше работать и держаться за свое место, а руководителей совершенствовать систему мотивации предприятия, а также размер заработной платы. К социальным факторам мотивации можно отнести возможность самовыражения, одобрения, участия в трудовом процессе, т.е. всё то, что удовлетворяет социальным потребностям человека. Психологические факторы обусловлены обеспечить сотруднику максимальный психологический комфорт во время нахождения работника на рабочем месте.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы роли мотивации в поведении организации;

- провести анализ системы мотивации ООО «Моллис Хорс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Моллис Хорс».

Объектом исследования является ООО «Моллис Хорс».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Моллис Хорс».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации

1.1. Сущность и теории мотивации персонала

Личность работника и её возрастающая роль на сегодняшний день является главной особенностью управления персоналом. В современном обществе у людей появились большие возможности в области образования, что привело к повышению уровня образованных людей, в отличие от прошлых десятилетий. Соответственно и мотивы их трудовой деятельности более сложные и трудно поддаются воздействию. Единый рецепт разработки механизма эффективной мотивации работников к труду еще не открыт и никогда не будет разработан, так как эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией [8, с. 93].

Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. Можно выделить два основных подхода к изучению теории мотивации:

- содержательные теории мотивации,

- процессуальные теории и механизмы мотивирования [9, с. 93].

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, разработанная в 1943 году, но до сих пор не утратившая своей актуальности [13, с. 45]. Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу [4, с. 29]

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод – это его потребность, еда – мотив, а кусок хлеба – цель.

Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности.

Недостатками данной теории являются:

- сложность измерения потребностей самовыражения;

- не учитываются индивидуальные различия;

- не учитывается ситуация когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;

- гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается [17, с. 117].

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней.

Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

- потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);

- потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);

- потребность роста (личный профессиональный рост).

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

- безопасность;

- хорошая заработная плата и надбавки;

- хороший начальник и благоприятный климат;

- хорошие условия труда;

- хорошие человеческие отношения [11, с. 73].

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого не достаточно.

Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К таким потребностям можно отнести:

- возможность учиться и развиваться;

- уважение и признание;

- карьера;

- дополнительная ответственность;

- сложная работа и т.д.

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

- предоставление интересной и ответственной работы;

- возможность личностного и профессионального роста;

- новые задачи;

- делегирование полномочий;

- расширение обязанностей;

- вовлечение в процесс принятия управленческих решений;

- эффективное взаимодействие.

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории [5, с. 13].

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников.

Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели.

Наиболее известными процессуальными теориями являются:

- теория постановки целей Э. Локке;

- теория равенства С. Адамса;

- теория ожидания В. Врума и т.д.

Теория постановки целей возникла в 1968 году. Цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека [6, с. 143].

Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие).

Теория Э. Локке достаточно сложна для применения на практике. Она предполагает стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих.

С. Адамс разработал теорию справедливости в 60-е годы XX века, он рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими работниками:

- по вкладу (количество труда, прилагаемые усилия, время);

- по результату (оплата, премия, престиж) [7, с. 33].

Исходя из вышесказанного, руководителю следует понимать, что:

- проблемы с сотрудниками могут возникнуть, если они почувствуют несправедливое отношение;

- необходимо систематическое наблюдение за мнением сотрудников относительно справедливости со стороны руководства;

- работники должны знать систему оплаты труда и порядок премирования за успешный результат труда;

- работников интересует награда по сравнению со своими коллегами, а не уровень награды.

Недостатки теории С. Адамс:

- не предлагает стратегии для устранения несправедливости;

- выделены не все факторы охватывающие вклад и результат;

- не рассмотрено влияние индивидуальных различий.

Задача менеджера - доступно объяснить сотрудникам о существующей разнице в вознаграждениях.

Теория ожиданий предполагает, что имеющаяся потребность не является единственном условием мотивации человека. Смысл теории заключается в ожидании результата от выбранного типа поведения, который приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Схематически теория мотивации по В. Вруму представлена на рисунке 2 [8, с. 145]:

Рисунок 2 – Представление модели мотивации по В.Вруму

Согласно теории ожиданий, неблагоприятная мотивационная среда может возникнуть в случае:

- не объективная оценка результатов работы сотрудников;

- отсутствие разработанных критериев оценки;

- наличие сомнения относительно справедливости поощрений сотрудников;

- отсутствие взаимосвязи результат – поощрение;

- используемые методы поощрений не привлекательны для сотрудника.

Для проверки соответствия перечисленных характеристик, в организациях рекомендуется поводить анкетирование сотрудников.

Положительной стороной данной теории является упор:

- на вознаграждении сотрудников;

- ожидаемое поведение сотрудника.

Недостатки теории мотивации:

- рассматривает сотрудника как человека, пытающегося максимизировать свою прибыль, что не всегда бывает действительным;

- трудно провести проверку теории в связи с её сложностью.

Э. Диси и Р. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю и внутреннюю.

Внутренняя мотивация по Эдварду Диси – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность самоопределения [9, с. 119].

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней [9, с. 120].

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы [11, с. 73]. В общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение:

Мотив (от лат. приводить в движение) – внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл.

Стимул (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) – внешний побудитель к деятельности [12, с. 52].

Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом.

Каждый работодатель хочет видеть сотрудника с «горящими глазами», который бы шёл на работу, как на праздник и приносил бы компании хорошие экономические результаты.

Нельзя заставить сотрудника выработать те или иные мотивы, так как это глубоко личностные ориентиры, индивидуальные у каждого человека. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании.

Система мотивации персонала в организации должна стимулировать к работе те только, как к способу заработать деньги, но прежде всего, к активному желанию работать именно в этой компании, к ответственности, исполнительности и добросовестному выполнению своих обязанностей.

В современных условиях компаниям открылись большие возможности для мотивации труда персонала. Однако так было не всегда. Долгое время считалось, что единственным стимулом эффективного труда является материальное вознаграждение или, проще говоря, заработная плата.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность – мотив – цель можно представить в виде рисунка 3 [13, с. 175]:

Рисунок 3 – Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [17, с. 187].

В настоящее время наиболее сложной практической проблемой управления является организация эффективной системы мотивации. Трудности, с которыми сталкиваются множество компаний при разработке и внедрении системы мотивации заключаются в следующем:

1) Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».

2) Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно.

3) Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.

4) Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением. Выдача поощрения через слишком большое время может стать серьезной ошибкой и вызвать обоснованную критику в адрес руководства.

5) Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия.

6) Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.

7) У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.

8) Нестабильность системы мотивации [19, с. 135].

Организации, у которых отсутствует эффективная система мотивации труда или степень эффективности применяемой системы весьма незначительна, часто сталкиваются с такими проблемами как:

- высокой уровень текучести кадров;

- высокая степень конфликтности;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- низкий уровень трудовой дисциплины;

- низкая эффективность труда;

- нарушение принципа социальной справедливости заработной платы;

- отсутствие условий для самореализации творческих и иных потенциалов сотрудников;

- низкий авторитет руководителя;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании команды для решения общих задач;

- отсутствие перспективы карьерного роста, отражающееся на рабочем тонусе сотрудников;

- слабая удовлетворенность работой;

- низкий квалификационный уровень персонала;

- отсутствие инициативы у сотрудников;

- персонал негативно оценивает деятельность руководства;

- тяжелый морально психологический климат;

- недостаточное оборудование рабочих мест;

- отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;

- отсутствие премирования в системе оплаты труда персонала;

- отсутствие единого духа в коллективе [21, с. 97].

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [17, с. 129].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний — экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации.

Мотивация — внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия на рисунке 4 [26, с. 97].

Рисунок 4 – Механизмы мотивации персонала

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.

К индивидуальным характеристикам работника относятся: пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности и установки, ведущие потребности.

Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности [19, с. 155].

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка.

1.2. Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Представленные различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенно-материальную и нематериальную мотивацию.

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные на рисунке 5:

Рисунок 5 – Формы мотивации персонала

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть:

1. материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

- монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);

- немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);

2. нематериальная (внеэкономическая).

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенно-материальную мотивацию [21, с. 237].

Далее более подробно будет рассмотрена каждая форма мотивации.

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную [22, с. 173].

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход — среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

- базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей [23, с. 66].

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии.

В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы [26, с. 91]:

- воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;

- стимулирующая (мотивационная) – повышает заинтересованность в развитии компании;

- социальная – реализует принцип социальной справедливости;

- учетно-производственная – учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.

Некоторые функции заработной платы приводят к её выравниванию, другие, наоборот, к её дифференциации. Для создания эффективной системы мотивации необходимо усиливать одни функции и ослаблять другие, разрабатывая идеальную систему для конкретного предприятия.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

Существует ряд показателей, измеряющих эффективность заработной платы на предприятии. Например, коэффициент отдачи средств на оплату труда, с помощью которого определяют сумму выручки, приходящуюся на один рубль заработной платы. Производительность труда показывает сумму выручки, которую приносит один сотрудник организации. Все эти показатели имеет значимость при разработке системы материальной монетарной мотивации для конкретного предприятия.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы, можно выделить следующие факторы, представленные на рисунке 6 [21, с. 129]:

Рисунок 6 - Факторы формирования заработной платы

Организация оплаты труда - отражает механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками.

Элементами организации оплаты труда являются формы и системы оплаты труда, которые обеспечивают учет количественных и качественных показателей труда, материально мотивируют работников к улучшению своих рабочих результатов и итоговых результатов организации.

Формы и системы труда имеют различия в начислении заработной платы, но какая бы система не использовалась на предприятии, работник должен понимать каким образом ему начисляется заработная плата, как соотносится качество его работы с величиной его заработной платы.

Форма оплаты труда зависит от объекта учета труда, подлежащего оплате, им может быть рабочее время, либо количество выполненной работы. Существует две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. На основе двух форм заработной платы формируются различные системы заработной платы, как представлено на рисунке 7:

Рисунок 7– Формы и системы оплаты труда

Итак, основой материальной монетарной мотивации на предприятии является заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании.

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника.

Элементами немонетарной мотивации могут быть:

- предоставление ДМС;

- спортивные или иные абонементы;

- оплата дней дополнительного отпуска;

- организация отдыха для детей сотрудников;

- предоставление туристических путевок от компании;

- вручение подарков на день рождения и Новый год [26, с. 183].

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Итак, материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству [19, с. 173].

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

- гибкий график работы;

- возможности карьерного и профессионального роста;

- корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;

- присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;

- фотографии на корпоративной доске почета;

- заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно. Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании [3, с. 41].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы [4, с. 73].

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, в этом случае между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Способом достижения целей различных форм мотивации является применение того или иного метода мотивации, нацеленного на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [8, с. 91].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:

- организационно-производственных (административных) методов;

- экономических методов (методы материального стимулирования);

- социально-психологических методов.

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.

Классификация методов представлена на рисунке 8:

Рисунок 8 – Классификация методов мотивации

Далее более подробно рассмотрен каждый из методов.

1. Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций [3, с. 97].

2. Экономические методы, основанные на материальной мотивации. В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

3. Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности работников. С помощью этих методов осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

2. Анализ роли мотивации в поведении организации ООО «Моллис Хорс»

2.1. Общая характеристика ООО «Моллис Хорс»

Первый ирландский паб в Санкт-Петербурге Mollie’s – одно из самых популярных мест у жителей города и туристов. Mollie’s привлекателен своими специальными предложениями, демократичностью, стилем играющей музыки. Здесь приятно провести остаток рабочего дня в кругу коллег и друзей, насладиться потрясающей атмосферой в одиночку, организовать незабываемое торжество. Здесь можно выпить лучшие сорта пива со всего света, отведать вкуснейшего виски или коктейлей, насладиться блюдами европейской и ирландской кухни.

ООО «Моллис Хорс» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Моллис Хорс», сокращенное наименование: ООО «Моллис Хорс».

В кафе «Моллис Хорс» предоставляются услуги питания, обслуживания и организации досуга.

Услуга питания представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд европейской, ирландской кухни, покупных товаров, вино-водочных и табачных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

Услуги в кафе «Моллис Хорс» по организации потребления продукции и обслуживания нормированы государственным стандартом РФ (ГОСТ Р) 50764-2009.

1. Услуги по изготовлению кулинарной продукции включают изготовление кулинарной продукции по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением на предприятии.

2. Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают:

- организацию и обслуживание торжеств, семейных вечеров, корпоративов;

- обслуживание свадебных банкетов;

- бизнес-ланч;

- бронирование мест в зале.

3. Услуги по организации досуга включают:

- просмотр видеоклипов и спортивных трансляций на большом экране;

- проведение разноплановых шоу-программ;

- музыкальное сопровождение;

- выступления музыкантов;

- выступления танцевальных коллективов;

- предоставление услуги «Wi-Fi».

4. Прочие услуги включают:

- прокат столового белья, посуды, инвентаря, приборов;

- гарантированное хранение верхней одежды;

- подарочные сувениры на тематических вечеринках;

- упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятии;

- предоставление телефонной связи;

- вызов такси по заказу потребителя.

К организационным документам ООО «Моллис Хорс» относятся: учредительный договор, устав предприятия, положение о кафе ООО «Моллис Хорс», штатное расписание работников, должностные инструкции работников, договора, правила внутреннего распорядка и другие.

На рисунке 9 представим организационную структуру управления ООО «Моллис Хорс».

ООО «Моллис Хорс» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

ООО «Моллис Хорс» является малым предприятием, поэтому такая организационная структура управления приемлема для данного предприятия.

Рисунок 9 – Организационная структура управления ООО «Моллис Хорс»

На основе разработанной организационной структуры на предприятии ООО «Моллис Хорс» утверждены должностные инструкции, составлено штатное расписание, в котором предусматривается численность работников, количество структурных подразделений.

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала ООО «Моллис Хорс»

Структура и штатная численность персонала ООО «Моллис Хорс» представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Структура и штатная численность персонала ООО «Моллис Хорс»

Наименование структурного подразделения	Штатная численность, чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал, всего	4	8,9
- директор	1	2,2
- заместитель директора	1	2,2
- управляющий предприятием	1	2,2
- главный бухгалтер	1	2,2
Специалисты, всего	8	17,8
- бухгалтер	2	4,4
- администратор зала	1	2,2
- шеф-повар	4	8,9
- программист	1	2,2
Основные рабочие, всего	24	53,3
- бармен-кассир	2	4,4
- официанты	6	13,3
- повара	16	35,6
Вспомогательные рабочие, всего	9	20,0
- охрана	3	6,7
- уборщица	2	4,4
- кухонные работники	2	4,4
- доставщики готовой продукции	2	4,4
Всего работников	45	100,0

Всего численность работников на предприятии ООО «Моллис Хорс» с момента образования предприятия составляла 45 человек. Из них административно-управленческий персонал 4 чел. (8,9% в общей структуре работников).

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Моллис Хорс» занимают основные рабочие – 24 чел. или 53% от общей структуры. Это официанты, повара и т.д. которые непосредственно заняты производственном процессом в кафе.

Вспомогательные рабочие (охрана, уборщицы и т.п.) занимают второе место в структуре персонала ООО «Моллис Хорс» - 9 чел. или 20% от общей структуры.

Чуть меньше вспомогательных рабочих, на предприятии ООО «Моллис Хорс» - это специалисты, к ним относятся бухгалтера, шеф-повара и программист, 8 чел. или 18% от общей численности персонала.

Начав свою деятельность в октябре 2014 года, предприятие ООО «Моллис Хорс» наняло рабочую силу в полном составе для своей деятельности, отметим, что с того времени на предприятии работники больше не принимались и не увольнялись, т.е. весь коллектив работает с начала образования предприятия.

В таблице 2 представим структуру персонала ООО «Моллис Хорс» по гендерной принадлежности в 2017 году.

Таблица 2 – Структура персонала ООО «Моллис Хорс» по гендерной принадлежности

Категория персонала	Мужчины, чел.	Удельный вес в общей структуре, %	Женщины, чел.	Удельный вес в общей структуре, %
Административно-управленческий персонал	1	2,2	3	6,7
Специалисты	5	11,1	3	6,7
Основные работники	15	33,3	9	20,0
Вспомогательные работники	5	11,1	4	8,9
Всего	26	57,8	19	42,2

Как видно по данным в таблице 2, на предприятии ООО «Моллис Хорс» более половины работают мужчин (26 чел. или 58% от общей численности персонала). Больше всего мужчин заняты на основном производстве, это официанты, повара и т.д.

В таблице 3 представим возрастную структуру персонала ООО «Моллис Хорс» в 2017 году.

Таблица 3 – Возрастная структура персонала ООО «Моллис Хорс»

Возраст	Численность, чел	Удельный вес в общей структуре, %
До 25 лет	7	15,6
От 25 до 30 лет	22	48,9
От 30 до 40 лет	12	26,7
От 40 до 50 лет	2	4,4
Свыше 50 лет	2	4,4
Всего работников	45	100,0

Средний возраст работников ООО «Моллис Хорс» – 29 лет. Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимает возрастная группа от 25 до 30 лет – 22 чел. или 49% от общей численности персонала кафе, это довольно молодая группа.

12 чел. или 27% – это работники от 30 до 40 лет. Далее идет возрастная группа до 25 лет – 7 чел. или 16% от общей численности персонала кафе, от 40 до 50 лет и выше составляют по 4% от общей численности персонала.

Таким образом, в ООО «Моллис Хорс» преобладают рабочие в возрасте 25-30 лет. Молодежь до 30 лет составляет 64% от всех работающих в кафе, это в основном официанты, бармены, повара, доставщики продукции и т.п. Для предприятия такое положение дел является положительным, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается. К тому же большая доля рабочих от 25 до 30 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры персонала ООО «Моллис Хорс» можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста.

В таблице 4 представим структуру персонала ООО «Моллис Хорс» по образованию.

Таблица 4 – Уровень образования персонала ООО «Моллис Хорс» в 2017 году

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	15	33,3
Среднее-профессиональное	27	60,0
Среднее образование	3	6,7
Всего работников	45	100,0

Образовательный уровень персонала ООО «Моллис Хорс» обеспечивает выполнение всех стоящих перед предприятием планов по увеличению объемов производства и продаж кафе.

Как видно по данным таблицы 4, более половины персонала ООО «Моллис Хорс» (60%) имеют среднее-профессиональное образование (техникум, колледж и т.п.). Высшее образование имеют 15 чел. или 33% от всей численности работников кафе. Высшее образование в основном имеют административно-управленческий персонал и специалисты. Не имеют специального образования на предприятии ООО «Моллис Хорс» 3 чел. или 7% от общей численности работников кафе, это в основном вспомогательные рабочие - уборщица, кух. работница и доставщик пиццы, суш и бургеров, отметим, что доставщик проходит заочное обучение и в ближайшее время получит профессиональное образование.

Распределение персонала ООО «Моллис Хорс» по количеству лет общего стажа работы представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Общий стаж персонала ООО «Моллис Хорс» на 2017 год

Стаж	Численность, чел	Удельный вес, %
До 1 года	7	15,6
1-3 лет	10	22,2
3-5 лет	16	35,6
Более 5 лет	12	26,7
Всего	45	100,0

Так как персонала предприятия ООО «Моллис Хорс» довольно молодой (более половины до 30 лет), то и опыт работы у него соответственно небольшой, а именно, более 5 лет общий стаж работы имеют всего 12 чел. или 27% от общей численности персонала кафе. От 3 до 5 лет общего трудового стажа имеют 16 чел. или 36% от общей численности персонала, в целом свыше трех лет имеют опыт работы 62% работников кафе, что указывает на профессиональность работников.

2.3. Оценка действующей системы мотивации труда персонала на предприятии

Мотивация персонала ООО «Моллис Хорс» - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника кафе сделать тот или иной поступок.

На предприятии ООО «Моллис Хорс» существует материальная и нематериальная мотивация.

К материальной системе мотивации труда работников ООО «Моллис Хорс» относиться заработная плата и премирование. Правовой основой организации оплаты труда работников ООО «Моллис Хорс» являются:

1) Трудовой кодекс РФ.

2) Действующий квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.

3) Положение об оплате труда и премировании работников ООО «Моллис Хорс».

Заработная плата персонала ООО «Моллис Хорс» состоит из оклада и премии по итогу месяца. Оклад равен почасовой ставке работника, умноженной на количество отработанных часов за месяц. Переработка нормы часов за месяц, работа в вечернее и ночное время, работа в праздники оплачиваются по повышенной почасовой ставке. Премии выплачиваются, если выполнены определенные показатели, заданные на месяц.

Минимальная заработная плата в ООО «Моллис Хорс» составляет 9000 рублей. В минимальный размер заработной платы не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты. Минимальная заработная плата обеспечивается работнику кафе при условии отработанной им установленной нормы времени, при выполнении им своих должностных обязанностей.

Премии, начисленной по итогам хозяйственной деятельности ООО «Моллис Хорс» за месяц и составляющей до 8% от должностных окладов или часовой тарифной ставки, согласно штатному расписанию.

Размер премии зависит от:

1) Выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг.

2) Качества выполненных работ и (или) оказанных услуг.

3) При невыполнении плана по количеству и (или) по качеству выполненных работ или оказанных услуг премия не начисляется.

ООО «Моллис Хорс» регулярно проводит мониторинг зарплат в ресторанном бизнесе Ленинградской области, чтобы поддерживать конкурентособность заработной платы своего персонала. В результате анализа последнего исследования в мае 2018 г. года ставки сотрудникам кафе были повышены на 10%.

Отметим, что одним из методов материальной мотивации в ООО «Моллис Хорс» является предоставление займов, который выдается работникам кафе, сроком не более 1 года, а максимальный размер займа определяется исходя из среднего заработка работников кафе за последние три месяца, умноженного на 6. При этом, работник кафе, получивший займ от предприятия ООО «Моллис Хорс» после полного погашения задолженности по займу обязан отработать на предприятии ООО «Моллис Хорс» не менее 6 месяцев.

Большой группой представлены социально-психологические методы, выполняющие функции морального стимулирования деятельности работников, которые улучшают их деятельность за счёт морального удовлетворения тем, что они принадлежат к данному коллективу, руководство их ценит и заботится о них.

На позиции официантов и барменов ООО «Моллис Хорс» рассматривает кандидатов от 20 лет, приятной внешности, коммуникабельных, заинтересованных в работе, в том числе студентов. Студентам ООО «Моллис Хорс» готова предложить гибкий график: работа в утреннее или вечернее, дневное или ночное время, а также только по выходным дням.

Рассмотрим распространенный график работы в ООО «Моллис Хорс»:

- 5/2 утро: рабочие дни - пн., вт., ср., чт., пт.; выходные дни - сб., вс.

Часы работы с 9 до 15 ч.

- 5/2 вечер: рабочие дни - пн., вт., ср., чт., пт.; выходные дни - сб., вс.

Часы работы с 15 до 22 ч.

- 2/2 день: 2 дня - рабочие, 2 дня - выходные

Часы работы с 9 до 22 ч.

- 2/2 ночь: 2 дня - рабочие, 2 дня - выходные

Часы работы с 22 до 9 утра.

- Экстра день: рабочие дни: пт., сб., вс.; выходные дни - пн., вт., ср., чт.

Часы работы с 9 до 22 ч.

- Экстра ночь: рабочие дни: пт., сб., вс.; выходные дни - пн., вт., ср., чт.

Часы работы с 22 до 9 утра.

Требований к опыту работы ООО «Моллис Хорс» не предъявляет (кроме специалистов и поваров), хотя опыт является плюсом - новых сотрудников (официантов и барменов) предприятие ООО «Моллис Хорс» готово всему обучить за свой счет (курсы, тренинги и т.п.).

Одна из особенностей работы официантов и барменов кафе ООО «Моллис Хорс» - умение работать в команде, то есть в «пиковые» часы более свободный сотрудник должен помочь своему загруженному коллеге. Вторая особенность - стойка бара в кафе ООО «Моллис Хорс» не является контактной, поэтому приготовленные напитки бармен передает официанту, а не гостю. Иногда гость может сделать заказ через бар, но чаще бармен контактирует с официантом.

На предприятии ООО «Моллис Хорс» существует система оценки сотрудников (бариста (бармена) и официанта) и работников руководящего состава. Если ООО «Моллис Хорс» находит пробелы в знаниях – работнику предлагается пройти дополнительное обучение. Оценка ни в коем случае не используется как карательный инструмент, а лишь для выявления тех, кому нужны дополнительные навыки и знания.

Также учитывается оценка, которую ставит сотруднику «таинственный посетитель».

ООО «Моллис Хорс» уделяет огромное значение нематериальной мотивации сотрудников. «Довольный сотрудник - счастливый гость!» - это не просто слова, а реальная философия кафе ООО «Моллис Хорс». Относись к сотруднику так. как хочешь, чтобы он относится к твоему клиенту – вот принцип ООО «Моллис Хорс», а отсюда и то богатство, и разнообразие инструментов мотивации, которые использует ООО «Моллис Хорс» в работе с персоналом.

Сотрудникам кафе ООО «Моллис Хорс» предоставляется разработанная дизайнерами униформа, бесплатное питание и скидка в спортивные клубы, а также на путешествия. Организуются выездные мероприятия, поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками. Программы распространяются на все категории сотрудников. ООО «Моллис Хорс» ценит своих сотрудников и заботится о том, чтобы им было комфортно работать на предприятии (кафе ООО «Моллис Хорс»).

В управлении персоналом, как участниками бизнес-процессов, недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов мотивации. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться те или иные методы и занимать преобладающее значение.

Поэтому, далее, мы проведем оценку эффективности действующей системы мотивации в ООО «Моллис Хорс».

В современных условиях предприятию ООО «Моллис Хорс» просто необходимо всесторонне оценивать эффективность системы мотивации и понимать способы ее рационального использования, периодически пересматривая при необходимости определенные параметры системы.

Так как предприятие ООО «Моллис Хорс» молодое предприятия, то эффективность системы мотивации по экономическим показателям провести не имеет смысла, невозможно рассчитать темпы роста производительности труда и заработной платы, таким образом, эффективность системы мотивации ООО «Моллис Хорс» была проведена с помощью анкетирования работников кафе.

Проведение анкетирования – это первый шаг, который необходимо предпринять при оценке эффективности мотивационной системы. С помощью анкеты можно узнать о степени удовлетворенности персонала, о том, как сотрудники расставляют приоритеты и что ими движет в большей степени. Анкетирование своего рода диагностика, которая поможет выявить проблемные участки мотивационной схемы. В анкету необходимо включить оценочные вопросы и проанализировать полученные ответы.

Для исследования, нами была составлена анкета, состоящая из 9 вопросов, направленных на исследование удовлетворенности работников ООО «Моллис Хорс» действующей системе мотивации. В ходе исследования нами было опрошено 45 человек (полностью весь персонала предприятия) включая руководящий состав.

Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты.

Вопрос о видах, применяемых в кафе ООО «Моллис Хорс» мотиваций, со свободным конструированием ответа дат следующие результаты: чаще всех остальных работники упоминали о различных разновидностях материальных стимулов - 55% (25 чел.), к которым, в частности, относили премии, бонусы и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, гибкий график работы и др.) - 30% (13 чел.), а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) - 10% (5 чел.).

Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций в кафе ООО «Моллис Хорс» лишь 15% (7 чел.) респондентов. 35% (16 чел.) опрошенных высказали свое частичное одобрение, а 30% (13 чел.) – посчитали проводимую мотивационную политику скорее неудовлетворительной. И 10% (6 чел.) респондентов вовсе не довольны проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями в кафе ООО «Моллис Хорс» (рисунок 10).

Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных - 45% - оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов н 30% - на «6» баллов.

Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно еще раз подтверждает неудовлетворенность ею и неверность проводимой руководством предприятия ООО «Моллис Хорс» мотивационной и стимулирующей политики.

Рисунок 10 – Удовлетворенность персонала ООО «Моллис Хорс» действующей системой мотивации

Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% (20 чел.) - наибольшее количество опрошенных - из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 20% (9 чел.) посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% (7 чел.) и 10% (5 чел.). Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения их, удержания в организации (рисунок 11).

Рисунок 11 – основные факторы трудовой мотивации персонала ООО «Моллис Хорс»

Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45% (20 чел.) респондентов отдают свое предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год; 25% (11 чел.) - признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже невысокой). Индексация заработной платы волнует 20% (9 чел.) респондентов, а 10% (5 чел.) предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников компании к труду.

Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения - 25% (11 чел.); бесплатное медицинское обслуживание - 20% (9 чел.); а также гарантии занятости - 15% (7 чел.) и длительный оплачиваемый отпуск - 15% (7 чел.). Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности - 10% (5 чел.), дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях 10% (4 чел.), обучение на различных курсах при поддержке предприятия - 5% (2 чел.) оказались менее востребованными. Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами - 30% (14 чел.) и ощущение своей необходимости людям - 55% (25 чел.). А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% (22 чел.) всех опрошенных сотрудников ООО «Моллис Хорс». Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% (по 11 чел.) ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо.

С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала компании, полностью согласилось 35% (16 чел.) опрошенных, а 30% (13 чел.) респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим утверждением набралось лишь 5% (2 чел.), что еще раз подтверждает необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников ООО «Моллис Хорс».

Таким образом, по результатам исследования действующей системы мотивации на предприятии ООО «Моллис Хорс» сделаны выводы, о том, что на предприятии нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую, также отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе, при этом проводиться необъективная оценка труда сотрудников руководством. Также было отмечено, что вознаграждения сотрудников несвоевременно, а премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли кафе, что непосредственно связано со сферой деятельности предприятия.

Было выявлено также, что на предприятии ООО «Моллис Хорс» имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников, а также проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации. Указанные проблемы следует отнести на неопытность руководства кафе в управлении мотивации своих работников за счет того, что система мотивации персонала кафе еще не до конца сформировалась, что несомненно можно отнести на неопытность предприятия, так как ООО «Моллис Хорс» довольно молодое предприятия (работает чуть более 4 лет), что несомненно требует корректировочных изменений и дополнений в данной области для устранения выявленных проблем, но при этом необходимо учитывать особенности организации системы мотивации в сфере услуг общественного питания.

2.4. Разработка мероприятий для повышения эффективности мотивации персонала ООО «Моллис Хорс»

По результатам исследования, проведенных во второй части данной работы, а также полученные результаты исследования удовлетворенности работниками ООО «Моллис Хорс» системой мотивации на предприятии, позволили определить основные рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Моллис Хорс», которые включают четыре основных направлений, материального и нематериального стимулирования труда работников кафе (рисунок 12).

Рисунок 12 - Рекомендации по совершенствованию мотивации работников ООО «Моллис Хорс»

Рекомендации по совершенствованию мотивации работников ООО «Моллис Хорс»:

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Моллис Хорс»:

1) Совершенствование материального стимулирования (Премирование по итогам года – 13-я зарплата – 50% от базовой з/п; Организация конкурсных продаж).

2) Совершенствование нематериального стимулирования (Разработка критериев стимулирования; Организация обратной связи с руководством).

3) Совершенствование социально-трудовой сферы (Выплата заработной платы на банковскую карту).

4) Совершенствование социального пакета (Добровольное медицинское страхование работников).

Рассмотрим подробнее организацию конкурсных продаж.

Линейные сотрудники ООО «Моллис Хорс» – это официанты и помощники официантов. Было бы неверно мотивировать сотрудников этого звена только окладом и премией в конце года, ведь они заинтересованы в получении чаевых. И чем лучше их работа – тем выше благодарность довольных клиентов. Также на эту статью дохода влияет и наполняемость зала, и работающий в зале персонал будет стараться справиться с этой задачей.

Отличной системой мотивации персонала могут стать конкурсные продажи. Пример:

- продажа порции элитного коньяка – дополнительный бонус;

- реклама винной карты и продажа эксклюзивного напитка – процентный бонус;

- процент от проданных за смену десертов или сезонных блюд и т.д.

Технический персонал – это посудомойки, уборщики, подсобные рабочие, грузчики. Есть несколько способов материальной мотивации таких сотрудников:

- стабильная заработная плата;

- оплата сверхурочных по фиксированному тарифу (оговаривается заранее);

- бесплатное питание во время работы;

- хорошая организация труда (механизация самых трудоемких процессов);

- бонусы за хорошую работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «Моллис Хорс», был сделан вывод, что персонал предприятия высококвалифицированные, находящиеся в стадии профессионально роста. Очевидно, что данная структура работников кафе требует дифференцированного подхода к мотивации труда и стимулированию их профессиональной деятельности.

На предприятии ООО «Моллис Хорс» существует материальная и нематериальная мотивация.

По результатам исследования действующей системы мотивации на предприятии ООО «Моллис Хорс» сделаны выводы, о том, что на предприятии нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую, также отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе, при этом проводиться необъективная оценка труда сотрудников руководством. Также было отмечено, что вознаграждения сотрудников несвоевременно, а премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли кафе, что непосредственно связано со сферой деятельности предприятия.

Выявленные проблемы были подтверждены при и исследовании эффективности действующей системы мотивации труда работников кафе, которое показало, что действующая в ООО «Моллис Хорс» система мотивации по большей части не устраивает персонал кафе, в связи с чем необходимо провести коррекцию, что позволило определить основные рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Моллис Хорс», которые включают четыре основных направлений, материального и нематериального стимулирования труда:

3) Совершенствование социально-трудовой сферы (Выплата заработной платы на банковскую карту).

4) Совершенствование социального пакета (Добровольное медицинское страхование работников).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования//Кадры предприятия. – 2015. - №7. – С. 46-48
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2015. - №5. – С. 27-29
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 423 с.
Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 475 с.
Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. - 2016. - №6. - С. 13-23
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е. П. Ильин. — СПб. : Питер, 2015. — 512 с.
Кибанов А. Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2015. — № 5. – С. 33-35
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 578 с.
Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. - Томск: ТПУ, 2015. - 175 с.
Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С. 43-45
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 73-75
Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. – 2015. - №4(182). – С.52-55
Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 332 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2014. - 352 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 483 с.
Митрейкина В.В. Результаты анкетирования как источник информации для принятия управленческих решений// Мотивация и оплата труда – 2015. - №4 (08). – С.302-307
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 640 с.
Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации// Мотивация и оплата труда. – 2015. - №4(12). - С. 276 – 283
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 487 с.
Пономарев И.П. Измерение мотивации// Управление персоналом. – 2014. - №11. – с.71
Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 640 с.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. — М. : Вершина, 2015. — 224 с.
Семенцов А. Б. Мотивация персонала // Личные продажи. - 2016. - №2. - С. 66-74
Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. - М.: РГГУ, 2014. – 483 с.
Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - № 11. – С. 43-47
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2015. – 422 с.
Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 175 с.