Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Сущность понятия «мотивация»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация как функция менеджмента представляет собой процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития.

Самым главным ресурсом любой компании считаются её сотрудники. От того, сколь действенным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. На эффективность работы сотрудников оказывает влияние их заинтересованность в успехе. В современной организации необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимальное количество усилий для выполнения поставленных задач, независимо от собственных проблем. Умение мотивировать подчиненных – огромное искусство.

Мотивация увеличивает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыль фирмы.

Актуальность работы обусловлена тем, что грамотное мотивирование работников способно значительно увеличить эффективность производства. Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются главным объектом воздействия с целью побуждения человека к работе.

Целью курсовой работы является исследование понятия мотивация и анализ системы мотивации в организации.

Задачами курсовой работы являются:

1.Изучение теоретических основ понятия «мотивация»;

2.Проанализировать систему мотивации в организации;

3.Подготовить рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации.

В данной работе используется методы анализа, синтеза и сравнения.

Структурно курсовая работа состоит из 3 глав, введения, заключения и списка используемых источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Сущность понятия «мотивация»

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5].

В работе человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие (на работу всегда есть возможность тратить больше или меньше усилий), старание (в целом воздействует на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца не взирая на трудности), добросовестность (серьезное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу – получить удовлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с нуждами человека. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только лишь по поведению людей. Различные специалисты-психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. [6]

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости. Побуждение – это чувство недочета в чём-либо, имеющее определенное направление. Оно считается поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребностей.

Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных необходимостей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания средств, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в пище, одежде, жилье и другое). [7]

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть необходимости, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денежных средств, человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, инициирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Основными функциями мотивации являются (рис 1.1.):

1. Побуждение к действию,

2. Направление деятельности,

3. Контроль и поддержание поведения.

Рис. 1.1 Основные функции мотивации

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что вызывает определённое действие человека. Мотив находится внутри человека. Он не только побуждает его к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В данном значении человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или владеющий невысокой мотивацией.

Направление деятельности. Люди непрерывно принимают решения о том, как они станут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы отобедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьямилибо различными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некие выборы, которые направляют усилия человека на достижение конкретной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность. [7]

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в конкретной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Установленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания средств.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они станут заинтересованы в окончательном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему повлиять на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе нужно сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого итога:

Оценка потребностей работников, характеризующих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим задачам:

1. Определение тех факторов, которые воздействуют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в окончательных итогах и готовность действовать с полной отдачей.

2. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

3. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом личных особенностей работника.

4. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их исправление в случае необходимости.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

1.2.Теории мотивации

Первая из рассматриваемых теорий со стороны содержательного подхода называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. [4]

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [8]

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. В таблице 1 отображены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. [11]

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Концепция ожиданий базируется в положении о том, что присутствие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека в завоевание определенной цели. Индивидуум вынужден также полагаться на то, что избранный им образ поведения ведет к удовлетворению либо приобретению какого либо блага, которое ему надобно в заданный момент либо имеет для него личную значимость. Действия человека непрерывно связаны с выбором из двух либо нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то либо иное преимущество, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Концепция ожидания разработана для того, чтоб дать отзыв на вопрос, зачем человек делает тот либо другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и как он мотивирован достигать результата в соответствии со сделанным выбором.
Ход мотивации в теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) выполнение, 3) результат. Суждение ожидания изучает и описывает связь этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже итог мотивации. Выполнение рассматривается, как итог взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от

исполнения и от степени желания обрести результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во_первых, так как данная концепция подчинена идее поиска ответа на запрос, как мотивация влияет на исполнение работы, ведь первоначальный постулат состоит в том, что выполнение определяется произведением значения двух факторов: потенциал человека и его мотивация. Во_вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатовпервого уровня. И напоследок, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Личность выбирает ту альтернативу,где будет больше мотивация. [9]

В практике это означает, что труженик обязан иметь устойчивое понятие о том, что от его усилий зависят результаты его труда, вытекают для него определенные последствия, и что итоги, получаемые им в конечном счете, имеют для него значение. При отсутствии одного из этих условий течение мотивирования становится очень сложным либо даже неосуществимым.

Делая совокупное умозаключение насчет теории ожидания, надо обозначить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти поступки могут привести. Люди на основе доступной им информации делают предпочтение одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтоб добиться этого результата. То есть, по теории ожидания, личность ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные издержки усилий. [4]

Концепция справедливости является одной из особо красивых и благодаря этому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее главные постулаты:
1. Люди производят оценку своих взаимоотношений через сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неравноценность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины либо обиды).
3. Люди, не удовлетворенные собственными отношениями, стремятся восстановить объективность.

Получается, что такое состояние знакомо, наверное, многим:  работодатель и работники оценивают собственное вложение в работу совсем по ‑ разному. Сотрудники чувствуют несоответствие того, как их оценивают, и начинают испытывать необходимость иного к себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
      1. Если сотрудник получает меньше, нежели отдает, он начинает убавлять собственный вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить заранее, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т.п.
      2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
      3. Радикальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

1. Получать удовлетворение от рабочего процесса.

2. Получать достойную заработную плату.

3. Гибкую систему оплаты труда (чем больше работаю –тем больше получаю зарплату).

4. Возможности реализации всех своих способностей.

5. Разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). [8]

Но часто в качестве ответной отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может сотрудник исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса его справедливости?

Первое, что следует сделать, это внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми этак, будто они уже такие, какими желают существовать, и вы несомненно поможете им стать таковыми. Менеджер обязан передавать находящимся вокруг позитивные ожидания, активизировать в людях чувство своей компетентности, значительности, статуса, убежденности, избранности. Но, являясь мощным побудительным началом, положительные ожидания не считаются гарантом успеха. Если, невзирая на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он станет обвинять в ней и себя, и вас. [6]

Люди, имеющие отчетливые цели, сами их достигают. Однако для того, чтобы определить верную (никак не очень тяжелую и никак не слишком легкую) цель, нужно очень хорошо знать определенного человека. Вот отчего проще ставить цели вместе. Как наверное ни удивительно, человек выбирает наиболее трудную цель, нежели ему желают доверить. Справедливость , это совсем узкая грань. Ее поддержание просит неимоверных усилий, однако без нее невозможна продуктивная служба коллектива. [7]

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются проанализировать мотивационный ход внутри, никак учитывая того факта, который сама мотивация, в качестве части организационного климата, это достаточно сложная и сравнительно самостоятельная система человеческих отношений. Потому будет совершенно правомерным признать существование у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов работы деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему организацию в целом. Обсуждение мотивации особенно в таком ракурсе дозволено условно наименовать системно-функциональным подходом либо даже особой теорией мотивации.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «МАГНОЛИЯ»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Магнолия»

Общество с ограниченной ответственностью «Магнолия» занимается производством изделий из гранита.

Юридический адрес: г.Санкт-Петербург, ул. Вавилова, д.4.

Генеральный директор – Молчанов Игорь Васильевич.

Определим состав пассивной части основных производственных фондов (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Стоимость и состав пассивной части основных производственных фондов

№ п/п	Наименование ОФ	Стоимость ОФ (тыс.руб.)		Отклонения
№ п/п	Наименование ОФ	2016	2017	+,-	%
1	Здания	24804	24632	-172	99
2	Сооружения	12402	11918	-484	96
	Общая стоимость пассивной части ОПФ	37206	36550	-656	98

В 2017 отмечается снижение стоимости пассивной части основных производственных фондов по сравнению с 2016. Стоимость зданий уменьшилась на 172, стоимость сооружений – на 484.

Общая стоимость пассивной части ОПФ уменьшилась на 2 %, что соответствует увеличению на 656 тыс. руб.

Определим состав активной части основных производственных фондов (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Состав активной части основных производственных фондов

№ п/п	Наименование ОФ	Стоимость ОФ (тыс.руб.)		Отклонения
№ п/п	Наименование ОФ	2016	2017	+,-	%
1	Силовые машины и оборудование	8267,8	7151,1	-1116,7	86,49
2	Производственный инвентарь	4133,9	4767,4	633,5	115,32
3	Лабораторное оборудование	0	0	0	-
4	Хозяйственный инвентарь	3307,1	3257,7	-49,4	98,51
5	Инструмент	2480,4	2542,6	62,20	102,51
6	Передаточные устройства	1653,6	1589,1	-64,5	96,10
7	Вычислительная техника	3885,9	3734,5	-151,4	96,10
8	Рабочие машины и оборудование	21744	19864	-1880	91,35
	Общая стоимость активной части ОПФ	45472,70	42906,40	-2566,30	686,39

По данным таблицы видно, что в основном в 2017 активная часть основных фондов меньше активной части основных фондов в 2016, однако, по позициям «производственный инвентарь» и « инструмент» стоимость основных средств в 2017 больше стоимости основных средств в 2016.

Удельный вес активной и пассивной части ОПФ в общей стоимости ОФ, темп роста данного показателя представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Удельный вес активной и пассивной части ОПФ в общей стоимости ОФ

Показатель	2016	2017
Стоимость пассивной части ОПФ, тыс.руб.	37206	36550
Стоимость активной части ОПФ, тыс. руб.	45472,70	42906,40
Итого ОПФ	82678,7	79456,4
Удельный вес пассивной части ОПФ,%	45	46
Удельный вес активной части ОПФ,%	55	54
Темп роста удельного веса пассивной части ОПФ	-	98
Темп роста удельного веса активной части ОПФ	-	94

На основании данной таблицы видно, что удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости основных фондов в 2016 составляет 55%, а в 2017- 54%, это свидетельствует о небольшом снижении доли активной части в общей стоимости основных производственных фондов.

Удельный вес пассивной части ОПФ в общей стоимости основных фондов в 2016 составляет 45%, а в 2017- 46%, что свидетельствует о небольшом увеличении доли пассивной части в общей стоимости основных производственных фондов.

Организационная структура ООО «Магнолия» является функциональной и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Магнолия»

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Каждому вышестоящему руководителю делегируются власти в границах выполняемой функции. Осуществление отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. В итоге, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан исполнять сразу все указания своего начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный управляющий имеет шанс больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако, команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение либо к одному исполнителю, и потому возникает трудность взаимного согласования этих команд, что создает определенные невзгоды. Кроме того, снижается обязательность исполнителей из‑за исполнения своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта реально возлагается на многих исполнителей. Потому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим числом специализированных работ.

Рентабельность - это прибыльность (доходность) предприятия. Один из самых важных показателей для аналитиков, инвесторов и руководства. Чтобы понять, как эффективно сработала компания в рассматриваемом периоде в разрезе различных сфер ее деятельности, применяют формулы основных показателей рентабельности.

Общая рентабельность рассчитывается по формуле:

РОД = ПН/ВР, (2.1)

где ПН - прибыль (убыток), которую получила компания до уплаты своих налоговых обязательств,

ВР - выручка (доход) от реализации.

Формула рентабельности активов имеет следующее выражение:

РА = ЧП/(ВБнп + ВБкп)/2, (2.2)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

ВБнп, ВБкп - валюта баланса в начале и конце отчетного периода.

Рентабельность продаж позволяет оценить, какую величину прибыли зарабатывает организация с каждой единицы реализованной продукции.

Формула рентабельности продаж:

РП = ЧП/ВР, (2.3)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

ВР - доход от реализации.

Рентабельность прямых затрат позволяет оценить, какую отдачу приносит общий капитал компании, которым она владеет

Формула имеет такой вид:

РПЗ = ЧП/С, (2.4)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

С - себестоимость. Также можно вместо показателя чистой прибыли рассмотреть в формуле доход от реализации, валовый доход и т. д. Все зависит от целей, поставленных перед финансовым аналитиком.

Рентабельность собственных пассивов какую прибыль получают собственники и инвесторы с единицы вложенного в деятельность их компании капитала. Формула такая:

РСК = ВР/(ВБнп + ВБкп)/2, (2.5)

где ВР - величина производства,

ВБнп, ВБкп - валюта баланса в начале и конце рассматриваемого периода.

Рентабельность собственных источников финансирования компании более полно может описать формула Дюпона. Она может быть выражена так:

РСК = ЧП/ВР × ВР/ВБ × ВБ/СК, (2.6)

где ЧП - чистый убыток или прибыль;

ВБ - сумма активов;

ВР - выручка (доход) от реализации;

СК - собственные пассивы.

Анализ прибыли и рентабельности произведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 -Расчет динамики прибыли и рентабельности

Показатели	Источник информации или алгоритм расчета	2017
Показатели	Источник информации или алгоритм расчета	на начало года	на конец года	изменение за год (+,-)
1.Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, руб.	Отчет о прибылях и убытках	142103365	160316984	18213619
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (включая коммерческие и управленческие)	Отчет о прибылях и убытках	139979924	148682498	8702574
3. Прибыль от реализации, руб.	Отчет о прибылях и убытках	2123441	11634486	9511045
4. Прибыль до налогообложения, руб.	Стр.3+реал.дох.+внерере.дох.-реал.расх.-внереал.расх	2225459	11640686	9415227
5. Налог на прибыль, руб.	Отчет о прибылях и убытках	1524140	3983553	2459413
6. Чистая прибыль, руб.	Стр.4-стр.5	701319	7657133	6955814
7.Стоимость активов, руб.	Бухг.баланс	49098099	48369764	-728335
8.Стоимость оборотных активов, руб.	Бухг.баланс	27581943	25304423	-2277520
9.Собственный капитал, руб.	Бухг.баланс	19184070	34094686	14910616
10.Долгосрочные обязательства, руб.	Бухг.баланс	--------	-------	-
11.Показатели рентабельности
11.1. Рентабельность активов, %	ЧП/Стоимость активов*100%	1,4	1,6	0,2
11.2. Рентабельность оборотных активов, %	ЧП/Стоимость оборотных активов*100%	25,4	30,3	4,9
11.3. Рентабельность собственного капитала %	ЧП/Собственный капитал*100%	3,7	22,5	18,8
11.4.Рентабельность инвестированного капитала, %	ЧП/(Собст.кап.+Долг.об-ва)*100%	3,7	22,5	18,8
11.5. Рентабельность продукции, %	ЧП/себестоимость*100%	0,5	5,1	4,6
11.6. Прибыльность продукции, %	Прибыль от реал./выручка от реал.усл. *100%	1,5	7,3	5,8

Анализируя данные таблицы можно сказать, что чистая прибыль на конец года превышает чистую прибыль на начало года. В целом по всем показателям произошло положительное изменение.

2.2.Характеристика системы мотивации в организации

Вопросы стимулирования работников в ООО «Магнолия» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы компании - бесплатная доставка работников на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Намерение доплаты - активизирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей высокопрофессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на который распространяется доплата:все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии повсюду применяются разные формы материального стимулирования за качественные успехи в работе в виде премий, годового вознаграждения. Поощрение за основные показатели деятельности начисляется соответственно заработной плате за фактически отработанное время за конкретный период (месяц).

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются сведения о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве прибавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по главной работе.
Стимулом к эффективной работе служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник целиком проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

- 3 года - 20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, то эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.
Помимо материального поощрения применяется и концепция не материального стимулирования, таких как:
          • проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
          • формирование совместных поездок
          • исполнение корпоративных праздников
Надо осознать, что в сегодняшних условиях обеспечение значительного социального пакета может существовать намного более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, нежели простое увеличение зарплаты. При этом важно установить, какие формы коллективного стимулирования будут особо эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые в определённом этапе развития более ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам.

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «МАГНОЛИЯ»

3.1. Проблемы системы мотивации в организации

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

В общих чертах можно сказать, что на предприятии существуют следующие проблемы мотивации:

Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность мотивов поведения исполнителей
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Проблемы при создании согласованной команды

Рекомендации по решению данных проблем будут представлены в следующем параграфе.

3.2. Предложения по улучшению системы мотивации в ООО «Магнолия»

После анализа мотивационной деятельности предприятия ООО "Магнолия" можно посоветовать использовать как материальное, так и моральное поощрение.
Системы материального стимулирования:
• Увеличение уровня постоянной части заработной платы обеспечит твердость

завтрашнего дня, постоянство работы.
• Увеличение уровня дополнительных премиальных выплат.
• Установление системы выплат месячных либо ежеквартальных премий.
Задача материального стимулирования - фиксация на предприятии постоянных работников, чей высокопрофессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.
Кроме материального поощрения дозволено использовать систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:
• Создание питания внутри компании;
• Оплата транспортных расходов;
• Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
Использование таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, а даже и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены расходовать финансы на обеды и транспорт. Эти средства они получают от                   предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне концепция налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не преступать положения компании не в состоянии из-за чрезвычайно высоких налоговых издержек. В то же время, уплачивание таких расходов фирмой никак не влечёт за собой столько высоких издержек. Следовательно, порядок оплаты части расходов сотрудников компанией выгоден и тем и другим.
В качестве моральных "стимулов" могут применяться:
• Поощрение свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за установленный промежуток времени могут быть предоставлены по         желанию отгулы, дополнительные выходные.
          • Трудовое поощрение ‑ предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, увеличение положения сотрудников в участии управлением предприятием.
          • Обеспечение возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможностью дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий.
          • Обеспечение качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, организация культурной сферы (проведение вечеров, концертов).
• Вырабатывание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления работать на его пользу - посредством разработки и внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
• Развитие и усовершенствование организационной культуры.
Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов и т.д.
Дополнительным методом мотивирования персонала является введение корпоративной символики. Знания лучших организаций показывает, что широкое введение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) одобрительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и ощущение гордости за него.

Следовательно, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Магнолия»позволило увеличить продуктивность труда, повысить уровень сплоченности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную функцию в трудовой деятельности человека. Без них трудовая активность вообще не может осуществляться разумно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая цель мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на штат в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той либо иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хоть за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в существование стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Но, любое средство ,применяемое руководителем основано на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что предпочтение конкретного метода мотивации должно, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следовало либо желает следовать предприятие. Была проанализирована деятельность фирмы ООО «Магнолия».
Предприятие занимается производством изделий из гранита. Вопросы стимулирования работников в ООО «Магнолия» решает руководитель. Используются разные системы вознаграждения за работу, как важнейший метод повышения производительности и качества труда.
В основном применяется такой способ стимулирования, как внешние вознаграждения.
В общих чертах можно заметить, что на предприятии существуют следующие проблемы мотивации:
• Высокая непостоянность кадров
• Высокая конфликтность
• Небольшой уровень исполнительской дисциплины
• Некачественная деятельность (брак)
• Нецелесообразность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Недостаток условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Небольшая степень межличностных коммуникаций
• Проблемы при создании согласованной команды
В последствии анализа мотивационной деятельности предприятия ООО "Магнолия" можно рекомендовать использовать как материальное, так и моральное поощрение.
Помимо материального стимулирования можно использовать систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:
• Образование питания внутри компании;
• Оплата транспортных расходов;
• Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Косолапова, М. В., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие/ В.А. Свободин, М.В.Косолапова / :СПб, Дашков и Ко, 2012г. – с.248;

2. Владимир Поздняков, Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий / :М., Инфра-М, 2014г. – с.624;

3. Ефимова О. В., Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений / :М., Омега-Л, 2013г. – с.352;

4. Анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник/ Под ред. В. И. Бариленко, :М. Эксмо, 20112. – с.352;

5. Баканов, М. И., Теория экономического анализа [Текст]: учеб. пособие/ М. И. Баканов, М. В.Мельник, А. Д. Шеремет / :М,, Финансы и статистика, 2012г. – с.536;

6. Любушкин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие / Н.П. Любушкин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013;

7. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - 4-е изд. - Минск : Новое издание, 2012;

8. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. - М. : ИНФРА-М, 2012;

9. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / Г.И. Хотинская, Г.В. Харитонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Изд-во «Дело и Сервис», 2014;

10. Барнгольц, С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. - М. : Финансы и статистика, 2013;

11. Дроздова, В.В. Экономический анализ : практикум / В.В. Дроздова, Н.В. Дроздова. - СПб. : Питер, 2015;

12. Экономический анализ : учебник для вузов / под ред. Л.Т.Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА. - 615 с;

13. Боготко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 206 с.