«Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом)

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом 5

1.1. Сущность, принципы, механизм мотивации труда персонала 5

1.2. Мотивационные и стимулирующие методики на предприятии 10

Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Ладинк» 15

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладинк» 15

2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании……………..17

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала целевой компании 25

Заключение 34

Список литературы 36

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование системы мотивации в современной организации и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• Изучить теоретические основы мотивации в системе управления персоналом;
• Оценить эффективность актуальной системы мотивации персонала в целевой компании ООО «Ладинк», выделив ее преимущества и недостатки;
• Разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала.

Объектом исследования является ООО «Ладинк».

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации, такие как Шахова В.А., Гусарова М. С., Бойко Ю. И., Исмагилов, Н.С. и т.д. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации ООО «Ладинк».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов

мотивации и стимулировании персонала организации, внедрение которых позволит повысить эффективность деятельности любой компании.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом

1.1. Сущность, принципы, механизм мотивации труда персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация — это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

В.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научно-правовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами^[5].

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права»^[6].

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения^[8]. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива^[9].

Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1). Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить.

Рисунок 1. Механизм мотивации^[10]

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать^[11].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[12]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия^[13].

Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[14].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[15].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации^[16].

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[17]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Для того чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Мотивационные и стимулирующие методики на предприятии

Существует масса методик, основанных на тестах, опросах, диагностиках, консультациях, которые позволяют определить интересующие стороны работника, для разработки мероприятий по мотивации и стимулированию. Разные методики раскрывают разные стороны работника, используют различные инструменты анализа^[18].

Помимо теста П. Мартина и Ш. Ричи, который выявляет основные потребности, которые важны для работника, существуют и более конкретные. Тест Д. Марлоу и Д. Крауна, который определяет степень зависимости работника от одобрения коллег, руководителя (Чем выше зависимость, тем выше потребность в общении). Тест на выявление реакции и отношения к неудачам, умению их избегать. Методика мотивации успеха или боязни неудачи, где человек ориентируется на одно из этих понятий. Он работает из-за того что не потерпит ошибок и провалов, или потому что стремится к эффективному максимальному результату^[19].

Следует также выделить методики, использующие в качестве способа проведения анкетирование: уровень лояльности, анализ причин увольнения, карта мотиваторов, изучение поощрений, изучение мотивации, оценка уровня мотивации, настроения персонала^[20].

Стимулирующие методы управления можно разделить на две группы – руководство посредством мотивации (удовлетворение интересов, потребностей, целей сотрудников, а также совмещение их с интересами организации), руководство с нацеливанием на результат (каждому подразделению необходимо предоставить конкретные результаты).

Последний метод разработан Питером Дракером и позволяет сотрудникам стремиться к выполнению необходимого минимума. Как уже говорилось методики для каждого сотрудника надо подбирать индивидуально. В теории и практике управления персоналом нет универсального средства создания эффективной системы мотивации и стимулирования^[21].

Опыт крупнейших организаций показывает, что для эффективной работы необходимо следовать нескольким правилам^[22]:

1. Соответствие системы целям и стратегиям компании;

2. Компоненты системы должны быть взаимосвязаны друг с другом и успешно взаимодействовать как единый организм;

3. Должны учитываться интересы обоих сторон – руководителей и сотрудников^[23].

Способы воздействия должны быть разнообразными и гибкими, чтобы подстраиваться под любую ситуацию.

В качестве исходных следует пользоваться мотивационным профилем сотрудников. Поскольку люди разные, то любые изменения в системе мотиваций могут быть восприняты как негативно, так и позитивно – следует быть готовым к любой реакции и сгладить ее негативные издержки по возможности. Необходимо четко планировать и представлять систему мотивации и стимулирования. Никаких спонтанных решений, риск оправдан, но не всегда ведет к необходимым результатам^[24].

При разработке системы нужно следовать определенному плану^[25]:

1. Принятие решение о вводе системы мотиваций и стимулирования; На данном этапе обычно рассчитываются предполагаемые расходы на реализацию. Также проводится анализ сотрудников – оценка их работы, соответствие должности, количество выполняем работы, соответствие деятельности работе. Составляется отчетность по текущей системе мотивации и стимулирования, подсчитывается ее эффективность, плюсы и минусы, удовлетворенность работников. Проводится опрос сотрудников, возможно проведения интервью с руководителями разных звеньев для диагностики. Анализируется вся полученная информация в ходе этого этапа.

2. Разработка системы стимулирования; Необходимо систематизировать всю полученную информацию в первом этапе и представить руководству. Далее происходит разработка системы мотивации и стимулирования. В ней определяются потребности работников в рамках карты мотиваторов. К работникам следует применять ту систему мотивации, которую он способен оценить, чтобы в последствии уважать компанию и ее методы стимулирования и поощрения.

К работе по составлению мотивационного профиля сотрудника необходимо нанимать специализированных работников, которые в этом разбираются и могут правильно его составить. В некоторых случаях также возможно применение мотиваторов который указал сам сотрудник, таким образом можно увеличить эффективность в разы. Уровень удовлетворенности повышается, поскольку человек ориентирован ан что-то конкретное, не всегда видимое руководству.

3. Определение разновидностей достижений в трудовой деятельности; На данном этапе рассматриваются достижения сотрудников. Следует определить, какая деятельность входит в обязанности и выполняется без особого рвения. Должны поощряться лишь стремления к совершенствованию, повышенные результаты, поскольку дают ощутимый эффект для фирмы.

4. Утверждение и внедрение системы стимулирования и мотивации; На данном этапе происходит ознакомление сотрудников с изменениями в системе. Для распространения можно использовать как внутреннюю почту, рассылку, стенды, так и размещение на сайте компании – ко всем средствам необходим доступ всех сотрудников^[26].

5. Мониторинг, поддержка, обновления пакета мотиваторов и инструментов стимулирования. Система не должна быть статична и принимать необходимую форму в результате изменения окружающей среды. Когда не происходит никаких колебаний в пакете, то уровень удовлетворения потребностей при помощи инструментов мотивации и стимулирования падает.

На изменение пакетов могут влиять – смена цели, стратегии организации, изменение внутреннего климата, смена организационной структуры, повышение текучки персонала. Мониторинг следует проводить раз в год, чтобы наблюдать изменения более масштабно.

Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Ладинк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладинк»

ООО «Ладинк» представляет собой компанию-импортера лакокрасочных материалов декоративного назначения итальянской компании CABRO^[27], предназначенных для работы со стеклянными и металлическими поверхностями.

Основные клиенты компании – декоративные мастерские, антикварные салоны и индивидуальные потребители^[28], использующие краску для реставрации предметов быта. Целевая компания относится к малому бизнесу^[29], поскольку его среднегодовая выручка не превышает 800 млн рублей и численность персонала не превышает 100 человек (24 человека), микропредприятие).

Малое количество штатных сотрудников связано с ординарными задачами в относительно стабильных условиях: импорт лакокрасочной продукции и ее поставки на внутренний рынок Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Республики Карелия, Мурманской области, Новгородской области и Псковской области.

Организационная структура компании относится к некоему «синтетическому» типу линейно-функциональной и линейно-штабной структур управления:

Рисунок 2. Организационная структура целевого предприятия

В таблице ниже представлены основные значения финансовых показателей по компаниям за 5-летний период работы компании 2013- 2017 гг. (для соблюдения коммерческой тайны все данные скорректированы на поправочный коэффициент):

Таблица 1

Динамика основных финансовых показателей компании, тыс. руб.

Показатель	2013г	2014г	2015г	2016г	2017г
Выручка, тыс.руб	73 804	74 685	81 658	79192	75 624
Общие издержки, тыс.руб	62 374	63 115	72 112	67 150	64210
- в т.ч. на оплату труда персонала (вкл. комп. выплаты и надбавки), тыс.руб	1 610	1 594	1 190	1 597	1 625
Прибыль до налогообл. (EBT), тыс.руб	11 430	11 570	9 573	12 042	11 414
Чистая прибыль, тыс.руб	9 144	9 256	7 658,4	9 634	9 131,2

Наиболее кризисным для компании за рассматриваемый период оказался 2015 год, в котором возросли валовые издержки и упала налогооблагаемая прибыль на 14,2 и 20,8% соответственно.

Данную тенденцию можно объяснить общим падением спроса на лакокрасочную продукцию импортера вследствие нижеперечисленных факторов:

а) макроэкономические: резкий рост и последующие флуктуации курса иностранной валюты (импортер поставляет продукцию в евро), общеэкономическая рецессия в России, снижение покупательской способности экономических агентов;

б) факторы региональной экономики: замедление промышленного производства, капитального строительства в указанных целевых регионах, падение продаж основных клиентов компании, падение продаж товаров и услуг смежных отраслей;

в) микроэкономические: повышение конечной стоимости продукции вследствие роста импортных цен компании CABRO.

Необходимо отметить, что сам фонд оплаты труда в 2015 году был снижен в связи с сокращением объемов производства, что помогло удержать рентабельность затрат на оплату труда на прежнем уровне (хотя общая рентабельность производства не была удержана).

На настоящий момент целевая компания не располагает какими-либо нормативными документами, которые были бы посвящены именно кадровой политике организации. От сотрудников организации известно, что нематериальные механизмы стимулирования труда в жизнь практически не претворены: руководство практически не контактирует с младшим и средним персоналом, никаких «сближающих» мер не предпринимается.

Единственная статья «расходов на нематериальную мотивацию» - расходы на ежегодный корпоратив в честь Нового года, куда приглашены далеко не все сотрудники предприятия, а лишь руководство и директора функциональных подразделений с семьями, что актуализирует и проблему нематериальной мотивации.

Таким образом, на настоящий момент мотивационная политика целевой компании:

а) не регламентирована;

б) бессистемна;

в) не планируется.

2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании

В рамках практической части исследования нами была выдвинута следующая гипотеза: персонал организации не в полной мере удовлетворен кадровой политикой руководства, что позволяет выделить соответствующие направления развития.

Для тестирования данной гипотезы автором было проведено статистическое исследование на основе анкетирования персонала, форма которого представлена в Приложении 1.

Выборка составила 24 сотрудника организации, что соответствует генеральной совокупности: в компании работают 24 сотрудника, и они все приняли участие в опросе.

Для получения максимально достоверной информации и минимизации рисков влияния внешних эффектов для анкетного опроса были созданы следующие условия:

а) Опрос проводился в один день.

б) Опрос проводился с минимальными перерывами между сессиями.

в) Опрос проводился без предварительного предупреждения сотрудников.

г) Опрос проводился в индивидуальном порядке.

На наш взгляд, данные условия позволяют минимизировать риски несостоятельности полученных оценок из-за потенциального «эффекта группы» и «эффекта предварительной подготовки».

Исследование учло оценку качества как материальной, так и нематериальной мотивации. Так, 65% сотрудников компании остались не более, чем удовлетворены своей заработной платой, выставив балл 3 из 5 возможных. 20% сотрудников расценивают уровень заработной платы как хороший (балл 4), то есть такой, который позволяет удовлетворить все потребности с несущественными исключениями, с которыми данная группа сотрудников готова смириться. 5% сотрудников уверены, что заработная плата не просто приемлема, а позволяет удовлетворить все потребности сотрудников и внести необходимый вклад в бюджет семьи (все 5% процентов приходятся на лиц, занимающих руководящие должности в функциональных подразделениях и аппарате генерального директора).

10% сотрудников обозначили уровень своей заработной платы неудовлетворительным, то есть заработная плата не позволяет удовлетворить даже базовые, житейские потребности сотрудников в полной мере.

Необходимо обратить внимание и на корреляцию оценок с занимаемыми должностями: как уже было отмечено, верхний менеджмент и большая часть среднего персонала выставили оценки в промежутке между 4 и 5 со средней арифметической в 4,24. Оставшийся 38 средний персонал колебался в оценках между 3 и 4, средняя составила 3,45. Младший персонал колебался в оценках между 2 и 3, средняя составила 2, 92. Очевидно, что младший и часть среднего персонала не удовлетворены материальными оценками их труда, что подтверждается статистикой ответов на вопрос 15 об ощущении достаточной ценности собственного труда со стороны руководства.

Так, 85% респондентов, выбравших ответ В («Руководство не ценит мой труд»), приходятся на младший персонал, а остальные 15% - на часть среднего персонала. Более того, 92% младшего персонала обозначили основным триггером их сложившихся впечатлений низкую заработную плату в целом и несоответствие условий труда его оплате.

Примечательна и обратная корреляция: сотрудники, уверенные в достаточности заработной платы, утверждают в анкетах, что руководство ценит их труд: 96% положительно оценивших собственные ощущения относительно ценности труда со стороны руководства довольны своей заработной платой. Таким образом, нетрудно проследить вполне тривиальный тренд: младший персонал и часть среднего персонала чувствуют свой труд недооцененным со стороны руководства, в то время как большая часть среднего персонала и верхний менеджмент вполне удовлетворены оплатой их труда и уверены, что руководство их ценит.

Согласно принципам делового этикета, принятого в организации, з/п сотрудников высших звеньев не разглашаются персоналу более низких уровней субординации, что позволяет исключить из возможных причин неудовлетворенности уровнем оплаты труда зависть и ориентацию на более «обеспеченных» коллег.

Действительно, заработные платы младшего и части среднего персонала не достигают среднерыночных отметок: 35 тыс. руб. для грузчика, 45 тыс. руб. для водителя, 60 тыс. руб. для заведующего складом, 23 тыс. руб. для уборщицы производственных помещений, 45 тыс. руб. для бухгалтера и маркетолога. При этом, среди потребностей, которые требуется удовлетворить в первую очередь, выступают базовые житейские потребности (переустройство жилья, потребность в накоплениях, потребность в содержании детей и пр.), что позволяет сделать вывод, что недовольный персонал не рассчитывает ни на что лишнее. Еще раз необходимо подчеркнуть, что, на взгляд автора, на предприятии присутствует тенденция недоплаты младшему и отдельным частям среднего персонала, экономии на трудовых ресурсах средней или низкой квалификации. Необходимо дать отдельный комментарий относительно проблемы завышенных ожиданий, подробно описанной в своей работе американским исследователем и предпринимателем Питером Бергманом.

В соответствии с этой парадигмой сотрудники, вне зависимости от имеющихся навыков и квалификаций, могут безосновательно ориентироваться на неестественно высокие ставки заработной платы, не отдавая себе отчет в реальной (справедливой) стоимости своего труда. Однако при этом, на взгляд автора, нужно еще раз акцентировать внимание на том, что ставки заработной платы целевой компании занижены в сравнении со среднерыночными показателями, по причине чего проблема завышенных ожиданий не имеет место быть в случае с недовольным персоналом целевой компании.

При этом, полностью элиминировать этот параметр при исследовании персонала компании тоже, по мнению автора, было бы некорректным: 2 процентных пункта от общего числа недовольных заработной платой (75% в сумме) приходятся на средний персонал и руководство. Выделяя потребности, на которые им «не хватает денег», эти сотрудники обозначили «достойный отдых и отпуск», развлечения и обновление своего автопарка – приобретение еще одного легкового автомобиля.

При этом, необходимо заметить, что ставки заработных плат этого персонала этих сотрудников не просто достигают среднерыночные значения, а превышают их. В этом случае разумно было бы расценивать подобную «неудовлетворенность» как следствие эффекта завышенных ожиданий. Отдельного внимания заслуживает политика премиальных начислений, а точнее, ее практически полное отсутствие. 85% респондентов отметили, что премии выплачиваются недостаточно часто (либо выплачиваются раз в год ограниченному числу сотрудников, либо не выплачиваются вовсе), в то время как оставшиеся 15% респондентов оценили частоту премиальных выплат и вовсе на неудовлетворительном уровне: за весь период своей работы они ни разу не получали никаких премиальных начислений.

Здесь еще раз необходимо акцентировать внимание на недостаточность материального стимулирования труда: чистая прибыль компании относительно стабильна (как была замечено в предыдущем параграфе), однако премиальные начисления даже не закладываются в бюджет предприятия после уплаты всех обязательств: вся чистая прибыль расходуется на выплаты собственнику (аналогичные дивидендам). Более того, необходимо заметить, что все недовольные текущем уровнем окладов продемонстрировали однозначную неготовность жертвовать своим окладом ради устраивающей их психологической обстановки, что означает лишь одно: для младшего и части среднего персонала оплата труда - в приоритете. Далее по тексту представлен анализ результатов исследования эффективности нематериальной мотивации целевой компании.

В целом, персонал хорошо оценивает уровень психологического комфорта: 92% респондентов оценивают общую обстановку на «4», тем самым подразумевая, что напряженная работа бывает лишь в исключительных случаях, в то время как оставшиеся 8% респондентов указывают на «удовлетворительную» рабочую атмосферу.

Необходимо заметить, что данные 8% пришлись на водителей-экспедиторов, поскольку их работа предполагает ответственность за погрузку и доставку товара, что часто сопровождается эксцессами.

Из-за этого экспедиторы часто бывают оштрафованы, что доставляет немало стресса и без того низкооплачиваемым сотрудникам. Необходимо заметить, что лишь эти сотрудники отметили хотя бы какие-то факторы, которые могут напрячь рабочую обстановку, прописав в графе «иное» высокие штрафы и связанный с этим стресс на рабочем месте. Продолжая представление результатов исследования эффективности нематериальной мотивации, необходимо отметить далеко не самый высокий уровень сплоченности коллектива, несмотря на психологически комфортную рабочую обстановку.

Результаты опроса показали, что 80% респондентов отмечают превалирование профессиональных отношений над личными: последние недостаточно развиты и недостаточно отлажены, на личном уровне коммуникация осуществляется неплотно. Остальные 20% персонала не уверены даже и в том, что профессиональные контакты развиты на необходимом уровне: по их мнению, они опосредованы, взаимодействие между сотрудниками различных подразделений формализовано (сотрудники могут не знать даже имен своих коллег из соседних подразделений).

Нужно заметить, что никто из сотрудников организации, за исключением руководства и, очевидно, отдела кадров, не знаком с официально утвержденным документом «Корпоративная политика», в которой прописаны стандарты межличностной коммуникации и делового этикета в том числе. Получается, что документ существует лишь номинально, не выполняя своей основной функции. Довольно интересными являются ответы респондентов на вопросы о мероприятиях, проводимых в организации на регулярной основе.

Лишь 50% сотрудников вспомнили, что компания организует новогодний корпоратив, и все 50% пришлись на средний менеджмент и руководство. Это говорит о том, что руководство даже не считает нужным организовать новогодний корпоратив с приглашением всех членов коллектива, не учитывает то, что оставшаяся половина – тоже штатный персонал организации. Подобный поход лишает младший и часть среднего персонала социальных, моральных и психологических стимулов к труду.

Отдельную ремарку необходимо сделать относительно той части среднего персонала организации (около 20%), которые выставили уровню заработной платы оценку «удовлетворительно» (входят в 65% проголосовавших за эту оценку). При этом эти сотрудники не отмечают каких-либо факторов, дестабилизирующих рабочую обстановку, не видят удовлетворенности в премиальных выплатах и усматривают лишь профессиональную сплоченность коллектива. При этом сотрудники не утверждают, что их ценят недостаточно (вопрос 15 Анкеты).

На наш взгляд, это свидетельствует об одном довольно важном аспекте: средний персонал проводит разграничительную линию между недостаточно высоким уровнем заработной платы и недооцененностью. Сотрудники понимают, что их квалификация оплачивается справедливо («работа стоит этих денег»). Среди причин, по которым они по-прежнему остаются на своем месте, они все выделили именно отсутствие квалификации для того, чтобы занять позиции другого уровня.

Таким образом, нехватке заработка не придается эмоциональный окрас, что делает этих сотрудников «благоприятной почвой» для внедрения механизмов нематериальной стимуляции.

Таким образом, исследование мнения респондентов привело к выводу, что для персонала нельзя применять единую мотивационную политику, поскольку:

а) разные группы персонала приоритезируют разные потребности;

б) разные группы персонала находятся на разных звеньях организационной структуры;

в) разные группы персонала по-разному приоритезируют материальные и нематериальные условия труда;

г) у разных групп персонала сформировано разное представление о сложившейся системе мотивации и, как следствие, различное отношение к этой системе, руководству и компании в целом.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала целевой компании

На основе исследования, результаты которого приведены в предыдущем параграфе, нами предлагается внедрение перечня инструментов материальной и нематериальной стимуляции с обоснованием их оправданности с точки зрения экономического анализа.

В первую очередь, компании рекомендуется увеличить фонд заработной платы всего персонала, чьи ставки не достигают среднерыночных показателей, хотя бы до уровня среднерыночных показателей.

Исходя их коммерческой информации, предоставленной руководством компании, вследствие применения этих мер для 14 членов коллектива общий фонд оплаты труда возрастет с 1 625 тыс. руб. (2017 г.) до 1 840 тыс. руб (на 215 тыс. руб.). Заработные платы этих сотрудников составляют меньшую долю от общего фонда оплаты труда, поскольку большая его доля (около 70%) уходит на заработную плату остальным сотрудникам миддл-менеджмента и руководства.

Таким образом, при прочих равных условиях (выручка и остальные статьи затрат остаются неизменными) рентабельность затрат на оплату труда и общая рентабельность производства составят:

Таким образом, при внедрении только этой меры общая рентабельность производства снизится всего лишь на 0,4 процентных пункта, тогда как рентабельность трудозатрат снизится с 7,02 до 6,08. Это означает, на рубль общих затрат компания потенциально сможет вернуть себе 17,3 коп. прибыли, а на рубль вложенных средств для оплаты труда компания вернет себе 6 рублей прибыли вместо 7 рублей (потери составят 7,02/6,08 = 1,155 => 15,5%). 15%-ные потери в рентабельности затрат на труд и незначительные потери в общей рентабельности производства, на взгляд автора, не являются существенными, особенно если учесть стабильный сбыт компании с его невысокими потерями даже в кризисный период. Таким образом, увеличение ставок заработной платы до среднерыночных показателей компания может себе позволить.

Во-вторых, также следует увеличить фонд регулярных премиальных начислений до 1 млн рублей. Величина чистой прибыли за исключением кризисного периода относительно стабильна. Среднегодовой доход собственника на за период 5 лет составил:

Таким образом, среднемесячный доход собственника за последние 5 лет составил: 8 964 тыс. руб. / 12 = 747 тыс. руб.

Увеличение фонда премиальных начислений, выплачиваемых из чистой прибыли и не относящихся к расходам в соответствии со ст. 264 НК РФ, до 1 млн рублей сократит при прочих равных условиях среднегодовой доход собственника до 7 964 тыс. рублей, а среднемесячный доход – с 747 тыс. рублей до 663 тыс. рублей (на 12,6%) , что, опять же, не является существенной потерей для единоличного собственника, учитывая отсутствие в его семье нуждающихся в содержании детей и работающий статус супруги.

Ежегодный фонд премиальных начислений должен распределяться как руководству, так и среднему, и младшему персоналу в равных частях, а не пропорционально заработной плате, поскольку вознаграждения за добросовестный труд не привязаны к квалификации и уровню ответственности.

Таким образом, ежегодно каждый сотрудник получит разовую премию в размере 1 000 000 /24 = 41,6 тыс. рублей.

На наш взгляд, данная стимулирующая мера способна:

а) облегчить психологический дискомфорт и внести вклад в общую мотивированность сотрудника на труд;

б) закрепить кадровые позиции, поскольку подобного рода политика по отношению к младшему и среднему персоналу обычно не применяется на малых предприятиях, что сформирует чувство исключительности рабочего места в компании («где я такое еще найду»).

При этом необходимо заметить, что материальная мотивация младших и средних сотрудников вносит основной вклад в динамику их выработки: чем выше сотрудник «денежно мотивирован», тем выше его производительность. Данная концепция раскрыта в теории человеческого капитала, основные постулаты которой довольно лаконично изложены Е.Н. Головановой и коллективом в своем учебном пособии, а также А.С. Тростиным в своей кандидатской диссертации. В них авторы прозрачно объясняют парадигму человеческого капитала в увязке с производительностью труда, делая акцент на мотивации сотрудников как на основном факторе формирования человеческого капитала и его эффективного расходования. Как уже было замечено, заработная плата, являясь одним из базисов, формирующих желание индивида трудиться и увязанных с реализацией потребности в труде, не может являться мотивирующим фактором повышения производительности.

В отличие от заработной платы, премиальные начисления являются надстройкой в этой системе мотивации. На взгляд автора, для обеспечения максимального эффекта от премиальных начислений их необходимо позиционировать привязанными к обороту (или другим финансовым показателям организации), даже если бюджет на премиальные начисления формируется независимо от них. Более того, премиальные вознаграждения также могут быть разовыми и в этом случае персонифицированными: например, менеджерам по работе с клиентами за привлечение новых клиентов – процент от сделки.

Таким образом, в рамках совершенствования кадровой политики целевой компании следует внедрить следующие инструменты материальной мотивации:

а) увеличение заработных плат по позициям, оплата труда по которым не достигает среднерыночных ставок, до этих среднерыночных ставок;

б) планирование ежегодного фонда премиальных начислений в размере 1 млн рублей, публично позиционируемых в увязке с годовыми финансовыми показателями компании;

в) учреждение разовых персонифицированных премий. Вопрос нематериальной мотивации, как показало исследование, стоит для компании не менее остро. Психологические, моральные и социальные стимулы к труду практически не представлены, что, безусловно, является упущением руководства.

На наш взгляд, целевой компании уместно внедрить нижеследующий перечень мероприятий.

Во-первых, это более частое проведение корпоративных мероприятий для всех сотрудников компании без исключения в привязке к определенным датам.

На наш взгляд, данный мотивационный инструмент может активизировать все группы стимулов к труду, а именно:

а) социальные и моральные стимулы: члены коллектива будут ощущать свою ценность и, как следствие, ту социальную нишу, которую они в нем занимают;

б) психологические: неформальное общение разрядит атмосферу и сплотит весь коллектив не только на профессиональном уровне, но и на уровне межличностного общения. Более крепкий коллектив, в свою очередь, порождает и укрепляет желание в нем оставаться и, как следствие, что-то делать во благо него (добросовестно выполнять свои рабочие обязанности).

Также следует увеличить число корпоративных мероприятий до четырех в год и привязать эти мероприятия к следующим датам:

а) День рождения компании.

б) 8 Марта.

в) 23 Февраля.

г) Новый год.

Наиболее важным, по нашему мнению, является День рождения компании. Приурочивая неформальное общение ко памятной дате, связанной с работой, руководство еще раз активизирует психологический стимул к труду, поскольку позитивно позиционирует как работу, так и компанию («из-за нее праздник») и позволяет сотрудникам еще раз прочувствовать миссию, к которой компания идет.

Ниже приведено экономическое обоснование возможностей компании понести траты на корпоративные мероприятия, приуроченные к упомянутым выше датам, без особого ущерба для ее бюджета.

В Санкт-Петербурге стоимость корпоративного мероприятия складывается из стоимости меню и почасовой ставки аренды помещения. Однако, как показывает онлайн-биржа банкетных залов avtobanket.ru^[30], зачастую зал не берет оплаты за аренду помещения, ограничиваясь лишь взимаемой платой за меню. Средний чек на одного человека составляет 1750 рублей.

Таким образом, бюджет целевой компании на одно корпоративное мероприятие составит: 1750 рублей Х 24 человека = 42 000 рублей. Если учесть аренду, то ее среднечасовая ставка в Санкт-Петербурге, по информации с той же электронной биржи банкетных залов, составляет 7 500 рублей. Обычно корпоративное мероприятие составляет от 12 до 18 часов, соответственно, максимальный расход на аренду может составить: 18 Х 7 500 = 135 00 рублей, итого с меню – 135 000 + 42 000 = 177 000 рублей. Четыре корпоративных мероприятия в год обойдутся компании, соответственно, в 708 000 рублей. В свою очередь, такая цифра составит 708 000 / 64 210 000 = 0,011 = 1,1% от годовых валовых издержек компании. Увеличение валового расхода компании на 1,1% не приведет к существенному дефициту ее доходов.

Как показало исследование социолога Е.А. Жуковой, корпоративные мероприятия формируют лояльность сотрудников к руководству на долгосрочную перспективу, ведь именно во время них руководство показывает себя в неформальном общении, а сотрудник — это, прежде всего, человек. Соответственно, здесь дело уже касается личных контактов, которые в итоге оказывают влияние на профессиональные оценки.

Во-вторых, еще одним важным инструментом нематериальной мотивации может выступать персональное поздравление каждого сотрудника с днем рождения, что активизирует психологические и моральные стимулы к труду, а именно:

а) каждый сотрудник будет ощущать свою ценность для компании (моральные стимулы);

б) межличностная коммуникация между высшим звеном и субординированными звеньями улучшится благодаря ее «размытию» неформальным общением (психологические стимулы). Автор предлагает целевой компании спланировать бюджет на подарки из расчета 2000 рублей на одного человека.

Таким образом, годовой бюджет составит 48 000 рублей (24 сотрудника), что составит 48 / 64 210 = 0,07% от валовых издержек компании за последний финансовый год. На взгляд автора, персональные поздравления с днем рождения представляют собой еще более сильный профессиональный мотиватор, нежели корпоративные мероприятия.

Данный тезис основывается на концепции естественной потребности во внимании, о которой когда-то писал А. Маслоу. Недостаток внимания формирует чувство собственной ненужности, что усугубляет комплекс неполноценности (что, в свою очередь, переносится индивидом на коллектив). И, наоборот, персональное внимание активизирует все группы стимулов, что вызывает у сотрудника положительную обратную реакцию и формирует положительные ассоциативные связи с работой. Это, в свою очередь, усиливает мотивацию сотрудника «сделать что-то для нее».

В-третьих, не менее важным (и не менее интересным) инструментом нематериальной мотивации, реализовать который на практике автор рекомендует руководству целевой компании, является наполнение корпоративной прессы. Здесь необходимо подчеркнуть, что такая мотивация не является материальной в чистом виде, поскольку автор предлагает привлекать для ее написания самих сотрудников за вознаграждение.

Согласно результатам проведенного исследования, 82% сотрудников (включая младший персонал) одобрили идею написания статей и заметок в прессу за деньги, в среднем установив расценки на уровне 1 000 рублей за статью. На взгляд автора, периодичность газеты может быть 1 раз в месяц либо 1 раз в квартал на усмотрение руководства.

В газете можно разместить следующие рубрики: «О нас», «Новости компании», «День рождения празднуют» и пр. Корпоративная пресса, являясь элементом внутреннего пиара компании, является прямым проводником положительного ее имиджа среди сотрудников (особенно если пресса пишет о перспективах). Автором предлагается уплачивать сотрудникам 1000 рублей за написание одной статьи и 500 рублей за написание заметки. Расчет на один номер предлагается установить на уровне 4 статьи и 8 заметок).

Таким образом, бюджет корпоративной прессы при ежемесячной периодике составит 96 тыс. рублей, а при ежеквартальной – 32 тыс. рублей. Обязательным условием является отсутствие публикаций одного и того же автора в двух подряд идущих номерах, чтобы предоставить равную возможность в написании материала всем заинтересованным сотрудникам компании.

Более того, мотивирующим фактором корпоративной прессы выступает ориентация на позитивные тренды, о которых следует упоминать при написании статей сотрудникам отдела планирования. «Вера в светлое будущее» и работа за идею мотивируют людей на труд) . Таким образом, сама идея корпоративной прессы сможет выступить как материальным стимулом к ее написанию (инвестирование в мотивацию), так нематериальным стимулом к труду для всех ее читающих.

Таким образом, общий перечень мероприятий по материальной и нематериальной мотивации, предлагаемых автором целевой компании для внедрения, включает в себя следующее:

а) повышение заработной платы до среднерыночных показателей (по тем позициям, для которых это актуально) (увеличение расходов на 215 тыс. рублей);

б) планирование фонда премиальных начислений в увязке с годовым товарооборотом (бюджет 1 млн рублей) и выплата разовых персонифицированных премий;

в) проведение минимум четырех корпоративных мероприятий в год с включением в «список приглашенных» младшего и среднего персонала (бюджет 708 тыс. руб.);

г) персональные поздравления сотрудников с днем рождения (бюджет 48 тыс. рублей);

д) ведение корпоративной прессы с рекомендуемой периодичностью 1 раз в месяц (бюджет 96 000 рублей)

Общие затраты на формирование и внедрение обновленной системы мотивации составят 1 067 000 рублей, что составляет 1,6% от валовых издержек последнего финансового года.

Ожидаемая чистая рентабельность производства для собственника составит:

Таким образом, потери в рентабельности производства составят 5,9 процентных пунктов в сравнении с последним финансовым годом.

Среднемесячный заработок единоличного собственника составит: 7 375 тыс. руб. / 12 = 614 тыс. руб. (против 750 тыс. руб. среднемесячного заработка по доходам за последние 5 лет, потери 18%). Несмотря на то, что реализация комплекса стимулирующих мероприятий обойдется собственнику 18%-ными потерями в рентабельности производства, на взгляд автора, данные меры оправданы в условиях экономического оживления и относительной свободы собственника по распоряжению дохода (отсутствие веских обязательств).

Более того, сами мероприятия по совершенствованию системы мотивации являются инвестициями в человеческий капитал, благодаря чему способны в долгосрочной перспективе сгенерировать куда больший доход, что результирует и в больший среднемесячный доход собственника. Это позволяет заключить, что инвестиции в мотивационный комплекс – в его интересах.

Заключение

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Целевое предприятие ООО «Ладинк» столкнулось с классической проблемой недостатка как материальных, так и нематериальных механизмов мотивации сотрудников, что обусловлено экономией на младшем персонале и отдельных позициях среднего персонала (классическая проблема недооценки значимости отдельных категорий трудовых ресурсов).

В ходе практического исследования целевой компании были даны следующие рекомендации:

а) Увеличить заработные платы младшего и среднего персонала до среднерыночных ставок.

б) Вести планирование фонда премиальных начислений для поощрения сотрудников за их добросовестный труд, а также выплачивать разовые премии.

в) Активно способствовать сближению членов коллектива не только на профессиональном, но и на личном уровне, организуя мероприятия для неформального общения.

г) Активно способствовать развитию диалога между подчиненными и руководством в неформальном ключе, оказывая индивидуальное внимание каждому сотруднику в уместную для этого дату (день рождения), а также организуя прямой диалог с сотрудниками.

д) Способствовать развитию внутренних PR-коммуникаций компании, привлекая для этого сотрудников.

Результаты проведенного исследования еще раз подтвердили актуальность темы, заявленную во введении. Для достижения максимального эффекта и эффективности собственной работы компании необходимо научиться грамотно управлять человеческими ресурсами, направляя свою политику на максимизацию их профессионального и личностного потенциала.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Федеральный закон №209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства» (последняя редакция).

Аксенова О.А. Мотивация работников в российских условиях. М.ЭКО №8, 2015г., стр.168-178

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

Березина Е.А. Стимулирование сбыта как источник повышения экономической эффективности деятельности предприятия // Текст // Международный научно-исследовательский журнал, №2-3 (33), 2015 г. - с. 16 - 17

Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

Внутренняя информация ООО «Ладинк»

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

Жукова Е.А. Мотивация в эпоху кризиса / Е.А. Жукова. М.: Издательские решения, 2016. Гл. 2

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758.

Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.

Корзенко Н.И., Хорева А.С. Стимулирование и мотивация труда в организации // Текст // Вестник Челябинского государственного университета, №1 (356), 2015 г. - с. 127 - 128

Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в российских организациях // Текст // Журнал «ScienceTime», №6 (18), 2015 г. - с. 282 -288

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Ручина Е.М., Никишин А.Ф. Методы стимулирования продаж в современной торговле // Текст // Журнал «Инновационная наука», №5-1, 2015 г. - с. 226 - 228

Степановская Г.В. Совершенствование системы стимулирования товародвижения продукции // Текст // Научный вестник Южного института менеджмента, №4, 2015 г. - с. 27 - 31

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

Официальный сайт компании CABRO. URL: http://www.cabro.it (дата обращения: 15.01.2019).

Приложение 1

АНКЕТНЫЙ ОПРОС ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКАМИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст: _____________

2. Укажите, пожалуйста, к какой из нижеперечисленных групп персонала Вы относитесь:

а) руководство и топ-менеджмент;

б) средний персонал (сотрудники офисных подразделений со стажем);

в) младший персонал (сотрудники производственного помещения и стажеры (молодые специалисты)).

3. Пожалуйста, оцените по пятибалльной шкале собственную удовлетворенность уровнем заработной платы:

5 – Отлично – ощущаю, что размер заработной платы позволяет удовлетворить мои потребности в полном объеме, а также внести достаточный вклад в бюджет семьи

4 – Хорошо – в целом удовлетворен(а) размером заработной платы, число непокрытых потребностей незначительно и не приносит какого-либо дискомфорта моей жизнедеятельности

3 – Удовлетворительно – базовые потребности удовлетворены (питание, проживание, связь, транспорт), однако ничего, кроме них, удовлетворить не могу

2 – Неудовлетворительно – даже базовые потребности не могу удовлетворить в полной мере.

4. Если на предыдущий вопрос Вы ответили оценкой 2 или 3, укажите, пожалуйста, какие именно потребности Вы хотели бы удовлетворить сейчас, если бы на это имели средства? _______________________________________________________ _______________________________________________________

5. Оцените удовлетворенность частотой выплаты премиальных вознаграждений: а) удовлетворен(а): премии выплачиваются достаточно часто; б) удовлетворен(а) не в полной мере: премии выплачиваются, но недостаточно часто; в) не удовлетворен(а): премии выплачиваются очень редко либо не выплачиваются вовсе

6. Оцените удовлетворенность размером выплаты премиальных вознаграждений: а) удовлетворен(а): размер премий достаточен; б) не удовлетворен(а): размер премий недостаточен или вовсе мал

7. Оцените частоту выполнения сверхурочных работ:

а) приходится выполнять часто;

б) приходится выполнять, но нечасто;

в) сверхурочные работы приходится выполнять в исключительных случаях либо не приходится выполнять вовсе.

8. Оцените Ваши общие ощущения от микроклимата организации:

5 – Отлично – психологически комфортная среда без напряженных рабочих моментов;

4 – Хорошо – среда в целом комфорта, напряженной работа бывает лишь в исключительных случаях;

3 – Удовлетворительно – среда напряжена достаточно часто: некомфортная и комфортная рабочая атмосфера чередуются;

2 – Неудовлетворительно – чаще среда напряжена: находиться в коллективе некомфортно, рабочий процесс доставляет неудобства.

9. Для ответивших на вопросы 1 и 5 оценками «3» и «2»: назовите, пожалуйста, причину, по которой Вы по-прежнему остаетесь работать в этой организации:

а) «везде так же»

б) «некуда больше пойти» (нет альтернатив, требующих мою квалификацию)

в) моих квалификаций недостаточно для трудоустройства в другие профессиональные области

г)иное _______________________________________________________ _______________________________________________________

10. Для ответивших на вопросы 1 и 5 оценками «3» и «2»: чем, на Ваш взгляд, вызваны сложившиеся условия? _______________________________________________________ _______________________________________________________

11. Приведите, пожалуйста, факторы, которые наиболее часто доставляют Вам психологический дискомфорт?

а) недоступность руководства для сотрудников;

б) игнорирование просьб со стороны руководства, отказ в общении;

в) Вас не воспринимают всерьез / к Вам относятся высокомерно;

г) высокая степень стресса на работе, требуется высокая стрессоустойчивость;

д) иное _______________________________________________________ _______________________________________________________

12. Оцените, пожалуйста, уровень сплоченности коллектива:

а) коллектив достаточно сплоченный: между членами присутствует неформальное общение, все друг друга знают не только на профессиональном, но и на личном уровне;

б) коллектив достаточно сплоченный профессионально, однако личные контакты между его членами практически отсутствуют;

в) коллектив достаточно сплоченный на уровне межличностного общения, профессиональные контакты развиты плохо;

г) коллектив несплоченный: профессиональные контакты зачастую опосредованы, взаимодействие между подразделениями заканчивается на ординарных операциях, личные контакты слабо выражены либо отсутствуют полностью. Опишите, в чем именно это выражено_______________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

13. Отметьте, пожалуйста, какие мероприятия регулярно проводятся в Вашем коллективе:

а) корпоративные празднования Нового года;

б) корпоративные празднования дней рождения сотрудников;

в) корпоративный отдых (выезд на природу, походы в кино, рестораны и пр.);

г) корпоративные соревнования;

д) планерки, «летучки», «пятиминутки» перед и во время рабочего дня;

е) субботники и прочая внерабочая активность.

ж) иное _______________________________________________________ _______________________________________________________

14. Знакомы ли Вы с документом, именуемым «Корпоративная политика ООО «Ладинк»?

а) да;

б) нет.

15.Ощущаете ли Вы, что руководство компании ценит Ваш труд?

а) да, руководство ценит мой труд

б) и да, и нет: ценит, но недостаточно;

в) руководство не ценит мой труд.

16. Для тех, кто ответил на предыдущий вопрос А или Б: на чем основываются Ваши ощущения?

а) высокая загруженность на работе, необходимость выполнять работу на дому;

б) несоответствие условий труда с его оплатой;

в) труднодоступность руководства;

г) низкие ставки оплаты труда, низкие премии или отсутствие премий.

д) иное _______________________________________________________ _______________________________________________________

17. Считаете ли Вы, что благоприятный рабочий климат, дружественная атмосфера стоят того, чтобы сотрудник мирился с не удовлетворяющей его заработной платой?

а) да

б) нет

в) иное (опишите свои мысли):

_______________________________________________________ _______________________________________________________

18. С какими чувствами Вы обычно идете на работу?

а) энергичность, энтузиазм;

б) чувство долга;

в) рутинность, пассивность;

г) агрессия;

д) апатия;

е) чувство плохого настроения в связи с работой;

ж)иное_________________________________________________ _______________________________________________________

19. Согласились ли бы Вы за вознаграждение писать заметки в корпоративную прессу и, если да, то за какое?

а) да, за _________ рублей за статью/заметку;

б) нет.

Спасибо за Ваше участие!

1. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

4. Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

5. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

6. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

7. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. ↑

8. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

9. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

10. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28. ↑

11. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑

12. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

13. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

14. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

15. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

16. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

17. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

18. Жукова Е.А. Мотивация в эпоху кризиса / Е.А. Жукова. М.: Издательские решения, 2016. Гл. 2 ↑

19. Аксенова О.А. Мотивация работников в российских условиях. М.ЭКО №8, 2015г., стр.168-178 ↑

20. Корзенко Н.И., Хорева А.С. Стимулирование и мотивация труда в организации // Текст // Вестник Челябинского государственного университета, №1 (356), 2015 г. - с. 127 - 128 ↑

21. Березина Е.А. Стимулирование сбыта как источник повышения экономической эффективности деятельности предприятия // Текст // Международный научно-исследовательский журнал, №2-3 (33), 2015 г. - с. 16 - 17 ↑

22. Степановская Г.В. Совершенствование системы стимулирования товародвижения продукции // Текст // Научный вестник Южного института менеджмента, №4, 2015 г. - с. 27 - 31 ↑

23. Степановская Г.В. Совершенствование системы стимулирования товародвижения продукции // Текст // Научный вестник Южного института менеджмента, №4, 2015 г. - с. 27 - 31 ↑

24. Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в российских организациях // Текст // Журнал «ScienceTime», №6 (18), 2015 г. - с. 282 -288 ↑

25. Ручина Е.М., Никишин А.Ф. Методы стимулирования продаж в современной торговле // Текст // Журнал «Инновационная наука», №5-1, 2015 г. - с. 226 - 228 ↑

26. Ручина Е.М., Никишин А.Ф. Методы стимулирования продаж в современной торговле // Текст // Журнал «Инновационная наука», №5-1, 2015 г. - с. 226 - 228 ↑

27. Официальный сайт компании CABRO. URL: http://www.cabro.it (дата обращения: 15.01.2019). ↑

28. Внутренняя информация ООО «Ладинк» ↑

29. Федеральный закон №209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства» (последняя редакция). ↑

30. Электронная база: Все рестораны для корпоратива: СанктПетербург. URL: http://www.avtobanket.ru/article/restorani-i-kafe-dlyakorporative.html (дата обращения: 16.01.2019). ↑