Роль мотивации в поведении организации(Теоретические основы мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что вследствие острой необходимости становления экономики России на инновационно-стратегический путь развития и усиления действия рыночных рычагов, перед предприятиями встает ряд сложных задач, связанных с неэффективностью действующих механизмов управления. В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Процесс перестройки механизмов управления на предприятиях является достаточно болезненным процессом, особенно это касается укоренившихся и устоявшихся систем мотивации. Система мотивации должна учитывать особенности производственного процесса и приоритетные задачи, стоящие перед предприятием.

Цель работы – провести анализ мотивации в ПАО «ЛК «Европлан» и разработать рекомендации, направленные на ее совершенствование.

Задачи работы:

1) исследовать сущность и значение мотивации в управлении персоналом организации;

2) рассмотреть методы мотивации персонала; 

3) представить организационно-экономическую характеристику ПАО «ЛК «Европлан»;

4) дать оценку системы мотивации персонала предприятия; 

5) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования является ПАО «ЛК «Европлан».

Предметом исследования является мотивация работников предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления персоналом, кадровому менеджменту.

Информационной базой исследования послужила научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ПАО «ЛК «Европлан» за 2015-2017 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, опросы), экономико-математические методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

Сущность и значение мотивации в управлении персоналоморганизации

Мотивация - это стимулирующее воздействие на человека, детерминирующее социальные действия индивида и поддерживающее поведенческую активность^[1]. Поэтому мотивация может рассматриваться как расширенный или суженный набор факторов стимулирования, направленный на побуждение членов организации к определенным параметрам труда, достижению собственных, а также организационных целей^[2].

Мотивация персонала осуществляется через стимулирование, то есть направленное воздействие на поведение работников предприятия для повышения эффективности их работы в целях достижения поставленных задач. К разновидностям стимулирующих воздействий могут быть отнесены материальное и моральное стимулирование. Наиболее эффективным видом стимулирования признается материальное стимулирование, в основе которого лежит материальная заинтересованность сотрудников предприятия в их результатах труда. Материальное стимулирование - это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и капитала^[3].

Многие считают, что мотивация персонала – это исключительно оплата труда, и чем она выше – тем сильнее у работника мотивация. Однако, это совсем не так: размер оплаты труда, всего лишь, выступает одним из ключевых мотивов для каждого работника, но не единственным. Мотивация персонала – это создание у сотрудников внутреннего желания выполнять свою работу качественно и трудиться с максимальной отдачей. Основным отличием мотивации от стимулирования в том, что мотивация предполагает наличие какого-то внутреннего мотива, ради которого сотрудник будет стремиться выполнять свою работу хорошо, а стимулирование – если сказать своими словами, то это воздействие на работника извне. Иными словами, при стимулировании его заставляют выполнять работу, а при мотивации работник сам заинтересован в эффективности своего труда^[4].

Основные методы мотивации можно разделить на два основных направления:

1. материальная мотивация персонала (всё, что предполагает финансовую составляющую);

2. нематериальная мотивация персонала (всё то, от чего не зависит размер оплаты труда, но при этом служит мотивом для качественной и продуктивной работы) ^[5].

Если рассмотреть все наиболее распространенные причины увольнения сотрудников, то будет видно, что многие увольняются не только по материальным соображениям. Таким образом, чтобы избежать текучки кадров, что неизбежно отразится на снижении качества выполняемой работы, а значит и на понижение прибыли. Необходимо в должной степени использовать разные методы мотивации труда, в том числе и нематериальные^[6].

Материальная мотивация персонала – это создание внутренних побуждений у работников к качественной и продуктивной работе при использовании материальных мотивов. Иными словами, сотрудник понимает, что от продуктивной работы будет зависеть сумма, которая будет выплачена ему за выполненную работу.

Сегодня, именно это направление мотивации считают основополагающим, хотя не стоит забывать и о нематериальных факторах^[7].

Все методы материальной мотивации персонала можно разделить на две большие группы:

1. Система поощрений. Сюда относятся всевозможные премии, надбавки, бонусы за результаты и так далее. При такой системе, каждый работник будет знать, что чем лучше он будет выполнять свою работу, тем больше денег заработает, что мотивирует его выполнять работу качественно и максимально объемно.

2. Система штрафов. Этот метод противоположен предыдущему, потому что работники, показавшие худший результат работы, либо допустившие нарушения, наказываются штрафами, что стимулирует сотрудником работать качественно и хорошо^[8].

Выделяют следующие принципы материальной мотивации:

1. Открытость. Такая система поощрения должна быть открыта для всех сотрудников, которых она касается, все работники должны иметь возможность знать принципы начисления его заработной платы по итогам работы и понимать их.

2. Поощрения за результат. Каждый работник должен видеть прямую связь между результатом своего труда и суммой его оплаты^[9].

3. Объективность. Такой принцип означает, что мотивация должна быть объективной и справедливой, чтобы вознаграждение получали действительно те работники, которые показали наилучшие результаты.

4. Реальная достижимость.

5. Персональный подход к каждому работнику.

6. Достижение общей цели. Будет намного лучше, если работник будет получать поощрения не только за выполнение своих планов, но и всех сотрудников в коллективе.

Для внедрения системы материальной мотивации, необходимо выполнить три важных задачи:

1. Провести мониторинг заработной платы работников других компаний на аналогичных должностях, при этом уровень оплаты, который вы будете предлагать своим сотрудникам, должен быть как минимум, не ниже среднего.

2. Нужно проверить эффективность работы персонала на текущий момент, посмотреть удовлетворяет ли она вас, и продумать возможные перспективы ее повышения^[10].

3. Сформулировать такие инструменты материальной мотивации, которые бы оптимально несли в себе интересы персонала и интересы фирмы, вы должны четко понимать, что не только работники зависят от вас, но и вы, и ваша прибыль в компании точно также зависят от них^[11].

Оптимальный вариант оплаты труда в компании, который бы наилучшим образом мотивировал работников к эффективной работе, можно представить следующим образом: вся зарплата работников должна складываться из трех частей: постоянная часть зарплаты, переменная часть зарплаты и бонусы, премии^[12].

1.2. Методы мотивации персонала

Материальное стимулирование можно разделить на стимулирование денежными средствами и материальными благами.

Стимулирование денежными средствами обычно включает заработную плату, поощрительные платежи, бонусы и участие в акционерном капитале и прибылях. Сочетание регулярных зарплат и комиссионных платежей является хорошо налаженной системой, согласно которой в дополнение к заработной плате работник получает определенный процент от реализованной прибыли или продажи. Бонусы выплачиваются на основе результатов деятельности компании (как правило, в конце финансового года). Так же сотрудники могут премироваться за выполнение отдельных, индивидуальных заданий, по результатам которых улучшится качество выпускаемой продукции или оказания услуг, увеличится объем продукции или сократятся издержки.

Если говорить о данном методе стимулирования, как деньги, то нет необходимости говорить насколько это важно. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи.

При создании гигиенических факторов по Герцбергу, а также материального стимулирования важным является следующее:

1) регулярная выплата заработной платы, размеры которой должны повышаться со стажем, ростом квалификации и уровнем ответственности;

2) создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь, вычислительная и оргтехника);

3) обязательное государственное страхование, гарантированное высокое пенсионное обеспечение^[13].

Материальное стимулирование в основном используется для того, чтобы в наибольшей степени выявить сотрудников, обладающих трудовым потенциалом, который могли бы направить на развитие и процветание организации. В структуре материального стимулирования существует неденежное стимулирование, которое включает в себя:

1) дополняющие условия труда, то есть оплата сотовой связи, предоставление служебного транспортного средства, оплата расходов на транспорт, предоставление планшета или рабочего мобильного телефона, а также оплата представительских расходов;

2) социально-направленные, то есть доставка сотрудников на работу и по служебным поручениям, льготное питание, абонемент в спортивный клуб, оплата обучения сотрудников и их детей, предоставление обязательной медицинской страховки;

3) имиджевые, то есть служебный автомобиль представительского класса, стипендиальные программы, организация и оплата дорогостоящего отдыха и так далее^[14].

Не денежное материальное стимулирование для сотрудников проявляется в следующем:

– предоставление сотрудникам услуг, которые по каким-либо причинам они не могут получить и использовать;

– предоставление оригинальных услуг, типичных только для этой организации;

- не денежное материальное стимулирование имеет огромную ценность, так как при возникновении на рынке не стабильной ситуации, сотруднику гарантировано получение данных благ.

При формировании не денежного материального стимулирования, необходимо знать, что чем реже льгота, услуга или материальный предмет предоставляется в компании, тем выше ее статус^[15].

В процессе управления организацией руководителям приходится решать множество сложных вопросов, в том числе и таких: как привлечь и удержать ценных сотрудников, как повысить эффективность работы и как достичь желаемых целей? Одним из решений данной проблемы является построение эффективной системы материального стимулирования персонала организации.

Для разработки действительно эффективной системы материальной стимуляции, важно соблюдать ряд принципов.

1. Следует учитывать мотивационные факторы, ожидания и потребности персонала. Мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, что увеличивает прибыльность компании. Мотивационные факторы у каждого человека разные, в связи с этим руководитель должен обладать высокой чувствительностью к характеру и оттенкам человеческого поведения. Наиболее простой способ анализа и выявления мотивационных факторов – это анкетирование персонала. Если же в организации работает большое количество человек и нет возможности проанализировать анкеты каждого сотрудника, стоит провести опрос среди наиболее ценных сотрудников. К таким людям можно отнести, ведущих специалистов, топ менеджеров или руководителей подразделений^[16].

Помимо мотивационных следует учитывать наличие гигиенических факторов, так как если не уделить им должного внимания, то возможно ослабление действия мотивационных факторов.

2. Очень важно построить такую систему вознаграждения, которая будет понятна сотрудникам организации. Как только сотрудник поймет, что именно требуется для получения вознаграждения, увеличится мотивация на достижение результата. Так же следует лучше информировать сотрудников, как рассчитывается размер поощрений (бонусов и премий)^[17].

Обязательно стоит ввести положение о материальном стимулировании сотрудников, для закрепления в виде внутреннего документа фирмы. Оно должно включать такие пункты как:

1) общая информация о компании, а также понятия и терминология, которые будут использоваться в тексте Положения;

2) полная информация о том, за выполнение каких заданий и с какой периодичностью полагаются премии. Для наиболее полной картины стоит отдельно выделить каждый отдел, цех или подразделение, так как в зависимости от разного вида деятельности может меняться и структура выплат премий. Например, выплаты могут быть один раз в квартал или по окончанию проекта;

3) далее идет описание методик определения размера премий. Так же возможен вариант, что конечный размер премий утверждает исключительно руководитель;

4) определение порядка выплаты или лишения премий;

5) определить сотрудника, который несет ответственность и контролирует исполнение данного Положения^[18].

Далее руководство должно подписать Положение, а затем в полном объеме донести информацию до сотрудников. В компании уменьшится напряжение между сотрудниками, каждый человек будет знать, что именно нужно сделать для получения желаемого результата, будет ясность и прозрачность выплат. Кроме того, Положение может склонить потенциального сотрудника выбрать именно данную компанию. Если потребуется вносить правки в существующие и действующие Положение, необходимо оформить приказ^[19].

3. Руководитель должен следить насколько конкурентоспособны заработные платы в его организации по сравнению с рынком. Практически невозможно удержать работника в организации, если его заработная плата ниже, чем в других компаниях на той же должности, поэтому обязательно нужно привести зарплату к рыночному уровню. Следует провести анализ рынка и привести заработные платы в организации к рыночному уровню, если же фонд оплаты труда ограничен, нужно осуществить изменения хотя бы для наиболее ценных сотрудников.

4. При определении вознаграждения для сотрудников важным принципом является справедливость системы оплаты труда. За большую результативность и большую ответственность полагается большее вознаграждение. Если же вознаграждение несправедливо, это может привести к таким последствиям, как демотивация сотрудников, увольнение, уменьшение производительности труда^[20].

5. Необходимо применять гибкую систему оплаты труда, в которой будут учитываться и индивидуальные, и коллективные результаты. Это поможет стимулировать сотрудников на оказание поддержки, а также на правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов^[21].

6. Ни в коем случае нельзя задерживать выплату вознаграждений, так как это может существенно снизить мотивацию персонала на будущий период. Стоит обязательно прописать точные даты выплат как постоянной части заработной платы, так и переменной, иначе возможно возникновение раздраженности и неудовлетворенности сотрудников компании, а в следствие этого постоянная текучка и увольнение ценных сотрудников. При возможности нужно сокращать время между выполнением сотрудником поставленной задачи и выплатой премии ^[22].

Главными целями стимулирования труда персонала в организации являются:

1. Сохранение ценных работников в компании.

2. Увеличение производительности труда.

3. Справедливая оценка вклада работника.

4. Привлечение новых сотрудников в компанию^[23].

Необходимо отметить, что характерной особенностью методов мотивации в рамках подхода «улучшение условий труда и жизни персонала» является то, что они влияют только на условия работы и жизни сотрудника, но не на процесс и результаты труда работника предприятия^[24]. Именно поэтому, например, к условиям, улучшающим жизнь персонала, были отнесены дополнительные затраты, связанные с обучением, но не сам процесс обучения. Поскольку обучение напрямую влияет на качество и производительность труда, а, следовательно, – на процесс и результаты труда персонала^[25].

Подход к материальной мотивации на основе вознаграждения работников предприятия за труд объединяет методы мотивации, связанные исключительно с результатами труда, достигаемыми сотрудниками, а также особенностями выполняемой работы^[26]. Инструменты материальной мотивации, связанные с вознаграждением за труд персонала предприятия:

1) оклад (или тарифная ставка);

2) доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных;

3) доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы).

Одним из наиболее распространенных методов материальной мотивации является оклад (или тарифная ставка). На основании терминов, рассматриваемых в Трудовом кодексе РФ^[27], а также в соответствии с понятиями, определяемыми экономической наукой, можно дать ряд следующих определений^[28].

Оклад (должностной оклад) – это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Тарифная ставка – это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Нормы труда (нормы выработки, времени, нормативы численности) – устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Норма выработки – это количество операций, изделий, которое должно быть изготовлено или выполнено в единицу времени (час, смену) в определенных организационно-технологических условиях одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации^[29].

Итак, оклад (или тарифная ставка) – это фиксированная часть заработной платы работника за производство им определенного количества продукции, либо выполнение определенных операций или функций за единицу времени (в случае применения тарифной ставки) либо за календарный месяц (в случае применения оклада) ^[30]. Оклад имеет следующие характерные особенности:

• размер оклада (в привязке к единице времени) не изменяется, он постоянный, фиксированный;
• оклад выплачивается за выполнение установленных показателей (нормативов) при нормальных условиях труда;
• оклад – это вознаграждение, выплачиваемое за «процесс труда», но не за «результат труда» ^[31].

С точки зрения повышения результативности труда сотрудников предприятия, оклад, как метод мотивации, нельзя назвать высокоэффективным инструментом управления, так как между изменением результатов труда и размером оклада нет прямой зависимости. Согласно статистическим исследованиям, повышение производительности труда сотрудников в результате увеличения фиксированной части заработной платы, наблюдается в среднем около трех месяцев (от одного до пяти), после чего ориентация на повышение результативности труда опять снижается.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга оклад относится к «гигиеническим факторам», то есть не стимулирует сотрудников к повышению эффективности деятельности, а только не создает ощущение неудовлетворенности от работы. При этом, согласно теории Ф. Герцберга, отсутствие неудовлетворенности не способствует удовлетворенности и мотивации, на это воздействуют совсем другие факторы^[32]. Значимым методом материального стимулирования с точки зрения снижения неудовлетворенности сотрудников, если применить теорию мотивации Ф. Герцберга («гигиенических факторов») и С. Адамса («теорию справедливости»), являются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных^[33].

Наиболее подробный перечень условий труда, отличающихся от нормальных, содержится в Трудовом кодексе РФ^[34], в том числе: работы с вредными и (или) опасными условиями труда; работы в местностях с особыми климатическими условиями; работы различной квалификации; работы, требующие совмещения профессий (должностей); работы в ночное время; работы в выходные и нерабочие праздничные дни; работы при расширении зон обслуживания; увеличение объема работы; увеличение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором; сверхурочная работа; работа в период освоения нового производства (продукции) ^[35].

Основной целью доплат и надбавок за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, является корректировка размера окладов (или тарифных ставок) таким образом, чтобы работы, отличающиеся по условиям их выполнения, можно было бы сопоставить с точки зрения вознаграждения за них. Доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, повышают удовлетворенность сотрудников предприятия, создает у них чувство справедливости. Очень глубоко данная потребность была исследована С. Адамсом в его труде о мотивации людей^[36]. Однако, как уже отмечалось ранее, современные теории мотивации персонала на предприятии говорят о том, что удовлетворенность сотрудников на предприятии напрямую не влияет на производительность их труда. Рассматриваемый метод стимулирования фокусируется не на результате труда сотрудника, не на его значимости для целей предприятия, а на дополнительно затрачиваемых сотрудником усилиях. Таким образом, данный метод стимулирования, также как и оклад (или тарифная ставка) ориентирован не на результат (эффект) выполняемой работы, а на затрачиваемые ресурсы (затраты) в процессе выполнения должностных обязанностей^[37].

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы, пр.) можно разделить на два вида: 1) вознаграждения, выплачиваемые за повышение профессионального уровня сотрудников; 2) вознаграждения, выплачиваемые за результаты труда сотрудников^[38].

К вознаграждениям за повышение профессионального уровня можно отнести следующие надбавки: за квалификацию; за получаемую или защищаемую профессиональную категорию, научную степень. Вознаграждение за результаты труда сотрудников может выплачиваться в следующих формах: премии, ценные подарки, бонусы, выплачиваемые за достижение поставленных целей и задач (например, за экономию ресурсов, за объем производства или продаж, за качество продукции); различные виды участия работников в прибыли предприятия, в том числе получение части акций или долей предприятия, опционные программы.

Достоинством вознаграждений, выплачиваемых за повышение профессионального уровня сотрудников, с точки зрения результативности работы предприятия, является долгосрочный характер данных методов стимулирования. Для получения высоких стратегических результатов, особенно, если рассматривается долгосрочный период, обязательным является повышение профессионального уровня сотрудников предприятия^[39].

Таким образом, стимулирование персонала на повышение квалификации, его развитие, является стимулированием на достижение высоких результатов работы как самих сотрудников, так и предприятия в целом.

Недостатком выплат работникам за повышение профессионального уровня является отсутствие прямого стимула на конкретно требуемые от сотрудника результаты работы^[40]. Денежное вознаграждение не стимулирует конкретно на увеличение производительности труда или рост продаж, оно стимулирует на личное развитие сотрудника. При этом то, что предприятию будет требоваться в данный период времени именно рост продаж высокообразованный, высокопрофессиональный сотрудник может и не понимать. Во всяком случае, существующая система стимулирования не будет на это ориентировать^[41].

Классификация рассмотренных подходов, методов и форм материальной мотивации сотрудников на предприятии представлена в Приложении 1. Особенностью использования в системе мотивации выплат за результаты труда является трудоемкость разработки системы вознаграждения, которая должна учитывать поставленные сотрудникам предприятия цели и задачи (как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах), а также отражать корректную взаимосвязь между целями, задачами и получаемым за их выполнение вознаграждением^[42].

Однако именно методы мотивации, включающие вознаграждение за результаты труда, являются наиболее эффективными с точки зрения повышения эффективности работы предприятия. Выплаты за результаты работы, позволяют объединить цели сотрудника и предприятия, напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных задач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результативные методы и способы выполнения работы^[43].

Таким образом, вознаграждения за результаты труда сотрудников являются наиболее эффективным методом мотивации с точки зрения повышения эффективности работы предприятия и управления персоналом.

Выводы

Мотивация - это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и капитала. Наиболее эффективными с точки зрения повышения эффективности предприятия являются методы мотивации, включающие вознаграждение за результаты труда; они позволяют объединить цели сотрудника и предприятия, напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных задач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результативные методы и способы выполнения работы.

Важность применения оптимальных видов и форм мотивации труда обусловлена тем, что трудовые ресурсы являются важнейшим фактором эффективности работы предприятия, обеспечивая оптимальное использование всех видов производственных ресурсов.

Глава 2. Анализ системы мотивации персоналав ПАО «ЛК «Европлан»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Европлан» - крупнейшая лизинговая компания России.

В феврале 2017 г. внеочередным общим собранием акционеров Публичного акционерного общества «ЛК «Европлан» принято решение о его реорганизации в форме выделения из него Акционерного общества «Лизинговая компания «Европлан».

АО «ЛК «Европлан» были переданы дочерние компании ООО «Европлан Авто», ООО «Европлан Лизинговые Платежи» и ООО «Европлан Сервис», и все выпуски облигаций (размещенные и неразмещенные).

АО «ЛК «Европлан» зарегистрировано по адресу: Российская Федерация, 115093, г. Москва, 1-й Щипковский пер., д. 20.

Головной офис Группы расположен по адресу: Российская Федерация, 119049, г. Москва, ул. Коровий Вал, д. 5, стр. 1.

Основным видом деятельности компании является лизинговое финансирование индивидуальных предпринимателей и юридических лиц на территории Российской Федерации в целях приобретения ими различных типов автотранспортных средств и оборудования.

Компания приобретает лизинговые активы у поставщиков на территории Российской Федерации. Компания осуществляет свою деятельность преимущественно на территории Российской Федерации.

Организационная структура компании «ЛК «Европлан» достаточно разветвлена. В её состав входят: финансовая дирекция, которая определяет возможность привлечения финансирования в объеме, необходимом для реализации лизингового проекта; региональная дирекция включает в себя: экономический отдел, отдел управления проектами, а также отдел управления филиалами компании «ЛК «Европлан»; дирекция по лизингу, состоит из отдела лизинга оборудования, отдела лизинга легкового автотранспорта, отдела лизинга коммерческой недвижимости, отдела контроля исполнения лизинговых проектов; управление по общим вопросам и юридический отдел, который проводит экспертизу документов, представленных заявителем, на предмет их соответствия действующему законодательству, а также оценивает возможность реализации лизинговой сделки с правовой точки зрения.

Управление компанией осуществляют учредители, которым непосредственно подчиняются филиалы. В каждом из филиалов есть свой директор, которому подчиняются следующие отделы: бухгалтерия, кредитный отдел, отдел безопасности, отдел экспертизы и мониторинга, отдел сопровождения, отдел продаж. Организационная структура ПАО «ЛК «Европлан» представлена на рис. 1.

Одним из основных отделов компании является отдел продаж, в задачи которого входит увеличение объемов продаж за счет расширения клиентской базы, формирование долгосрочных отношении с основными клиентами, ведение всех основных этапов сделки при заключении договора лизинга. Основная задача менеджеров отдела провести всестороннюю консультацию по вопросам лизинга и выбрать наиболее выгодную для клиента схему сотрудничества.

Кредитный отдел и отдел безопасности проводят экспертизу проекта, финансовый анализ лизингополучателя, а также проводят проверку экономической безопасности сделки.

В функции отдела экспертизы и мониторинга входит: посещение бизнеса клиента, доступ к предмету лизинга для контроля за его состоянием, степенью загруженности и износом.

Отдел сопровождения осуществляет контроль за передачей предмета лизинга лизингополучателю.

В таблице 1 представлены основные результаты развития компании в 2017 г.

Казанский филиал

Дирекция по лизингу

и др. филиалы

Ростовский филиал

Краснодарский филиал

Кировский филиал

Свердловский филиал

Воронежский филиал

Управление по общим вопросам

Юридический отдел

Отдел PR и рекламы

Собрание участников

Генеральный директор

Финансовая дирекция

Отдел управления бюджетом

Отдел финансового планирования

Отдел финансовых ресурсов

Головной офис Москва

Региональная дирекция

Экономический отдел

Отдел управления проектами

Нижегородский филиал

Псковский филиал

Филиал в С.-Петербурге

Отдел лизинга оборудования

Отдел лизинга легк. авто-та

Отдел лизинга недвижимости

Отдел контроля исполнения лизинговых проектов

Отдел кадров

Адм.-хоз. отдел

Отдел аналитики

Отдел по работе с проблемными клиентами

Отдел внутреннего контроля

Отдел автоматизации управления

Самарский филиал

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Таблица 1

Основные показатели деятельности предприятия, тыс.руб.

Показатели	2016 год	2017 год	Изменения, %
Общий доход от операционной деятельности и финансовый доход (консолидированные данные)	5 976 983	7 004 913	17
в том числе:
по лизинговой деятельности	5 612 094	5 597 419	-
по пенсионной деятельности	0	756 558	-
по страховой деятельности	394 504	492 451	25
по прочей деятельности и межсегментные корректировки	(29 615)	158 485	-
Прибыль до налогообложения от продолжающейся деятельности	2 480 150	4 104 217	65
Чистая прибыль	1 414 901	3 310 013	134
в том числе:
по лизинговой деятельности	2 315 474	2 364 335	2
по пенсионной деятельности	0	486 858	-
по страховой деятельности	253 098	487 833	93
по прочей деятельности и межсегментные корректировки	(1 153 641)	(29 013)	-
Прибыль на акцию	12,67	29,65	134

За 2017 г. доход компании от операционной и финансовой деятельности увеличился на 17% по сравнению с 2016 г. и составил 7 004 млн. руб., в то время как чистая прибыль компании выросла на 134%, до 3 310 млн. руб., что было обусловлено следующими факторами:

• в части пенсионной деятельности: за счет приобретения 100% акций АО НПФ «САФМАР» в декабре 2017 г.;
• в части страховой деятельности: за счет приобретения 49% акций CAO «ВСК» в декабре 2017 г.;
• в части прочей деятельности: за счет расходов от выбытия из контура группы АО «Европлан Банк» в декабре 2016 г. и отсутствия аналогичных расходов в 2017 г.

В таблице 2 представлен анализ среднесписочной численности персонала в 2015-2017 гг.

Таблица 2

Анализ численности персонала ПАО «ЛК «Европлан»

с 2015-2017 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2017 года от
	2015	2016	2017	2015 года		2016 года
				Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие	502	463	479	-23	-4,58	16	3,46
Служащие, в том числе	1305	1210	1173	-132	-10,11	-37	-3,06
руководители	65	66	66	1	1,54	-	-
специалисты	1235	1139	1102	-133	-10,77	-37	-3,25
прочие служащие	5	5	5	-	-	-	-
Всего работающих	1807	1673	1652	-155	-8,58	-21	-1,26

Из данных таблицы 2 видно, что в 2016 г. численность персонала сократилась на 134 чел., или на 7,42 %. В 2017 г. сокращение численности персонала, проводимая в рамках ее оптимизации, продолжалась: относительно 2016 г. численности работников снизилась на 21 чел., или на 1,26 %. Сокращение численности персонала в 2017 г. происходило за служащих (сокращение в 2017 г. составило 3,25 % относительно 2016 г.). Численность рабочих в 2017 г., напротив, возросла на 3,46 %.

2.2. Оценка системы мотивации персонала предприятия

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ПАО «ЛК «Европлан» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ПАО «ЛК «Европлан», конкурентоспособность и рыночную стоимость компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ПАО «ЛК «Европлан» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики компании.

В рамках совершенствования мотивации и оплаты труда ПАО «ЛК «Европлан» ставит следующие задачи:

1) разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), в том числе на основе индивидуальных пожеланий работников;

2) формирование мотивационных механизмов для закрепления высококвалифицированных кадров.

Главным направлением материального стимулирования персонала является заработная плата. Предприятие проводит политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Индивидуальные заработки работников ПАО «ЛК «Европлан» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатам и производственно-хозяйствен ной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Тарифная часть заработной платы формируется на основе должностных окладов руководителям, специалистам и служащим, которые устанавливаются генеральным директором по штатному расписанию в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременно-премиальная оплата труда. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по предоставлению работ, услуг.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение режима предприятия и территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей; причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение дисциплины; не корректное обращение с клиентами; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности. Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором предприятия и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Кроме того, должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты: доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

По данным таблицы 3 видно, что фонд оплаты труда в 2015-2017 гг. возрастал, что обусловлено исключительно ростом среднегодовой заработной платы, так как численность работников снижалась. В 2017 г. среднегодовая оплата труда составила 498 тыс.руб., что на 16,29 % выше, чем в 2015 г. и на 6,59 % превышает показатель 2016 г. Среднемесячная заработная плата работников компании за 2017 г. возросла на 2 564 руб. относительно 2016 г. и составила 41 500 руб. Однако, в реальном исчислении (с учетом инфляции за 2017 г. в 2,51 %) заработная плата возросла лишь на 3,91 %.

В ПАО «ЛК «Европлан» используются формы дополнительного стимулирования как за достижение общекорпоративных, так и индивидуальных
результатов труда: дополнительные средства из фонда поощрения направляются на премирование работников и руководителей, добившихся положительных результатов в работе.

Таблица 3

Анализ заработной платы персонала ПАО «ЛК «Европлан» с 2015-2017 гг.

Показатель	Год			Отклонения 2017 года от
	2015	2016	2017	2015 года		2016 года
				+/-	Темп прироста, %	+/-	Темп прироста, %
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	773866	781676	822696	48830	6,31	41020	5,25
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	428,26	467,23	498,00	69,74	16,29	30,77	6,59
Среднемесячная заработная плата, руб.	35 688	38 936	41 500	5812	16,29	2564	6,59

Одной из новаций коллективного договора являются нормы о предоставлении компенсируемого социального пакета.

Анализ затрат по компенсационному пакету представлен в таблице 4. По данным таблицы 4 видно, что в целом затраты по выплатам согласно компенсационному пакету составили в 2017 г. 37 548,34 тыс.руб., что на 12,38 % ниже показателя 2015 г. и на 8,45 % ниже показателя 2016 г. В расчете на одного работника в 2017 г. предоставлено выплат на сумму 22,73 тыс.руб., что на 4,14 % ниже показателя 2015 г. и на 0,73 % - 2016 г. Анализируя изменения в составе затрат, отметим, что рост компенсаций отмечается только по оплате ГСМ (на 12,42 % относительно 2016 г.), расходам на оплату услуг спортивных и культурных учреждений (на 8,69 % относительно 2016 г.), оплате медицинских услуг (на 2,61 % относительно 2016 г.)

Таблица 4

Анализ затрат по компенсационному пакету в ПАО «ЛК «Европлан» с 2015-2017 гг.

Показатель	Год			Отклонения 2017 года от
	2015	2016	2017	2015 года		2016 года
				+/-	Темп прироста, %	+/-	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Компенсация оплаты проезда к месту работу на городском транспорте	1776,27	2360,34	1636,26	-140,01	-7,88	-724,08	-30,68
Компенсация услуг сотовой связи	416,97	488,35	430,60	13,63	3,27	-57,75	-11,83
Компенсация оплаты медицинских услуг	26827,53	23399,91	24009,98	-2817,55	-10,50	610,06	2,61
Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений	5937,58	5689,23	6183,34	245,76	4,14	494,11	8,69
Компенсация оплаты интернета	375,27	244,17	172,24	-203,03	-54,10	-71,94	-29,46
Компенсация оплаты ГСМ	1000,72	1302,26	1464,02	463,31	46,30	161,77	12,42
Компенсация питания	6471,30	7479,83	3599,77	-2871,52	-44,37	-3880,06	-51,87

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8
Итого затрат, тыс.руб.	42851,79	41012,74	37548,34	-5303,43	-12,38	-3464,41	-8,45
В расчете на одного работника, тыс.руб.	23,71	24,51	22,73	-0,98	-4,14	-1,78	-0,73

Для оценки эффективности системы стимулирования работников ПАО «ЛК «Европлан» проведен опрос персонала (анкета представлена в Приложении 1). На вопросы отвечали 150 рядовых работников и 20 руководителей (всего 170 чел., или 10 % от общей численности персонала).

Результаты анкетирования представлены в таблице 5.

По данным таблицы 5 видно, что подавляющее большинство руководителей (14 чел., или 70 %) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации 14 чел., или 70 % руководителей оценивают как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 65 чел., или 43,33 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне (среди руководителей таких работников 6 чел., или 30 %). Более половины (89 чел., или 59,33 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 62 чел., или 41,33 % рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 15 чел., или 10% рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 7 чел., или 4,67 % - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. В свою очередь руководство оценивает действия по повышению мотивации более высокого: 9 чел., или 45 % считают эти действия успешными.

Большинство работников предприятия отмечают такие методы материального стимулирования, как повышение заработной платы, компенсационный пакет. В то же время лишь 21 чел., или 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников 5 чел., или 25 %).

Таблица 5

Результаты исследования эффективности системы мотивации персонала ПАО «ЛК «Европлан»

Вопросы	Ответы руководителей (20 чел.), %	Ответы рядовых работников (150 чел.), %
Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» Один, потому что проще. Много, потому что дешевле. Применять надо то, что действует	30,00 70,00	100,00
Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень	- 70,00 30,00	24,00 33,33 42,67
Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Да, успешно Да, без эффекта Это не проявляется Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников	45,00 30,00 25,00 -	26,00 10,00 59,33 4,67
Какие методы материального стимулирования применяются на предприятии? Привязка зарплаты к результатам труда Повышение заработной платы Компенсационный пакет	25,00 50,00 85,00	14,00 23,00 65,00
Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными? Устные похвалы, вручение грамот Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам Привязка заработной платы к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Улучшение условий труда Создание возможностей карьерного роста Повышение заработной платы Компенсационные пакеты (социальные гарантии)	25,00 25,00 50,00 25,00 25,00 75,00 100,00 50,00	7,00 11,00 25,00 22,00 11,00 57,33 97,33 57,33

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили 146 чел., или 97,33 % рядовых работников и 100 % руководителей). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 15 чел., или 75 % руководителей и 86 чел., или 57,33 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 10 чел., или 50 % руководителей и 86 чел., или 57,33 % рядовых работников.

Большинство опрошенных рядовых работников хотели бы воспользоваться компенсацией добровольного медицинского страхования – 60 чел., или 40%.

Выводы

Компания «Европлан» - крупнейшая лизинговая компания России.

Основным видом деятельности компании является лизинговое финансирование индивидуальных предпринимателей и юридических лиц на территории Российской Федерации в целях приобретения ими различных типов автотранспортных средств и оборудования.

Среди общего перечня методов мотивации размер заработной платы является главным, поскольку рост реальной заработной платы - наиболее важный фактор при решении многих социальных проблем и ключевое средство мотивации к высокопроизводительному труду.

Проведенное исследование выявило следующие главным проблемы в мотивации работников ПАО «ЛК «Европлан»:

1) несмотря на рост заработной платы, ее реальная величина, рассчитанная с учетом инфляции, в 2017 г.возросла незначительно. Это приводит к текучести кадров: основной причиной увольнений работников по собственному желанию является неудовлетворённость заработной платой;

2) существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Работники предприятия неудовлетворенны порядком установления процентной надбавки за сложность и качество работы, а также низкой величиной надбавки этой надбавки;

3) система льгот, разработанная в рамках компенсационного пакета предприятия не в полной мере учитывает реальные потребности персонала.

Для более эффективного воздействия стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Глава 3. Пути совершенствования системы  мотивации персонала ПАО «ЛК «Европлан»

Проведенное исследование позволило выявить недостатки действующей системы мотивации в ПАО «ЛК «Европлан», а также причины недовольства персонала относительно действующей системы мотивации, а именно: несправедливостью установления оклада по должности; несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы; низкой величиной надбавки.

Рассмотрим возможности совершенствования мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

1. Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
   независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.
2. Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
   размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
   показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику.

Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в ПАО «ЛК «Европлан», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 2.

Этапы внедрения системы премирования по системе KPI

Прояснение целей бизнеса

Формирование рабочей группы

Формирование плана разработки и внедрения системы

Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение

Разработка показателей эффективности

Разработка целей и задач подразделений

Разработка KPI подразделений

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат

Согласование KPI подразделений и их весов

Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений

Разработка регламентирующих документов

Презентация системы руководителя и сотрудникам

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок

Внедрение системы премирования в компании

Рисунок 2. Этапы внедрения системы премирования в ПАО «ЛК «Европлан» по системе KPI

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В ПАО «ЛК «Европлан» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

Для внедрения системы необходимо можно определить набор ключевых показателей эффективности. Типовые показатели эффективности, которые могут быть использованы в ПАО «ЛК «Европлан» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Типовые показатели эффективности

Ключевые факторы успеха	Стратегические цели по перспективам	Показатели эффективности
Финансы
Высокие финансовые результаты	Увеличить выручку при сохранении уровня рентабельности	Объем реализации. Рентабельность.
Внутренние процессы
Эффективность использования времени	Сократить время на выполнение операций. Время на выполнение типовых бизнес-процессов	Добиться соблюдения календарного плана-графика. Средний срок отклонения от контрольных точек.
	Увеличить интенсивность распространения положительного опыта. Количество внедренных радений за период.
Обучение и рост
Высокий уровень квалификации специалистов организации	Повысить качество набора персонала. Текучесть кадров новых сотрудников на испытательном сроке	Уменьшить текучесть кадров ключевых компетенций. Текучесть кадров ключевых компетенций.
	Повысить уровень квалификации персонала.	Повысить квалификацию персонала. Выполнение плана обучения. Повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Уровень удовлетворенности сотрудников. Выполнение плана корпоративных мероприятий.
	Повысить качество набора персонала. Текучесть кадров новых сотрудников на испытательном сроке	Уменьшить текучесть кадров ключевых компетенций. Текучесть кадров ключевых компетенций.

Формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для ПАО «ЛК «Европлан» показатель, тем «вес» выше).

В качестве примера нами разработана система премирования по системе KPI для работников бухгалтерии, представленная в таблице 7.

Таблица 7

Система премирования по системе KPI для работников бухгалтерии ПАО «ЛК «Европлан»

№	Наименование KPI	Единица измерения	Формула расчета	Периодичность мониторинга
Главный бухгалтер
1	Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых	день	Фактический день сдачи — Плановый день сдачи	квартал
2	Количество фактов пересдачи отчетности	шт.	Количество фактов пересдачи в налоговые органы	квартал
3	Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам	процент	Количество физических лиц, по которым предоставлена информация/ Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты	год
4	Сумма налоговых штрафов и пеней по компании	рубль	Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам	квартал
Бухгалтеры
1	Своевременность выполнения платежей	день	Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативных сроков	месяц
2	Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов)	процент	Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов	месяц
3	Оборачиваемость средств (остатки на счетах)	рубль	Остатки на счетах компании на конец месяца	месяц
4	Оборачиваемость средств	процент	Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период	полгода

Так, главный бухгалтер, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:

• отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
• количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
• сумма налоговых штрафов и пеней по компании.

Пример расчета KPI для главного бухгалтера представлен в таблице 8.

Таблица 8

Пример расчета KPI для главного бухгалтера

Наименование KPI	Формула расчета	Вес показателя	Процент выполнения планового значения показателя, %			Фактическое значение пока	Процент выполнения плана	Расчет премии – максимум 10 000 руб.
			0	80	100
Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых	(Фактический день предоставления) - - (Плановый срок предоставления)	0,3	4 дня и более	1-3 дня	0 дней	0	100%	3000 руб. (0,3 * 100 % * 10 000)
Количество фактов пересдачи отчетности	Число фактов пересдачи отчетности	0,3	2	1	0	2	0 %	0 руб. (0,3 * 0 % * 10 000)
Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам	(Непредоставленная информация) / /(Плановый объем информации)	0,2	80 % и менее	81-97 %	98- 100%	82%	80 %	1600 руб. (0,2 * 80 % * 10 000)
Сумма налоговых штрафов и пеней по компании	Процент штрафов от плановых налоговых платежей	0,2	более 5 %	5 %	0 %	5 %	80 %	1600 руб. (0,2 * 80 % * 10000)
Итоговая сумма премии								6200 руб.

Расчеты показывают, что при достижении главным бухгалтером показателей, представленных в таблице 8, он может рассчитывать на премию лишь в размере 6 200 руб. при 10 000 руб. максимальных (то есть на 62 %).

Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Выводы

Таким образом, в третьей главе работы предложено внедрение системы формирования окладов на основе грейдов; определение размера переменной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается;

Заключение

Мотивация - это сознательно организуемая предприятием система поощрений и взысканий, обеспечивающая зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада и капитала. Наиболее эффективными с точки зрения повышения эффективности предприятия являются методы мотивации, включающие вознаграждение за результаты труда; они позволяют объединить цели сотрудника и предприятия, напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных задач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результативные методы и способы выполнения работы.

Важность применения оптимальных видов и форм мотивации труда обусловлена тем, что трудовые ресурсы являются важнейшим фактором эффективности работы предприятия, обеспечивая оптимальное использование всех видов производственных ресурсов.

Результатом внедрения системы мотивации является не только эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий результат деятельности организации. В конечном итоге, эта возможность способствует осуществлению принципа постоянного улучшения – рациональное и адекватное стимулирование персонала, информирование о достижениях и создание необходимых условий труда ведут к росту показателей качества продукции. Именно качество труда является одним из главных показателей эффективной деятельности персонала организации, и основным критерием применения инструментов мотивации персонала.

Компания «Европлан» - крупнейшая лизинговая компания России.

Основным видом деятельности компании является лизинговое финансирование индивидуальных предпринимателей и юридических лиц на территории Российской Федерации в целях приобретения ими различных типов автотранспортных средств и оборудования.

Среди общего перечня методов стимулирования размер заработной платы является главным, поскольку рост реальной заработной платы - наиболее важный фактор при решении многих социальных проблем и ключевое средство мотивации к высокопроизводительному труду.

Проведенное исследование выявило следующие главным проблемы в мотивации работников ПАО «ЛК «Европлан»:

1) несмотря на рост заработной платы, ее реальная величина, рассчитанная с учетом инфляции, в 2017 г.возросла незначительно. Это приводит к текучести кадров: основной причиной увольнений работников по собственному желанию является неудовлетворённость заработной платой;

2) существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Работники предприятия неудовлетворенны порядком установления процентной надбавки за сложность и качество работы, а также низкой величиной надбавки этой надбавки;

3) система льгот, разработанная в рамках компенсационного пакета предприятия не в полной мере учитывает реальные потребности персонала.

ПАО «ЛК «Европлан» рекомендовано внедрение системы формирования окладов на основе грейдов; определение размера переменной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Список использованной литературы

1. ФЗ № 197 Трудовой Кодекс РФ (с изм. и доп.).
2. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 01.03.2012 №181н «Об утверждении Типового перечня ежегодно реализуемых работодателем мероприятий по улучшению условий и охраны труда и снижению уровней профессиональных рисков».

Алахвердиева Л. Н., Джалилова К. Р., Алиева Н. У. Разработка системы материального стимулирования персонала // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). - С. 294-298.

1. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48-50.
2. Бердников А. О., Тынченко В. С. Системы материального стимулирования на предприятии // Решетневские чтения. 2014. Т. 2. № 18. - С. 369-371.
3. Брагин А. Г., Краковская И. Н. Совершенствование системы материального стимулирования персонала на предприятии // Актуальные вопросы экономических наук. 2012. № 25-1. - С. 224-229.
4. Галовенкова Ю. Н., Борщик Н. Д. Материальные потребности как основа мотивации // Научный вестник Крыма. 2016. № 3 (3). - С. 4-9.

Горбунова М.Ю. Социокультурная мотивация в структуре социальной работы: дис. ... канд. социол. наук / М.Ю. Горбунова http://www.dissercat.com/content/sotsiokulturnaya-motivatsiya-v-strukture-sotsialnoi-raboty (Дата обращения 04.08.2018)

1. Гута П. В. Мотивация и материальное стимулирование труда: состав и структура // Сборник научных трудов «Проблемы экономики». 2016. № 1 (22). С. 64-69.
2. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32-39.

Захаров Д. Управляй текучестью персонала - или проиграешь // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - № 4. – С. 21-28.

1. Исаева К. В. Материальная мотивация: проблемы и решения // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2016. № 8. С. 27-32.
2. Каминская К. Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала // Теория и практика общественного развития. 2012. № 4. - С. 279-284.

Киселева О. В., Тузин Г. Я. Организация материального стимулирования // Вестник Нижегородской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. Т. 3. - С. 535-540.

Круглов С.В. Совершенствование факторов мотивации трудовой деятельности работников: автореферат дис. ... канд. социол. наук https://refdb.ru/look/2499167-p2.html (Дата обращения 02.08.2018)

1. Кутузова И. Д. Основные принципы и актуальные приемы материальной мотивации персонала // В сборнике: ЭМПИ - экономика, менеджмент, прикладная информатика и новые яркие идеи и решения Материалы Международной мультидисциплинарной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов. 2016. - С. 56-60.
2. Осипенко Я. В. Повышение трудовой мотивации за счет материального стимулирования сотрудников // Инновационные механизмы решения проблем научного развития. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. - С. 109-113.

Османова Ф. Р., Идрисова С. Г. Экономическое содержание материального стимулирования и проблемы его организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономического развития: сборник докладов Международной заочной научно-практической конференции, посвященной 20-летию института экономики и менеджмента Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 308012, г. Белгород, ул. Костюкова 46, БГТУ им. В. Г. Шухова, 2013. С. 109-113.

1. Попов А. В. Анализ влияния материального стимулирования на эффективность труда работников // Вопросы территориального развития. 2014. № 7 (17). - С. 3-9.

Пушкина Т. В. Мотивация персонала и использование форм материального и нематериального стимулирования на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 2-3 (11). - С. 1172-1178.

1. Сергеева Н. Г. Материальная мотивация работников // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 180-186.
2. Слуцкая Е. М., Егорова Е. Н. Классификация инструментов материального стимулирования работников предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 11 (71). - С. 39-54.
3. Соболева З. Э. Системы материальной и нематериальной мотивации труда в организации // Сборник статей третьей международной школы молодых ученых в области экономики и права на юге России. Сборник научных статей. 2016. - С. 137-143.
4. Суханова Т. В. Системы материального стимулирования, нацеливающие персонал на решение актуальных хозяйственных проблем предприятия // Экономика. Теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. - С. 62-66.

Тарасенкова Я. Э. Совершенствование системы материального стимулирования // В книге: Образование, наука и современное общество: актуальные вопросы экономики и кооперации Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. Белгород, 2013. - С. 409-411.

1. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194-200.
2. Храпова У. А., Попова Р. М., Кузнецов С. А. Проблемы морального и материального стимулирования в России // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 326-329.
3. Хромых М. С. Материальная мотивация // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 55-60.
4. Юркевич О. И., Прудникова Л. Б. Исследование направлений повышения эффективности системы материальной мотивации // Материалы докладов 48 международной научно-технической конференции преподавателей и студентов, посвященной 50-летию университета. В 2-х томах. 2015. – С. 144-149.

Приложение 1

Анкета для исследования эффективности системы материального стимулирования персонала

Вопросы	Ответы
Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» Один, потому что проще. Много, потому что дешевле. Применять надо то, что действует
Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Да, успешно Да, без эффекта Это не проявляется Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников
Какие методы материального стимулирования применяются на предприятии? Привязка зарплаты к результатам труда Повышение заработной платы Компенсационный пакет
Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными? Устные похвалы, вручение грамот Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам Привязка заработной платы к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Улучшение условий труда Создание возможностей карьерного роста Повышение заработной платы Компенсационные пакеты (социальные гарантии)

1. Горбунова М.Ю. Социокультурная мотивация в структуре социальной работы: дис. ... канд. социол. наук / М.Ю. Горбунова http://www.dissercat.com/content/sotsiokulturnaya-motivatsiya-v-strukture-sotsialnoi-raboty (Дата обращения 04.08.2018) ↑

2. Круглов С.В. Совершенствование факторов мотивации трудовой деятельности работников: автореферат дис. ... канд. социол. наук https://refdb.ru/look/2499167-p2.html (Дата обращения 02.08.2018) ↑

3. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

4. Исаева К. В. Материальная мотивация: проблемы и решения // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2016. № 8. С. 27. ↑

5. Хромых М. С. Материальная мотивация // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 55. ↑

6. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194. ↑

7. Сергеева Н. Г. Материальная мотивация работников // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 180. ↑

8. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

9. Исаева К. В. Материальная мотивация: проблемы и решения // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2016. № 8. С. 27. ↑

10. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194. ↑

11. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

12. Гута П. В. Мотивация и материальное стимулирование труда: состав и структура // Сборник научных трудов «Проблемы экономики». 2016. № 1 (22). С. 64. ↑

13. Храпова У. А., Попова Р. М., Кузнецов С. А. Проблемы морального и материального стимулирования в России // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 326. ↑

14. Хромых М. С. Материальная мотивация // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 55. ↑

15. Попов А. В. Анализ влияния материального стимулирования на эффективность труда работников // Вопросы территориального развития. 2014. № 7 (17). - С. 3. ↑

16. Исаева К. В. Материальная мотивация: проблемы и решения // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2016. № 8. С. 27. ↑

17. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194. ↑

18. Османова Ф. Р., Идрисова С. Г. Экономическое содержание материального стимулирования и проблемы его организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономического развития: сборник докладов Международной заочной научно-практической конференции, посвященной 20-летию института экономики и менеджмента Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 308012, г. Белгород, ул. Костюкова 46, БГТУ им. В. Г. Шухова, 2013. С. 109. ↑

19. Хромых М. С. Материальная мотивация // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 55. ↑

20. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32. ↑

21. Гута П. В. Мотивация и материальное стимулирование труда: состав и структура // Сборник научных трудов «Проблемы экономики». 2016. № 1 (22). С. 64. ↑

22. Сергеева Н. Г. Материальная мотивация работников // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 180. ↑

23. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32. ↑

24. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194. ↑

25. Слуцкая Е. М., Егорова Е. Н. Классификация инструментов материального стимулирования работников предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 11 (71). - С. 39. ↑

26. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

27. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп.). – М.: Норма, 2015. – С. 201. ↑

28. Бердников А. О., Тынченко В. С. Системы материального стимулирования на предприятии // Решетневские чтения. 2014. Т. 2. № 18. - С. 369. ↑

29. Гута П. В. Мотивация и материальное стимулирование труда: состав и структура // Сборник научных трудов «Проблемы экономики». 2016. № 1 (22). С. 64. ↑

30. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32. ↑

31. Тюринова P. M. Деньги за работу или материальная мотивация сотрудников // Новые вопросы в современной науке Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции, под общей редакцией А. И. Вострецова. 2017. С. 194. ↑

32. Тарасенкова Я. Э. Совершенствование системы материального стимулирования // В книге: Образование, наука и современное общество: актуальные вопросы экономики и кооперации Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. Белгород, 2013. - С. 409. ↑

33. Хромых М. С. Материальная мотивация // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 55. ↑

34. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп.) – М.: Норма, 2018. – С. 206. ↑

35. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32. ↑

36. Сергеева Н. Г. Материальная мотивация работников // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 180. ↑

37. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

38. Суханова Т. В. Системы материального стимулирования, нацеливающие персонал на решение актуальных хозяйственных проблем предприятия // Экономика. Теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. - С. 62. ↑

39. Киселева О. В., Тузин Г. Я. Организация материального стимулирования // Вестник Нижегородской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. Т. 3. - С. 535. ↑

40. Сергеева Н. Г. Материальная мотивация работников // Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 1 (23). С. 180. ↑

41. Амосова Н. И. Мотивация и материальное стимулирование работников в современных условиях // Вестник Курганской ГСХА. 2015. № 2 (14). С. 48. ↑

42. Демина К. М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО Ульяновская ГСХА им. П. А. Столыпина. 2013. № 11. С. 32. ↑

43. Алахвердиева Л. Н., Джалилова К. Р., Алиева Н. У. Разработка системы материального стимулирования персонала // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). - С. 294. ↑