Роль мотивации в поведении в организации

Содержание:

Введение

В современном менеджменте мотивация приобретает все большее значение. В настоящее время мотивация персонала является основным средством обеспечения эффективного использования ресурсов, мобилизации имеющихся кадров. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, которые действуют не только в своих интересах, но и в интересах предприятия, что позволяет повысить результативность и прибыльность деятельности организации. Актуальность и интерес к данной теме обусловлены сложностью и многообразием систем мотивации. Ведь только правильное построение стимулирования персонала приводит к достижению поставленных целей организации.

Объект работы ООО «Такеда Фармасьютикалс» - крупнейшая фармацевтическая компания в Японии

Цели курсовой работы:

-раскрыть сущность мотивации в организации

-изучить методы стимулирования персонала в компании

-провести анализ уровня мотивации сотрудников

-оценить эффективность применяемых методов мотивации

-выработать рекомендации по выбору оптимальной структуры системы  мотивации

В ходе написания данной курсовой работы мною были изучены научные и учебные издания отечественных и зарубежных авторов, таких как:

В.А. Ядова, Э.А. Уткина, И.Ф. Беляевой, В.П. Сладкевич, Е. В. Корниенко, Л. Д. Шиндина, С.Ю. Трапицына , Е.П. Ильин, а также зарубежных ученых: Дж. Адамса, К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Б. Кларка, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, У. Оучи, , Л. Портера, Ф. Тейлора

1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1 Сущность и роль мотивации в организации

Одним из самых важных ресурсов любой компании являются ее сотрудники. Однако управлять этим ресурсом довольно сложно. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников предприятия, зависит успех компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно управлять персоналом и использовать его возможности. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда и в достижении целей компании.

Существует множество определений термина «мотивация».

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[1]. Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала», ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит следующие определения мотивации:

• мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;
• мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность^[2].

Уткин Э.А. определяет мотивацию труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей^[3]. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ^[4]. Мотивация, по мнению Стивена П. Роббинза, – это готовность (желание) человека выполнять ка кую то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность^[5]. Большинство авторов рассматривают мотивацию как поведение, направленное вовне. Мотивированные люди прилагают на работе больше усилий, чем немотивированные или демотивированные (люди, которые утратили заинтересованность в работе).

Исходя из представленных определений, можно сделать вывод, что мотивация значительно влияет на результат осуществления деятельности работником организации. Функция мотивации – одна из основных функций управления – заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности^[6]. Именно с помощью мотивации менеджер оказывает воздействие на персонал предприятия.

1.2 Теории мотивации

Мотивация зачастую рассматривается в двух аспектах:

• как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;
• создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.

Основные принципы мотивации:

• установление четких целей и задач;
• увязка результата и вознаграждения;
• создание благоприятных условий для эффективной работы;
• единство моральных и материальных методов стимулирования;
• учет личных качеств работника;
• использование преимуществ положительных стимулов.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум, модель Портера-Лоуллера и др.)

Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Они изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответсвующей потребности^[7].

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:  

• физиологические потребности (уровень 1);
• потребность в безопасности (уровень 2);
• социальные потребности (уровень 3);
• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
• потребность в самовыражении (уровень 5).

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образовывают пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации^[8].

Теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей нет. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив хорошую заработную плату и удовлетворительные условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены. 

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, необходимо упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда.

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности^[9].

Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой личных предрасположенностей, регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентации личности^[10].

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости. Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Известные ученые paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx: зaтpaчeнныe ycилия; вocпpиятиe; пoлyчeнныe peзyльтaты; вoзнaгpaждeниe; cтeпeнь yдoвлeтвopeния.

Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce труда.

Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния. Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия).
Удoвлeтвopeниe — этo peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c yчeтoм иx cпpaвeдливocти. Один из нaибoлee вaжныx вывoдoв этой теории — peзyльтaтивный тpyд вeдeт к yдoвлeтвopeнию.

В основе всех рассмотренных теорий лежит глубокое исследование психологических аспектов мотивации с целью выделения основных потребностей индивидуума, а также их структурирование по различным классификационным признакам. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

• Работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий
• не хочет нести ответственность;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать
• отсутствует потребность в самореализации

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации^[11].

Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней^[12].

Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется

Концепция кружков качества (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

1.3 Характеристика методов мотивации

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень дисциплины, брак, нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, не налаженность системы стимулирования труда, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, неразвитость соцкультбыта предприятия и многие другие^[13].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

• работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
• работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
• работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, связанное с увеличением перечня обязанностей и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом.

Для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и стимулирования необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого исполнителя, что позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели. Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять поиск наиболее эффективных форм стимулирования.

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса. Методы мотивации (иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы: диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов); организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.); индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения и другое).

Справедливо отметить, что не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во всех организациях и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что конкретный метод мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или желает следовать предприятие.

Необходимо отталкиваться от общих стимулов, побуждающих человека лучше работать:

• материальная составляющая (высокая заработная плата, премии);
• уважение;
• самоутверждение;
• чувство принадлежности к организации (приверженность ее ценностям);
• приятная рабочая обстановка;
• похвала;
• гибкий график работы;
• осознание себя членом команды;
• возможность внесения идей и предложений;
• возможность учиться и развиваться;
• карьера;
• товарищеские отношения;
• признание заслуг;
• вознаграждение;
• независимость;
• творческая атмосфера;
• благодарность за сверхурочную работу;
• чувство уверенности в работе (стабильность);
• доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения дней отпуска, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование жизни, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплата бензина, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные, квартальные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость. Привязка размера премии к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного, давая ему возможность развиваться и двигаться вперед.

Нематериальные стимулы очень многообразны, их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по карьерной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что отличившиеся сотрудники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и конструктивная критика. Социально-психологические стимулы вытекают из роли, которую играет общение в жизни человека, так как общение является потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Менеджеры могут организовывать тренинги по коммуникациям и тимбилдинги для сплочения коллектива и обеспечения комфортной среды.

В 1968 году Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение работника: факторы, которые удерживают человека на работе, и факторы, которые мотивируют его работать эффективнее. Эта важная классификация стала результатом исследования, в котором более 200 бухгалтеров и инженеров рассказывали, когда работа совершенно не нравится.

Оказалось, что мотивируют и вдохновляют такие факторы, как признание заслуг и достижений, возможность карьерного роста, высокая ответственность за получение результат. А формируют позитивный фон и удерживают на работе условия труда, отношения с коллективом и начальством, величина заработной платы, административная политика компании^[14].

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников^[15].

Таким образом, под методами мотивации мы понимаем процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Комплексно мотивация сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих: материальную (оплата труда) и нематериальную (возможность продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, стабильность, соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, условия труда, престижность профессии). Методы мотивации как механизм включают следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Мотивации в компании ООО «Такеда Фармасьютикалс»

2.1 Общая характеристика ООО «Такеда Фармасьютикалс»

ООО «Такеда Фармасьютикалс»- крупнейшая фармацевтическая компания в Японии и один из мировых лидеров индустрии, Такеда придерживается стремления к улучшению здоровья пациентов по всему миру путем внедрения ведущих инноваций в области медицины.

ООО «Такеда» имеет представительства в более чем 70 странах мира, с традиционно сильными позициями в Азии, Северной Америке, Европе, а также на быстрорастущих развивающихся рынках, включая Латинскую Америку, Россию-СНГ и Китай, в компании работает более 30 тысяч человек по всему миру. Компания сосредотачивает свою деятельность на таких терапевтических областях, как заболевания центральной нервной системы, сердечно-сосудистые и метаболические заболевания, гастроэнтерология, онкология и вакцины.

2.2 Методы и анализ мотивации сотрудников в ООО «Такеда Фармасьютикалс»

В июне 2015 года фармацевтическая компания «Такеда» признана одним из лучших работодателей в России. Она вошла в ТОП-5 по результатам исследования «Лучшие работодатели России», проводимого AXES Management, а также заняла 1 место среди компаний в сегменте «фармацевтика». В 2014 году при подготовке рейтинга были опрошены более 275 тыс. сотрудников из 106 международных и российских компаний, работающих на российском рынке.

Исследование традиционно строится на оценке репутации работодателей согласно 5-ти индексам: индекс вовлеченности сотрудников, индекс доверия руководству, культура эффективности, бренд работодателя и устойчивое развитие. В основе исследования лежит опрос рядовых сотрудников, топ-менеджмента, а также представителей HR-департаментов. Это позволяет дать наиболее комплексную оценку HR-политике каждой из компаний.

Вовлеченность остается одним из ключевых показателей, влияющих на результаты рейтинга. Вовлеченные сотрудники всегда позитивно отзываются о своей компании потенциальным коллегам и клиентам, они действительно хотят работать там, где работают, а также прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса своего работодателя. Примечательно, что на фоне среднего российского показателя вовлеченности в 59%, результат компании «Такеда» составил  рекордно высокие 84%. 

Основной задачей проведенного исследования является изучение опыта управления персоналом ведущих российских и международных компаний. Оно позволяет определить способы достижения значительного конкурентного преимущества в сфере человеческих ресурсов, выявить факторы, повышающие привлекательность компании для работников, и составить объективный список лучших работодателей России.

Исследование изучает не внешний имидж работодателей, а оценивает, насколько работающие в компании сотрудники позитивны, насколько им нравится компания, насколько они мотивированы и лояльны. Рейтинг «Лучшие работодатели» позволяет людям получить данные об истинной привлекательности той или иной компании, а бизнесу – количественную оценку мотивации своих сотрудников».

Исследование Best Employers Study проводится компанией Aon Hewitt по всему миру уже больше 10 лет, в России - с 2006 года. Стабильно высокие результаты, которые компания «Такеда» показывает в России в последние годы, стали возможны благодаря системе мотивации, а именно непрерывного обучения сотрудников. Дважды в год «Такеда» проводит цикловые тренинги, главная особенность которых в том, что учебные программы постоянно обновляются и совершенствуются.

Однако, в компании «Такеда» сотрудники получают довольно высокую и конкурирующую на рынке заработную плату. Также существует система бонусов – годовых и полугодовых привязанных к результатам MBO. MBO (Management By Objective) – это способ управления персоналом путем разработки и постановки четких и измеримых рабочих задач и оценки деятельности в зависимости от достижения поставленных задач. Бонус по MBO рассчитывается с первых дней работы в компании пропорционально количеству отработанных дней за отчетный период. Полугодовой бонус привязан к показателю прибыли и выплачивается только при достижении бюджетного показателя. Годовой бонус равен 1,25 месячной заработной платы и зависит от результатов выполнения поставленных задач, если сотрудник выполнил MBO меньше, чем на 70 процентов – бонус не выплачивается. Оценивая данный метод хочется отметить, что сама процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов компании и критерии результативности становятся им понятными Также из материальных методов мотивации персонала компания предоставляет ДМС и страхование при выезде заграницу, однако нельзя сказать, что данный социальный пакет льгот является уникальным среди прочих компаний.

Принципы «Такеда» подразумевают, что не все в бизнесе измеряется прибылью. Такая установка определяет позицию компании, которая поощряет сотрудников участвовать в социальных проектах, призванных улучшать здоровье людей. Большое внимание в компании уделяется нематериальным методам мотивации: таким как обучение и возможность саморазвития Методы обучения и развития на рабочем месте, которые практикуются в компании:

1. Работа над проектами. Это может быть как участие в каком-либо проекте, либо самостоятельное ведение проекта. Это дает возможность расширить диапазон задач сотрудника, развить дополнительные навыки. Они могут быть разные в зависимости от содержания проекта и уровня ответственности. Если, например, вы поручаете сотруднику возглавить проект, он может развить такие навыки, как лидерство, планирование и организация, ориентация на результат, решение проблем, самостоятельность и т.д. На данный момент в компании идет проект под названием «Стратегия развития 2017», в данном проекте могут поучавтвовать все желающие сотрудники, пообщаться с руководством и предложить свое видение развития.

2. Участие в кросс-функциональных рабочих группах. Отличный метод для развития навыков работы в команде. Также он развивает такие компетенции, как построение эффективных взаимоотношений, поиск и обмен информацией, умение влиять и убеждать.

3. Расширение зоны ответственности. Этот метод развития хорошо подходит для опытных сотрудников, которым, возможно, уже тесно в рамках своих должностных обязанностей и которые могут рассматриваться в будущем на более высокие позиции. Примером расширения зоны ответственности может быть включение в обязанности таких сотрудников обучения новичков, приходящих в отдел, не только участие в собраниях отдела, но и их проведение, вовлечение в процесс принятия решений.

4. Выполнение сложных практических задач в рамках зоны ответственности. Создавая challenge для сотрудника, мы выводим его из «зоны комфорта», что дает мощный толчок к развитию. Например, перед сотрудником ставится задача продвижения препарата компании, который является 6-м в своей категории на рынке. Или продвижение одного продуктового портфеля меняется на другой.

Такие сложные задачи мобилизуют все ресурсы сотрудника и развивают новые компетенции.

5. Выполнение специальных заданий – еще один эффективный метод развития любых компетенций.

Также на рабочем месте есть возможность развивать компетенции с помощью других людей с помощью таких методов как:

• Наставничество - целенаправленная передача опыта. Примером наставничества может служить ситуация, когда руководитель и подчиненный вместе участвуют в переговорах. Сотрудник сначала наблюдает за тем, как действует начальник, а потом пробует свои силы, получая обратную связь и корректируя свое поведение. В этом случае руководитель демонстрирует ролевую модель для обучения навыку, а подчиненный копирует ее.
• Коучинг - раскрытие потенциала личности обучаемого. Используя этот подход, руководитель не сам предлагает подчиненному готовые решения, а с помощью вопросов побуждает его самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации и решить поставленную задачу. Обучающие коучинговые сессии активно используются при работе с медицинскими представителями. «В поле» это происходит следующим образом. Тренер с МП выезжает на двойные визиты. Переговоры сотрудник проводит сам в его присутствии. После чего происходит «разбор полетов» - обсуждаются результаты, возможные более эффективные действия, ставятся цели на следующую встречу с учетом полученного опыта. Затем тренер повторно выезжает с этим сотрудником на двойной визит. После чего снова совместно анализируются результаты встречи.
• Развивающая обратная связь от коллег - метод, предполагающий оценку практических действий по выполнению задач и результатов более опытными коллегами, авторитетами в своей области. Данный вид развития эффективен только при условии, что обратная связь конструктивна и отсутствует открытая критика.
• Консультирование у более опытных сотрудников - когда авторитетный сотрудник может поделиться своими наработками, знаниями в определенной области и посоветовать, как бы он поступил в данной ситуации.
• Стажировка в другом подразделении - метод, который активно используется во многих продвинутых компаниях. Благодаря таким стажировкам решаются различные задачи: у сотрудника расширяется кругозор, формируется лучшее понимание бизнеса, всех производственных процессов внутри компании, налаживается взаимодействие с другими подразделениями.

В компании существует отдельное подразделение – отдел тренингов и развития персонала, которое занимается разработкой мотивирующих мероприятий. Также компания частично оплачивает обучение сотрудника в институтах, получение MBA. Для получение такой льготы сотрудник должен отправить заявку с обоснование и получить одобрение от руководителя в необходимости усовершенствовании его навыков на стороне.

Подводя итоги изучения и анализа методов мотивации в компании Такеда можно сказать наверняка, что компания используют прогрессивные методы мотивации персонала, большое внимание уделяется нематериальным методам мотивации. Именно в этих методах мотивации компания может конкурировать с другими организациями и является привлекательной для сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице, приобретать и совершенствовать знания, учавствовать в управлении компанией. Рассматривая материальные методы мотивации можно сказать, что они конкурирующие, но не основополагающие в компании. Таким образом, основные усилия по совершенствованию системы мотивации должны быть направлены на совершенствование системы материальной мотивации.

3. Основные направления совершенствования системы мотивации в компании ООО «Такеда Фармасьютикалс»

Материальная и нематериальная составляющие системы мотивации должны быть четко сбалансированы. В настоящее время теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет, ровно как и предоставление комфортабельного офиса и зон отдыха. При таких обстоятельствах существует необходимость отойти от обычных видов мотивации и разработать уникальные. В качестве уникальной материальной мотивации персонала хотелось бы предложить программу мотивации для сотрудников, отработавших свыше трех лет в организации, а именно предоставить годовой бонус по выслуге лет, который сотрудник может потратить на бонусный пакет: страхование жизни родственников, покупку абонемента в оздоровительные комплексы (спортивные залы, бассейн), на тренинги и обучение, туристические путевки. Размер бонусного пакета в денежном эквиваленте можно разделить на несколько пакетов, минимальный для сотрудников, отработавших 3 года, далее повышать компенсацию: 5 лет, 10, 20. Таким образом сотрудников будут стимулировать к работе в одной компании долгое время, стремлению развиваться внутри одной компании, а также покажет благодарность сотрудникам, чей выбор пал на работу в данной компании.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда. Так как в компании ООО «Такеда» график работы одинаков для всех ( с 9-00 до 18-00) на мой взгляд, есть необходимость предоставления сотрудникам гибкого графика: устранить жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо большей отдачей − если должность и обязанности сотрудника это позволяют. Также можно предоставить возможность работать из дома, это будет не только хорошо для сотрудника, но и для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов.

На мой взгляд управление по целям не столько эффективно, если нет показателя позволяющего контролировать соответствие бизнес-процессов и достижения целей в рамках стратегии компании. Также стоит понимать, что довольно сложно измерить работу некоторых категорий сотрудников, чья деятельность не имеет прямого влияния на основные показатели эффективности, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.

Хотелось бы предложить использование KPI – это ключевые показатели эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы отдельных подразделений, так и для конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Главное условие работы показателя – возможность его измерения.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI будет стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также поспособствует увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

На мой взгляд основные преимущества применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) конкретизация и понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков»^[16].

Менеджеры компании при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Безусловно важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение. Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом. Именно поэтому предлагается проводить в компании конкурс «Лучший специалист», «Сотрудник года» и т.д.. Производить награждения по итогам месяца или года. Можно подводить итоги ежемесячно и ежеквартально. Победителям конкурса вручать благодарственные письма, значки или более ценные подарки. Также лучших сотрудников компании можно отмечать благодарственными письмами и чествовать победителей на общих собраниях или корпоративных мероприятиях.

Необходимо провести внутреннее исследование мотивационного профиля персонала организации внутри каждого подразделения и выявить те мотиваторы, с помощью которых каждый сотрудник сможет реализовать свои индивидуальные потребности, а организация в свою очередь – получать замотивированных профессионалов, нацеленных на успех.

Наиболее эффективной считается система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников реализуются разнообразные формы мотивации, поэтому предложенные методы мотивации в сочетании с уже существующими должны поспособствовать еще более эффективному достижению результатов компании ООО «Такеда Фармасьютикалс».

Заключение

Как известно, основная цель процесса мотивации в менеджменте – это получение максимального эффекта от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и способствует достижению целей организации. Основные механизмы формирования трудовой мотивации группируются вокруг экономических, административных и социально психологических методов воздействия на трудовое поведение сотрудников.

Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру. Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлетворить первый и второй уровни потребностей, иначе побудительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть.

Многие из теорий, рассмотренных в данной работе, достаточно надежны для их использования при мотивации персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.

На практике, говоря о материальном способе мотивации, следует отметить, что это – распространенный, но не всегда эффективный способ . Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной̆ платы, премии, участие в прибыли фирмы. Во многих коммерческих фирмах материальное стимулирование практикуется в различных видах, но наиболее эффективно совмещать материальную и нематериальную мотивацию сотрудников.

Практическая ценность методов мотивации заключается в том, что руководство предприятия может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников. Следует учитывать, что любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому следует проводить опросы и определять эффективность управления персоналом на предприятии, совершенствовать подходы к мотивации.

Список использованных источников

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2000.

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента //М.: Дело. –2004.

Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е.Алехина // Управление персоналом.­- 2002.

Барышева А., Китаева Е., Мотивация – СПб.: Питер, 2014.

Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 04.08.2016).

1. Ильин Е. П. - Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин.- СПб. и др.: Питер, 2000.
2. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2009.
3. Корниенко Е.В., Шиндина Л.Д. Теория управления. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-ль С.А. Ступин, 2014.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
5. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М. : Вершина, 2006.
6. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент //К.: МАУП. – 2001.
7. Трапицына С.Ю. / Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие– СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.
8. Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4458 (дата обращения: 12.08.2016).
9. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А.Уткин //.–М.: Тандем ЭКМОС, 2000.

Шапиро C. А. , Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361. ↑

2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. ↑

3. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А.Уткин //.–М.: Тандем ЭКМОС, 2000. – 65с. ↑

4. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента //М.: Дело. –2004. – 275с ↑

5. Трапицына С.Ю./ Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – с. 6 ↑

6. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент //К.: МАУП. – 2001. – Т. 168. ↑

7. Источник: Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 04.08.2016). ↑

8. С.А. Шапиро, Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 27 с. ↑

9. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2000 г., с. 344. ↑

10. Шапиро С.А., Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005г.. – с. 32 ↑

11. Трилиская Я.С. Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4458 (дата обращения: 12.08.2016). ↑

12. Корниенко Е.В., Шиндина Л.Д. Теория управления. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-ль С.А. Ступин, с. 143 ↑

13. Алехина О.Е.- Стимулирование развития работников организации / О.Е.Алехина // Управление персоналом.­- 2002.- №1.- С.50. ↑

14. Барышева А., Китаева Е., Мотивация – СПб.: Питер, 2014, с.61 ↑

15. Самоукина Н.В. - Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М. : Вершина, 2006 – с. 174 ↑

16. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2009г., с.9 ↑