Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении в организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Лидеры всегда признавали, что мотивационные аспекты есть и становятся все более важными в современном менеджменте. Мотивация персонала - главное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Успешная деятельность и развитие промышленных предприятий, организаций, компаний и т.д., работающих в современных экономических условиях, определяется не только технической оснащенностью и прогрессом используемых технологий, но и высокой эффективностью организации производительности труда, работы и процессом уменьшения текучести кадров.

В современном менеджменте мотивационные аспекты становятся все более важными. Мотивация персонала - важнейшее средство обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющихся человеческих ресурсов, она побуждает, стимулирует, двигает человека выполнить какую либо работу. Самое главное, что правильная мотивация позволяет добиться не просто выполненной работы, а качественно выполненной работы в установленные сроки.

Предмет исследования - процесс мотивации в организации.

Объект исследования - ПАО «Уралкалий».

Цель работы - изучить процесс мотивации как важнейшую функцию управления деятельностью организации.

В рамках поставленной цели сформулированы  следующие задачи:

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов и раскрытие сущности процесса мотивации в организации;

-рассмотреть современные теории мотивации и классификацию мотивационных типов сотрудников;

-провести анализ организационно-экономической и кадровой характеристики предприятия ПАО «Уралкалий»;

- проанализировать уровень мотивации сотрудников ПАО «Уралкалий»;

- разработать устранение недостатков в повышении мотивации к работе в ПАО «Уралкалий».

Методы исследования - анализ, синтез, наблюдение. Организация мотивационного процесса рассчитана на достаточное количество отечественных и даже иностранных деятелей. Информационная база - литературные источники и электронные ресурсы. Практической базой исследования послужила компания ПАО « Уралкалий».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивация сотрудников - один из способов повышения производительности труда. Мотивация сотрудников является ключевым направлением кадровой политики любой компании, включает в себя ряд стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника в компании, направленных на повышение работоспособности сотрудников компании, а также на привлечение и удержание квалифицированных специалистов.

С другой стороны, мотивация рассматривается как внутренние мотивы, исходящие от самого человека, такие как желание, желание работать с большой эффективностью, заинтересованность в результатах своей работы. И в целом именно это состояние человека является настоящей мотивацией.

Принято выделять 4 основных типа мотивации [13, с. 18]:

1) принуждение (наказание от замечания до увольнения с работы);

2) ключевые стимулы (в денежной и не денежной форме);

3) моральное (нематериальное) поощрение;

4) Самостоятельное подтверждение (услуги, которые важны для сотрудника).

Главная задача мотивации сотрудников – это объединение интересов компании и сотрудников, компании нужна качественная работа, а сотрудникам - достойная зарплата.

Так же, мотивируя сотрудников, руководство организации стремится:

  • поддерживать постоянный состав сотрудников;
  • минимизировать количество уходящих людей (исключить текучесть кадров);
  • ставить цели и направлять сотрудников для достижения результатов в течение определенного периода времени;
  • выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
  • заинтересовать и привлечь ценный персонал;
  • следить за выплатой заработной платы.

В функции системы мотивации персонала входят следующие мероприятия:

  • поощрять развитие персонала;
  • проводить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников компании;
  • побуждать сотрудников компании действовать, в первую очередь, в интересах компании;
  • поощрять сотрудников компании работать более эффективно и результативно;
  • создать и поддерживать систему обратной связи между всеми подразделениями компании.

К формам мотивации персонала относятся:

  • Заработная плата.
  • Система льгот внутри предприятия: премии, доплаты за трудовой стаж, дорожные расходы на работу и обратно, медицинское страхование и т. д.
  • Моральное поощрение подчиненных.
  • Повышение квалификации рабочих и продвижение по карьерной лестнице.
  • Развитие доверительных отношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Стимулирование - это метод управления работой, основанный на эффективной структуре ценностных ориентаций и интересов работников с целью более полной реализации их профессионального потенциала. Система мотивации должна соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адаптирован к механизму мотивации сотрудника.

Внутренние факторы мотивации

  • Интерес к работе.
  • Важность проделанной работы.
  • Свобода действий.
  • Возможность самореализации.
  • Личный рост.
  • Мечта.
  • Идеи, творчество.
  • Развитие навыков, умений.
  • Общение.

Можно сказать, что внутренняя мотивация очень эффективна, это своего рода самоцель: человек «вкладывается» в любой процесс, и эта деятельность доставляет ему удовольствие.

Благодаря внутренней мотивации человек легко преодолевает трудности и проблемы, возникающие на пути к цели, и стремится добиться успешного результата. Внутренняя мотивация побуждает к действию.

Внешние факторы мотивации

  • Условия оплаты труда.
  • Условия организации труда.
  • Социальные гарантии.
  • Продвижение по службе.
  • Оценка других.
  • Статус, власть.
  • Престижные вещи (дом, машина и т.д.).
  • Путешествия.

В случае действия по внешним причинам привлекает не сама деятельность, а только то, что с ней связано (например, престиж, слава, материальное благополучие), чего часто недостаточно, чтобы вызвать активность. Внешняя мотивация напрямую зависит от потребностей человека. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности при выполнении своих рабочих обязанностей, одновременно взаимодействуя с коллективом.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Важной проблемой теории мотивации является рассмотрение разнообразия ее видов. Теории мотивационного содержания в первую очередь направлены на выявление потребностей, которые побуждают людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы.

Существует множество теорий мотивации, которые обычно делятся на две большие группы [13,с. 19]:

  • Теории содержания, которые сосредоточены на сути мотивации и стремятся выделить потребности, которые формируют и контролируют человеческое поведение.
  • Теории процессов, которые стремятся на основе представлений о том, как люди ведут себя, с учетом их восприятия и познания, объяснить, как человек выбирает тип поведения.

Рассмотрим подробно несколько из главных теорий мотивации :

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на основные и второстепенные [13, с. 24]. Представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой расположены в соответствии с приоритетом:

  • физиологические потребности: пища, вода, кров
  • потребность в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений
  • социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба
  • потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих
  • потребность в самовыражении - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования

2. Поведение человека определяется его самой сильной потребностью в данный момент.

3. Степень влияния потребности на поведение человека (т. Е. Мотивация его работы) определяется степенью ее удовлетворения.

4. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают потребности более высокого уровня;

5. Чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить свои самые важные потребности таким образом, чтобы это способствовало достижению целей организации;

6. По мере того как потенциальные возможности расширяются по мере развития человека как личности, возрастает потребность в самоактуализации (которая никогда не может быть полностью удовлетворена), и процесс мотивации потребности становится неограниченным.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория, иногда называемая теорией спроса на энергию, фокусируется на потребностях более высоких уровней пирамиды спроса Маслоу. [13, с. 30] Он определяет и учитывает три типа потребностей.

1. Три потребности, которые мотивируют человека, - это потребность во власти, успехе и принадлежности (социальная потребность).

2. Эти потребности более высокого порядка особенно важны сегодня, потому что потребности более низких уровней обычно уже удовлетворены.

 Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей. Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Людей с развитой потребностью в вовлечении будет привлекать работа, которая дает им широкие социальные возможности.

Кроме того, людей, у которых мотивация к власти находится на высоком уровне, можно разделить на две группы:

1. те, кто к власти стремится только править;

2. те, кто хочет иметь возможность принимать решения по важным вопросам и определять определенные задачи для своих подчиненных.

Теория Герцберга

  1. Потребности делятся на факторы [16, с. 38]:
  • гигиены (условия труда, оплата, безопасность труда, политика компании и т.д.)
  • мотивации (достижение, признание, ответственность, личностный рост и т.д.).

2. Наличие гигиенических факторов только предотвращает развитие неудовлетворенности работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и Макклелланда, активно влияют на поведение человека.

4. Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам понимать суть работы.

Факторы гигиены связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, а мотивация связана с характером и характером работы. По словам Герцберга, при отсутствии или недостаточном наличии гигиенических факторов у человека развивается неудовлетворенность работой. Однако, если их достаточно, они сами не вызывают удовлетворения от работы и не могут мотивировать человека на что-либо. Напротив, отсутствие или недостаточная мотивация не приводит к неудовлетворенности работой. Но их присутствие полностью удовлетворяет и мотивирует сотрудников улучшать свою работу. Противоположное чувство неудовлетворенности - это, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение от работы.

Процессуальные теории мотивации.

Они анализируют, как человек распределяет свои усилия для достижения разных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не отрицают наличие потребностей, но считают, что человеческое поведение не только ими определяется. [13, с. 36]Согласно процедурным теориям, поведение человека также является функцией его восприятий и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Существует три процедурных теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий основана на предположении, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению того, чего он хочет. Ожидания можно рассматривать как оценку данным человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации на работе теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: затраты на рабочую силу - результаты; результаты - награда и валентность (удовлетворение награды).

Для менеджеров, стремящихся повысить мотивацию персонала, теория ожиданий предлагает для этого различные возможности. Поскольку у разных людей разные потребности, они по-разному оценивают конкретную награду. Следовательно, руководство организации должно согласовать предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочный баланс между производительностью и вознаграждением. В связи с этим платить нужно только за эффективную работу. Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которых можно ожидать от патча, и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если будут усердно работать.

Теория справедливости

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к приложенным усилиям, а затем связывают его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несбалансированность и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил большее вознаграждение за ту же работу, значит, у него психическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого работника, снимать напряжение и исправлять дисбалансы для восстановления справедливости.

 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процедурную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. [16 c. 38] Модель содержит пять переменных: усилия, восприятие, достигнутые результаты, вознаграждение и удовлетворение.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: вложенных усилий, навыков и характеристик человека, а также его осведомленности о своей роли в рабочем процессе. В свою очередь, уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек считает, что существует сильная связь между стоимостью усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня производительности может привести к внутренним вознаграждениям, таким как удовлетворенность работой, компетентность и самооценка, а также внешним вознаграждениям, таким как похвала менеджера, бонусы и продвижение по службе. Пунктирная линия между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что может существовать связь между производительностью сотрудника и полученным вознаграждением. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые менеджер определяет для сотрудника и организации в целом.

Теории данных деятелей помогают менеджерам любой организации правильно построить ход работы, ведь как обсуждалось выше работник, имея потребности, например физиологические, в безопасности и т.д. не сможет работать продуктивно, его будет мучить желание удовлетворить эти потребности. Поэтому при построении рабочего плана, все должно быть равновесно, работник должен иметь время на удовлетворение своих потребностей, а задача работодателя и руководителя обеспечить комфортное место работы, условия труда и безопасность.

1.3 Классификация мотивационных типов сотрудников

Следует отметить, что сегодня в большинстве случаев средством мотивации служат не только деньги, но и все, что помогает укрепить самооценку. В настоящее время возрастает важность нестандартных методов мотивации персонала. Есть много компаний, которые применяют нестандартный подход к стимулированию сотрудников. Попробуем разобраться, насколько это целесообразно и целесообразно.

Работники все чаще обращают внимание на престиж компании, репутацию, гигиенические факторы, такие как условие труда, безопасность и т.п. В современной России эти процессы только набирают обороты (если не учитывать советскую практику, неприменимую к современным условиям). Появляются первые публикации и подтверждают, что сотрудник теперь выбирает не только компанию, но зачастую и не столько по заработной плате.

Традиционные методы мотивации, применяются всеми или большинством компаний в составе персонала - это заработная плата и льготы. Нетрадиционные методы мотивации - другие методы и средства повышения мотивации сотрудников компании.

По результатам большого количества исследований В.И. Герчикова выделены четыре основных типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания. [13 c. 39] Разберем подробно каждый из них:

Инструментальный тип.

Для работника этот вид работы не имеет особой ценности и рассматривается им только как источник заработка и других выгод, получаемых в качестве оплаты труда. При этом он делает упор не на деньги, а на заработок, поэтому любую работу он выполнит с максимальной эффективностью, если его труд будет честным и высоко оплачиваемым. Такой работник, скорее всего, положительно отреагирует, например, на предложение о работе в худших условиях (для него это будет основанием требовать увеличения заработка в виде субсидии за неблагоприятные условия труда).

Профессиональный тип.

Сотрудник этого типа ценит содержание работы, возможность проявить себя и доказать себе и окружающим, что он может справиться с непростой задачей, с которой справится далеко не каждый. Обладает развитым профессиональным достоинством и предпочитает независимость в работе. Как правило, он быстро становится одним из лучших сотрудников своего профиля в компании. К лидеру чаще всего относятся с определенной иронией.

Патриотический тип.

Для такого сотрудника очень важно участие в реализации муниципалитета, что очень важно для организации бизнеса, и общественное признание его участия в общих результатах. Для него характерна вера в необходимость организации. Он готов взять на себя дополнительные обязанности для достижения результатов общего дела.

Хозяйский тип.

Человек с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной эффективностью, не настаивая на своем особом интересе или высоком вознаграждении, без необходимости дополнительных инструкций или постоянного контроля. Более того, он готов добровольно взять на себя полную ответственность за выполненную работу. Это наверное самый эффективный сотрудник с точки зрения соотношения затрат и выгод. Однако ему очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказах и наказаниях, но и не терпит их. Такая мотивация характерна, прежде всего, для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью.

Избегающий тип (люмпенизированный).

Сотрудник этого типа, как правило, имеет низкую квалификацию и не пытается ее повышать. Старайтесь избегать любой работы, предполагающей личную ответственность; Сам он не проявляет активности и отрицательно относится к деятельности других. У него очень мало мотивации для эффективной работы: он предан свести к минимуму свои рабочие усилия до уровня, приемлемого для непосредственного руководителя. Из-за этих качеств его рейтинг как наемного работника низкий, он не может обеспечивать свою работу и смирился с ней. Для улучшения своего положения и благополучия ему остается надеяться только на благосклонность руководителя и благоприятное стечение обстоятельств. Ему могут дать работу, которую не примут сотрудники с другими мотивами. Он собирается сравняться, согласиться на довольно низкую зарплату, пока больше никто не получит. [13 c. 39]

Для измерения мотивационной структуры персонала В. И. Герчиков разработал методику и специальный тест, позволяющий диагностировать выраженность каждого из пяти основных типов мотивации.

Знание мотивационной структуры персонала компании позволяет разумно выбирать наиболее эффективные способы и формы организации, оплаты и стимулирования труда для различных групп. Кроме того, знание структуры трудовой мотивации позволяет проводить расстановку, перемещения сотрудников внутри компании и проводить тесты при приеме на работу новых сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ  ПАО «УРАЛКАЛИЙ»

2.1 Организационно-экономическая и кадровая характеристика предприятия ПАО «Уралкалий»

Уралкалий - это крупнейший российский производитель калийных удобрений, он занимает первое место в мире по объему производства хлористого калия [15 с. 2]. На долю компании приходится около 20% мирового производства калийных удобрений.

Основные производственные мощности компании Уралкалий находятся в городе Березники. Предприятие обладает большими территориями по добыче калия, производит калийные удобрения, обогащенный карналлит, бромистое железо, техническую поваренную соль и смешанные соли.

Основными потребителями продукции компании на внутреннем рынке традиционно стали производители комплексных минеральных удобрений, поставки на которые в 2018 году составили 89% от общего объема.

Главная цель компании: производить калийные удобрения, чтобы обеспечить продовольствием людей во всем мире, и эффективно и ответственно продолжать разрабатывать уникальные месторождения калийных удобрений, чтобы обеспечить рост компании, благополучие ее сотрудников и общества.

Ценности - основа работы ПАО «Уралкалий». Они объединяют всех сотрудников компании, независимо от того, в каком отделении и на каком предприятии они работают, какую делают работу, какие задачи решают. Ценности поддерживают дают заряд энергии для дальнейшего развития. Ценности призваны помочь каждому из работников качественно выполнять свою работу. В своей деятельности ПАО «Уралкалий» руководствуется следующими ценностями [15 c.24]:

  • Безопасность: ПАО «Уралкалий» придерживается соответствующих политик и демонстрирует нулевую терпимость к нарушениям.
  • Ответственность: делает то, что обещает, качественно и в срок.
  • Эффективность: стремится достичь лучших результатов при минимальных затратах.
  • Работа в команде: компания относится друг к другу с уважением, что помогает лучше решать поставленные перед ними задачи.

В основном производственном подразделении Компании работают

около 12 000 сотрудников. «Уралкалий» ответственно заявляет, что охрана труда, и охрана окружающей среды являются ключевыми приоритетами и составляют основу всей деятельности и решений Компании, независимо от направления, к которому они относятся.

Отсутствие несчастных случаев, происшествий и случаев профессиональных заболеваний - одна из важнейших целей обеспечения эффективного бизнеса. Каждый сотрудник рассчитывает на благоприятные условия труда на рабочем месте. В то же время Компания ожидает от каждого сотрудника соблюдения принципов безопасности.

Для ПАО «Уралкалий» характерна линейно-функциональная структура управления (о чем свидетельствует взаимосвязь между отдельными подразделениями) (рисунок 1), в которой организация разделена на определенные виды работ, поэтому для каждого из них формируется иерархия определенных обязанностей, который пронизывает организацию сверху вниз. Вся сила сосредоточенна на генеральном директоре организации. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, в разработке конкретных вопросов и в подготовке соответствующих решений и планов.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Уралкалий»

Источник: на основе данных [14, с. 89]

Генеральный директор несет полную ответственность за конечный результат работы, и выполняет задачу обеспечения того, чтобы все функциональные службы способствовали достижению конечного результата.

Существующая организационная структура управления в ПАО «Уралкалий» (рисунок 1) является наиболее приемлемой для данного предприятия. У каждого участка завода и каждого сотрудника есть свои задачи и цели, которые необходимо достичь. Основная задача - контролировать их выполнение с максимальным эффектом и наименьшими затратами. В целом можно сказать, что организационная структура ПАО «Уралкалий» выступает своеобразной системой, направленной на достижение поставленных целей.

Около 69% всех сотрудников компании - мужчины. Меньшая доля - 31% - составляют женщины из-за специфики сектора и законодательно регулируемых ограничений на запрет некоторых видов тяжелой работы для женщин. Возрастная структура в рассматриваемом периоде с 2018 по 2019 практически не изменилась (рисунок 2). Существенные изменения наблюдаются только в категории сотрудников «старше 60», где рост численности по сравнению с 2018 годом составил 10%.

Рисунок 2- Структура персонала в разбивке по возрастным

категориям по Группе, 2019 г., чел. [15, c.71]

По статистике за 2019 год (рисунок 2) сотрудников до 40 лет меньше, чем сотрудников от 40 лет. Из данного положения можно сделать вывод, что сотрудников в возрасте от 40 лет, больше интересует стабильная работа и стабильная заработная плата, они более опытные и имеют больший трудовой стаж. Это значит, что либо компания отдает предпочтение более опытным специалистам, либо если взять в расчет, что за 2018 и 2019 год кадровых изменений в возрасте от 18 до 35 почти не наблюдалось, значит, что ПАО «Уралкалий» проводил недостаточную политику в области мотивации и привлечения новых кадров.

Рассмотрим более подробно основные кадровые показатели ПАО «Уралкалий»:

В 2019 году фонд оплаты труда Уралкалия увеличился и составил 20 261 человека (таблица 1).

Уровень текучести кадров отражает способность компании удерживать сотрудников и является ключевым моментом в реализации привлекательной стратегии работодателя. Эффективная кадровая политика, направленная на повышение лояльности сотрудников, способствовала снижению показателя в 2019 году на 0,5% по отношению к 2018 и является самой минимальной за исследуемые года (таблица 1).

Таблица 1 – Основные кадровые показатели

2015

2016

2017

2018

2019

Средняя численность персонала, группы за год, чел.

-

-

-

19 950

20 261

Средняя численность персонала, основное производство за год, чел

-

-

-

12 457

12 655

Текучесть кадров ,%

8,8

9,6

9,8

9,2

8,7

Производительность труда, т на чел

1 582

1 466

1 534

1 499

1 438

Средний уровень годовой зарплаты в основном производственном подразделении, долл. США

10 447

10 408

12 868

12 837

13 179

Источник: собственная разработка на основе данных [15, c.32-72]

Относительно сложные условия на мировом рынке калия не оказали существенного влияния на производительность труда, однако в 2019 этот показатель оказался на минимальном уровне, на основе этого можно сделать вывод, что людям не хватило мотивации для реализации работы.

В 2019 году средняя годовая заработная плата в долларах США увеличилась на 3% по сравнению с 2018 годом, в основном за счет индексации заработной платы. Компания поддерживает конкурентоспособную заработную плату для всех категорий персонала, принимая во внимание вклад каждого сотрудника и поощряя высокое качество и производительность.

Нельзя оставить без внимания, что в 2019 году на предприятие ПАО «Уралкалий» и его дочерних обществ, зарегистрированных в России, произошло 18 несчастных случаев, в том числе три погибших [15, c.36].

Таблица 2 – Коэффициент частоты смертельных случаев на производстве и производственного травматизма

2015

2016

2017

2018

2019

Коэффициент частоты смертельных случаев на производстве (FIFR)

0,018

0,0

0,006

0,0

0,019

Коэффициент производственного травматизма (LTIFR)

0,11

0,08

0,11

0,08

0,11

Источник: собственная разработка на основе данных [15, c.36]

Как показывает нам статистика (таблица 2) 2019 год показал самый большой коэффициент по отношению к предыдущим годам, особенно если брать в расчет почти нулевые коэффициенты 2016 и 2018 года. Из данного положения следует вывод, что при росте количества работников, необходимо увеличивать обучение и переквалификацию сотрудников на более тщательном уровне, для предотвращения подобных инцидентов в будущем.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что ПАО «Уралкалий» показывает хорошую статистику по текучести кадров, однако несмотря на это производительность труда по сравнению с прошлыми годами незначительно уменьшилась.

Для того чтобы еще больше уменьшить текучесть кадров и увеличить производительность труда, руководству компании: необходимо установить причины увольнений, которые конкретно не устраивали сотрудников. Соответственно, если происходит текучесть кадров, то есть недостатки в организации процесса адаптации. Выяснив причины увольнений, необходимо пересмотреть те пункты, в которых возникли трудности при адаптации, отдел кадров должен настроить общение с сотрудниками, особенно с теми, кто пропускает работу. Это сделано для того, чтобы всегда быть в курсе причин любых упущений. Также необходимо выяснить у сотрудников причины их отсутствия, если те имеются, на рабочем месте, узнать, что им конкретно не подходит. Если возможно и необходимо, измените существующие зазоры.

Так же для увеличения производительности труда, работник должен быть мотивирован выполнять данную работу, перед ним не должно быть отвлекающих факторов и его потребности на физиологическом уроне должны быть удовлетворены, поэтому снижение данного показателя, еще одно упущение организации.

2.2 Система мотивации в ПАО «Уралкалий»

«Уралкалий» динамично развивается, модернизирует существующие и строит новые мощности производства. Поэтому существует большая потребность в квалифицированных и молодых производственных специалистах: аппаратчиках, горнорабочих, лаборантах, электрослесарях, электромонтерах, геодезистах, геологах и д.р. Большая часть вакансий появляется на крупнейшем блоке - производственном. Это связано со сменой поколений, ротацией персонала и созданием новых рабочих мест, но все же для поддержания штата нужно иметь выстроенную систему мотивации.

Мотивация очень важна в каждой деятельности, которую делает человек. Когда вы что-то делаете, очень важно иметь к этому мотивацию. Без мотивации каждая работа или учеба кажутся бессмысленными, поэтому стоит помнить, что каждое действие, которое мы выполняем, дает нам новые навыки, развивает нас, делает нас более профессиональными. Мотивация к работе - это, прежде всего, возможность развиваться, потому что именно благодаря работе мы становимся специалистами, ценными работниками и настоящими профессионалами. Мотивация заставляет двигаться дальше, не останавливаясь на достигнутом.

Какие же меры предпринимает ПАО «Уралкалий» для привлечения новых молодых кадров и для удержания опытных, квалифицированных специалистов?

Мотивация персонала - важная часть кадровой стратегии компании. Система оплаты труда «Уралкалий» прозрачна, справедлива и едина для всех категорий сотрудников. Ежегодно компания награждает лучших работников корпоративными и министерскими наградами, посвященными профессиональным праздникам. Уралкалий поощряет сотрудников за длительную работу в компании. Победители конкурсов профессионального мастерства получают заслуженное признание. Рассмотрим подробнее систему мотивации в ПАО «Уралкалий» [15, c. 70-83]:

1.Охрана труда и промышленная безопасность.
Каждый сотрудник в обязательном порядке проходит вводный инструктаж по промышленной безопасности.
ПАО «Уралкалий» ежегодно оформляет договор страхования производственного персонала от несчастного случая на производстве.

2.Жилищная программа. Вступить в программу может каждый сотрудник нуждающийся в улучшении жилищных условий. Участнику программы в течении 10 лет компенсируют погашение по ипотечному кредиту, в свою очередь сотрудник обязуется отработать не менее 3-х лет на предприятии.

3.Корпоративное питание. ПАО «Уралкалий» гарантирует предоставление скидки 70% на продукцию собственного производства в столовых и буфетах, остальные 30% оплачиваются сотрудниками.
4.Детский отдых. Сотрудник оплачивает всего 10% путевки, все остальное оплачивает компания . Для детей существует несколько видов программ и путёвок:
Дети от 4 до 7 лет могут вместе с родителями отдохнуть в санатории «Уральские самоцветы» по программе «Семейный отдых».
Дети от 7 до 12 лет могут получить путевки лагерь «Уральский самоцветы».
Для детей от 9 до 15 лет путевки в детский лагерь «Вита» в городе Анапа.
5.Санаторно-курортное оздоровление. В санаториях Пермского края , Кировской области и Черноморского побережья , сотрудник оплачивает от 10 до 100% стоимости путевки в зависимости от заработной платы. По результатам медицинского осмотра работники, работающие во вредных/опасных условиях труда, могут оздоровиться на курортах за счёт средств ФСС бесплатно.
6. Медицинское обслуживание. Все сотрудники компании являются участниками добровольного медицинского страхования, абсолютно бесплатно. Получить лечение сотрудники могут в ООО «Поликлиника Альфа-Центр здоровье» г. Березники и Соликамск. Неотложная помощь оказывается круглосуточно семь дней в неделю без предварительной записи на здравпунктах. Так же сотрудникам с полисом ДМС (работникам со стажем больше 3х лет на предприятии) оказывается дорогостоящие медицинские услуги.
7.Новогодние подарки. Сотрудникам компание, которые имеют детей в возрасте от 1 до 15 лет , в предверии нового года, выдаются новогодние подарки и так же проводятся праздники для детей.
8.Внимание и забота. Для поддержания благосостояния работников вышедших на заслуженный отдых из подразделения группы компании «Уралкалий» программой предусмотрены: ежеквартальные дотации, материальная помощь и путевки.
9.Спорт. Сотрудникам ПАО «Уралкалий» предоставляются скидки 30-50% на прокат велосипедов, гироскуторов, самокатов, зимнего арсенала и иного спортивного инвентаря на базе «Снежинка» г. Березники. Так же 50% скидка на бассейны в городах Березники «Кристалл» и Соликамск «Титан».
10.Корпоративная доставка. В ПАО «Уралкалий» существует бесплатная доставка сотрудников до производственных площадок.
11.ИТ-поддержка и СМИ. В «Уралкалии» существует своя электронная система Oracle, так же газета «RU.Да», мобильное приложение «Уралкалий», портал «КАЛИЙдоскоп»

12.Средства индивидуальной защиты. Если сотрудник занят в работе с вредными веществами, опасными условия труда, а так же на работах выполняемых в особых температурных условиях компания обеспечивает его средствами индивидуальной защиты (спецодежда, респираторы, маска, перчатки, специальная обувь ) .
13.Молодежное движение. Активисты «МолодежКИ» проводят различные мероприятия внутри компании, а так же между различными предприятиями в городе. Например, в прошлом году проходил турнир по волейболу среди команд разных предприятий, сейчас к сожалению из-за пандемии данные предприятия под запретом.
14.Волонтерское движение. Экологические субботники «Зелёный контур», помощь детям и пожилым «Детская радость» , помощь бездомным животным «Помоги другу».
15.Карьера и рост. В компании активно функционирует корпоративный университет, который обеспечивает сотрудникам возможность развития, повышения квалификации, получения профессии, корпоративные тренинги, карьерное консультирование и тд. Так же существует программа обучения за счёт средств компании на наиболее востребованные специальности. В целевом конкурсе могут участвовать как абитуриенты и студенты, так и работники самого предприятия.

«Уралкалий» уделяет пристальное внимание не только финансовой мотивации персонала как одной из ключевых составляющих кадровой стратегии компании, но и нефинансовой мотивации, что доказывает нам информация выше. Система оплаты труда в «Уралкалии» прозрачна, справедлива, едина для всех категорий сотрудников и не допускает дискриминации в любой форме.

Для достижения цели «Уралкалию» нужна слаженная команда, готовая работать и побеждать. В «Уралкалии» ценят разных людей. Они находят подход ко всем и стараются создать условия для комфортной работы, чтобы получить от них высокую производительность за одну смену. Рассматривая, систему и методы мотивации в ПАО «Уралкалий», можно сделать вывод, что предприятие уделяет особое внимание здоровью сотрудников и старается предоставить максимально комфортные условия труда для рабочих любых возрастов. Учитывая, что «Уралкалий» - одна из самых успешных компаний, можно утверждать, что его система мотивации работает. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что мотивация в организации играет фундаментальную роль в ее эффективном функционировании.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ В ПАО «УРАЛКАЛИЙ»

Результатом применения данных мотивационных методов для ПАО «Уралкалий» является достижение поставленных целей, то есть максимизация прибыли. Таким образом, ПАО «Уралкалий» является ярким примером применения различных мотиваций для сотрудников компании. Однако мы рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям.

Несмотря на то, что нельзя не поддержать политику стимулирования менеджмента этой компании, считается, что у «Уралкалия» есть свои недостатки. Так, необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации методом интервьюирования персонала с определенной степенью удовлетворения.

Степень удовлетворенности сотрудников «Уралкалия», тем или иным аспектом своей работы можно проследить по таблице, которую мы создали на основе 42 отзывов, которые сотрудники разместили на платформе международной онлайн-системы поиска работы - Indeed.

Таблица 3- Рейтинги по категории ПАО «Уралкалий»

Категория

Оценка

Корпоративная культура

4,2

Оплата и преимущества компании

3,9

Гарантия занятости и карьерный рост

3,8

Баланс рабочего и свободного времени

3,7

Руководство

3,6

Источник: собственная разработка на основе данных сайта поиска работы - Indeed [16]

Рассмотрим более внимательно каждую категорию (таблица 3). На первом и втором местах по результатам рейтинга работы в ПАО «Уралкалий» оказалась «Корпоративная культура» и «Оплата и преимущества компании». Ведь действительно, анализирую главу 2, мы сделали вывод, что компания имеет правильные приоритеты, заботится о здоровье сотрудников, дает им различные социальные пакеты, льготы, скидки, предоставляет отдых в санаториях и тд. Так же во второй главе мы рассмотрели динамику повышения заработной платы, которая показывала рост из года в год, что и свидетельствует нам лидерская позиция данной категории.

Нижние позиции заняли «Баланс рабочего и свободного времени» и «Руководство». Так при изучении данного аспекта, мы выяснили, что многие сотрудники на платформе Indeed жаловались на переработку и сверхурочную работу, которую начальство принуждало их выполнять. Данное действие является недопустимым, так как для большей мотивации и производительности труда, сотрудникам необходим полноценный отдых.

Рейтинг данных категорий поможет выявить недостатки и исправить их, для увеличения производительности труда каждого работника. Итак, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям:

1.Поощрение (нефинансовое) работников за успешно выполненную работу

  • По каждому выполненному плану предоставьте возможность получить дополнительный выходной за счет компании.
  • Поблагодарите сотрудников лично: вы можете отправить сотруднику электронное письмо со словами похвалы и сказать, насколько мы его ценим.
  • Предоставьте свободное время тем, кто преуспевает: рыбалка в середине недели поднимет настроение и вдохновит энтузиастов больше, чем премия.
  • Обеспечьте лучших сотрудников свободным графиком.
  • Время от времени устраивайте встречи в неформальной обстановке.
  • Поделитесь своими планами с командой.
  • Поручайте ответственные, интересные задачи и проекты состоявшимся сотрудникам.

2. Повышение значимости и репутации подразделения (отдела, службы)

Текучесть кадров выше, когда люди не считают свою работу престижной. Поэтому важно не только постарался улучшить имидж подразделения, но и тщательно продумал выбор их названий. Например, при Disney прачечные при отелях, самые грязные и самые сложные рабочие места в сфере парков развлечений компании, были переименованы в текстильные услуги.

Не скажу, что данным видом мотивации компания «Уралкалий» не пользуется, пользуется и очень хорошо. Но я предлагаю пересмотреть и улучшить данный подход. Так, например можно поменять название некоторых категорий например, чтобы человек говорил, что он работает не «шахтером», а «специалистом горного мастерства».

3.  Премии за «неболение»

Прививки от гриппа, бонусы за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на фитнес-карты помогают компаниям поддерживать здоровье своих сотрудников, но они не всегда сводят отпуск по болезни к минимуму.

Чтобы сократить количество потерянных рабочих часов из-за болезней, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела надбавку за здоровье. Тех, кто не болеет, компания поощряет денежными вознаграждениями. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничные и не уходили за свой счет, впервые получили премию в размере 14 тысяч рублей. В общей сложности на эти цели компания потратила более 20 миллионов рублей.

К примеру, компания «Уралкалий» может в течение одного года собирать статистику по заболевшим сотрудникам и в конце года выдавать премии, исходя из данной статистики. По-моему мнению, данная система мотивации, поможет на много уменьшить число больничных, так как человек будет беречь свое здоровье в большей мере, чем если бы он не получал премию, т.к. больничный лист предоставляет оплату больничного и всех его дней. Особенно в данный период пандемии сотрудники компании будут беречь свое здоровье и соблюдать все меры средств индивидуальной защиты.

4. Японская мотивация (по причине разбитого сердца и выходные на полдня в дни распродаж)

Например, владелица маркетинговой фирмы Hime & Company, предназначенной только для женщин, из-за разбитого сердца берет перерыв в программе поощрений. Это ноу-хау было внедрено после опроса сотрудников, которые сильно страдают от разрыва своих «половинок» и поэтому не могут сосредоточиться на своей работе.

А в другой японской компании лояльность сотрудников повышается во время весенних и осенних распродаж, предоставляя им выходные с частичной занятостью. Если раньше японки бегали в магазины тайком от начальства и вещи доставляли в раздевалки на станциях, то теперь они смело отсутствуют на работе в официальный выходной.

ПАО «Уралкалий» может выстроить календарь выходных дней, например: давать несколько дополнительных выходных, которые каждый сотрудник может потратить в любое время года для развлечения. Данная мотивация увеличит производительность работы, так как сотрудник не будет испытывать стресса из-за переработки, и будет знать, что после тяжелого месяца он сможет официально от всего отдохнуть.

5. Программы для «неудачников».

Компания BBH не только награждает своих сотрудников за успехи в их работе, но и разрабатывает программы для «неудачников» под названием «Черепаха навсегда» или «Получи скунса». Менеджер, отдел которого хуже всего, получает на месяц живую черепаху Дашу или фотографию скунса, подписанную генеральным директором. Между прочим, черепаха должна жить в офисе, чтобы работать, так что оставить ее на попечение родственников дома не получится.

ПАО «Уралкалий» может воспользоваться данным видом мотивации, так сотрудники будут, не только стремится стать лучшим, но и будут бояться остаться худшим сотрудником, поэтому мотивации возрастет в несколько раз. Ведь те работники у которых не получалось стать лучшими, будут из-за всех сил стараться не опозориться в глазах своих коллег.

Важной частью мотивации является видение цели, потому что, конечно, вы можете передвигаться в темноте, но это не продлится долго, поскольку силы имеют тенденцию заканчиваться. Трудно ходить бесцельно, трудно встать утром и куда-то пойти, если не понимаешь почему. Да, наверное, очень важно всегда иметь ответ на вопрос: «Зачем я это делаю?». Важно иметь конечную цель. В то же время построение правильной цели - непростая задача. Цель не должна быть аморфной, достижимой в непонятный промежуток времени. Поэтому выработка мотивационной системы вместе с построением целей, должна быть тщательно продумана управлением компании, каждый элемент должен иметь свое место в данной системе, тогда данная компания добьется лучших результатов в производительности труда и текучести кадров.

Можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их сочетание было правильным. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. Поэтому, я считаю, что система мотивации должна иметь цикличный характер, перед каждым сотрудником должны быть поставлены правильные цели направленные на качественный результат. Человек должен знать, что если он будет хорошо работать, то это не останется без похвалы и поощрения, и так же наоборот.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была поставлена цель: изучить процесс мотивации как важнейшую функцию управления деятельностью организации. На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

В первой части мы рассмотрели теорию вопроса. Мотивация сотрудников - один из способов повышения производительности труда, включает в себя ряд стимулов, направленных на повышение работоспособности сотрудников компании, а также на привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Рассмотрели функции и формы мотивации и выделили ее главную задачу. Главная задача мотивации сотрудников – это объединение интересов компании и сотрудников. Подробно разобрали внутренние и внешние факторы мотивации, которые помогают человеку достичь максимальной продуктивной работы. Так же мы рассмотрели современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом. И наконец, благодаря, разбору классификации мотивационных типов сотрудников, мы сделали вывод, что знание мотивационной структуры персонала компании позволяет разумно выбирать наиболее эффективные способы и формы организации, оплаты и стимулирования труда для различных групп.

Во второй части мы провели анализ и сделали выводы:

- за 2019 год сотрудников до 40 лет меньше, чем сотрудников от 40 лет. Это значит, что либо «Уралкалий» отдает предпочтение более опытным специалистам, либо если взять в расчет, что за 2018 и 2019 год кадровых изменений в возрасте от 18 до 35 почти не наблюдалось, значит, что ПАО «Уралкалий» проводил недостаточную политику в области мотивации и привлечения новых кадров;

- эффективная кадровая политика, направленная на повышение лояльности сотрудников, способствовала снижению текучести кадров в 2019 году на 0,5% по отношению к 2018 и является самой минимальной за исследуемые года;

- в 2019 году средняя годовая заработная плата в долларах США увеличилась на 3% по сравнению с 2018 годом;

-т.к. 2019 год показал высокий показатель травм на производстве, то следует вывод, что при росте количества работников, необходимо увеличивать обучение и переквалификацию сотрудников на более тщательном уровне, для предотвращения подобных инцидентов в будущем.

- для того чтобы еще больше уменьшить текучесть кадров и увеличить производительность труда, руководству компании: необходимо установить причины увольнений, которые конкретно не устраивали сотрудников.

Так же во второй части мы рассмотрели методы мотивации ПАО «Уралкалий», такие как:

-охрана труда и промышленная безопасность;

- социальный пакет и льготы;

- корпоративное питание;

- детский отдых;

-санаторно-курортное оздоровление;

-медицинское обслуживание;

-новогодние подарки;

-спорт и корпоративные скидки;

-корпоративная доставка;

-ИТ-поддержка и СМИ;

-молодежное и волонтерское движение;

-карьера, рост и обучение.

«Уралкалий» уделяет пристальное внимание не только финансовой мотивации персонала как одной из ключевых составляющих кадровой стратегии компании, но и нефинансовой мотивации, что доказывает нам информация выше. На основе системы и методов мотивации в ПАО «Уралкалий», можно сделать вывод, что предприятие уделяет особое внимание здоровью сотрудников и старается предоставить максимально комфортные условия труда для рабочих любых возрастов.

В третьей главе мы изучили степень удовлетворенности сотрудников «Уралкалия», тем или иным аспектом своей работы по таблице, которую мы создали на основе 42 отзывов, которые сотрудники разместили на платформе международной онлайн-системы поиска работы - Indeed. На основе данной таблицы мы определили позиции высокого и низкого рейтинга. Данные показатели позволили выявить, что работников не устраивало отношение руководства и распределение отдыха, на основе данной информации мы предложили несколько дополнительных методов мотивации, для устранение недостатков:

- поощрение (нефинансовое) работников за успешно выполненную работу;

- повышение значимости и репутации подразделения (отдела, службы);

- программы для «неудачников»;

-японская мотивация (по причине разбитого сердца и выходные на полдня в дни распродаж);  

- премии за «неболение».

Итак, мы рассмотрели несколько способов, позволяющих повысить мотивацию. Как можно заметить, для стимулирования сотрудников можно активизировать воображение, сравнить изобретенное вами с интересами и потребностями сотрудников и получить новую форму мотивации, которую можно попытаться внедрить в организацию. Однако при разработке мотивационной системы главное – держать баланс, между мотивацией и контролем за сотрудниками на производстве.

В ходе курсовой работы, теоретические знания о мотивации деятельности организации были закреплены на примере предприятия ПАО «Уралкалий», а также углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Артюхова, И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия [текст] / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. — 2019. — № 1. — С. 396-399.
  2. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст] // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85
  3. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур [текст] / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.
  4. Воробьев, П. В. Менеджмент: учебное пособие [текст] / П. В. Воробьев. // МГСУ. – Тольятти. – 2010. – 225 с.
  5. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [текст] / В.П. Галенко.// Финансы и статистика.- 2007.
  6. Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика [текст] / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48
  7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [текст] / Е.В. Маслов М.// Инфра-М, 2007.
  8. Сербинский, Б. Ю. Управление персоналом: учебное пособие [текст] / Б. Ю. Сербинский. – М. : под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина, 2000. – c.
  9. Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности [текст] // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2.  – С. 87
  10. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [текст] / Уткин Э.А. // М.:, 2007.

Электронные ресурсы

  1. Росатом [Электронный ресурс]: Официальный сайт гос. корпорации по атомной энергетике «Росатом»; Оплата труда и социальная политика – URL:http://ar2010.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/rosatomgorus/stabledevelopment/progr2/progr2_2/ .
  2. Евразийский союз ученых [Электронный ресурс]: Сайт научных публикаций; Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Яндекс» — URL: http://euroasia-science.ru/ekonomicheskie-nauki/analiz-motivacii-i-stimulirovaniya-personala-na-primere-kompanij-google-i-yandeks/ .
  3. О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников [Электронный ресурс]: «Организация мотивация и оплата труда» URL:https://study.urfu.ru/Aid/Publication/13872/1/МОТИВАЦИЯ%2C%20ОРГАНИЗАЦИЯ%20ТРУДА%20УЧ%20ПОСОБИЕ.pdf
  4. Годовой отчет 2018 [Электронный ресурс]: ПАО«Уралкалий» https://www.uralkali.com/upload/2928-uralkalii-go-rus.pdf
  5. 15. Годовой отчет 2019 [Электронный ресурс]: ПАО «Уралкалий» - URL: https://www.uralkali.com/upload/content/Uralkali_AR_2019-ru.pdf
  6. Онлайн-система поиска работы – [Электронный ресурс]: Indeed рейтинг ПАО «Уралкалий» URL:https://ru.indeed.com/cmp/Уралкалий/reviews
  7. Нестандартные способы повышения мотивации. [Электронный ресурс] URL: planetahr.ru.

16. Южно-Уральский Государственный Университет [Электронный ресурс] «Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы мотивации персонала» URL: https://studfile.net/preview/5955795/page:38/