Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любое объединяет разные социальные группы (рабочие, интеллигенция и т.п.), национальные общности (этнические группы), множество объединений (партии, профсоюзы, союзы и т.п.), множество экономических и социальных институтов (хозяйственные организации и др.). Каждая из составляющих предполагает свои цели, которые пытается отстаивать, выдвигая определенные требования, что порождает в обществе противоречия и конфликты, приводит к асимметричности общества. Разрешение конфликтов происходит благодаря социальному управлению с использованием разнообразных способов, средств и механизмов. В результате взаимодействия в процессе социального управления достигаются компромиссы, обеспечивается относительная стабильность и развитие общества.

Целью данной работы является совершенствование стиля управления менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические аспекты изучения стиля управления менеджера;
  • провести анализ стиля управления в кафе;
  • разработать мероприятия по совершенствованию стиля управления на предприятии.

Предметом исследования является стиль управления.

Объектом исследования кафе «Молоко».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

1.2 Взаимосвязь стиля управления организацией и социально-психологического климата в коллективе

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, - актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса - для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем - то есть системы в целом.

Таким образом, очевидна необходимость проведения исследования на конкретном объекте, пси­хологический анализ и научно обоснованные выводы о психологических принципах управления малым и средним бизнесом в России. Главным в этом случае является понятие равновесия - сба­лансированного сочетания всех составляющих бизнеса, где приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика кафе «Молоко»

Объектом исследования и прохождения практики является ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», владеющее кафе «Молоко».

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» представляет собой общество с ограниченной ответственностью – ООО. Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное двумя или боле лицами, уставной фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Его участники не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах сумм вложенных ими вкладов.

Число участников не может превышать 50. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено 1 лицом. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Остальная неоплаченная часть уставного капитала подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. Размер уставного капитала не может быть меньше 10000руб.. Текущее руководство деятельностью общества осуществляется исполнительным органом, созданным на коллегиальной или едино-начальной основе. Исполнительный орган подотчетен обществу собранию участников общества.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор и устав. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Он имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

К документам регламентирующим деятельность ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» относятся устав, лицензия на продажу алкогольной продукции, свидетельство о внесении в единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о регистрации юридических лиц и другие документы.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует бизнес-ланч, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент бизнес-ланча входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, первые и вторые блюда.

Кафе организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками и покупателями. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» формируется во исполнения программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. №283, и распоряжения Правительства Российской Федерации от 21 марта 1998 г. № 382-р. Учетная политика предприятия оформлена приказом за подписью директора.

Начисление заработной платы основным работникам производится согласно штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия за фактически отработанное время, а также работникам, не состоящим в штате предприятия – за выполненные ими работы по трудовому соглашению. При этом сумма выплаты определяется соглашением сторон.

На предприятии используются современные программные комплексы по бухгалтерскому и управленческому учету

Настоящее предприятие общественного питания действует на основании «Положения о предприятии» в соответствии с этим документом функционирует управляющий.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» в своей деятельности руководствуется следующими документами:

  • нормативные документы ГОСТы, ОСТы, СанПиНы;
  • правила внутреннего трудового распорядка с распределением обязанностей;
  • должностные инструкции;
  • трудовые книжки (трудовое соглашение), штатное расписание;
  • документы о профессиональном образовании персонала;
  • личные медицинские книжки персонала;
  • журналы и инструкции по охране труда и технике безопасности;
  • сертификаты соответствия на сырье и продукцию;
  • технологические карты;
  • бракеражный журнал;
  • договора на поставку продукции;
  • договора на уборку и вывоз мусора, на проведение дезинфекции и дератизации, на обслуживание холодильного и технологического оборудования;
  • и другие документы.

Сравним итог работы предприятия. Результаты хозяйственной деятельности кафе «Пирушка» за два года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности

Показатели

2015 г

2016г.

Абсолютное изменение, руб.

Темп прироста, %

Т/об, руб.

В т.ч.:

-Продукция собственного производства

-Покупные тов.

14 030 366,0

9 527 206,0

4 503 160,0

17 983 890,0

12 109 814,0

5 874 076,0

3 953 524,0

2 582 608,0

1 370 916,0

28,0

27,1

23,3

Себестоимость, руб.

2 597 903,0

3 397 053,0

799 150,0

30,8

НДС, руб

2 057 843,0

2 625 630,0

ВД, руб.

9 374 619,0

11 961 206,0

2 586 587,0

27,6

У ВД,%

66,8

66,5

-0,3

Валовые издержки, тыс. руб.

4 292 708,0

4 795 231,0

502 523,0

11,7

Прибыль от реализации, руб.

5 081 911,0

7 165 975,0

2 084 064,0

41,0

ННП, руб.

1 219 688,0

1 719 834,0

Чистая прибыль, тыс. руб.

3 862 252,0

5 446 141,0

1 583 889,0

41,0

Рентабельность, %

27,5

30,0

2,5

9,09

Исходя из данных таблицы 7, можно сказать, что к концу 2016 года предприятие прогрессирует и нацелено на достижение максимальной прибыли. Анализ двух лет показал, что товарооборот увеличился на 28,0 %. Это говорит о том, что предприятие на сегодняшний день приобрело большое количество постоянных посетителей. При интенсивном потоке клиентов требуется большая отдача со стороны производственного персонала в связи с увеличением нагрузки. Темп роста себестоимости продукции превышает объем продаж на 2,8%, что обуславливает не эффективную деятельность работы с производственной частью, с сырьем. Издержки выросли на 11,7% - это относительно хороший показатель. Темп прироста чистой прибыли предприятия равен 41% и в конце 2016 года она составила 5 446 141,0. Рентабельность выросла на 2,5% по сравнению с предыдущим периодом и составила 30 %.

Структура реализации продукции ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» показана в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры товарооборота ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Виды реализованной продукции

Т/об, руб.

Изменение т/об, руб.

Доля в т/об, %

Отклонение,
%

2015г.

2016г.

2015 г.

2016 г.

Обеденная продукция

в том числе:

7 078 376,0

8 737 760,0

2 145 015,0

50,5

51,3

1,3

Холодные блюда и салаты

2 228 272,7

2 553 210,4

469 914,0

31,48

29,0

-2,48

1 блюда

1 197 661,2

1 843 667,36

280 594,0

16,92

21,1

4,18

2 блюда

2 810 115,2

3 302873,28

860 045,0

39,7

37,8

-1,9

Приправы и соусы

842 326,7

1 057 268,96

16 831,0

11,9

12,1

0,2

Пицца

1 310 400,0

1 362 097,0

51 697,0

18,5

18,9

0,4

Горячие напитки

388 800,0

396 357,0

7 557,0

2,8

2,2

-0,6

Мучные кондитерские изделия собственного производства

1 217 630,0

1 711 182,0

493 552,0

8,6

6,2

-2,4

Покупные товары

в том числе:

4 503 160,0

5 874 076,0

1 370 916,0

19,6

22,0

2,4

Вино-водочные изделия

2 925 000,0

4 056 491,0

1 131 491,0

65,0

69,1

4,1

Безалкогольные напитки

849 600,0

1 253 640,0

404 040,0

18,9

21,3

2,4

Прочие покупные товары

728 560,0

563 945,0

-164 615,0

16,2

9,6

-6,6

Из таблицы 8 видно, как изменяется товарооборот продукции собственного производства. В общем объеме т/об доля обеденной продукции увеличилась на 1,3%: фактически он остался на прежнем уровне. Однако, структура имеет некоторые изменения. Т/об холодных блюд снизился на 2,48%, 1 горячих блюд увеличился на 4,18%, 2 горячих блюд снизился в объеме обеденной продукции на 1,9%, Пирушкаров и соусов увеличился на 0,2%. Доля объема продажи пиццы по сравнению с прошлым годом увеличилась на 0,4%. Объем продаж кондитерских изделий снизился на 2,4%. Покупные товары увеличились в т/об на 2,4 %.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Под финансовым состоянием понимают его способность обеспечить процесс хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и возможность соблюдения нормальных финансовых взаимоотношений с работниками, другими предприятиями, банками, бюджетом и т.д.

Основной целью финансового анализа является получение объективной оценки платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности и выработки рекомендаций по совершенствованию финансовой деятельности.

Источниками информации для проведения финансового анализа является бухгалтерская отчетность организации. Для анализа данного предприятия использовались следующие формы отчетности: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении денежных средств (форма №4)».[1]

Собственные источники - это часть собственного капитала предприятия, используемого на создание оборотных активов после формирования необоротных активов. Оборотные активы, созданные за счет собственных источников имеют несколько названий, одно из них - СОС (собственные оборотные средства). В нашем случае СОС за анализируемый период с положительным знаком, это означает, что ОА больше КО.

Коэффициент автономии показывает долю СК предприятия в общей сумме источников формирования ее имущества и характеризует степень финансовой независимости предприятия от своих кредиторов на дату составления баланса. За анализируемый 2016 г. этот коэффициент на начало 2016 г. находится в норме, а вот на конец анализируемого периода он снизился до (0,4) 40% - это стоимость всех активов предприятия, которое создано за счет СК.

Коэффициент платежеспособности показывает, какая доля активов сформирована за счет заемных средств. За анализируемый период 2016 г. коэффициент платежеспособности также находится в норме, на начало года составил 0,5, т.е. 50% активов создано за счет заемного капитала.

Коэффициент задолженности показывает соотношение заемных средств и собственного капитала. Так как в основном большинство средств создано за счет собственных средств на конец года составило наибольшую величину 1,4 (1 руб. 40 коп.) привлечено заемных средств на 1 руб. СК.

Коэффициент обеспеченности оборотными активами СОС за анализируемый период получился на начало года 0,4. Коэффициент обеспеченности запасов СОС за анализируемый период получились высоким на начало года, так как ОА превышают КО.

Коэффициент покрытия - определяется структурой капитала, которой показывается степень финансовой зависимости или независимости предприятия от заемных источников или размещением собственных средств в активах. Коэффициент обеспеченности ОА СК находится на нормальном уровне.

Коэффициент обеспеченности запасами СК показывает долю материальных оборотных активов покрыта СОС и находится в норме за анализируемый период 2016 г.. Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств вложена в ОА, и показывает одинаковую величину.

Ликвидность предприятия - это ее способность выполнять краткосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства - это источник создания оборотных активов. Ликвидность активов - это их способность превращаться в денежные средства. Оценка ликвидности предприятия заключается в том, чтобы ответить на вопрос: имеется ли у предприятия возможность быстро погасить обязательства за счет наиболее ликвидных средств. Оборотные активы всегда должны превышать краткосрочные обязательства на величину собственных оборотных средств. В нашем случае - это так. Краткосрочные обязательства не превышают оборотные активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую долю краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно за счет имеющихся у нее в наличии денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. За анализируемый период 2016 г. коэффициент превысил рекомендуемый критерий.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности показывает, какую долю обязательств предприятие может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. Понижение коэффициента стало результатом резкого уменьшения величины денежных средств предприятия, на фоне роста краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Данный коэффициент не превысил рекомендуемый критерий. Уменьшение текущей ликвидности за 2016 год стало следствием увеличения кредиторской задолженности. На протяжении анализируемого периода текущая ликвидность активов предприятия достигла предела рекомендуемого критерия. Наибольший показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности оказалось на начало 2016 года - 0,2, так как на 1 рубль кредиторской задолженности пришлось около 2 рублей дебиторской задолженности.

Необходимо произвести Анализ деловой активности (оборачиваемости или эффективность текущей производственной и коммерческой деятельности организации). Цель анализа оборачиваемости - оценить способность предприятия в течение определенного времени совершать оборот различных средств в ходе всего хозяйственного цикла. То есть, определить скорость оборота каждого звена цепочки - "ТОВАР - ДЕНЬГИ - ТОВАР". Деньги на предприятии в процессе хозяйственной деятельности проходят последовательно этапы: авансы поставщикам; запасы; незавершенное строительство; готовая продукция; товары отгруженные; дебиторскую задолженность и затем новые деньги. Чем длиннее этот цикл, тем больше период времени деньги "связаны" в каком-либо из этих циклов, тем больше потребность предприятия в дополнительном финансировании производственного процесса. Кроме собственных средств, источниками финансирования, возникающими в результате ведения производственной деятельности, являются: текущая задолженность перед бюджетом; персоналом; а также авансовые платежи покупателей. Каждый из этих источников имеет свой период, в течение которого он должен быть погашен.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. На конец 2016 года показатель оборачиваемости дебиторской задолженности составил 172,3.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает, что на конец 2016 года составил 8,4 раза. Срок погашения дебиторской задолженности (кз) составил 2 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько предприятию необходимо сделать оборотов инвестиционного капитала для выплаты выставленных ей счетов, он составил 8,8 оборотов. Период погашения кредиторской задолженности составил 41 дней.

Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала составил 29,7. Коэффициент оборачиваемости запасов составил - 8,3. Период погашения запасов - 44 дней.

Анализ рентабельности предприятия показал, что за анализируемый период 2016 г. коэффициент валовой прибыли на конец отчетного периода получился - 0,5% занимает валовая прибыль в выручке от продаж. Коэффициент прибыли от продаж даст нам понять, сколько же прибыли получило с 1 рубля выручки от продаж, или какой процент занимает прибыль от продаж в выручке от реализации продукции. Коэффициенты за анализируемый период 2016 г. также получились одинаковыми - 0,18. По рентабельности собственного капитала можно определить, сколько прибыли до налогообложения получило с 1 рубля средств, инвестированных владельцами предприятия в его собственное развитие: на конец 2016 года она составила 2,8. Чистая рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли получено с 1 рубля средств, также инвестированных владельцами предприятия в его развитие составляет на конец 2016 года - 2,7.

Коэффициент рентабельности активов характеризует эффективность использования активов предприятия - 1,3.

Коэффициент чистой рентабельности активов показывает, сколько чистой прибыли получено предприятием с 1 рубля активов за анализируемый период - 1,2.

Рентабельность оборотных активов свидетельствует о величине прибыли, полученной предприятием на 1 рубль средств, вложенных в оборотные активы - 1,6.

Рентабельности инвестиций и рентабельность оборотных активов - в положительном состоянии (высокие).

Предприятия всегда располагают собственным капиталом и привлекают заемные средства. Значительный удельный вес собственного капитала свидетельствует о независимости предприятия, ее финансовой устойчивости, что очень важно в финансовых взаимоотношениях со всеми участниками рынка.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита, займов, несмотря на их платность. Формула расчета эффекта финансового рычага дает возможность решать вопросы, связанные с получением кредита (займа) предприятия на тех или иных условиях:

ЭФР = (1 - 0,24) * (РА - СРСП) * ЗК / СК,

где: ЭФР - эффект финансового рычага;

0,24 - ставка налогообложения прибыли;

РА - рентабельность активов;

СРСП - средняя расчетная ставка за кредит (ставка рефинансирования);

К - заемный капитал;

СК - собственный капитал.

Рентабельность активов получилась с положительным знаком за анализируемый период. Плечо рычага составило 1,2, что значительно выше рекомендуемого критерия - 0,67. Так как при расчетах получился положительный дифференциал эффекта финансового рычага (заемные средства больше собственных капитала), тем выше эффект финансового рычага, и следовательно риск кредитора при этом повышается. На конец анализируемого периода 2016 г. эффект финансового рычага значительно высокий 185,5%.

По сделанному анализу финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» можно сказать следующее, что предприятие находится на достаточно высоком уровне, это вполне нормально. По шкале оценок комплексного финансового показателя – ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» находится на удовлетворительном уровне. Так как один из промежуточных показателей имеет низкую оценку, в данном случае это ликвидность, при нормальных остальных. Так же предприятию необходимо различными способами попробовать увеличить свой собственный капитал.

2.2 Анализ системы управления

Обслуживающий персонал кафе - повара, метрдотель (адми­нистратор зала), официанты, а также буфетчики, гардеробщики, швейцар, уборщики — должны выполнять следующие общие тре­бования:

  • соблюдать правила внутреннего распорядка кафе;
  • знать и соблюдать должностные инструкции;
  • соблюдать требования санитарии и личной гигиены, гигиены ра­бочего места;
  • соблюдать нормы профессиональной этики и культуры обслужи­вания посетителей;
  • соблюдать правила охраны труда, техники безопасности и пожар­ной безопасности;
  • постоянно повышать квалификацию.

Форменная одежда и обувь обслуживающего персонала должна быть чистой и опрятной. У всех работников на форменной одежде должен быть служебный бейдж с эмблемой кафе, где указы­ваются профессиональная принадлежность, а также имя и фами­лия работника. Все работники кафе должны иметь медицинскую книж­ку, проходить медицинский осмотр согласно графику и один раз в два года сдавать экзамен по санитарному минимуму. Работники кафе должны создавать на предприятии атмосферу гостепри­имства по отношению к посетителям, быть внимательными, веж­ливыми, тактичными, выдержанными, избегать конфликтных си­туаций.

Инженерно-техническая служба, несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт всего кафе.

Отдел кадров непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности кафе. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего кафе. В его обязанности входит осуществление денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», а также выплата работникам заработной платы, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в кафе, поскольку ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Процессы управления сосредоточены в блоке управления, возглавляемом директором ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА». В его подчинении находятся начальники служб ресторана. Управленческое воздействие осуществляется по линейной связи в виде набора конкретных функций, включая административные функции. Процессы управления внутри подразделений и отделов характеризуются функциональными связями, не включающих административные функции.

Совершенствование организационной структуры невозможно осуществить без учета возможностей персонала и оценки его деятельности.

В таблице 3 представлены сведения о персонале ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Таблица 3

Состав персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Показатели

2014 г.

2015 г.

Отношение

к прошлому году, %

2016 г.

Отношение

к прошлому году ,%

Среднегодовая численность

34

44

129,4

39

88

Руководители

3

5

166,7

7

140,0

Специалисты

10

9

90,0

8

88,9

Служащие

17

23

135,3

18

78,3

Рабочие

6

7

116,7

6

86

По сведениям, указанным в таблице 2 можно отметить следующие изменения по численности работников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»:

  1. Численность руководителей по сравнению с 2008 г. увеличилась на 40,0%;
  2. Численность специалистов уменьшилась на 11,1 %;
  3. Численность служащих уменьшилась на 21,7 %;
  4. Численность рабочих уменьшилась на 14 %.

Причины, по которым произошло сокращение специалистов, служащих и рабочих множественные, но основной причиной является неправильная система управления на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

«Узким местом» управления персоналом в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является текучесть кадров, что отмечено в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Среднегодовая численность (чел.)

34

44

39

Принято в течение года (чел.)

14

23

16

Уволено в течение года (чел.)

13

17

21

Оборот кадров по выбытию (%).

0,4

0,4

0,6

Оборот кадров по приему (%).

0,4

0,5

0,4

Как видно из таблицы 2 оборот кадров по выбытию вырос на 0,2. Люди – главный источник эффективного развития организации. Одной из важных причин текучести кадров на предприятии является отсутствие единой маркетинговой стратегии, когда сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Снижение текучести кадров возможно только, если предприятие обеспечивает для своих сотрудников такие условия, которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении. Создание таких условий является задачей внутреннего маркетинга, нацеленного применение философии маркетинга и его подходов к персоналу с тем, чтобы он в свою очередь наилучшим образом обслуживал клиентов [3,с.76-78].

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» отмечены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Период, годы

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

Среднесписочная численность работников, чел.

Средняя заработная плата за год, руб.

Изменение средней заработной платы к предыдущему периоду

2014

294,712

34

4334

-

2015

550,616

44

6257

+ 0,44%

2016

556,452

39

7134

+ 0,14%

Как свидетельствуют данные из таблицы 4, произошло снижение темпов роста заработной платы (в 2008 г. по сравнению с 2015 г. заработная плата выросла на 44 %, а в следующем 2016 году рост произошел только на 14 %).

Снижение уровня заработной платы связано, прежде всего, со снижением прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет дальнейшее развитие организации. В таблице 6 отмечены уровни образования сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников за 2014-2016 гг., чел.

Наименование

категорий

работников

Уровень образования

Высшее

Среднее специальное

Среднее (практики)

2014

2015

2016

2014

2015

2016

2014

2015

2016

Руководители

2

4

5

1

2

1

-

-

-

Специалисты

7

7

7

1

1

1

1

1

-

Служащие

7

8

9

8

11

8

2

3

1

Рабочие

1

2

3

4

2

1

2

2

2

Всего

34

21

24

13

16

11

4

6

3

Как видно по данным таблицы 4 в 2016 г. по сравнению с 2015 г. число работников с высшим образованием увеличилось на 30% по категории руководителей и на 70% - по рабочим. При этом отмечается снижение количества специалистов с высшим образованием на 10,5%, но одновременно следует увеличение этой категории персонала на 3,5%.

Руководящий аппарат управления ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» состоит из 6 чел. Характеристика состава руководителей кафе показана в таблице 7.

Для определения квалификационного уровня Ку руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» было проведено анкетирование [9,с. 112-114]. Для этого принимается единый набор признаков: образование, стаж работы в организации и прочие виды деятельности, являющиеся косвенными признаками квалификационного уровня руководителей.

Таблица 7

Характеристика состава руководителей отделов ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Должность

Год

рождения

Образование

Стаж работы на предприятиях общественного питания

Уровень квалификации Ку

1. Директор

1958

Высшее

4

0,72

2. Зам.директора кафе

1968

Высшее

7

0,78

3. Завпроизводством

1960

Высшее

5

0,80

4.Инспектор отдела кадров

1953

Высшее

8

0,78

5. Главный инженер

1958

Высшее

6

0,78

6. Главный бухгалтер

1968

Высшее

5

0,78

По итогам таблицы 6 можно сделать вывод, что руководящий состав имеет значительный стаж работы в отрасли общественного питания, средний возраст 40-45 лет.

При анализе используется оценка стажа работы по методике НИИ труда, представленной в таблице 8.

Таблица 8

Оценка стажа работы по специальности

Номер

группы

Оценка стажа, баллы

Количество лет работы в организации в зависимости от уровня образования

среднее

Среднее специальное

высшее

группы

1

2

3

1

0,25

0 - 5

0 - 9

0 –9

2

0,50

5 - 13

9 – 13, 21 - 29

9 – 17, свыше 29

3

0,75

13 – 17,свыше 24

13 – 17, свыше 29

17 -25

4

1

17 - 21

17 -21

26 - 29

Коэффициент квалификационного уровня

, (1)

где По – показатель образования по группам, По = 1,2,3;

Пс – показатель стажа работы, Пс= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

Пд – показатель прочей деятельности по группам образования соответственно

Пд = 0,1; 0,2; 0,3;

4,3 – постоянная величина

Директор кафе ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зам.директора ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зав.производством

Инспектор отдела кадров

Главный инженер

Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» как опытных менеджеров.

В рамках повышения уровня конкурентоспособности кафе предлагается проведение следующих мероприятий:

  • организационные мероприятия, направленные на повышение системы контроля качества кафе;
  • внедрение автоматизированной информационной системы по управлению деятельностью кафе;
  • повышение эффективности маркетинговой деятельности кафе.

Также можно отметить, что основные организационные проблемы ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» связаны с системой управления персоналом организации. В настоящий момент в организации наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.

С целью выявления проблем мотивации был проведен опрос среди сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовал 20 человек – сотрудники рабочих специальностей (бармены, повара, официанты).

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности

Индекс удовлетворенности

Высокая

0,7 – 1,0

Средняя

0,4 – 0,7

Низкая

0,0 – 0,4

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» организацией и условиями труда

Вопрос

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

8

40%

0,4

Средняя

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

9

45%

0,45

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

16

80%

0,8

Высокая

4

Оценка положения дел в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

10

50%

0,5

Средняя

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

15

75%

0,75

Высокая

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

8

40%

0,4

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

9

45%

0,45

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

11

55%

0,55

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

4

20%

0,2

Низкая

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Для решения организационных проблем ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании и кафе. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 10).

Таблица 10

Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения

Размер поощрения

Предложения по улучшению работы кафе

Премия в размере 25% от заработной платы

Лучший результат работы

Премия в размере 30% от заработной платы

Активное участие в жизнедеятельности предприятия

Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

  • за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
  • за допущенный просчет в работе;
  • за хищение собственности предприятия;
  • за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

  • лишение премий полностью или частично;
  • лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 11

Система депремирования

Основания для взыскания

Размер взыскания

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля

15% от премии

за допущенный просчет в работе

10% от премии

за хищение собственности предприятия

15% от премии

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности

5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

В исследовании автор работы применил психодиагностические методики определения стиля управления, а именно методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 человек сотрудников кафе «Молоко».

Все специалисты руководящих должностей имеют высшее профессиональное образованием.

С помощью методики Захарова проведем исследование которое позволяет обнаружить индивидуальный стиль управления у руководителя.

В результате проведенного исследования автор выявил

По методике В.П. Захарова автор обнаружил, что у директора 1958 года рождения выявлен авторитарный стиль управления, а к заместителя директора 1968 года рождения со стажем работы на предприятиях общественного питания 7 лет, выявлен демократический стиль управления. Исходя из проведенного анкетирования сделаем следующие выводы о стилях управления отмеченных руководителей

Таблица 12

Стили управления директора и заместителя директора кафе «Молоко»

Заместитель директора.

Директор

Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

Ориентация на развитие персонала и всей организации.

совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

АВТОРИТАРНЫЙ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В результате исследования проведенного по методике Захарова В.П, автор исследования пришел к следующему выводу, что директор кафе «Молоко» применяет авторитарный стиль управления, а заместитель директора демократический

По методике Захарова В.П. обнаружен индивидуальный стиль руководства кадрами кафе «Молоко» по периодам, он носит смешанный характер авторитарного и демократического стиля управления средней степени, который свидетельствует о хороших лидерских качествах управленцев, умении управлять действиями своих сотрудников, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на персонал силой приказа, убеждениям и принуждениям, личном эгоизме и целенаправленностью, а также стойким стремлением жить интересами коллектива кафе «Молоко», проявлять беспокойство о сотрудниках, предоставлять доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению сотрудников кафе «Молоко».

Далее для решения задач исследования используем разработанную нами анкету для определения уровня удовлетворения сотрудников кафе "Молоко" руководящим персоналом.

В результате анкетирования было опрошено 29 сотрудников кафе "Молоко" из них:

Экономисты - 2

Кассиры - 2

Повар – 6

Бармены – 2

Официантов – 5

Прочий персонал – 12.

В результате проведенного опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да” при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический стиль управления. Работники в целом довольны такой системой управления и обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным чином.

Следующим этапом исследования стало анкетирование постоянных клиентов кафе «Молоко», которое ставило на цели анализ работы персонала.

На вопрос анкеты ответило 25 человек – постоянных посетителей кафе "Молоко", 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) – 6 лет.

В период с 2013-2015 года хорошо оценило работу персонала кафе «Молоко» 15 человек, удовлетворительно – 10 человек (60%).

В период с 2015-2016 года отлично оценило работу сотрудников кафе «Молоко» 20 человек(80%), хорошо – 5 человек (20%).

В период с 2015-2016 улучшилась работа работников приблизительно на 60% процентов (такой ответ дали 70% опрошенных).

О том, что в кафе «Молоко» было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением руководства. 5% - с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что персонал с 2013 по 2016 год в кафе «Молоко» почти не изменился, на 100% с изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для предприятий общественного питания, либеральный – 10%, авторитарный - 5% от опрошенных посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2015-2016гг. считают 95%, 2013-2015 - 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные посетители кафе «Молоко» считают, что в 2013-2016гг. обслуживание со стороны персонала было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог: демократический стиль управления наиболее приемлем для предприятий общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе «Молоко» демократический стиль управления более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем управления улучшилась работа персона кафе «Молоко». Это заметили не только сотрудники предприятия, но и гости кафе «Молоко».

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, - актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса - для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем - то есть системы в целом.

Вместе с системой управления, которое действует, в кафе «Молоко», организации необходимо разработать систему анализа управленческой деятельности руководством организации. Такая система является эффективным управленческим инструментом в организации, которая позволит сократить до минимума несогласованность в действиях отделов, улучшить взаимодействую с внешними организациями, наладить коммуникации. Рассмотрим более подробно суть данного подхода.

В кафе «Молоко» необходимо проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего управленческого аппарата предприятия. Основной целью совещаний является обеспечение постоянной адекватности, пригодности и результативности системы управления организации, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе «Молоко» - не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления в организации.

Анкета, формируется на основании:

- результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих совещаниях;

- результатов выполнения плана мероприятий по улучшению управленческой деятельности;

- результатов внутренних и внешних аудитов;

- анализу отчетов об отклонении;

- обратных связей;

- результатов анализа действий, которые корректируют и предостерегающих;

- анализу функционирования процессов;

- результатов анализа среднего звена управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2016.-312 с.
  2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2016
  3. Бакай Ю. «Оценка взаимодействия подразделений компании»// Управление персоналом.- 2016.-№16,
  4. Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие – 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2015.- 192 с.
  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2016
  6. Галькович Р.С., Набоков В.И., “Менеджмент и менеджер”, Пермь.
  7. Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2014. - 107 с.
  8. Голикова Е.И. «Анализ межличностных отношений»// Справочник по управлению персоналом.- 2016.-№7,
  9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2015.-720 с.
  10. Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. - 2016.- №1.
  11. Киселев П. «О начальниках и подчиненных»// Управление персоналом.2016.№16,с.:60-61
  12. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2016. - 240 с.
  13. Кротова А., Батуева В. «Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат»// Управление персоналом.- 2014.-№5,
  14. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 415 с.
  15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 2016
  16. Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры - искусство для всех // Международная жизнь. - 2015. - №6.
  17. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.,“Основы менеджмента”, М., 2016 г.
  18. Орлова Н.В. «Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса»// Справочник по управлению персоналом.2016.-№10,с.: 34-37
  19. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов . Под ред. Седегова Р.С. - Минск: Высшая школа, 2014. - 382 с.
  20. Основы психологии: учебное пособие. - М.,2016
  21. Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе»// Управление пресонналом.2014.№2, с.:41-45
  22. Попович Н.В. «Психология управления персоналом»// справочник по управлению персоналом.- 2016.-№3,с.:21-23
  23. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- Пенза: ПГУАС, 2014.- 464 с.
  24. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – М.: ИНФРА-М.- 2016.- 256 с.
  25. Робинсон Д., “Добейся от людей наилучшего”, М., 2008 г.
  26. Россошанский «Служба персонала: Как научиться объединяться»// Управление персоналом.2016.№6,
  27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д, 2016
  28. Скосарев С.А. «Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности»// Управление персоналом.2016.№17.
  29. Станкин М. «Внимание к персоналу»// Управление персоналом.2014.-№3,с.: 12-15
  30. Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. - М., 2016. - 300 с.
  31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2014. - 240 с.
  1. Есипов В.Е. Оценка бизнеса. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016., стр. 225.