Руководство, стили руководства (Параметры оценки)

Содержание:

Введение

Актуальность темы «Руководство, стили руководства» определяется тем, что сегодня от адекватного выбора и использования стиля руководства, как особого типа социального взаимодействия, во многом зависит успех предприятия.

Руководство - это важнейший компонент системы управления, а стиль руководства - важнейший его атрибут, жизненно необходимый в процессе управления. По мнению практиков, от выбранного стиля руководства будет зависеть не только атмосфера коллектива и конструирование рабочих взаимоотношений между подчиненными и руководством, но эффективность работы в целом и авторитет руководителя в частности. По мнению теоретиков - проблема стиля руководства как потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность, не смотря на свою востребованность, до сих пор является сравнительно мало разработанной темой. Важно и то, что стиль руководства как таковой, по мнению исследователей, зачастую не зависит от индивидуальных особенностей человека, являясь иерархичной психологической системой согласования характера, личностных особенностей, установок руководителя, как совокупностью условий его деятельности во внешней и внутренней среде организации.

Изучение проблемы оптимизации стиля руководства ведется на протяжении последних нескольких десятилетий.

В отечественной и зарубежной науке и практике влияние стиля руководства на удовлетворенность работой изучалась К. Бланшаром,
А.А. Журавлевым, К. Левиным, А.А. Русалиновой А.Л. Свенцицким, Ф. Фидлером, П. Херси, и др.

Основополагающие идеи базируются на научных изысканиях, затрагивающих стиль руководства, ярких представителей известных научных школ менеджмента: «школы научного управления» - (Ф. Тейлора,
Ф. и Л. Гилбертов, Г. Ганнта, Г. Эмерсона и др.), сосредоточивающих внимание на научной организации труда для увеличения производительности, представителей «административной» школы менеджмента - (А. Файоля,
Д. Муни, Л. Урвика, Ч. Бернард), акцентирующих внимание на создании универсальных принципов управления для достижения организационного успеха, авторов школы «человеческих отношений и науки о поведении» -
(Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо, М. Фоллет, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора А. Маслоу и др.), в центре внимания которых находились организационные отношения, мотивация персонала и стиль руководства. Особо следует отметить К. Левина, который первым классифицировал стили руководства.

Цель исследования: рассмотреть руководство как процесс управления и охарактеризовать стили руководства в России и за рубежом.

В соответствии с целью в работе поставлены задачи:

1. Рассмотреть понятие руководства в науке и практике менеджмента.

2. Охарактеризовать проблему выбора стилей руководства в России и за рубежом.

3. Обозначить основные параметры оценки стиля руководства.

4. Проанализировать взаимодействие среды, характера системы менеджмента и стиля управления.

Объект исследования: стиль руководства как элемент управленческой деятельности в менеджменте современной организации.

Предмет исследования: процесс выбора и применения стиля руководства как фактора эффективной деятельности современных организаций.

Источниками исследования являются: Конституция РФ и труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих проблемы управления и менеджмента организаций.

Практическая и теоретическая значимость результатов исследования: результаты исследования могут быть значимы при анализе проблематики и выбора стиля руководства в России и за рубежом.

Структура исследования включает введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования руководства как процесса управления и стилей руководства

1.1. Понятие руководства в науке и практике менеджмента

Руководство как функция управления представляет собой механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих организационных и производственных задач; целенаправленный процесс побуждающий людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности и организационная функция менеджмента способная влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, побуждая их работать для достижения общих целей. Конституционно-правовой институт^[1] регулирующий трудовые отношения, образует совокупность нормативно-правовых норм.

Исследование руководства как одного из элементов менеджмента, позволяет указать на 3 важных аспекта деятельности руководителя:

• выдача директив (указаний, поручений) в соответствии с основными целями деятельности организации;
• налаживание взаимодействия структурных подразделений и сотрудничества между работниками предприятия;
• формирование и обеспечение эффективного достижения поставленных общих целей (основное назначение руководства).

Основными средствами воздействия на подчиненных руководителем, как правило, являются:

• требования к деловым качествам работников организации (повышенные, разумные или реальные);
• система обеспечения контроля за подчиненными (со стороны руководителя – контроль обязательно личный);
• система и методы поощрения, наказания работников (справедливость в принятии решений о размере материального и нематериального поощрения работников);
• формирование общественного мнения.

Искусство успешного руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях уметь избегать крайностей и находить опору в подчиненных, уметь вовремя отказаться от развития идей, в истинности которых невозможно убедить несогласных оппонентов.

Рассматривая руководство как совокупность социально значимых процессов межличностного взаимодействия между начальником и подчиненными и приемов морально-психологического воздействия на коллектив, можно сказать, что руководство – это, прежде всего, повседневное влияние на поведение и деятельность людей посредством высокой организованности, принципиальности, справедливости, а не только должностными инструкциями.

Т.Н. Духина^[2] выделяет важные составляющие, лежащие в основе совокупного портрета руководителя и непосредственно влияющие на эффективность руководства трудовым коллективом в целом и на процессы формирования психологического климата в организации, в числе которых: особенности личности, стиль руководства и авторитет.

Эффективное руководство требует знания и умения^[3]:

• решать текущие проблемы и прогнозировать стратегические ситуации и выдвигать на разработку производственные программы;
• менять свои категорические суждения в зависимости от конкретных ситуаций текущего времени;
• без фанатизма и «железной руки» проявлять терпимость и спокойствие;
• идти на компромисс и разделять власть.

Для обеспечения стратегического руководства необходимо постоянное изучение внешней среды предприятия, что требует широкого кругозора, позволяющего вырабатывать оптимальную программу текущей и операционной деятельности руководителя.

Основу современного высокотехнологичного производства как сложного, динамичного организма, составляет трудовой коллектив, успехи работы которого зависят в основном от формирования добросовестного отношения к труду рядовых его членов, от морально-психологического климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении производством и от ключевых навыков и способностей руководства управлять поведением подчиненных.

Среди руководителей-практиков распространено мнение, что в их работе концепция власти тесно связана с личным влиянием на подчиненных, поэтому должность и власть будут наиболее действенными инструментами эффективного управления организацией. Руководство в социалистическом обществе могло позволить себе полагаться на силу власти и издания приказов, современному руководителю приходится в своей непосредственной деятельности учитывать как согласие/несогласие подчиненных, так и сотрудничество специалистов, непосредственно работающих под его началом. Власть руководителя становится более гибкой, ушли в прошлое отношения строгого и бездумного подчинения. Сегодня по желанию руководителя намного труднее назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей, поскольку условия внешней и внутренней среды организации, в которых действуют современные руководители, динамично меняются.

1.2. Проблема выбора стилей руководства в России и за рубежом

Рассматривая стиль руководства в контексте науки и практики управления как нормы взаимоотношений начальник/подчиненный и привычную манеру поведения руководства по отношению к сотрудникам организации, отметим, что стиль руководства побуждает их к достижению целей организации, интегрируя в себе применение в процессе управленческой деятельности принципа делегирования полномочий, в соответствии со стилем руководства и типом власти в организации.

Не смотря на накопленный материал - множество теорий в науке менеджмента и различных подходов к стилям руководства, самой популярной до сих пор остается разработанная еще в 30- годы ХХ века типология стилей руководства психолога Курта Левина (3 ведущих стиля руководства):

1. авторитарный;

• достоинства стиля: обеспечивается быстрое реагирование на изменение обстановки; четкость управления и оперативность организационной структуры; достигаются поставленные цели; быстрая реакция на выбор альтернативы в принятии решений; минимальные издержки производства на всех уровнях управления;
• реальные недостатки: подавляется творческий потенциал персонала и инициатива коллектива, направленная на ситуацию успеха; отсутствие стимулирующих факторов к увеличению трудовых усилий работников; тотальный контроль персонала организации; бюрократизм в управлении (может быть нескольких типов); низкая удовлетворенность членов трудового коллектива своей работой и результатами своего труда; прессинг новичков и наиболее уязвимых членов коллектива со стороны руководства;

1. демократический;

• позволяет: стимулировать работников к проявлению инициативы и росту творческого потенциала трудового коллектива; успешнее решать нестандартные задачи и успешно осваивать инновационные технологии; эффективнее использовать материальную базу при серьезной моральной поддержке руководства; создавать особые рабочие условия и стимулы внутри организации для повышения трудовой мотивации; повышать удовлетворенность персонала организации своим трудом; создавать благоприятный психологический климат в межличностных и трудовых отношениях коллектива и т. д.;
• успешно работает при следующих условиях: стабильной совместной деятельности коллектива; высокой квалификации специалистов и персонала; наличии социальной общности активистов «со знаком плюс»; благоприятных условиях труда и др. факторов производственной среды; возможности стимулирования персонала - материальных вложений (инвестиций в персонал) и морального стимулирования кадров, что в настоящее время является редкостью;

1. либеральный;

• преимущества стиля: возможность развития потенциала каждого из своих подчиненных; высокая удовлетворенность персонала своим трудом снижает текучесть кадров; невысокие затраты на контроль деятельности подчиненных за счет снижения сопротивляемости персонала переменам;
• недостатки стиля: высокая вероятность снижения показателя продуктивности персонала и показателей деятельности предприятия в целом, начало распада коллектива, как следствие снижения авторитета руководителя и выдвижения неформальных лидеров, расшатывающих ситуацию.

Различаются представленные выше модели руководства трудовым коллективом такими параметрами, как: характер принятия решений; делегирование полномочий; способы контроля и т. д. Главным отличием является методология воздействия на объект управления.

В современных условиях стиль руководства рассматривается как основное условие эффективности и результативности реализации целей и стратегий управления отдельными сотрудниками и командами.

Стиль руководства, как основа успешной реализации миссии и задач организации, обеспечивает позитивное отношение персонала к организации в целом. Т.Ю. Анопченко с соавт. определяют эффективность деятельности организации, с учетом внешних и внутренних условий функционирования, через результативную продуктивность и субъективную (личную) удовлетворенность трудом персонала организации. По мнению авторов, «стиль управления - это относительно устойчивая система методов, форм, средств и способов воздействия руководителя на работников для выполнения линейных производственных и организационных задач руководства»^[4].

Согласно динамично развивающейся современной теории управления (В.И. Чупров, М.А. Осипова), «стиль руководства - это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя»^[5].

В публикациях научных периодических изданий (Е.Н. Валишин^[6],
Т.Н. Мухамедов^[7] и др.) в качестве основных характеристик того или иного стиля современного руководителя предлагаются парные варианты: единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений (для преодоления субъективности и авторитаризма в управлении), директивный (децентрализованный) характер воздействия или попустительский (стремление руководителя уклониться от воздействия), дистанционные деловые взаимоотношения либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие такого важного инструмента управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов как обратная связь. Данные характеристики стиля руководителя могут сочетаться в разных вариантах, по степени выраженности, и поэтому не всегда противоположны друг другу.

Д.К. Ширяева с соавт., выделяя 3 стиля (демократический (ДСУ), авторитарный (АСУ) и либеральный «ЛСУ)), отмечает, что^[8]:

1. ДСУ реализуется через распределение полномочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом.

Демократически направленный руководитель по важным вопросам организации производства на предприятии не только прислушивается к мнению коллектива, но и старается принимать коллегиальные решения с группой руководителей и специалистов; своевременно и регулярно проводит информирование персонала по ключевым вопросам повышения эффективности; отстаивает интересы подчиненных, стимулируя тем самым создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Общение с работниками происходит в форме рекомендаций, советов, поощрений за оперативную и качественную работу.

1. АСУ реализуется через ограничение или отсутствие возможности для работников внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности и в работу организации в целом. Все решения принимаются непосредственно руководителем, который применяет присущие ему методы и диктует свои условия работы, решение важных производственных задач редко доверяют членам группы. Преимуществом авторитарного стиля может служить то, что такой стиль в ряде случаев помогает в выполнении заданий (руководитель такого типа может быть полезен, особенно, когда реализуемым проектам требуется сильный руководитель (решение должно быть принято быстро - без промедления и долгих споров и дискуссий)). В негативном сценарии последствиями авторитарного стиля руководства становятся зависть и противопоставление себя остальным членам коллектива, недоверие и враждебность работников друг к другу, покорность и заискивание перед руководством. Так как такой стиль руководства приводит к успеху (например, в спорте или в армии), это, некоторым образом, оправдывает использование его в глазах работников.
2. ЛСУ реализуется в халатном отношении руководителя к работе, подпаданием его под влияние коллектива и отсутствием активного участия в процессах управления.

Либерально настроенный руководитель «плывет по течению» (избегает разрешения назревших конфликтов), вызывая у подчиненных негативные ассоциации, не принимает быстрых решений, все время ждет указаний сверху, на него «давит» коллектив, поэтому он предпочитает «не высовываться», не рисковать, стремясь минимизировать свою персональную ответственность. Такой стиль руководства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых работа пускается на самотек и редко контролируется, а деятельность коллектива построена на творческой индивидуальности и реализации различных ее граней и элементов. Такой стиль опосредует низкое качество работы и плохую продуктивность. Если, при этом, руководство является приверженцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, предъявляет завышенные требования и невнимателен к их нуждам и интересам, т.е. ведет себя по принципу «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, то такой «токсический начальник» формирует в коллективе крайне нездоровую рабочую атмосферу.

Важно понимать и то, что стиль руководства необходимо выбрать и осуществлять, исходя из общего состояния, устоявшихся традиций, ценностей, отношений и норм каждого конкретного трудового коллектива. Так, например, авторитарный стиль управления, сможет расцениваться как позитивный, если, руководитель станет уделять больше внимания установлению прочной и тесной связи с подчиненными, принимать решения с учетом интересов персонала, понятно и обоснованно объяснять свои действия.

Стиль руководства включает: выбор задач, принятие решений, организацию коллектива и осуществление контроля, установление взаимоотношений с работающими людьми, взаимодействие с другими организациями, подбор методов побуждения, регуляцию поступающей информации, а также налаживание обратной связи коллектива с руководителем, т.е. - отражает грани взаимодействия руководителя с сотрудниками. При этом на выбор стилей руководства организацией накладывает отпечаток выполнение управленческих задач, конкретная ситуация, которая складывается в процессе труда, поэтому каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль.

Рассматривая стиль руководства как принадлежность аппарата управления организацией, следует рассмотреть также индивидуальный и общий стиль руководства^[9]. Индивидуальный стиль как определенный, строго индивидуальный «почерк» руководителя (его можно заменить «хорошим» помощником, но практически невозможно повторить в деталях), заключается в применении руководителем принципов современной теории и практики (профессионального опыта) управления.

Формирование особого (индивидуального) стиля управления складывается постепенно и приобретает очень большую устойчивость в процессе трудовой деятельности. Этот процесс протекает первоначально под решающим влиянием стиля руководства, но в дальнейшем инерция индивидуального стиля все больше превосходит инерцию стиля руководства. Это обстоятельство не следует игнорировать, т.к. это может стать причиной неудач при попытках изменить стиль управления, потому что стиль руководителя (совокупность применяемых руководителем методов воздействия (управления) на подчиненных, а также форма исполнения этих методов) и отношение к руководителю подчиненных взаимосвязаны. 

Так, Т.Н. Мухамедовым на базе РАГС проведен анализ ситуаций, подтверждающих или искажающих стиль руководства. По стилям руководства было опрошено 175 госслужащих РАГСа, по специализации «Управление персоналом». Из них: мужчин 65,2%, женщин – 34,8%, в возрасте до 30 лет – 8,7%, 31-39 лет – 34,8%, 40-49 лет – 47,8%, свыше 50 лет – 8,7%. Как показано в табл. (Приложение 1^[10]) ранжирование стилей руководства на первые места выдвигает интегрирующий, поддерживающий, планирующий стили, близкий по процентам к последнему, конфронтирующий стиль, затем оценивающий, теоретический и практический. При этом этапы совершенствования индивидуальности стиля, как правило, формируются следующим образом: индивидуальный стиль, основанный на чертах личности носителя стиля; ситуационный стиль, отражающий степень применения личностных качеств, знаний, умений, навыков, социального опыта для анализа ситуаций действия, выделения основных проблем, подлежащих решению на должности; адаптивный стиль, служащий поиску альтернативных решений в данной ситуации, методов достижения целей и задач исполняемой должности; оптимальный стиль, отражающий эффективность деятельности субъекта управления, достижения максимальных целей при минимуме затрат времени, средств, сил, системы методов для решения функций должности в пределах ее компетенции.

В исследовании Р.Э. Акопян приводятся данные об особенностях стиля руководства в странах Европы и отмечается, что стиль руководства в практике Европейских менеджеров весьма разнообразен и фокусируется не столько на конкретную европейскую парадигму управления, сколько на американскую. В странах Европы, как и за ее пределами, важно обеспечить дополнительный источник вдохновения для ускорения эффективизации управления, и особая роль в этом процессе принадлежит приверженности к делу, которая воспитывается созданием условий, порождающих внутренние мотивы. Основные факторы, влияющие на стиль руководства при мотивации сотрудников в некоторых странах Европы приведены в табл. (Приложение 2)^[11]. Как показано в таблице, практически во всех ведущих странах Европы высокую мотивирующую роль играет возможность получения статуса и карьерный рост, что в свою очередь, призвано обеспечить работникам достойное существование.

В сложной национальной структуре Европейских стран эксперты усматривают особую специфику в стилях руководства, а, следовательно, в особенностях корпоративной культуры. Сегодня мы с большой осторожностью можем говорить в единственном числе о европейском стиле руководства, поскольку необходимо учитывать, что каждая страна имеет собственную историю и традиции. Стиль руководства в странах Европы находится в историческом процессе формирования, который включает в себя ряд этапов. Исторически разнообразие стилей руководства выводится из многообразия национальных культур, а разнообразие культур повлияло на национальные стили руководства. Говоря о национальном стиле руководства, мы рискуем оперировать стереотипами, основанными на некотором усредненном представлении о Европе.

На основе различных подходов к стилю руководства в странах Европы можно выявить общее сходство в стиле руководства, основанное на стремлении к достижению всеобщего материального, социального, демографического, политического, духовного и др. благ для окружающих людей. В Европе особое внимание акцентируют на карьерном росте, дающем возможность получить статус, который притягивает деньги. Стиль руководства в Европе - это демократия с чётким уровнем подчиненности.

Основные проблемы стиля руководства в странах Европы заключаются в особенностях мышления руководителей и их понимании управленческой ситуации. Даже на первый взгляд в самых прогрессивных европейских компаниях менеджмент может содержать ярко проявляющиеся, слабо проявляющиеся и незаметные скрытые проблемы.

Стиль руководства в ведущих европейских компаниях основан на демократичности и тесном взаимодействии менеджеров и сотрудников, достаточно высок уровень партисипативности в стиле руководства. В компаниях США решения принимаются в основном с учетом ожиданий акционеров или собственников (три четверти решений в их пользу), в то время как японские компании запутались в сетке отношений с правительством, профсоюзами, работниками и другими заинтересованными сторонами. В Европе пытаются держать равновесие между этими двумя позициями^[12]. Представители основных моделей управления наблюдают различные принципы оценки сотрудников. Японские менеджеры оценивают сотрудников за самостоятельность. Америка некие менеджеры считают, что их система заработной платы - единственно возможная и абсолютно простая оценка сотрудников. В Европе считается, что эти меры вполне адекватны, только они не должны быть слишком жесткими или формальными: менеджеры производят оценку своих сотрудников на основе постоянных контактов и диалога. Различия между японским, американским и европейским подходами к бизнес среде выражаются в трех пунктах: Япония - среда свободных различий; США - среда, в которой культурные различия нивелируются; Европа-среда, в которой существуют культурные различили признаются^[13]. 

Стиль руководства остается гибким и подвижным вне зависимости от страны. Стиль во многом будет зависеть от конкретных управленческих обстоятельств. В каждой организации стиль руководства также обусловлен множеством факторов, среди которых: уровень образованности и развитости руководителя, особенности ее деятельности, имиджевая политика, организационно-правовая форма и др. Любому современному руководителю, стремящемуся создать хорошо замотивированную и результативную команду, необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться, совершенствуя и развивая коллектив. Разумеется, стиль руководства в Европе, как и во всех странах, нуждается в совершенствовании, для чего руководству европейских предприятий необходима постоянная работа над собой, привлечение сторонних консультантов в сфере управления и бизнеса и регулярное обучение персонала.

Менеджеры на европейских предприятиях считают, что детали, которые будут выполняться, должны обсуждаться со всеми сотрудниками. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения реализуются в виде многосторонних переговоров, при которых каждая сторона высказывает свою точку зрения. Вполне естественно, что создание общей позиции – довольно сложный процесс. В определенные этапы переговоров включены представители точки зрения сотрудников, но их роль в различных европейских государствах отличается. Европейский менеджмент подразумевает применение важнейшего в XXI веке партисипативного стиля руководства.

Поэтому можно с полной уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оптимальную ситуацию выбора преобладающего стиля руководства. Однако большим авторитетом пользуется руководитель, который бывает «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с подчиненными. Он строг и требователен с членами коллектива в рабочей ситуации, но стремится всегда проявить внимание и заботу о них в вопросах личного плана. О таком руководителе говорят: «Строгий, но справедливый».

Индивидуальный стиль может выражаться в ракурсе практического применения руководителем современных принципов управления, использовании основных положений управленческих теорий, применении профессиональных навыков и опыта практиков и должен выражаться в реальном применении руководителем современных принципов управления, использовании профессионального опыта и положений теории управления. Точка зрения ряда исследователей на процессы управления персоналом такова, что универсального, наилучшего стиля управления не существует.

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть определено на основе двух факторов: степень внимания руководителя к работе и к людям.

Глава 2. Оценка стиля руководства предприятия АО «ССРЗ
им. III Интернационала»

2.1. Характеристика и стратегические цели предприятия

Акционерное общество «Судостроительно-судоремонтный завод имени III Интернационала» (сокр. назв. АО «ССРЗ им. III Интернационала») создано и действует в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001г. №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26 декабря 1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах, путем преобразования государственного предприятия «Судостроительный судоремонтный завод имени III Интернационала» на основании Указа Президента Российской Федерации № 721 от 1.07.1992 года.

Основной вид деятельности - судостроение; судоремонт и сервисное обслуживание любых плавучих средств; производство средств технического оснащения и оснастки; изготовления оборудования; строительство зданий и сооружений всех уровней ответственности и т.д. (Р.4.Н.4.2У става АО «ССРЗ имени III Интернационала»).

Местонахождение Общества: Российская Федерация, Астраханская область/ г. Астрахань, пл. Нефтяников, д.2.

Предприятие ведет свою историю с 1894 года, с момента создания в Астрахани на правом берегу Волги мастерских по строительству и ремонту флота для перевозки нефтепродуктов с Каспийского моря в центральные области России. С середины 60-х годов и до конца ХХ века завод являлся одним из крупнейших поставщиков судов несамоходного флота в стране. Предприятие построило все нефтеналивные и большинство сухогрузных барж, работающих в Волго-Камском бассейне Советского Союза, а затем и Российской Федерации. В 1993 году Государственное предприятие «Судостроительно-судоремонтный завод имени III Интернационала» было акционировано и приватизировано, его правопреемником стало Открытое акционерное общество «Судостроительно-судоремонтный завод имени III Интернационала» (ОАО «ССРЗ им. III Интернационала»).

С середины 1990-х годов и до 2007 года основной продукцией завода являлись корпуса судов различного класса, в том числе корпуса крупнотоннажных сухогрузных барж типа «Европа», контейнеровозов, сухогрузов и танкеров-химовозов. После приватизации на заводе было построено несколько десятков судов и корпусов судов для российских и иностранных заказчиков.

В 2007 году Общество стало одним из учредителей общества с ограниченной ответственностью «Астраханское Судостроительное Производственное Объединение» (впоследствии преобразовано в акционерное общество), в уставный капитал которого были внесены все производственные активы завода (здания, сооружения, оборудование).

С февраля 2012 года АО «ССРЗ им. III Интернационала» входит в состав Группы ОСК. Группа ОСК - крупнейшая судостроительная компания России. В Группу ОСК входят проектно-конструкторские бюро, специализированные научно-исследовательские центры, верфи, судоремонтные и машиностроительные предприятия, на базе которых консолидирована большая часть отечественного судостроительного комплекса.

В соответствии с Уставом Общества, стратегическими целями АО «ССРЗ им. III Интернационала» в настоящее время являются:

• сохранение, разработка, развитие и реализация наукоемких судостроительных и судоремонтных технологий, проектирования, производства технических средств, судов, специальных аппаратов и сооружений, кораблей, плавсредств и других видов морской техники и судового комплектующего оборудования в области гражданского судостроения и военного кораблестроения;
• удовлетворение потребностей государства и частного бизнеса (государственно-частного партнерства) в продукции гражданского судостроения и военного кораблестроения;
• повышение конкурентоспособности и качества продукции судостроения;
• рост рентабельности производства, получение прибыли, в том числе дивидендов (части прибыли) по акциям (долям, паям) дочерних и иных хозяйственных обществ, находящихся в собственности Общества, на основе эффективного использования интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов Общества;
• повышение капитализации Общества (увеличения стоимости Общества), а также стоимости чистых активов Общества.

Основные финансово-экономические показатели АО «ССРЗ им. III Интернационала» представлены в табл. (Приложение 3-4).

Убытки Общества в 2018 году образованы за счет увеличения резервов под обесценение финансовых вложений (акций АО «АСПО») в размере 82,6 млн. руб.; начисленных процентов по займам в размере 12,6 млн. руб.; недостачи товарно-материальных ценностей на сумму 10,1 млн. руб.; расходов на выплату вознаграждения управляющей компании, аудитору, регистратору; выплаты заработной платы сотрудникам; прочих расходов. Источником погашения убытков Общества в будущем могут являться дивиденды от зависимого общества - АО «АСПО», т.к. само Общество не осуществляет хозяйственной деятельности.

На конец отчетного периода величина чистых активов существенно меньше размера уставного капитала. Показатель «Собственный капитал в обороте» показывает, что оборотные средства Общества сформированы за счет заемных средств. Показатели платежеспособности Общества, по итогам отчетного периода, ниже нормативных значений. Коэффициент текущей ликвидности меньше 1.0, таким образом оборотных средств предприятия недостаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Однако при анализе вышеуказанных показателей необходимо принимать во внимание, что значительная доля задолженности Общества является внутригрупповой, т.е. образованной за счет займов и платежей от других предприятий Группы, что позволяет управлять процессом пролонгации и реструктуризации задолженности.

Данные бухгалтерской отчетности и Отчет о финансовых результатах за 2018 год представлены в Приложении 5.

Финансовые долгосрочные вложения (стр.1170) по сравнению с аналогичным показателем прошлого года изменились и составили 136 372 тыс. рублей.

Дебиторская задолженность (стр.1230) на отчетную дату уменьшилась и составила 651 тыс. рублей. Денежные средства (стр. 1250) составляли 35 тыс. рублей.

Уставной капитал (стр.1310) не изменился и составляет 2 133 тыс. рублей.

Непокрытый убыток (стр.1370) составил (262 803) тыс. рублей.

Заемные средства (стр.1510) увеличились и составили 329 702 тыс. рублей. Кредиторская задолженность (стр.1520) уменьшилась и составила 78 324 тыс. рублей.

В соответствии с Отчетом о финансовых результатах Общества за 2018 год установлено, что Чистый убыток Общества по итогам 2018 года составил 98 728 тыс.рублей, за 2017 год убыток составил 260 073 тыс. рублей. На протяжении последних 2-х лет стоимость чистых активов меньше размера уставного капитала, что не соответствует требованиям нормативных актов к величине, чистых активов Общества.

За отчетный период долговая нагрузка предприятия выросла на 4% за счет начисленных процентов по займам и текущих расходов, а чистые активы существенно сократились и на конец года имеют отрицательное значение. Снижение чистых активов в 2018 году, в основном, вызвано увеличением резервов под обесценение финансовых вложений Общества - акций зависимого Общества - АО «АСПО». Увеличение резервов под обесценение акций АО «АСПО» стало необходимым в связи со значительным убытком, полученным данной организацией.

2.2. Оценка стилей руководства АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Судоремонт как производственный процесс на предприятии АО «ССРЗ им. III Интернационала» представляет собой единство трех элементов: живого труда, средств труда и предметов труда. Непременным условием функционирования экономики является организованный труд людей, а организация этого труда - составной частью организаций производства.

Специализацией АО «ССРЗ им. III Интернационала», как и любого промышленного предприятия в сфере судостроения и судоремонта является приспособленность всех подразделений предприятия, технологических процессов, оборудования, состава и квалификации кадров к изготовлению технологически однородной повторяемой продукции. Организационная, производственная и коммуникативная структуры АО «ССРЗ им. III Интернационала» представлены на схемах (рис. 1-2, Приложение 6).

В состав производственной структуры входят производственные цехи со специализированными участками, заготовительные и вспомогательные цехи, судоподъемные средства и обслуживающие цехи.

Анализируя методику управления, можно сказать, что эффективность деятельности АО «ССРЗ им. III Интернационала» напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Такое положение позволяет директору АО «ССРЗ им. III Интернационала» заниматься деловыми вопросами и не отвлекаясь на мелкие проблемы и выяснение отношений. На первый взгляд может показаться, что такая тактика исключает тесное межличностное общение с персоналом фирмы и серьезно осложняет директору процесс управления.

Однако директором АО «ССРЗ им. III Интернационала» был найден способ решения этой проблемы. На заводе укоренились традиции проводить опросы мнений сотрудников по производственным и управленческим вопросам, в частности рассмотрим результаты опроса работников АО «ССРЗ им. III Интернационала», касающиеся стиля руководства предприятием.

Система принятия решений, касающихся производства представлена на схеме (рис. 4, Приложение 6) и, надо сказать, достаточно эффективна: Директор осуществляет стратегическое планирование, он анализирует информацию, принимает управленческие решения и спускает их вниз по структуре управления (на рис. 4 показано, что он отслеживает корректность указаний на всех уровнях).

Директор в ходе работы применяет два стиля управления. Управляя персоналом, в одних вопросах он придерживается авторитарного стиля, в других – демократического.

Отношения директора с руководителями среднего звена более формальные. Их можно охарактеризовать как «доброжелательный авторитаризм» (высокая степень ориентации на задачи и низкая - на отношения в конкретной ситуации).

Директор завода придерживается принципов: честности и открытости в отношении с подчиненными, поясняя им текущие и стратегические цели и помогая в их достижении.

Зам. директора по производству принимает решения в пределах своей компетенции. Он придерживается административного стиля руководства и ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений, сами управленческие решения в области управления производством сформированы в виде регламентов и правил, призванных облегчить принятие решений, связанных с управленцами низшего звена и рядовыми сотрудниками.

Для оценки профессиональной деятельности топ-менеджеров был проведен опрос, в котором приняли участие представители управленческого персонала и работники завода АО «ССРЗ им. III Интернационала».

Первый вопрос касался стилей управления в компании. Мы попросили охарактеризовать стили управления управленцев различных ступеней. В итоге получили следующую иерархию (табл., Приложение 7). Ее отличительной особенностью является увеличение авторитарности стиля управления по отношению к более низким ступеням подчинения при повышении либеральности стиля управления при понижении уровня управления. Таким образом, для рядового сотрудника непосредственное начальство кажется более либеральным, чем высшее руководство. Это позволяет создать спокойную рабочую атмосферу при общей строгости управления. Как видно из приведенной в Приложении 7 таблицы, система стилей управления сложная. Чем выше уровень власти, тем мягче общий стиль руководства, меньше ощущается давление. Это стимулирует к построению карьеры. Присутствие в общем стиле руководства заводом коллегиальных и либеральных элементов позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

При этом стоит отметить, что общего стиля руководства на АО «ССРЗ им. III Интернационала» не выработано, стиль руководства сильно зависит от личности непосредственного руководителя и степени влияния руководителей высшего ранга на рабочий процесс. Некоторые сотрудники вне зависимости от стилей руководства вынуждены подстраиваться под каждого руководителя.

Структура стиля руководства директора АО «ССРЗ им. III Интернационала» представлена на схеме (рис. 1, Приложение 8). Как видно на схеме более 70% опрошенных считают, что его стиль управления можно отнести к авторитарному, причем 10% считают его слишком авторитарным. 1% считают, что он устранился от управления, 3% замечают творческий подход,17% склонны рассматривать стиль управления ген. директора с позиции демократических идеалов управления. В целом, опрошенные считают стиль управления замдиректора по производству жестким.

Стили управления замдиректора по производству АО «ССРЗ им. III Интернационала» представлены на схеме (рис. 2, Приложение 8). Рассматривая структуру стиля управления замдиректора, можно отметить, что его стиль руководства воспринимается как более мягкий, в частности на 10% больше опрошенных считают его умеренно авторитарным, существенно больше опрошенных считают его либеральным и коллегиальным. Этот стиль руководства воспринимается сотрудниками более позитивно.

Рассматривая структуру стиля гл. инженера (рис. 3, Приложение 8) можно отметить. Что он более демократичен и сбалансирован, чем два предыдущих (директора и замдиректора по производству), работники завода считают его более гибким и творческим, что позволяет гл. инженеру завода оперативно реагировать на рабочие ситуации и поддерживать позитивные отношения с рядовыми членами коллектива. У гл. инженера более ярко выражена склонность к коллегиальности принятия решений, именно с его приходом демократичный стиль управления стал практиковаться в компании.

Проведем оценку уровень удовлетворенности стилями руководства директора, замдиректора по производству и гл. инженера АО «ССРЗ им. III Интернационала». Результаты представлены на рис. 4 (Приложение 8). На схеме показано, что стиль гл. инженера наиболее симпатичен опрошенным, он удовлетворяет 80% опрошенных, при том, что стиль директора только 68%.

Таким образом, при разработке корпоративного стиля управления можно принять за основу стиль управления гл. инженера АО «ССРЗ им. III Интернационала».

Проведем оценку деятельности руководства АО «ССРЗ им. III Интернационала» с точки зрения достижения поставленных целей. В табл. (Приложение 9) приведены параметры поставленных и достигнутых целей директором, зам. директора по производству и гл. инженером завода. Как показано, наиболее успешным, с точки зрения реализации поставленных целей является главный инженер, однако, стоит отметить, что он реализовывал тактические цели, а остальные менеджеры стратегические. Это еще раз подтверждает вывод о том, что АО «ССРЗ им. III Интернационала» не в полной мере может строить и реализовывать стратегические планы, процесс тормозится неэффективной управленческой структурой.

Подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что руководство АО «ССРЗ им. III Интернационала» имеет ряд особенностей, в частности присутствуют излишняя авторитарность, высокая степень зависимости стиля принятия решений от личности, усиление авторитарности управления по мере спуска по лестнице управления, более мягкий стиль управления низших управленцев.

Исследование показало, что система работы руководителей АО «ССРЗ им. III Интернационала» имеет проблемы, в числе которых излишне жесткий стиль управления, двойное подчинение, непропорционально большие усилия на осуществление текущего контроля, отсутствие системы развития и удержания талантливых руководителей.

Обозначенное выше позволяет предложить адекватные и осуществимые меры по устранению проблем, в частности смягчение стиля управления за счет вывода рядовых работников из-под контроля топ-менеджмента. Эффективность контроля будет сохранена за счет внедрения электронной системы контроля и поддержания высоких стандартов управленческого персонала посредством введения системы аттестации всего персонала. Вторым резервом замены авторитарного стиля руководства на умеренно авторитарный является сдвиг в сторону коллегиальности и приглашение управленцев среднего звена в коллегию по принятию решений.

Заключение

Исследование руководства и стилей руководства позволяет отметить, что руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач (побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности) и способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов (позволяет побудить их работать для достижения общих целей).

Основными средствами руководства являются: требования (разумные, реальные); контроль (обязательно личный); поощрения, наказания (быть справедливым); организация общественного мнения.

Руководство требует умения: прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы (при этом должно быть гибким); менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций (если в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается); без фанатизма и «железной руки» проявлять терпимость и спокойствие; идти на компромисс и разделять власть.

Стиль руководства в контексте управления понимается как привычный способ поведения руководителя по отношению к подчиненным, каким образом руководитель оказывает свое влияние и побуждает их к достижению целей организации. Стиль руководства интегрирует в себе и степень делегирования руководителем своих полномочий, и тип власти, используемый им, и его преобладающую направленность (на человека или на задачу), и многое другое.

Неудачный выбор стиля управления разрушает коллектив, приводит к конфликтам, создается напряженная ситуация и все это отрицательно сказывается на производительности труда и психологической атмосфере в коллективе. Полное отсутствие конфликтов тоже не очень сказывается на эффективности управления, так как они являются стимулом к решению проблем.

Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности предприятия. Отсюда следует, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользоваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые стороны. И конечно индивидуализированный подход при выборе стиля управления это использование смешанных стилей из имеющихся. Руководитель берет всю ответственность на себя. Это креативный подход, где сочетаются различные стили руководства в зависимости от ситуации. Даже самый опытный руководитель, который владеет теорией управления, не застрахован от неразумной ситуации. Поэтому все решается исходя из ситуации и креативного подхода в управлении на предприятии.

Таким образом, можно утверждать, что руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. Более эффективным будет тот стиль руководства, который ориентирован на реальность.

Эффективным руководителем является тот, кто может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций, функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) адекватна специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Так как стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления, следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты
органов законодательной и исполнительной власти

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.

Учебники и учебные пособия

1. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2015. – 240 с.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2016. – 672 с. 
3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Д. Раевская. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – 512 с. 
4. Психология управления: учебник / Под ред. В. И. Черненилова. – М.: Академия управления МВД России, 2014. – 352 с.
5. Чупров В.И., Осипова М.А. Социология управления. Теоретические основы. – М.: Инфра-М, 2015. – 172 с.

Периодические издания

1. Акопян Р.Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – № 3-1. – С. 45-52.
2. Валишин Е.Н. Стилевые особенности принятия решений руководителем в процессе управления персоналом // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2016. – № 9. – С. 9-10.
3. Вовна О.С. Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организационных уровнях / О.С. Вовна, А.А. Климов // Организационная психология. – 2016. – Т. 6. – № 2. – С. 89-105.
4. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. Т. 8. – № 1-2. – С. 140-144.
5. Ларина А.А. Особенности стиля руководителя как фактор удовлетворенности работой коллектива // Территория науки. – 2016. – № 6. – С. 39-43.
6. Мухамедов Т.Н. Индивидуальные стили управления и руководства // Акмеология. – 2016. – № 2. – С. 130-132.
7. Перфильева М.Б. Социологический подход к оценке стиля руководства // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2015. – № 137. – С. 162-170.
8. Ширяева Д.К., Чиркунова Е.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № . –
   С. 187-192.

Ресурсы Интернет

1. Годовой отчет Акционерного общества «Судостроительно-судоремонтный завод имени III Интернационала» за 2018 год – URL: http://www.cnrg.ru/ (Дата обращения: 15.08.2019).
2. Понятие руководства / Психология управления. – URL: https://psylist.net/uprav/ponat1.htm (Дата обращения: 11.08.2019).

Приложение

Приложение 1

Стили руководства и ситуации, подтверждающие или искажающие их (в %)

Стиль руководства	Ситуации, подтверждающие стиль руководства	Искажение стиля руководства
1	2	3
Конфронтирующий - 41,1	утверждение своих идей - 36,2 желание сообщить о своем несогласии с чьим-то мнением - 20,8 желание указать на непоследовательность чьих-то высказываний - 6,9 желание оспорить чьи-то гипотезы - 9,7 предложение действий - 26,4	проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия, властности - 9,7
Поддерживающий - 48	оказание помощи и поддержки - 39,3 выслушивание собеседника - 22,7 желание быть терпимым и неортодоксальным - 19,0 желание помочь человеку, которому не дают возможности выразить свое мнение - 19,0	излишняя мягкосердечность - 14,3 апатия и замкнутость - 7,1 излишняя доверчивость - 16,7
Теоретический - 26,3	ссылки на соответствующие теории при объяснении ситуации или решении проблемы - 26,1 желание обобщить происшедшее - 56,5 сдача экзамена - 17,4	излишнее увлечение теорией и потеря связи с реальными проблемами - 6,5 использование теории ради самой теории - 8,7 обращение к книгам и специалистам при решении каждой проблемы - 28,3 убеждение, что книжные знания и мудрость - синонимические понятия - 10,9
Практический - 21,7	необходимость неожиданных действий - 47,4 необходимость принятия практических и осуществимых решений - 52,6	прагматичность, рациональность, постоянная склонность к принятию импровизированных решений - 23,9 недооценка предварительного обдумывания решения - 128,4 неспособность распознать общие тенденции и выяснить их причины - 13,2

Окончание таблицы

1	2	3
Планирующий - 42,8	необходимость составления планов, определения целей - 36,0 определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей - 22,6 подготовка прогнозов и сметы - 14,7 необходимость предусмотреть последствия своих действий - 26,7	составление грандиозных, но абсолютно непрактичных планов - 2,7 обдумывание будущих проблем в ущерб решению настоящих проблем - 10,7
Оценивающий - 32,6	желание дать оценку происходящему, чтобы определить эффективность сделанного вами - 49,1 желание оценить знания, полученные в процессе работы над проектом или при решении задачи - 19,3 необходимость дать оценку своей работы - 31,6	мысленное пребывание в прошлом, неверие в настоящее или будущее - 5,3 воспоминания о прошлых успехах или сожаление о прошлых неудачах - 8,8 чувство вины - 22,8
Интегрирующий - 72,0	применение при любой ситуации - 13,5 осознание происходящего - 16,7 учитывание требований ситуации и ее участников - 14,3 проявление чувства юмора и наличие хорошего настроения - 14,3 урегулирование конфликтов между сотрудниками - 15,1 сохранение баланса между конфронтацией и поддержкой - 12,7 сочетание теории и практики, прошлого и настоящего - 13,1	убеждение в наличии постоянного права командовать людьми - 4,8 пренебрежение интересами других людей ради удовлетворения собственных интересов - 2,4

Приложение 2

Основные факторы, влияющие на стиль руководства при мотивации сотрудников в некоторых странах Европы

Великобритания	Германия	Франция	Швеция	Италия
Прагматизм	Методизм	Патернализм	Демократия	Зависимость
Доход	Качество	Уровень мобилизации и Квалификации Рационализаторские предложения	Ангажирован-ность (объективность)	Чувство семейности
Карьерный рост, возможность получить статус, притягивающий деньги

Приложение 3

Основные финансово-экономические показатели
АО «ССРЗ им. III Интернационала», тыс. руб.

Наименование показателя	Период
	2016 год	2017 год	2018 год
Выручка от реализации	0	0	0
Себестоимость	0	0	0
Валовая прибыль (убыток)	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	- 1 922	-1 864	0
Прочие доходы	1 062	2 588	11 469
Прочие расходы	- 958	-185 689*	-97 629
Чистая прибыль (убыток)	- 1 813	-260 073*	-98 728

Приложение 4

Показатели финансового состояния

АО «ССРЗ им. III Интернационала», тыс. руб.

Наименование показателя	Период			Изменения
	31.12.2016	31.12.2017	31.12.2018	откл., гр.4-гр.3	гр.5/гр.3, %
1	2	3	4	5	6
Общие показатели, тыс.руб.
Активы	497 779	239 286	157 542	-81 744	-34,2
Чистые активы	98 237	-161 836	-260 564	-98 728	61,0
Уставный капитал	2 133	2 133	2 133	0	0,0
Собственный капитал в обороте	-377 849	-392 950	-407 342	-14 392	3,7
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой независимости	0,1974	-0,6763	-1,6539	-0,978	144,5
Коэффициент текущей ликвидности	0,0543	0,0204	0,0264	0,006	29,6
Коэффициент покрытия промежуточный	0,0217	0,0203	0,0016	-0,019	-91,7
Коэффициент быстрой ликвидности	0,00001	0,00002	0,0248	0,0247	99208,1
Оценка Деловой активности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-17,43	-48,15	-37,84	10	-21,4
Соотношение краткосрочной деб. и кредит. задолженностей	0,022	0,020	0,008	-0,01	-59,1

Приложение 5

Бухгалтерская отчетность

АО «ССРЗ им. III Интернационала», тыс. руб.

Бухгалтерский баланс

на 31 декабря 2018 г.

03142456

Форма по ОКУД

Дата (число, месяц, год)

Акционерное общество "Судостроительно-судоремонтный завод

по ОКПО

Организация имени III Интернационала"

ИНН

Идентификационный номер налогоплательщика

3018002413

по ОКОПФ / ОКФС

по ОКЕИ

по

ОКВЭД

Вид экономической деятельности Строительство кораблей, судов и плавучих конструкций

Организационно-правовая форма / форма собственности

Открытые акционерные общества / Частная собственность

Единица измерения: в тыс. рублей

Местонахождение (адрес)

414017, Астраханская обл. Астрахань г, Нефтяников пл. дом № 2

Пояснения	Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2018 г	На 31 декабря 2017 г.	На 31 декабря 2016 г
	АКТИВ 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110
	Результаты исследований и разработок	1120		-
	Нематериальные поисковые активы	1130		-
	Материальные поисковые активы	1140
	Основные средства	1150	-	-	52 432
	Доходные вложения в материальные ценности	1160
пз.ю. п.3.1.	Финансовые вложения	1170	136 372	218 987	351 134
	Отложенные налоговые активы	1180	-	-	72 531
П 2 2	Прочие внеоборотные активы	1190	10 406	12 138
	Итого по разделу 1	1100	146 778	231 125	476 096
П4.1	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	10	5	12 998
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220
П3.11, П.5.1	Дебиторская задолженность	1230	651	8 147	8681
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	35	10	4
	Прочие оборотные активы	1260	10 068	-	-
	Итого по разделу II	1200	10 764	8 162	21 683
	БАЛАНС	1600	157 542	239 286	497 779

Пояснения	Наименование показателя	код	На 31 декабря 2018 Г	На 31 декабря 2017 г	на 31 декабря 2016 г.
	ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	2 133	2 133	2 133
	Собственные акции, зь.купленные у акционеров	1320
	Переоценка внеоборотных активов	1340	-		■
	Добавочный капитал (без переоценки)	1360		-	-
	Резервный капитал	1360	107	107	107
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(262 803)	(164 075)	95 998
	Итого по разделу ill	1300	(260 564	(161 836)	98 237
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410
	Отложенные налоговые обязательства	1420		10	10
	Оценочные обязательства	1430		-	-
	Прочие обязательства	1450
	Итого по разделу IV	1400		10	10
ПЗ 10. П.5.3.	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	329 702		37
	Кредиторская задолженность	1520	78 324	401 072	399 439
	Доходы будущих периодов	1530
П.7	Оценочные обязательства	1540	10 080	40	56
	Прочие обязательства	1550	-	-	-
	Итого по разделу V	1500	418 106	401 112	399 532
	БАЛАНС	1700	157 542	239 286	497 779

7

Отчет о финансовых результатах

за Январь * Декабрь 2018 г.

Форма по ОКУД

Дата (число, месяц, год)

Акционерное общество "Судостроительно-судоремонтный завод Орга и и за ция имени ill Интернационала"

Идентификационный номер налогоплательщика

Вид экономической ленте л ьности Строительство кораблей, судов и плавучих конструкций

Организационно-правовая форма / форма собственности

Открытые акционерные общества Частная собственность

Единица измерения в тыс. рублей

по ОКПО

03142456

ИНН

3018002413

по ОКОПФ / ОКФС

по ОКВЭД

Пояснения	Наименование показателя	Код	За Январь - Декабрь 2018 г.	За Январь - Декабрь 2017 г.
	Выручка	2110
	Себестоимость продаж	2120		-
	Валовая прибыль (убыток)	2100
	Коммерческие расходы	2210
	Управленческие расходы	2220		(1 864)
	Прибыль (убыток) от продаж	2200		(1 864)
	Доходы от участия в других организациях	2310
	Проценты к получению	2320		-
П3.4	Проценты к уплате	2330	(12 5781	(2 570)
П3.4	Прочие доходы	2340	11 469	2 588
П3.4	Прочие расходы	2350	(97 629)	(185 689)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	(98 738)	(187 535)
	Текущий налог на прибыль	2410
	в т.ч. постоянные нало'овые обязательства (активы)	2421	(19 748)	(37 507)
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-	-
	Изменение отложенных -алоговых активов	2450	-
	Прочее	2460	10	(72 538)
	Чистая прибыль (убыток)	2400	(98 728)	(260 073)

по О КЕИ

Приложение 6

Рис. 1. Организационная структура

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Рис. 2. Производственная структура

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Рис. 3. Коммуникативная структура

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Ген. директор

Заместитель ген. директора,

гл. инженер

Бухгалтер, экономисты

Работники основного производства

Технический и обслуживающий персонал

Рис. 4. Система принятия решений

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Директор осуществляет функцию глобального управления

Главный бухгалтер, руководитель экономического отдела

Руководители отделов маркетинга, продаж, снабжения

Работники основного производства

Заместитель генерального директора, гл. инженер, координирующие работу персонала, контактирующего с клиентами

Приложение 7

Таблица 2

Оценка системы стилей руководства
работниками предприятия АО «ССРЗ им. III Интернационала»

	Зам. директора по производству	Гл. инженер	Управленцы среднего звена	Управленцы низшего звена	Рядовые сотрудники
Директор	коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитар- ный	авторитарный	Авторитар-ный
Зам. директора	демократи- ческий	умеренно авторитарный	авторитар- ный	авторитарный	Демократи-ческий
Гл. инженер	-	Коллегиаль-ный	умеренно авторитар- ный	авторитарный	Авторитар-ный
Управленцы ср. звена	-	-	либераль- ный	демократический	умеренно авторитар-ный
Управленцы низшего звена	-	-	-	Коллегиаль-ный	умеренно авторитар-ный

Приложение 8

Рис. 1. Структура стиля руководства директора
АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Рис. 2. Структура стиля руководства зам. директора

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Рис. 3. Структура стиля руководства гл. инженера

АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Рис. 4. Оценка респондентами уровня удовлетворенности стилями руководства АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Приложение 9

Поставленные и достигнутые цели

руководством АО «ССРЗ им. III Интернационала»

Руководство	Поставленные цели	Выполненные цели
Директор	Увеличение прибыли, развитие системы менеджмента	Увеличение прибыли, развитие системы маркетинга
Зам. директора	Построение эффективной схемы управления своим подразделением, ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.	Ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.
Гл. инженер	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398. ↑

2. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. Т. 8. – № 1-2. – С. 140. ↑

3. Понятие руководства / Психология управления. – URL: https://psylist.net/uprav/ponat1.htm (Дата обращения: 11.08.2019). ↑

4. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 29. ↑

5. Чупров В.И., Осипова М.А. Социология управления. Теоретические основы. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 61. ↑

6. Валишин Е.Н. Стилевые особенности принятия решений руководителем в процессе управления персоналом // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2016. – № 9. – С. 9. ↑

7. Мухамедов Т.Н. Индивидуальные стили управления и руководства // Акмеология. – 2016. – № 2. – С. 130. ↑

8. Ширяева Д.К., Чиркунова Е.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № . – С. 189. ↑

9. Ларина А.А. Особенности стиля руководителя как фактор удовлетворенности работой коллектива // Территория науки. – 2016. – № 6. – С. 40. ↑

10. Мухамедов Т.Н. Индивидуальные стили управления и руководства // Акмеология. – 2016. – № 2. – С. 131. ↑

11. Акопян Р.Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – № 3-1. – С. 47. ↑

12. Акопян Р.Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – № 3-1. – С. 49. ↑

13. Акопян Р.Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015. – № 3-1. – С. 51. ↑