Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства (проанализировать взаимосвязь традиционных стилей управления и их эффективность применения в управлении организацией (коллективом) на основе изученных источников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Первостепенным с точки зрения организационной психологии и управления персоналом является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений менеджера (руководителя).

Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства, так и его управленческими умениями с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того, задачей данной работы является изучение взаимозависимости стилей руководства от управленческих умений.

В полне закономерно, что одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. А так же недостаточная оперативность в смене стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых центровое место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Следовательно, стиль руководства выражается в том, какими приёмами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчинённых. Несомненно, принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства данного руководителя.

В полне закономерно, правильно выбранный стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации, способен воздействовать на высокий конечный результат. По своей природной сущности, стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами менеджера, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику, которая включает в себя как личностные особенности руководителя, так и особенности объекта управления. Стиль руководства - это целостная, относительно устойчивая система методов, способов, приёмов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективной реализации управленческих умений.

Большинством исследователей под понятием «управленческие умения руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению управленческих умений уделяли внимание А.Н. Воронков, Л.И. Уманский, П.А. Михненко, А.А. Реан, Ю.А. Шибалкин, Э.В. Вергилес, М. В., Ловчева, Е. Н. Галкин, Е. В. Гуров и др. Однако, несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания.

Многие исследователи чаще всего выделяют три вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов.

Как установлено, эффективность деятельности коллектива в значительной степени зависит от правильного выбора стиля руководства. Вместе с тем, средства влияния руководителя на результаты деятельности организации могут изменяться. Квалифицированный менеджер, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Таким образом, его работа приобретает, в конечном итоге, определённые устоявшиеся формы и содержание т.е. стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это та привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель данной работы: проанализировать взаимосвязь традиционных стилей управления и их эффективность применения в управлении организацией (коллективом) на основе изученных источников.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты анализа стилей управления;

- установить взаимосвязь между формами власти при определении стиля руководства.

2. Рассмотреть классификацию стилей руководства;

-проанализировать опыт различных исследований на типичные и относительно устойчивые методы и приёмы воздействия руководителей на подчинённых, т.е. на стиль общения;

-выяснить влияние личностных качеств руководителя, обусловливающих выбор тех или иных приёмов и методов деятельности;

-изложить какие обстоятельства воздействуют на выбор стиля руководства коллективом.

Объектом исследования данной курсовой работы является магазин сети розничной торговли гипермаркет «Мировой».

Предмет исследования - стили руководства коллективом.

Для изучения этой темы информационной базой послужили работы ведущих учённых по теме моего исследования, результаты проведённых научных исследований известных специалистов.

При написании курсовой работы были использованы труды Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 300 c. П. А. Михненко Теория менеджмента: Учебник / П. А.Михненко. – «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014, - 365 с. Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.]; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с. Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c. А. Н. Воронков, Т. В. Колосова Словарь по менеджменту / А. Н.Воронков, Т. В. Колосова. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013 – 125 с. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г. Вергилес Э. В.: Теория лидерства / Моск. гос. ун-т. Экономики, статистики и информатики. – М., 2001 – 42 с. и др.

Данная курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрен вопрос, связанный с ролью и местом руководителя в системе традиционной власти. Его влиянием на морально-психологический климат в коллективе, формах, и методах воздействия на подчинённых. А также рассмотрены прогрессивные теории лидерства и их влияние на достижение высоких показателей за счёт активации возможностей человеческих ресурсов.

Вторая глава посвящена анализу стилей руководства и методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность деятельности организации в общепринятой системе классификации традиционных стилей руководства.

В третьей главе проанализирован опыт применения на практике многообразных стилей руководства на примере гипермаркета «Мировой». В курсовой работе рассмотрены применяемые на практике стили руководства в данном предприятии. Учитывая личностные качества менеджмента торговой сети, предложены рекомендации по совершенствованию стилей управления для достижения высокой эффективности в управлении коллективом менеджеров фирмы.

Глава 1. Руководитель – кто это? Зачем он нужен?

Руководитель (англ. leader, chef) – лицо, ответственное за определение общих целей, задач, механизма их реализации и осуществление контроля за деятельностью управляемой им организации^[1].

Главная задача менеджера - направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние. При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность, как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.

В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти^[2].

Традиционная власть основывается на том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю - это его обязанность. Другими словами, эта форма управления приводит к влиянию, построенному на том что, исполнитель убеждён в непосредственной власти руководителя над ним. Традиционная власть, обычно, становится продуктивной только в условиях строгой и установленной иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа.

Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять. Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен многим. В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх. Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля. Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции^[3].

Власть, основанная на вознаграждении, является одним из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Согласно мотивационной теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, что требует руководитель. Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения – главное преимущество этого типа власти. Недостатки власти, основанной на вознаграждении, состоят в том, что власть будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда достижимо, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением^[4].

Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.

Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием харизмы. Правда, бывает и так, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, но при этом не желают брать с него пример. Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, недоступными другим людям^[5].

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.).^[6]».

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинённые часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности^[7].

Для ответственного руководителя важно быть хорошим лидером для своих подчинённых. Хотя не всегда этот ответственный пост занимает именно он.

1.1 Теория лидерства Вергилеса

В социологии и политологии обычно различают формальное и неформальное лидерство. При этом формальное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. В противоположность формальному неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование^[8].

Благодаря этому в организациях появляются два лидера. Один для выполнения задач фирмы, а второй для социального взаимодействия.

1.2 Менеджер-лидер Джона Катценбаха

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций^[9].

Это слова американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха. Он считал, что рядовые менеджеры направляют свою инициативу на поддержание порядка и осуществление мониторинга работы предприятия. А так же обеспечивают реализацию установленных задач в рамках выделенных бюджетов и имевшихся в наличии ресурсов.

Решительность в достижении высоких показателей за счёт активации всех возможных человеческих ресурсов – главная отличительная черта всех менеджеров-лидеров. Они имеют ряд характерных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративного прогрессирования воспринимают поставленные перед ними цели как обязательные для личного роста и развития фирмы в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество появляется благодаря успешному преодолению трудностей. Демонстрирую эту свою способность подчинённым, лидеры внушают им уверенность.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Истинные лидеры не бояться решить возникшую проблему совершенно новым способом, просто взглянув на неё с другого ракурса.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового поколения делятся своей энергией и дают толчок остальным следовать их примеру.

Забота о людях. Отличительной чертой является желание помочь всем сотрудникам достичь наивысших результатов.

Чувство юмора. Менеджер-лидер, обладающий им, лучше справляется с испытаниями, столкнувшись с которыми, другие бы уже сдались.

Большинство менеджеров среднего звена знают свои слабые стороны и пытаются совершенствоваться, стремясь воспитать в себе черты правильного лидера.

1.3 Работы Ноэля Тичи

Ноэль Тичи в конце ХХ-го века по-новому подошёл к проблеме лидерства.

Если проследить историю бизнеса самого начала, то можно заметить, что в ней выделяются два типа лидеров. Первые это те, кто смог достичь зенита успеха, но не уберегли свою компанию от последующего упадка. Ко второму же относятся те, кто не только смог добраться до вершины, но и успешно удерживался на ней в течение большого промежутка времени. Их то, Ноэль Тичи – американский исследователь и консультант, и назвал победителями. Под воздействием своей работы с Уэлчем^[10], своих прошлых исследований лидерства^[11] и управляемых организационных изменений Тичи задался вопросом: каковы условия преобразования хорошего лидера в победителя? Изучив 14 организаций, которые долгое время оставались успешными, Тичи собрал выводы, которые собрал в своей книге «Двигатель лидерства»^[12].

Первый вывод: в организациях-победителях на каждом уровне должен быть лидер.

Второй вывод: лидеры высшего уровня должны воспитать лидеров более низких уровнях управления для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации.

Третий вывод: что бы воспитать новых лидеров, действующим лидерам необходимо обладать «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view (четко сформулированная и структурированная система ценностей, которая базируется на знаниях лидера и системе ценностей)).

Четвёртый вывод: действующие лидеры должны знать метод обучения новых лидеров.

Свои выводы Тичи охарактеризовал, точно определив каждое из сформированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, «передаваемая точка зрения», по Тичи, - это система из трех связанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решительности.

Тичи выделил, что элементы «передаваемой точки зрения» должны быть согласованны друг с другом. Например, основные ценности корпоративной культуры компании, должны быть согласованны с бизнес-идеями, в другом случае эмоциональная энергия лидера будет растрачена понапрасну.

На основе книги Тичи американская компания Pritchett & Associates при участии автора подготовила специальный тренинг «Leadership Engine Coaches Clinic»^[13]. Сейчас семинар «Построение двигателя лидерства» устраивают и в Центре по подготовке высшего управленческого персонала в Мичиганском университете^[14], где трудится и сам Тичи.

Через 5 лет после издания своей первой книги по этой теме Ноэль Тичи выпустил свою новую работу «Цикл лидерства»^[15], в которой он продолжал развивать идеи, на которых основана его концепция «двигателя лидерства».

1.4 Клиническая парадигма Манфреда Кетс де Вриса

Манфред Кетс де Врис бизнес-консультант, психоаналитик и профессор одной из крупнейших мировых бизнес-школ INCEAD, в своём анализе феномена лидерства применяет клиническую парадигму^[16], чтобы понять, какой лидер нужен современной организации. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях.

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя своё восприятие проблемы, они меняют и своё видение её.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным он ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Принятие этого помогает понять все формы поведения, даже кажущиеся абсурдными. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса, подразумевающими путаницу во времени и месте.

3. Все мы результат нашего прошлого. Все мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генетическими данными. А поскольку ранние стадии жизни оставляют глубокий след, мы склонны повторять определенные модели поведения^[17].

Делаем вывод, что используя клиническую парадигму Кетс де Вриса, мы сможем разбираться в поведении окружающих, видеть проблемы под другим углом и находить подход к любому человеку. Люди, обладающие эмоциональным чутьём, могут лучше создать правильную мотивацию. И лидер из них лучше, так как они зрят в корень.

Вывод по главе 1

Руководители бывают разные, одни успешные, другие не очень. Но в первую очередь он является официальным представителем всей организации во внешней социальной среде. А для успешного функционирования предприятия руководителю нужно правильно выбрать способ влияния на подчинённых, что бы замотивировать их на плодотворную работу. Так же руководитель должен обеспечить благоприятную рабочую атмосферу.

Что бы успешно справляться со всеми этими и другими задачами хороший руководитель вынужден стать лидером для своих подчинённых. Анализируя выше изложенные работы известных консультантов в сфере бизнеса можно сказать, что руководитель-лидер должен быть новатором с неординарной, передаваемой точкой зрения, умеющим подготовить и понимать нижестоящих сотрудников.

Глава 2. Стили руководства. Классификация

Главной характеристикой продуктивности руководства является стиль управления, который использует в своей работе менеджер. Все руководители в ходе своей управленческой деятельности выполняет свои обязанности в присущем только ему стиле^[18].

Стиль руководства проявляется в том, какими средствами руководитель подталкивает коллектив к инициативному и творческому подходу, к реализации вверенных ему обязанностей, как контролирует результаты действий работников^[19]. По выбранному стиль руководства можно понять характер качества деятельности менеджера, его способности гарантировать качественную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую росту благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства данного руководителя.

2.1 Одномерные стили руководства^[20]

Анализируя разные источники можно установить классификации стилей руководства. Есть два подхода к изучению стилей:

-традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, отличается одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский^[21].

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и вывел три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический) (Приложение:№2. табл.1)^[22]. Позже пытались заменить термины, и те же самые стили руководства стали директивным, коллегиальным и попустительским (либеральным).

2.1.1 Теория X и Y МакГрегора

Труды Дугласа МакГрегора по практическому управлению включают в себя утверждения о том, что подчиненные ведут себя, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стремиться соответствовать требованиям своего руководства и выполнять порученные ему задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что, если руководитель верит в то, что его подчинённые справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам миновать неуверенности и тянуться к получению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y^[23].

Теория Х.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Чаще всего они выражают своё отношение следующим образом^[24].

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания

«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того времени. Руководители, следующие такой позиции в отношении своих подчиненных, обычно ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стремятся не допускать рабочих к участию в управлении компанией. Они стараются упростить цели, разделив их на более мелкие. Поставить отдельную задачу каждому подчинённому, что поможет с легкостью осуществлять контроль ее выполнения. Иерархия в подобных организациях, обычно, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно^[25]. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория Y.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе определяются, как партнерские и становление коллектива проходит в благотворной среде^[26]. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя такие положения как:

1.Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стараться взять на себя ответственность за работу.

2.Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все необходимое для достижения целей.

3.Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель демократичный, разрешающий подчинённым участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».

Не смотря на всё это, приверженцы обеих теорий могут добиться значительных успехов в работе^[27].

Низко квалифицированные работники, которым необходим постоянный контроль, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х. В то время как, концепции, соответствующие теории Y, наиболее эффективны в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к такому стилю управления. 

2.1.2 Модель изменений К. Левина

Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трёхэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

К. Левин выделил три этапа процесса изменений

1. «Размораживание» – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: «Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях» (Marriott, 1908). «Размораживание» – это этап, когда нужно разрешить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также показать признание их прошлых достижений^[28]. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

2. Движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

3. «Замораживание», согласно К. Левину, является конечным этапом, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам – «вознаграждается». На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек^[29].

2.1.3 Теория Лайкерта

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства^[30]. Он объединил реальные способы управления и расставил их на некотором континууме^[31] от 1 до 4^[32].

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарной) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи даются уже в готовом варианте. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной структуре.

В модели № 3 (консультативно-демократической) менеджеры советуются с подчиненными и пытаются конструктивно применить все лучшее, что они предлагают. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует абсолютное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда^[33].

Лайкерт назвал модель № 1 нацеленной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, фундаментом которых является бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными.

Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Лайкерт провёл опрос в десятках компаний для сотен менеджеров для проверки своей модели. В конце он выяснил, что самую результативную, плодотворную организацию можно отнести к моделью № 4.

Исследования Лайкерта доказали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, главным образом, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, построенные на взаимовыручке. Впрочем, выводы Лайкерта применимы лишь к некоторым ситуациям.

2.2 Многомерные стили управления

В нынешних условиях успех дела предрешается не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других факторов. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют совокупность взаимодополняющих, сплетенных подходов, каждый из которых не зависит от других^[34].

В первую очередь появилась идея «двумерного» стиля управления, который формируется на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической обстановки, установление личностных отношений, а другой – на создание подобающих организационных и технических условий, при которых работник сможет полностью раскрыться.

2.2.1 Управленческая решётка Блейка и Моутона

Блэйк и Моутон создали решетку^[35], содержащую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы показывает «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось отражает «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 . Стиль руководства определяется на основе двух этих критериев. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 Примитивное руководство (страх перед бедностью). Менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих. Этот тип руководителей «случайный» долго на посту не задерживается, или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился.

1.9 Социальное руководство (дом отдыха). Руководитель типа 1.9 в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень комфортен для подчиненных, так как старается сформировать почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он прилежно ограждает свой коллектив от появляющихся разладов. Если руководитель типа 9.1 возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, пытается уладить всё без обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать, и даже перспективные, активные сотрудники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству^[36].

9.1 Авторитетное руководство (подчинение). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат - всё, человек - лишь исполнитель, винтик в механизме организации. В таком стиле управленческого администрирования рождаются ответные реакции подчиненных, они стараются избежать непрерывного давления со стороны руководителя. В свою очередь это ведёт к тотальному контролю со стороны администратора^[37]. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора.

5.5 Производственно-командное управление (организация). Руководитель, ориентирующийся на данный стиль управления, умеет объединять решение, как производственных задач, так и социальных проблем подчиненных, и к тому же он всегда идет на компромисс. Принятые им решения не только обсуждаются с подчиненными, но и вполне могут быть подправлены ими. Плюсом руководителей такого типа становится, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

9.9 Командное руководство (групповое управление или управление «лицом к лицу»). Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности руководитель добивается того, что подчинённые сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива^[38].

Блейк и Моутон утверждали, что для различных организаций наиболее эффективными могут быть различные стили управления, но для большинства организаций самым успешным будет использование командного стиля управления. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию^[39]. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

2.2.2 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов^[40].

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического^[41].

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения^[42].

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители, использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства^[43]. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем в целом. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Вывод по главе 2

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, а руководитель не использует только один определенный стиль управления. Он всегда вынужден менять его в соответствии с изменениями условий, в которых существует фирма. При этом он должен обращать внимание не только на изменения во внешнем окружении фирмы, но и на изменения, происходящие внутри фирмы. Сейчас руководитель должен больше внимания уделять тому, что происходит в коллективе, личным качествам сотрудникам, прислушиваться к их мнению. От выбранного стиля руководства также зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения руководителя с сотрудниками, авторитет руководителя. Если руководитель готов прислушиваться к мнению других, давать возможность работникам самим принимать некоторые решения, то он может быть уверен, что производительность будет только возрастать, а сотрудники будут удовлетворены своей работой, и в коллективе будет взаимопонимание.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства. Уметь управлять командой – хоть и значительная, но всё же часть работы руководителя. Ему необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое др.

Как правило, для успешного управления коллективом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления.

Глава 3. Применение стилей руководства на практике

3.1 Анализ стиля руководства в магазине «Мировой»

В нашем городе есть не большая сеть магазинов розничной торговли продовольственными товарами. В неё входят 3 минимаркета «Яблоко» и 4 супермаркета «Мировой».

Рассмотрим эффективность правильного выбора стиля руководства на примере одного из магазинов «Мировой». Коллектив магазина состоит из 16-ти продавцов-кассиров, 2-х администраторов, 2-х грузчиков, работающих графиком 2/2, одной фасовщицы, одной технички, одного завскладом и трёх товароведов работающих 5/2. Все они находятся в подчинении директора Соколовой Ю.Н., в обязанности которой входит управление внутренней бухгалтерией магазина, передача отчётов и прочей документации высшему руководству в головной офис, управление кадрами (первичное принятие на работу персонала, оценка претендентов на должность, перевод работников между предприятиями, оформление заявлений на отпуск и увольнение), согласование с поставщиками размещение товаров в торговом зале. Не официально, она также должна решать конфликты в коллективе и с покупателями, с которыми не смогли справиться администраторы.

Для основного персонала Юлия Николаевна является скорее формальным лидером. По большей части она работает с товароведами, администраторами и высшим руководством. Поэтому трудно определить каким руководителем она является большую часть времени. Но когда возникают ситуации, требующие её вмешательства, можно заметить, что она соответствует некоторым критерия успешного лидера, таким как способность противостоять неудачам и забота о людях. Это проявляется в её умении преодолевать трудности, будь то конфликт с клиентом или не удачные результаты проверки магазина. В любой ситуации она относится к подчинённым достаточно лояльно и старается с вниманием подходить к каждому сотруднику и ситуации.

Юлия Николаевна использует в основном две формы власти: в основном традиционную и отчасти экспертную власть. В управление она использует авторитарно-демократический стиль руководства. Основноё право принятия решений остаётся за директором, но перед этим, не редко она консультируется с низшим или высшим звеном руководства, в зависимости от компетенции в том или ином вопросе.

Если рассматривать стиль управления, применяемый директором магазина по теории Р. Лайкерта он скорее относиться к 3 модели - консультативно-демократической. Отчасти это заслуга верхнего уровня руководства. Они обусловили круг обязанностей для каждой должности, что дало распределение полномочий по всем слоям. Но всё остальное, заслуга непосредственно директора магазина.

Если же определять стиль по управленческой решётке Блейка и Мутона, то, по моему мнению, он занимает что-то между 5.5 и 9.9 квадратами матрицы, где забота о людях и забота о предприятии поделена в равных частях.

Но в коллективе есть ещё два неформальных лидера – это администраторы Наталья Смирнова и Анна Агаева. Они являются непосредственным начальством для всего трудящегося персонала. Именно к ним в первую очередь идут с любым трудным вопросом все продавцы и мерчендайзеры^[44]. Они являются мостом между рядовыми работниками и руководством среднего звена (товароведы и директор). В их обязанности входит: решение конфликтных ситуаций между покупателями и персоналом и непосредственно в коллективе, контроль над работой сотрудников, распределение обязанностей, обучение персонала работы с кассой, распечатка ценников и устранение всех несоответствий связанных с ними, решение проблем с техническим оборудованием магазина.

Рассмотрим и сравним лидерские качества обеих из них. Обе они имеют все характерные черты, по Катценбаху^[45], кроме одной. У Натальи это стремление к совершенству. Это качество не то чтобы отсутствует совсем, оно скорее стоит где-то на последних рядах. Если оно будет мешать чёткому функционированию магазина или грозить моральному или физическому здоровью подчинённых, то Наталья скорее от него откажется. Анна же напротив, относиться к нему как основополагающему. В то время как у неё абсолютно отсутствует готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Все проблемы и все задачи она будет решать устоявшимся способом и в случае отрицательного результата, она делегирует его наверх.

Конечно же, оба администратора пользуются традиционной и экспертной властью, что заложено структурой управления в организации, но Наталья имеет ещё и «эталонную власть». Благодаря её характеру и личным качествам многие подчиненные считают её примером и стремятся достигнуть её уровня знаний и умений.

А вот стили руководства у них совершенно отличаются. Анна предпочитает авторитарный. Она отдаёт указания, основываясь только на своём виденье, и ждет беспрекословного их исполнения. Если она недовольна выполненной работой, то после подробных объяснений «что не так» и «как надо» её придётся переделывать. Она считает, что нужно сделать как можно больше, за отведённое для работы время. Для этого Анна не стесняется подгонять работников и перераспределять обязанности между ними.

Её стиль управления в управленческой решётке занял бы ячейку 9.1, что соответствует авторитетному руководству^[46].

Наталья же более лояльно относиться к своим подчинённым. Её стиль можно назвать смесью демократического и попустительского. Указания отдаются больше в форме просьбы, в случае неверного исполнения или возникновения трудностей, она мягко направляет и даёт совет. Чаще всего решая конфликтные ситуации, довольными остаются обе стороны. С таким руководителем приятно работать, не страшно ошибиться или попросить о помощи.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства

Рассмотрев стили руководства в данном предприятии, учитывая личные качества управляющих, можно дать такие рекомендации.

Стиль управления директора Ю. Н. Соколовой, вполне удовлетворительный, он нацелен на высокую эффективность фирмы. Добиться больших результатов поможет только совершенствование директора как лидера и развитие её личных качеств.

Администратору А. Агаевой, необходимо быть более чуткой с подчинёнными. Это может быть выражено в снижении контроля и налаживанию дружественных отношений. Впоследствии сотрудники станут гораздо, инициативней в выполнении работ и это поможет сэкономить время на контроле их деятельности.

Стиль руководства Н. Смирновой вполне соответствует её должностному положению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Влияние культуры управленческой деятельности на трудовые процессы в организации являются одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание менеджером, и правильное использование всех элементов культуры труда, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

Всякий руководитель – это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счёт других людей. Каждому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

На основе изученного материала можно утверждать, что не все руководители в своей деятельности правильно ориентируются, выбирая оптимальный стиль управления. Отдельные менеджеры, не имея достаточных знаний в психологии управления коллективом, провоцируют создание конфликтных ситуаций. Которые приводят к разногласиям сторон, как между работодателем и исполнителем, так и между рядовыми членами коллектива. А это отрицательно сказывается на внутри психологическом климате, производительности труда, дисциплине, творческой активности и т.д. коллектива.

Поэтому квалифицированному менеджеру для предотвращения конфликтных ситуаций, необходимо выработать такой стиль управления, который бы мог сглаживать острые проблемы. Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчинёнными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующее, а именно

-формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

Ещё одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива может стать тимбилдинг. Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами. Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении. В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Проведённые в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства.

Они должны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.

Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчинённым, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или её звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были: раскрыто понятие стиля руководства; определена роль руководителя в деятельности предприятия; дана подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох; рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителей коллективов, с учётом технико-экономических показателей организации отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворённость работой, взаимопонимание между руководителем и подчинёнными становятся главным залогом успешной работы любого коллектива.

Список использованных источников

Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 300 c.

Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c.
А. Н. Воронков, Т. В. Колосова Словарь по менеджменту / А. Н.Воронков, Т. В. Колосова. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013 – 125 с.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
Вергилес Э. В.: Теория лидерства / Моск. гос. ун-т. Экономики, статистики и информатики. – М., 2001 – 42 с.
Веснин В.Р.Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006— 384 с.
Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., стер. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с. С. 545.
Власть, влияние, лидер. М.Х, Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури(Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992 С. 463-484.)
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007 – 511 с.
Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.:Издательско-торговая корпорация «Доликов и Кº», 2003. – 312 с.», 2003 – 312 с.
Джон Р. Катценбах Истинные лидеры преобразований / Джон Р. Катценбах – USA: Crown Business, 1997 – 416 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - 4-е изд. - М.: Новое знание, 2001 — 241 с.
Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385с. С.214.
Классификация основных стилей руководства. Евгений Ильин. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 28.10.2007. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/4921
Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления : учеб. для вузов по спец. «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. – 2-е изд., изм., и доп. – М. : Норма : Норма-ИНФРА-М, 2001. – 511 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007.
Котлер Ф. Маркетинговый менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер Ком, 2002 -896 с.:
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2011. – 640 с.
Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 — 311 с.
Круглова И.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - Москва, 2005 – 413 с.
Кэмпбелл Д., Стоунхаус Д., Стратегический менеджмент - Проспект, 2005 – 375 с.

Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 484 c.

Ловчева М. В., Галкина Е. Н., Гурова Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе; Мир - Москва, 2016. - 205 c.

Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2002 – 704 с.

Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 508 c.

Материал из Википедии — свободной энциклопедии.
Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)
Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).
М. К. Э. Вебер Типы господства / Сайт литмир // URL: https://www.litmir.me/br/?b=44290&p=3 .
Н. Тичи, М. А. Деванна Лидеры реорганизации / Н. Тичи, М.А. Деванна – М.: Экономика, 1990 – 210 с.
Н. Тичи, Э. Коэн Двигатель лидерства / Н Тичи, Э. Коэн – Н- Йорк: HarperCollins Publishers, 1997 – 384 с.
Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир - Москва, 2017. -752 c.
Основы менеджмента. Кабушкин Н.И. 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
П. А. Михненко Теория менеджмента: Учебник / П. А.Михненко. – «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014, - 365 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 2004 – 427 с.

П/р Кибанова А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. Уч.-практ.пос. М.:Проспект,2016.Рек. СУМО; РГГУ - Москва, 2016. - 964 c.

Психологический журнал Международного университета природы, общества и человека «Дубна». — 2012. - №1. — С. 60-97. Курт Ца́дек Леви́н Kurt Zadek Lewin;
Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебник. – 6-е изд. - М.:Центр, 2007 – 263 с.

Рофе А. И. Организация и нормирование труда. Учебное пособие; КноРус - М., 2016. - 224 c.

Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. - 352 c

Сайт «Студопедия» // Власть, основанная на вознаграждении https://studopedia.ru/2_8726_vlast-osnovannaya-na-voznagrazhdenii.html

Селезнёва Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c.

Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c.

Ю. А. Шибалкин Психология влияния, власти и авторитета: как управлять людьми // Элита-риум: центр дополнительного образования.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение №1. рис.1.

Одномерный стиль руководства.

Приложение № 2. рис. 2.

«Одномерные» стили управления.

Приложение №3. табл. 1.

Сравнительная таблица стилей управления^[47].

Объект сравнения	Стили руководства
Объект сравнения	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный руководитель	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, крайне редко, угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнения	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные и покорные	Квалифицированные	Инициативные и творческие
Отношение руководителя к внешним контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое и требовательное	Доброжелательное и требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные

Окончание табл. 1.

Способы стимулирования сотрудников	Административные	Экономические	Моральные
Психологический климат в коллективе	Напряженный	Благоприятный	Произвольный
Дисциплина в коллективе	Очень высокая	Средняя	Низкая
Интерес сотрудников к работе	Низкий	Высокий	Высокий либо низкий
Особенности труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество либо безразличие

Приложение №4. табл. 2.

Четыре системы стиля лидерства^[48]

Система 1	Система 2	Система 3	Система4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Приложение №5. рис. 3.

Сочетание стилей руководства, ориентированных на задачу и на сотрудников^[49].

Приложение №6. рис. 4.

Решётка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон).

. А. Н. Воронков, Т. В. Колосова Словарь по менеджменту / А. Н. Воронков, Т. В. Колосова. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013. – 125 с. ↑
. П. А. Михненко Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014, - 365 с. ↑
. Ю. А. Шибалкин Психология влияния, власти и авторитета: как управлять людьми // Элитариум: центр дополнительного образования URL: http://www.elitarium.ru/vlast-rukovoditel-vliyanie-podchinennyj-ubezhdenie-avtoritet-strah-rabota-voznagrazhdenie-povedenie-upravlenie-podchinenie/ . ↑
.Сайт «Студопедия» // Власть, основанная на вознаграждении URL: https://studopedia.ru/2_8726_vlast-osnovannaya-na-voznagrazhdenii.html . ↑
. М. К. Э. Вебер Типы господства / Сайт литмир // URL: https://www.litmir.me/br/?b=44290&p=3 . ↑
. Власть, влияние, лидер. М.Х, Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.) ↑
. «Nobby» Баланс власти в организации // Кубанский государственный технологический университет URL: https://studfiles.net/preview/404429/page:2/ . ↑
. Вергилес Э. В.: Теория лидерства / Моск. гос. ун-т. Экономики, статистики и информатики. – М., 2001. – 42 с. ↑
. Джон Р. Катценбах Итинные лидеры преобразований / Джон Р. Катценбах – USA: Crown Business, 1997. – 416 с. ↑
. Н. Тичи был консультантом Уэлча в начале 1980-х гг., когда тот занял должность СЕО General Electric, и стал первым директором знаменитого Management Development Institute компании GE в Кротонвилле. ↑
. Н. Тичи, М. А. Деванна Лидеры реорганизации / Н. Тичи, М. А. Деванна – М.: Экономика, 1990. – 210 с. На русский язык переведена одна из ранних книг Н. Тичи на эту тему. ↑
. Н. Тичи, Э. Коэн Двигатель лидерства / Н Тичи, Э. Коэн – Н-Йорк: HarperCollins Publishers, 1997. – 384 с. ↑
?. Сайт Pritchett // URL: https://www.pritchettnet.com . (Дата обращения 24.07.2018). ↑
.Мичиганский Институт клинических и медикоисследований (MICHR) // URL: htts:// www.michr.umiche.du. (Дата обращения 24.07.2018). ↑
. Н. Тичи, Н. Кэрелл Цикл лидерства / Н Тичи, Н. Кэрелл – Н-Йорк: HarperCollins Publishers, 2002. – 464 с. ↑
. Парадигма – от греч. paradeigma – пример, образец; А. исходная схема ,модель, метод решения задачи, основополагающая теория. Б. Пример из истории, взятый для доказательства или сравнения. Onlinedics.ru Сборник онлайн словарей // URL: http://www.onlinedics.ru/slovar/biz/p/paradigma.html . ↑
. Кете де Врис Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 311 с. ↑
. Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 300 c. ↑
. Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c. ↑
. См. приложение №1 рис. 1. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с. ↑
. См. Там же, приложение. №2. Рис.2. ↑
. См. Там же, приложение №3.табл.1. ↑
. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2006— 384 с. ↑
. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 484 c. ↑
. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 508 c. ↑
. Там же. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 508 c. ↑
. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир - Москва, 2017. - 752 c. ↑
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - 4-е изд. - М.: Новое знание, 2001 - 241 с. ↑
. Классификация основных стилей руководства. Евгений Ильин. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 28.10.2007. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/4921 ↑
. А. Н. Воронков, Т. В. Колосова Словарь по менеджменту / А. Н.Воронков, Т. В. Колосова. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013 – 125 с. ↑
. Континуум (от лат. continuum — непрерывное, сплошное): 1) непрерывность, неразрывность явлений, процессов; 2) сплошная материальная среда, свойства которой изменяются в пространстве непрерывно. Сборник онлайн словарей // URL: http://www.onlinedics.ru/slovar/biz/p/paradigma.html ↑
. См. приложение №. 4. Таблица №2. ↑
. П/р Кибанова А.Я. Управление персоналом.Теория и практика.Организация профориентации и адаптации персонала.Уч.-практ.пос.-М.:Проспект,2016.Рек. СУМО; РГГУ - Москва, 2016. - 964 c. ↑
. См. приложение №5, рис.№3. ↑
. См. Приложение №6.Рис. 4. Решётка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон). ↑
. Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. - 352 c. ↑
. Рофе А. И. Организация и нормирование труда. Учебное пособие; КноРус - М., 2016. - 224 c. ↑
. См. там же. Рофе А. И. Организация и нормирование труда. Учебное пособие; КноРус - М., 2016. - 224 c. ↑
. Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. - 352 c. ↑
. Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. - 352 c. ↑
. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М - М., 2016. - 328 c. ↑
. Ловчева М. В., Галкина Е. Н., Гурова Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе; Мир - Москва, 2016. - 205 c. ↑
. Селезнёва Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c. ↑
. Мерчанда́йзер, мерченда́йзер (англиц. от merchandiser «торговец») — товаровед или помощник товароведа, человек, представляющий производственную или торговую компанию в торговых сетях (чаще всего помойка, арефлейн супер- и гипермаркетах). Отвечает за выкладку товара, установку сопутствующего необходимого оборудования (холодильники, дополнительные витрины, поддоны промоакций), размещает POS-материалы. См. Сборник онлайн словарей // URL: http://www.onlinedics.ru/slovar/biz/p/paradigma.html ↑
. Селезнева Е. В. Лидерство. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 432 c. ↑
См. приложение № 6. Рис. 4. ↑
. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с. ↑
. См. к пар. 2.1.3. ↑
. См. к параграфу № 2.2. ↑