Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства (Теоретические основы формирования стиля руководства в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время значительно увеличивается количество различных фирм, что немаловажно, качественный их рост также заметно увеличился. Именно по этой причине появилась необходимость в эффективном и грамотном управлении человеческими ресурсами. Сегодня современный руководитель должен уметь осуществить финансово - хозяйственную деятельность, организовать действия персонала и направить их в требуемое русло. При этом он должен обладать рядом характеристик. Каких? Каким именно представляется современный менеджер? Какие методы и стили руководства он использует? Ответы на данные вопросы будут даны в рамках работы. Грамотное и эффективное управление людьми для достижения целей организации является сегодня очень актуальной темой.

Умение руководить является свойством человека, которое дается ему при рождении. Однако это свойство человек может развить в течение жизни, получая новые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Сегодня грамотный руководитель должен понимать: ему следует быть «разным», тогда с сотрудниками ему придется решать меньше проблем. Строгость, справедливость, человечность, умение четко распределять задачи, создавать комфортные условия и многое другое! И все в одном человеке!

Организации, где руководство является динамичным и эффективным, обычно достигают определенного уровня успеха. Эти организации имеет свою точку зрения, свой стиль. Данная закономерность давно уже известна, но целенаправленно и углубленно изучать ее начали только со времен Ф. Тейлора. С тех пор было проведено много исследований. Однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть не смогли.

Тема данной курсовой работы является очень актуальной сегодня. Во многих случаях именно стиль руководства определяет, насколько результаты деятельности организации будут успешны. Известно большое количество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Аналогичная ситуация, только в обратном направлении, происходит, когда, несмотря на выдающуюся работу коллектива, неудачное руководство приводит организацию в упадок. Отражение этих процессов нашло себя в древней мудрости о том, что стадо баранов, управляемое львом, гораздо лучше стаи львов, управляемой бараном.

В данной работе будет осуществлена попытка рассмотреть структуру стиля управления организацией, буду рассмотрены несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Деловой консультант», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект. Общество с ограниченной ответственностью «Деловой консультант».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями выбранного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации – ООО «Деловой консультант».

Задачи:

– Рассмотреть составляющие менеджмента.

– Охарактеризовать объект исследования.

– Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

– Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

При написании работы использовались труды таких авторов как доктора психологических наук, профессора Андреева (Шевцов) А.А., доктора наук (социология управления) Баркова С.А., профессора, доктора экономических наук Веснина В.Р., доктора экономических наук, профессора Гапоненко А.Л. а также многих других отечественных и зарубежных ученых.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

На сегодняшний день проведено достаточное количество исследований, написано много научной литературы, раскрывающей смысл и содержание стилей лидерства и управления, их классификацию, различных возможных моделях поведения руководителя. Для того, чтобы организация была успешной, сегодня руководителю необходимо знать и разбираться в этих вопросах. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель является официальным лицом, которое облечено полномочиями и связано с организацией основной деятельности группы.

Стилем руководства (управления) считается устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса ^[1][7], говоря иначе, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Необходимо учитывать, что стиль руководства в первую очередь явление индивидуальное. Он определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидером выступает человек, который играет доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство это доминирование одних членов группы над другими^[2][6].

Лидерство также это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы. В свою очередь руководство – это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс^[3][10].

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Существует ряд факторов, поддающихся классификации и характеризующих стиль руководства. К ним относятся^[4] [5]:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в вопросах их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы. А именно ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.^[5] [5].

Исходя из вышесказанного, можно прийти к выводу, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий является уникальной личностью, обладающей рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Типы руководителей

Руководителем принято считать лицо, которое направляет и координирует действия исполнителей. При этом исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Непосредственно функция исполнителя возлагается на руководителя только тогда, когда ему следует разобраться в специфике работы. А в остальных вопросах, целью деятельности является творческая организация работы коллектива, направление ее в требуемое русло. Следует помнить, что эффективной работы можно добиться, если учитывать интересы каждого работника и организации в целом. При этом необходимо учитывать негласное правило, что чем выше должность, тем серьезнее требования. А соответствовать этим требованиям достаточно сложно. Ведь руководитель наделен всей полнотой власти, он выступает в роли арбитра, восстанавливая справедливость, поведение руководителя постоянно подвергается оценке. Хотя сам имеет минимальное общение с подчиненными, а порой и просто исключен из него.

Существует три типа руководителей, если рассматривать управленческую иерархию.

1. ВЫСШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ. К данному типу относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. В процентном отношении это 3-7% от общего числа управляющих.

Характер работы, выполняемой высшими руководителями достаточно масштабен, эта работа требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы - официальные контакты с подчиненными. Для осуществления систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Периодически проводятся личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Руководитель первого типа распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях таким руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

2. РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. К ним относятся руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих.

Руководителей второго типа назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. В функции, выполняемые данными руководителями, входит управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

3. РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Непосредственно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Их основной задачей является решение часто меняющихся маломасштабных задач. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Важно для руководителя периодически спрашивать у себя самого: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»

Помимо названного существуют также и другие способы классификации руководителей. Среди них самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных.

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Для руководителя данного типа характерными чертами являются забота о производстве и безразличие к людям. Это педантичный профессионал, ставящий перед собой цели и добивающийся их любой ценой, используя все силы подчиненных и свою активность. Он постоянно боится потерять свой авторитет и влияние на подчиненных, и именно по этой причине свои полномочия он никому не передает, решения по всем вопросам принимает сам, требует послушания, советов не слушает, чужие точки зрения не рассматривает и пренебрегает ими. Складывающиеся отношения между руководителем и подчиненными можно назвать «заключенный-надзиратель». Руководители низшего ранга и, тем более, обычные исполнители просто игнорируются. Идет постоянное вмешательство в работу подчиненных, пытаясь выявить ошибки и недочеты, а, при их обнаружении, и наказать виновных. При этом продвижение по службе таких руководителей идет средним темпом, но успешнее, чем у многих других.

Достаточно эффективны руководители данного типа бывают в критических ситуациях, когда время на обдумывание отсутствует. Однако в долгосрочном периоде у таких руководителе возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ТИП. В свою очередь данный тип является полной противоположностью первому. Основной заботой такого руководителя являются люди, о производстве он думает в последнюю очередь. Работники подбираются по личной симпатии, им оказывается помощь и поддержка, все потребности удовлетворяются, за счет этого создается благоприятный морально - психологический климат. Какие-либо преобразования, вносящие нарушения в сложившийся жизненный уклад, не приветствуются. Конфликты или проблемы, которые возникают в процессе деятельности, сглаживаются. Постоянно ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Несмотря на то, что руководитель такого типа имеет свое собственное мнение, он все равно соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, однако с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив, складывающийся при таком руководстве, является избалованным. Нормы и правила не такие строгие, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. По этой причине производительность труда является невысокой, а карьерный рост возможен только при заниженных требованиях руководства.

ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Руководитель данного типа не ориентирован ни на что. Он безучастен, не конфликтен, инертен, занимает позицию постороннего наблюдателя, а в спорных вопросах предпочитает все «спускать на тормозах». Боится и избегает самостоятельного принятия решений. По этой причине ждет указания сверху, или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль за ними осуществляет формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность проявлять инициативу, что они, конечно и делают, только в том случае, если за результат не нужно нести ответственность.

ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Данный тип является промежуточным. Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее впечатление, однако его сложно выделить из серой массы. Следование такому типу руководства зачастую приводит к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. При этом руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, поддерживаются только те идеи, которые улучшают работу. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Его уверенность становится еще больше, если он чувствует поддержку со стороны руководства свыше.

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Особенностью данного типа является то, что он объединяет в себе разнообразные приоритеты. В данном случае руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей. Руководитель лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность сотрудников является достаточно высокой, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

Руководитель такого типа имеет большое количество положительных качеств: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные выше типы руководителей являются основными, но выделяют также еще три дополнительных типа: «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

ПАТЕРНАЛИСТ. Такой руководитель благоприятно сочетает в себе особенности первого основного и второго основного типов. Он является снисходительным диктатором, поступающим, именно так, как хочет он. Этот руководитель подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. При этом в работе применяются разнообразные методы. Однако цель их одна - добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. Если у подчиненных это получается, то за понимание они получают вознаграждение. К числу любимых занятий подобного рода руководителей можно отнести чтение моралей, наставления, эти руководители продвигают любимчиков, внедряют свои убеждения. Такой руководитель способен иногда делегировать полномочия, но решение примет все равно единолично, не принимая критику.

ОППОРТУНИСТ. Охарактеризовать данный тип можно как самовлюбленного руководителя, который стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все, что заблагорассудится. Действия этого руководителя невозможно предсказать, его стремление выделиться направлено на угождение высшему руководству. Все, кто ниже его по статусу и должности должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится настороженно. Проявление инициативы возможно только после точного и тщательного продумывания всех нюансов. Если сотрудник захочет спросить у него совет, то он его даст, но с выгодой для себя. При таком типе руководства карьера успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм не позволяет задерживаться долго на одном месте.

ФАСАДИСТ. Руководитель данного типа отличается тем, что он замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид кажется довольно открытым человеком. На самом деле он является манипулятором, «серым кардиналом». Несмотря что на виду он вроде бы и поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, мечтает сам стать первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег, конфликты - постоянные спутники руководителя данного типа. Такой руководитель даже за ошибки старается наказать чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Однако на данном разграничении типов руководства классификация не исчерпывается. Ученые искали наиболее приемлемую классификацию.

Американский психолог Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

1. «ЭТИМЕТЕЙ» (брат Прометея, человек недалекого ума). Такому руководителю важны подробности и детали, он бережлив к обычаям и ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для того, чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

2. «ДИОНИС». Такой руководитель конструктивный, гибкий, мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и рискованных условиях. Но при этом в обычной рутинной работе он не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

3. «ПРОМЕТЕЙ». Такой руководитель любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главным является результат, при этом сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Помогать другим такой руководитель способен, но при этом не любит повторять, объяснять, благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

4. «АПОЛЛОН». Для такого руководителя важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, однако не всегда достигает необходимого результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

Среди множества других подходов также существует классификация типов руководителей по отношению к власти. В ее рамках выделяют:

менеджера – унитариста, который стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы;

менеджера-плюралиста. Является полной противоположностью первому типу. Его особенностями является то, что он прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Подобное поведение является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но только как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

В свою очередь по характеру действий руководителей разделили на пассивных и активных.

Пассивные - являются руководителями исполнительского типа. Они отличаются стремлением к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое место, потребности организации им безразличны, они ориентированы исключительно на себя.

В свою очередь активные – это руководители инициативного типа. Стараются расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

1.3 Классификация стилей руководства

Теории, которые основаны на поведенческом подходе, дают основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) ^[6][10].

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

В данном случае руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу. Руководитель категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

К основным методам руководства относятся приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, периодически возможна даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

К недостаткам данного стиля можно отнести:

– высокую вероятность ошибочных решений;

– подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

– неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

– неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья^[7] [13].

Данный стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Характерной особенностью данного стиля является стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но при этом и справедлив.

Считается, что демократический стиль является наиболее действенным, по той причине, что он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Данный стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в таком случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не боясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат^[8][2].

Различают две разновидности демократического стиля руководства:

– Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается вместе. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных ^[9][7];

– Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Для этого стиля характерно полное доверие своим сотрудникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными ^[10][15].

Либеральный стиль руководства. Этот стиль отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Сотрудникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение, если это потребуется в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но также может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными ^[11][15].

Основные методы влияния в данном случае - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

1.4 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять – это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» ^[12][7].

Абсолютно естественно, что руководитель не может выбрать единый стиль руководства, который бы подходил и удовлетворял всех сотрудников. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение ^[13][6].

При этом на формирование стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других)^[14] [13].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Такая переменная отражает непосредственно уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю^[15][4].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий. Она может измеряться рядом составляющих, например:

– ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

– множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

– обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

– специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений ^[16][1].

Необходимо понимать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как именно делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. В свою очередь эта переменная показывает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. К примеру, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять^[17] [3].

Стиль управления, который имеет ориентацию на укрепление коллектива и направлен на поддержание человеческих отношений, больше всего подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет необходимой власти, чтобы обеспечить достаточный уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В подобных условиях ориентация на организационную сторону способна стать инициатором конфликта, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. В свою очередь ориентация на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными^[18] [9].

Другую модель, которая описывает зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Они считают, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации, только в том случае, если получат от этого какую-то личную выгоду. Именно по этой причине главной задачей руководства является объяснение какие блага ожидают исполнителей в случае хорошей работы. Руководителям необходимо также устранить помехи на пути осуществления данной работы, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути^[19] [2].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль ^[20][3].

В. Врума и Ф. Йеттона также выделяют пять стилей управления, если классифицировать их в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления^[21] [16]:

При первом стиле руководитель сам принимает решения на основе информации, которая у него имеется.

Руководитель второго типа сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

Руководитель, относящийся к третьему стилю управления, излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Ля руководителей четвертого стиля характерным совместное с подчиненными обсуждение проблемы и в результате выработка и принятие общего мнения.

Наконец, руководитель пятого стиля постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Для того, чтобы выбрать наиболее эффективный стиль управления в каждом конкретном случае руководители пользуются следующими основными критериями:

– наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

– уровень требований, предъявляемых к решению;

– четкость и структурированность проблемы;

– степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

– заинтересованность исполнителей в достижении целей;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений^[22] [12].

Непосредственно эти критерии оказывают влияние на то, какой из перечисленных выше стилей руководства будет избран. Одной из отличительных особенностей данной модели является то, что в целом она делает акцент в основном на изучение ситуации, чем личности руководителя ^[23][12].

Модели ситуационного менеджмента, рассмотренные выше, основное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Глава 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО фирма «Деловой консультант»

2.1 Характеристика организации ООО «Деловой консультант»

В рамках данной курсовой работе будет рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Деловой консультант».

ООО фирма «Деловой консультант» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2007 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Деловой консультант» приобрело с даты его регистрации 18.02.2009 г.

Общество имеет обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде^[24] [9].

ООО «Деловой консультант» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Омская область.

Юридический адрес: 644021, г. Омск, ул. Линия 7-я 195.

Почтовый адрес: 644021, г. Омск, ул. Линия 7-я 195.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: +7 381 226-77-60.

Основной целью ООО фирмы «Деловой консультант» является:

– оказание консультативных и иных услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

– получение прибыли от основных видов деятельности.

К основным видам деятельности организации следует отнести предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

В качестве потенциальных потребителей данных услуг рассматриваются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется современное качественное импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества фирмы – широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Фирма организована по линейной организационной структуре. Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений ^[25][11].

В свою очередь имеются и отрицательные стороны:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Применение линейной структуры оправдывает себя в небольших фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями ^[26][11].

По той причине, что ООО «Деловой консультант» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то подобная структура наилучшим способом подходит для этой организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) – осуществляет контроль за деятельностью и порядком выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) – в его компетенцию входит общее руководство предприятием. В его обязанности входит решение различных финансово-экономических и производственных задач. Помимо этого в его полномочия входит руководство другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т.д. Вопросы, которые являются важными, в первую очередь согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Помимо прочего директор также следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно собственнику организации. Если необходимо снять директора с должности, то сделать это может только собственник, равно как и назначить кого-то на эту должность.

Главный бухгалтер (1 чел.). В его компетенцию входит начисление заработной платы, оплата поставок. Помимо этого он также обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. В число обязанностей главного бухгалтера входит организация работы по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. В том числе среди обязанностей главного бухгалтера находится оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Магазин оптово-розничной продажи (4 чел.):

Менеджер по продажам (1 чел.). Согласно его обязанностей он должен организовывать оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, проводить согласование условий поставок. В перечень функций менеджера по продажам входит также принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. В вопросах служебной деятельности подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.). В их функции входит осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламной продукции и элементов оригинал-макетов, в том числе пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления. Создание графической части коммерческой рекламы. Подчиняются директору фирмы.

Производственный цех (1 чел.):

Художник-оформитель (1 чел.). В обязанности данного сотрудника входит получение при необходимости на складе инструментов для сборки продукции, распаковка комплектующих деталей, производство непосредственной сборки комплектующих в соответствии с требованиями производителя, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, сообщение руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации. Подчиняется директору фирмы.

Печатный цех (1 чел.):

Оператор печатного станка (1 чел.). В обязанности этого сотрудника входит контроль работы печатного станка, обслуживание его. Этот сотрудник несет полную ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей. Осуществляет печать на станке, контролирует качество произведенной печати, упаковывает готовую печать и передает в магазин для дальнейшей реализации.

Фрезерно-гравировальный цех (1 чел.):

Оператор станка (1 чел.). данный сотрудник контролирует работу фрезерно-гравировального станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей, приобретает необходимые инструменты для работы на станке. Осуществляет прием заказов на фрезерно-гравировальную работу, изготавливает продукцию для наружной рекламы на станке, упаковывает готовую продукцию и передает в магазин для передачи заказчику.

Общая численность штата сотрудников 9 человек.

Учитывая, что исследуемая фирма имеет достаточно небольшой ассортимент продукции, а также особенности ее функционирования на внутреннем рынке, и по причине небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для того, чтобы данная система эффективно работала следует определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ряда работников на выполнение поставленных задач.

2.3 Стиль руководства ООО фирмы «Деловой консультант»

Анализ системы руководства говорит о том, что сложившийся стиль управления в ООО фирме «Деловой консультант», является авторитарным или административным.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Очень часто для обычных неорганизованных работников автократом может стать простой руководитель, который действует по четкому плану и воплощает его наперекор всем препятствиям. При этом не представляется возможным утверждать, что при таком стиле руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников. Все-таки он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но окончательное решение будет принимать именно руководитель, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

Для того, чтобы эффективно управлять своими сотрудниками надо значительное внимание уделять вопросам, которые связаны с трудовой мотивацией. Существует объективное мнение, с которым невозможно поспорить, что эффективный работник – это высокомотивированный работник^[27] [14].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

На предприятии, в принципе как и абсолютном большинстве других организаций, после набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

Первым этапом является заполнение резюме, представляющим собой указание общей информации о себе (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). Если потенциальному работнику в процессе деятельности надо будет работать с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

Вторым этапом является тестирование. Применяется тест на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности и способности к обучению и профессиональной подготовки.

Финальный третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме. Его завершает тестирование, проводимое лично директором.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Сегодня в большинстве случаев главным фактором, к которому прибегают при выборе того или иного места работы, является именно уровень заработной платы. В первую очередь от величины этой суммы будет зависеть насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Что представляет из себя заработная плата. Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы ^[28][4].

На фирме «Деловой консультант» выплата заработной платы осуществляется дважды в месяц. Первое начисление происходит 20-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (35% от общей суммы заработной платы), до 10-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (65%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Анализ условий труда.

Администрирование труда в ООО фирме «Деловой консультант» заключается в должностных инструкциях, в которых прописываются конкретные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Помимо всего указанного выше руководство фирмы проводит разнообразные корпоративные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

Рассмотрев организацию, ее особенности, стиль управления, необходимо приступить к внедрению практических советов, с помощью которых можно добиться повышения эффективности организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации – ООО «Деловой консультант»

3.1 Формирование стиля руководства

Анализ рассмотренного теоретического материала убеждает в необходимости применения гибкого стиля руководства, который бы мог меняться в зависимости от каждой конкретной ситуации. Для того, чтобы оценить сложившуюся ситуацию с максимальной точностью, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации ^[29][17].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, в том числе оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но необходимо учитывать, что в значительной степени выбор стиля зависит также от подготовки и поведения подчиненных ^[30][1].

Анализ всего вышесказанного позволяет сформулировать совет для руководителя, который будет заключаться в том, что директору следует больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Помимо этого директору необходимо быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО фирмы «Деловой консультант» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений. Такое положение дел несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Необходимо понимать и помнить, что советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной сплоченной команде.

При этом следует соблюдать дистанцию между директором и сотрудниками, однако эта граница должна быть разумной. Надо стремиться к тому, чтобы сотрудники уважали директора, а не боялись его. Достижение данного положения позволило бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом^[31] [1].

Исходя из всего сказанного выше, напрашивается вывод, что из всех стилей управления организацией следует посоветовать выбрать смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства фирмы «Деловой консультант»

Является вполне очевидным, что в любой организации должна присутствовать и быть налажена грамотная и действенная система поощрений и наказаний. Данная система должна быть направлена на каждого сотрудника организации и обязательно должна быть объективной. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты^[32] [8, с. 32–33]:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»)^[33] [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный – строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный – не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический – стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.

Во второй главе мы рассмотрели ООО фирму «Деловой консультант». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО фирме «Деловой консультант», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело – заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 190 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2017. – 465 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2016. – 379 с.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2017. – 245 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2018. – 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2016. – 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2017г. – 558 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2017. – 578 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2018. – 479 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 176 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2017. – 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – 598 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2017. – 264 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 346 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2016. – 233 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Издательство «Гранд», 2016. – 455 с.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, «Фолиум», 2017. – 196 с.

Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2017г. – С.465 ↑
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2016. – С.48 ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.51 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2018. – С.232-233 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2018. – С. 233-234 ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.109 ↑
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2017. – С.135-136 ↑
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2017. – С.93 ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2017г. – С.496 ↑
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2016. – С.163 ↑
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2016. – С.182 ↑
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2017г. – С.498 ↑
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2016. – С.196 ↑
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2017. – С.184 ↑
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2017. – С.75 ↑
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.98 ↑
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2016. – С.227 ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2018. – С.98-99 ↑
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2017. – С.67 ↑
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2016. – С.231 ↑
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Издательство «Гранд», 2016. – С.104-105 ↑
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. – С.88-89 ↑
Там же. С89 ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2018. – С.64 ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2017. – С.16-18 ↑
Там же. С.20 ↑
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – С.124-125 ↑
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2017. – С.145 ↑
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, «Фолиум», 2017. – 99с. ↑
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.119 ↑
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.85-86 ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2017. – С.32-33 ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2017. – С.33-34 ↑