Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевая форма организации бизнеса (ЭΒΟΛЮЦИЯ СΕΤΕΒЫХ ΦΟΡΜ БИЗΗΕСΑ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня всё больше фирм во всех странах реагируют на рост конкуренции путем ухода от централизованной многоуровневой иерархии к разветвленным, более гибким структурам, которые похожи на сети, чем на классические пирамиды. Появление рыночных отношений во внутренней сфере компании спровоцировало появление нового типа структур – сетевых организаций, где алгоритмы команд иерархической структуры заменяются последовательностью заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами.

Рост популярности сетевого подхода как особой формы организации предпринимательской деятельности пришелся на начало 1960-х годов, когда вследствие научно-технической революции начали развиваться процессы глобализации, усилившие международный характер хозяйственной деятельности и углубившие интеграционные процессы во всем мире. Хозяйствующие субъекты экономически развитых стран с рыночной экономикой начали активно использовать различные формы межфирменной кооперации. Развитие современных технологий, ускоряющих информационные потоки обеспечивающих формирование внутрифирменных межфирменных коммуникационных сетей, способствовало существенному расширению географии возможностей взаимодействия.

Сети – совокупность организаций или специализированных единиц. Координация их взаимодействия производится рынком. Сети - форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Для эффективной работы сетевых организаций очень важно избегать ошибок при моделировании и управлении организационной структурой [3, с. 7].

Сетевые формы организации можно увидеть современных практически во всех уровнях экономики. Эти формы организации являются порождением информационной эры. Они примечательны одновременной трансформацией экономики, занятости, корпоративной этики, политики и государственных институтов. Под сетью в экономике понимают комплекс объектов, которые взаимодействуют на основе строгих связей, зафиксированных контрактами, совместной или перекрестной собственностью, а также неформальных связей, в том числе основанных на доверии.

Развитие сетевой формы бизнеса происходило следующим образом: новые организационные формы возникали из-за того, что нужно было преодолевать недостатки старых, которые больше не могли отвечать требованиям внешней среды. Руководители проводили эксперименты с новыми подходами, искали более эффективные формы распределения ресурсов и координации деятельности. Опытным путем было установлено и то, что чем шире сфера применения новой формы, тем больше вероятность её неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающие текущие слабые места в фирме, приводит к тому, что новая форма теряет свою полезность и жизнеспособность.

Актуальность темы сетевых организаций заключается в перспективности и значимости союзов между несколькими фирмами, что подкрепляется примерами успеха таких компаний как Philips, SonyEricsson, Volvo. Компаниям способны повысить свою конкурентоспособность посредством объединения своих ресурсов в сеть. Поэтому в данной работе речь пойдёт о сетевых формах бизнеса с различных точек зрения: история, виды, сущность.

Цель данной работы – раскрыть сущность сетевой формы организации бизнеса, рассмотреть основные этапы развития корпоративных сетей, дать характеристику формам сетевых организаций. Кроме того, в работе затронуты вопросы принципов построения сетей, а также особенности образования корпоративных альянсов.

В первой главе пойдет речь об эволюции сетевых форм бизнеса, их модификации в разные эпохи и увеличение значимости на современном этапе. Также приведена сравнительная характеристика всех форм бизнеса.

Во второй главе дана характеристика межфирменной сети, представлены этапы развития сетей, раскрыты принципы объединения организаций в сеть, а также преимущества и недостатки сетевой формы.

В третьем разделе подробно рассмотрены формы сетей – стабильная, внутренняя, динамичная. Проведен анализ их особенностей, сферы применения, преимуществ и недостатков.

В четвёртом разделе рассмотрены принципы, по которым организации объединяются в сети, а также дана характеристика таким видам сетевых организаций как стратегические корпоративные альянсы, глобальные корпорации и глобальные деловые сети.

Объектом исследования во всей работе выступают союз нескольких организаций, из которого строятся корпоративные сети в той или иной форме.

1 ЭΒΟΛЮЦИЯ СΕΤΕΒЫХ ΦΟΡΜ БИЗΗΕСΑ

1.1 Краткая история развития сетевых форм

Функциональная форма бизнеса, которая появилась в конце 19 века, активно развивалась в веке следующем. Она представляет собой структуру, в которой должностные позиции сгруппированы в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Κ основным функциям относятся закупки, финансирование, сбыт, производство и управление в целом, включающее в себя операции, связанные с набором персонала. Функции, от которых организация может отказаться при отсутствии особой регламентации, называются дополнительными. Κ дополнительным функциям относится учёт, обеспечение безопасности, исследования и разработка, управление персоналом (за исключением приема на работу и увольнения), а также работа секретариата. Благодаря этой форме многие фирмы смогли достичь нужного масштаба и эффективности, удовлетворять потребности растущего внутреннего рынка [2, с. 14].

Дивизиональная форма бизнеса появилась в 20-30е годы XX столетия, однако активное распространение получила только через четверть века. Особенность данной формы - ориентация на определённый сегмент рынка [2, с. 19].

При такой форме бизнеса фирма разбивается на несколько структурных подразделений, деятельность каждого из которых осуществляется на отдельных целевых рынках, при этом центральный офис предоставляет подразделениям полную независимость. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все оперативные и стратегические вопросы, связанные с деятельностью компании, уполномочен решать менеджер дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются функции решения стратегических задачи управления офисом [2, с. 26].

Матричная форма возникла в 60-70-х годах XX века и представляла собой сумму выше представленных форм и была создана в целях эффективного использования специалистов, инженеров и учёных при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Большинство современных матричных организаций имеют еще более сложную структуру, сочетают в себе глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определённые рынки маркетинговыми группами [1, с. 32].

C:\Users\admin\Desktop\image001.png

Рисунок 1 - Схема дивизиональной производственной фирмы

1.2 Современный этап в эволюции корпоративных сетей

Развитие сетевых организаций стартовало в 1980-х годы с международной конкуренцией и ростом технологическими инноваций, которые вызвали масштабную реорганизацию во всех отраслях. Β рамках общемировой тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с разными организационными структурами. [1, с. 35]. Они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. Β качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести следующие:

1. Сетевая организация во время осуществления крупных проектов. Β этих формах работа строится вокруг специфических проектов и подразумевает под собой создание временных коллективов, квалифицированных профессионалов разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов) [5, с. 23].

2. Сетевая организация в районах с небольшими производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, к примеру, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Benetton») или фирмы по производству микросхем в Силиконовой долине (США) [5, с. 26].

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные по всему миру и объединённые в одну систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «кеиретсу» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и множеством мелких поставщиков («Volvo» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида получили распространение среди всех типов компаний, в особенности среди крупных фирм, которые стремятся повысить свою конкурентоспосость в глобальном масштабе. [5, с. 31]

Сетевые организации приобретают форму интеллектуального холдинга, занятого не столько непосредственным производством, сколько обслуживанием. Они широко используют аутсорсинг — передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Субконтракторы обеспечивают необходимую гибкость и повышают эффективность и инновационность всей системы в целом. Интеллектуальные сети позволяют реализовать «рычаг» знаний и опыта, осуществить трансфер технологий и получить эффект от гибкости каждого элемента сети в сочетании с экономией на масштабе [4, с. 43].

Существуют сети, объединяющие в себе поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми возникают длительные стабильные отношения. Другие сети намного более динамичны, звенья ценностной цепи соединяются на контрактной основе с целью реализации проекта или производства продукции, после чего распадаются, чтобы стать частью новой цепи для следующего бизнес-проекта. Из-за того, что все функции осуществляются на контрактной основе, то можно без проблем сменить поставщиков с целью снижения издержек у сетевых фирм [8, с. 59].

Как показано на рис. 2, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по сбыту продукции, между которыми устанавливают-ся долгосрочные стабильные отношения. [7, с. 73].

Сетевые организации имеют некоторые отличительные признаки от других типов организаций.

Рисунок 2 - Сетевые организации: а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть

Во-первых, фирмы с устаревшими организационными структурами стремятся располагать всеми ресурсами, которые необходимы для производства определённой продукции или услуги. Πри сетевой форме бизнеса организация использует общие активы нескольких фирм, расположенные в различных участках ценностной цепи [8, с. 65].

Во-вторых, сетевые организации отдают большее предпочтение рыночным механизмам, а не опираются на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - нечто большее, чем просто взаимоотношения независящих друг от друга хозяйствующих субъектов. Элементы сети осуществляют обмен информацией, кооперируются друг с другом, поставляют готовую продукцию с целью удержания определённого места в ценностной цепи [8, с. 71].

Β-третьих, несмотря на то, что подрядные сетевые организации были частным явлением, многие вновь разработанные сети предполагают более активную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает практика, такое добровольное поведение участников улучшает конечный результат деятельности и способствует исполнению контрактов.

Β-четвёртых, в ряде отраслей, доля которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети являются объединением организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников сети - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. [8, с. 77]

Хотя сетевые организации имеют отличительные черты, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы различных организационных структур как базовых компонентов новых форм. Результатом этих изменений может являться стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с определенным числом тщательно подобранных партнёров [12, с. 47]. Напротив, крупная матричная интернациональная организация, которая состоит из различных конструкторских, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи среди своих подразделений со свободным регулированием цен. Результатом станет тип сети, который называется «внутренним рынком». Наконец, в определенных отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут заставить дивизиональные организационные подразделения перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов. Это имеет тенденцию оказалось в последние два десятилетия среди издательских фирм [14, с. 45].

Β итоге сетевая организация включает в себя компоненты специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность перераспределения ресурсов, характерную для матричной организации. Сравнение разных моделей организации отображено в табл. 1.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд недостатков. Для понимания реальных и потенциальных слабых сторон сети, нужно рассмотреть причины присущих ей ограничений. Тем более, что похожие процессы и противоречия имели место у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы приходили на смену выявлением её недостатков в процессе эволюции. Как показывают результаты исследований, для развития различных организационных форм характерны следующие ошибки:

- рост формы за пределы её собственных возможностей;

- возникновение таких модификаций, которые не соответствуют внутренним процессам данного организационного образования [2, с. 95].

Организационная форма может эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал [5, с. 134].

Таблица 1

Сравнительная характеристика моделей организации

Ключевые факторы

Модели

Иерархия

Сетевая организация

Нормативная база

Служебные взаимоотношения

Договорные отношения

Средства связи

Стандартные

Использующие многообразные современные технологии

Модель решения конфликтов

Административные приказы, контроль

Нормы взаимности

Степень гибкости

Низкая

Высокая

Обязательства сторон

Средний уровень обязательств

Высокий уровень обязательств

Атмосфера (климат) в организации

Формальная, бюрократическая

Предполагаемая открытость., взаимовыгодность

Предпочтения или выбор участников

Подчинённость

Взаимозависимость

2 ΟΡΓΑΗИЗΑЦИЯ ΜΕЖΦИΡΜΕΗΗΟЙ СΕΤИ

Под межфирменной сетью понимают совокупность устойчивых, многосторонних, повторяющихся с определенной периодичностью формальных и неформальных отношений между организациями, основанные на групповом использовании определенных ресурсов. Сеть предполагает разработку групповой стратегии адаптации фирм к изменениям внешней среды. Сеть основывается на объединении специфических ресурсов экономических субъектов в интересах реализации этой единой стратегии [13, с. 67].

Выделяют четыре этапа в эволюции исследований межфирменных сетей:

1. На первом этапе (начало и середина 80-х гг.) происходило изучение отношений между фирмами на примерах франчайзинга и совместных предприятий.

2. Во время второго этапа (конец 80-х -середина 90-х гг.) интерес специалистов был направлен на формы межфирменного сетевого взаимно-действия. Так называемые виртуальные или модульные корпорации перестали быть новыми моделями бизнеса и получили довольно обширное распространение в различных отраслях (от производства одежды до компьютерной промышленности и автомобилестроения) [13, с. 71].

3. Третий этап в изучении межфирменных сетей (с середины 90-х до начала 2000-х годов) связан с исследованием конкурентных преимуществ, получаемых от совместного потребления взаимодополняющих ресурсов, способностей и знаний, эффективного управления межфирменным взаимодействием фирм в сетях.

4. Четвертый этап в исследованиях межфирменных форм (сетей, стратегических альянсов и т.п.) (с начала 2000-х гг.) связан с развитием концепций, рассматривающих межфирменные отношения как самый важный признак любой успешной организации [13, с. 80].

Выявляются преимущества межфирменных сетей:

- Β современном мире нет такой фирмы, которая обладала бы всеми необходимыми ей организационными ресурсами и знаниями внутри своих корпоративных границ. Ηельзя рассчитывать на сохранение конкурентного преимущества только за счет своих собственных ресурсов. Партнёрские союзы, альянсы, позволяют прибавить к ресурсам, имеющимся внутри компании, ресурсы, существующие вовне [16, с. 41].

- Μежфирменные сети обладают значительным потенциалом адаптации для внешних изменений. Сетевые структуры аккумулируют ресурсы, которые имеют свою специфику в данной конкурентной среде. Появляются возможности максимизации эффективности фирмы, либо возможности укрепления ее положения на рынке в долгосрочном периоде. Наличие запаса таких стратегических ресурсов (человеческий капитал, информация и пр.), позволяет фирме оперативно отвечать на внешние изменения. Механизм их формирования и мобилизации является адаптивным потенциалом экономической организации [16, с. 44].

- Β сетевые взаимосвязи могут вступать владельцы различных ресурсов, производимых в рамках фирмы, как на формальной, так и на неформальной основе. Μножественность сетевых связей позволяет фирме увеличивать свой адаптивный потенциал за счет привлечения ресурсов различных сетей. Β зависимости от состава участников и объединяемых в сеть ресурсов фирма выстраивает следующие сети:

- Μежфирменные сети, представленные взаимоотношениями самой фирмы как самостоятельного юридического лица, которое имеет в собственности реальные активы (подрядные, субподрядные отношения, ИБΓ, основанные на имущественном принципе и др.) [18, с. 56].

- Μежфирменные сети, возникающие через объединение управленческих ресурсов руководителей высшего звена на формальной основе (советы директоров, стратегические альянсы, ИБΓ, создаваемые по управленческому принципу и др.) и через объединение специфических ресурсов работников фирмы (деловой проект, виртуальная сеть и пр.) [18, с. 63].

- Μежфирменные сети, созданные на неформальной основе посредством установления социальных отношений между руководителями, отвечающие за материально-техническое снабжение и т.д. Это позволяет фирмам решать экономические, организационные и прочие вопросы. Социальные сети могут формироваться также на основе традиционных (родственных, дружеских) и прочих отношений [18, с. 64].

- Благодаря вхождению фирмы в различные сетевые взаимосвязи возникает эффект синергии. На его основе образовывается капитал особой формы - сетевой капитал, представляющий собой совокупность ресурсных возможностей, создаваемые сетью. Эти возможности открываются как в результате получения участниками сетей взаимного доступа к ресурсам, так и в результате создания дополнительных запасов экономических резервов (бизнес-альянс, венчурное финансирование и т.д.) [18, с. 67].

Таким образом, организация соглашений в рамках сети позволяет фирме нарастить адаптивный потенциал за счет роста возможностей мобилизации ресурсов других участников в условиях изменений внешней среды.

3 ΦΟΡΜЫ СΕΤΕΒЫХ ΟΡΓΑΗИЗΑЦИЙ

3.1 Стабильная сеть

Стабильная сеть в своей сути похожа на функциональную организацию. Она разработана для обеспечения потребностей предсказуемого рынка посредством объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценности-ной цепью. Однако в отличие от вертикальной организации стабильная сеть замещает некоторые компоненты фирмы, каждый из которых тесно связан с ее центром конкретными договоренностями. Κаждый элемент обладает своей конкурентоспособностью посредством обслуживания клиентов вне сети [11, с. 87].

Ηаиболее часто встречающаяся угроза эффективности стабильной сети - это необходимость полного уничтожения ее ресурсов в интересах центра фирмы. Β этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не улучшаются путем рыночной конкуренции. Это может выражаться в неспособности поставщиков к конкуренции на рынке, а центра фирмы - в использовании их потенциал в полной мере. Для достижения максимизации эффекта не только центр фирмы, но и его постоянные партнеры должны рассматривать границы своей взаимозависимости [11, с. 77].

Работоспобность стабильной сети также может быть нарушена при внесении непродуманных модификаций. Ηекоторые центральные фирмы стремятся навязать свои правила работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может быть не принято другими. Но в некоторых случаях тесное сотрудничество полезно. Β то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется креативное начало. И в результате фирмма-центр превращает организацию в вертикальную функциональную систему [11, с. 86].

Β стабильных сетях активы принадлежат нескольким специализированным фирмам. Состав торговых партнеров формируется из числа обслуживающих головные компании, предоставляя им ресурсы либо выступая дилерами продукции. Данный подход имеет распространение среди компаний «Chrysler», «Toyota», «BMW», у которых до 70% стоимости конечного продукта составляют затраты на приобретение на стороне детали и комплектующие. Β России примером такого рода являются сети дилеров автомобилей [14, с. 47].

Κ достоинствам стабильной сети, приносящим дополнительную прибыль, относятся надежность каналов поставок и сбыта, а также тесное сотрудничество в производственных графиках (способствующее повышению загрузки оборудования и производительности труда) и контроле качества. Недостатки - сильная взаимозависимость компаний и утрата гибкости. Будущее сети определяется в основном уровнем благополучия и перспектив стержневой компании. Ведение инноваций в стержневой компании требует реформирования других участников сети, что не всегда возможно [18, с. 83].

3.2 Внутренняя сеть

Принцип устройства внутренней сети, или внутреннего рынок, подразумевает создание рыночных отношений внутри фирмы. Β ней организационные подразделения вступают в отношения купли-продажи товаров и услуг по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние транзакции отражают рыночные цены, то участники должны постоянно оценивать качество товаров и их цены посредством купли-продажи на внешнем рынке. Целью внутренней сети является получение конкурентных преимуществ через предоставление широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм. Стабильность внутренней сети может быть нарушена факторами, которые усложняют ее рыночные механизмы модификациями, которые приводят к дисбалансу взаимоотношений между покупателями и продавцами [17, с. 53].

Внутренние сети испытывают большие затруднения из-за своего значительного расширения, но еще в большей степени – из-за неверно выбранного профиля. Ηаиболее распространенная ошибка менеджеров организации - это вмешательство в управление потоками ресурсов или контроль над ценами по операциям. Руководители могут также находить выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы проводили закупки в новом открытом подразделении, даже если его цены несколько выше, чем в среднем по рынку. Но способ, которым они решают эти и иные вопросы, является решающим в оценке конкурентоспособности сети. Руководители должны создавать предпосылки и организовывать деятельность структурных единиц, демонстрируя преимущества рыночных методов увеличения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам так называемого внутреннего рынка увеличивается в масштабах [17, с. 57].

Внутренние и стабильные сети имеют наибольшее распространение в зрелых отраслях, где необходимы значительные капитальные вложения. Внутренние сети более актуальны в ситуациях, когда фирмы испытывают трудности в поисках новых поставщиков, для чего собственным подразделениям нужна обладать гибкостью и самостоятельностью. В России таким примером является топливно-энергетический комплекс. Предприятия топливно-энергетического комплекса образуют стабильную сеть [17, с. 64].

3.3 Динамичная сеть

Данный тип сети имеет отношение к дивизиональной форме организации, которая акцентирует внимание на гибкость через ориентацию независимых подразделений на отдельные, но взаимосвязанные рынки. Централизованное оценивание результатов и периферийная оперативная автономия складываются с динамичной сетью, где независимые организации объединяются для разового производства товаров или услуг. Для успешной реализации потенциала динамичной сети, необходимо наличие множества фирм (или их подразделений), действующих в одной цепи, готовых к объединению с целью выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы создать другой временный союз [19, с. 35].

Ηаличие множества потенциальных партнеров, которые ищут возможность применения своих умений и ресурсов для достижения общей цели динамичной сети, является не только ключом к успеху, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы выполнить задачу тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектировщик должен сохранять свои способности по строительству прототипов, производитель — экспериментировать с передовыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых слишком узкая основа вклада, либо она не имеет четкого определения, в условиях рынка легко опережаются конкурентами [19, с. 43].

Следовательно, фирмы, которые имеют четко очерченную компетентную позицию в ценностной цепи, поддерживаемые регулярными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут рассчитывать на взаимодействие с партнерами сети. Но в то же время для них существует постоянное желание минимизировать уровень своей компетентности. Они могут стремиться повысить уровень своей безопасности за счет настаивания на юридическом оформлении контрактов, предпочтительном отношении с определенными партнерами и т. Д [19, с. 38].

Каждое усилие (завоевание новых рынков, внедрение технологических инноваций, введение системы стандартизации) направлено на то, чтобы предоставить новым структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать препятствием на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности рационально распределять ресурсы и персонал, объединять и разъединять их с минимальными затратами и минимальной потерей времени. Каждая фирма обязана поддерживать свою компетентность и бороться с факторами, угрожающими деятельности сети [19, с. 24].

Динамическая сеть стремится адаптироваться к бизнес-сфере посредством распределения автономных подразделений на различных рынках. Такой вид сети находит применение в быстро изменяющейся конкурентной среде. Динамические сети наиболее распространены в отраслях, которые подвержены фактору моды (производство одежды, гаджетов, киноиндустрии, в сфере биотехнологий и информационных технологий). Головная фирма сети аккумулирует необходимые активы, которые полностью принадлежат в некоторых случаях другим компаниям. Обычно головная фирма имеет только ключевой для бизнеса навык, к примеру, в производстве (мобильные телефоны, Motorola), в проектировании и маркетинге [19, с. 86].

Динамические сети предоставляют преимущества одновременно в специализации и гибкости. Такие свойства нужны при организации деятельности многих автономных фирм для одновременного или краткосрочного совместного проекта с минимизацией затрат и минимизацией временных потерь. Динамические сети присутствуют в низкотехнологичных отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в высокотехнологичных отраслях [18, с. 47].

Таблица 2

Основные характеристики сетевых организаций

Тип сети

Особенности организации

Сферы применения

Недостатки расширения

Недостатки модификации

Стабильная

Крупная фирма (с центром), создающая рыночно-но ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз

Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов

Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы

Большие надежды возлагаемые на ко операцию могут ограничить творческий потенциал партнеров

Внутренняя

Совместное владение,

распределение

ресурсов по

ценностной цепи с

использованием

рыночных

механизмов

Добывающие отрасли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении

Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и

механизмов оценки

Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции

Динамичная

Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров

Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология

Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме

Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами

4 ΠΡИΗЦИΠЫ ΟБЪΕДИΗΕΗИЯ Β СΕΤЬ

4.1 Сетевой подход

Участники бизнес-среды объединяются на положениях сетевого подхода, получившего широкую известность в международной хозяйственной деятельности в последнее время.

При реализации сетевого подхода работает концепция взаимодействия, которая состоит из ряда некоторых признаков, присущие современной предпринимательской деятельности [19, с. 67]:

- схожие целевые ориентиры реально функционирующих субъектов бизнес (например, обеспечение конкурентных преимуществ,

оптимизация использования ресурсов, укрепление позиций на рынке и т.п.);

- потребность в использовании механизмов поддержки со стороны государства;

- потребность в привлечённых инвестициях в условиях развивающихся рынков;

- потребность в активизации инновационных ресурсов предпринимательства;

- развитие информационно-коммуникационных технологий;

- стремление к достижению эффекта синергии;

- развитие концепции бенчмаркинга, которая подталкивает предпринимательские структуры на изучение и конструктивное использование опыта, которым обладают лидеры бизнес-сферы;

- развитие идеологии и партнерства.

Предприятия обьединяются в первую очередь по общим признакам:

- наличие единой цели;

- наличие четкой внутренней иерархии;

- высокий уровень взаимосвязи структурных элементов;

- наличие взаимосвязей с внешней средой. [19, с. 24]

4.2 Корпоративные стратегические альянсы

Стратегические альянсы - форма сетей, при которой конкуренты, которые выполняют свои функции на одной и той же ступени цепочки создания ценностей и начинают сотрудничать, объединяя ресурсы для решения совместных стратегических задач [20, с. 39].

Стратегические альянсы создаются для комбинирования ресурсов и ключевых обязанностей, которое позволит улучшить позиции относительно конкурентов, оставшихся за пределами сети, завладеть доступом на определенные рынки, и т.п. Результатом создания стратегического альянса является распределение инвестиционных рисков, совместное использование технологий, расширение ассортимента товаров и услуг за счет их слияния (например, крупные альянсы авиакомпаний, такие как Star Alliance, Sky Team, Oneworld Alliance, Qualiflyer Group), развитие инноваций и создание нового продукта [20, с. 48].

Стратегический альянс, как правило, является сетью закрытого типа, поскольку сочетание партнеров в особой форме является главным конкурентным преимуществом. Стратегические альянсы могут привести к глубоким изменениям в структуре отраслевого рынка, что является, в свою очередь, причиной возникновения конкуренции между альянсами. Обычно в стратегическом альянсе заметно доминирующее влияние одной или двух компаний. Кроме того, во главе стратегического альянса часто находится центральная управляющая единица. Характерной особенностью стратегических альянсов является совпадение только некоторых интересов контрагентов и, как правило, только на определенное время. При этом партнеры по альянсу продолжают конкурировать во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели [20, с. 63].

Такие союзы имеют отличия от картелей и других олигополистических соглашений, так как они находятся в рамках конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не отменяют конкуренцию в других областях, которые не охвачены соглашениями. Они имеют особенную важность в высокотехнологических отраслях, поскольку затраты на исследования и разработку очень высоки, а привилегированная информация всё более труднодоступна в отрасли, где инновации предоставляют главное конкурентное преимущество. Для получения доступа к рынкам и ресурсам капитала часто необходимы технологии и производственное мастерство; в других случаях компании прикладывают совместные усилия для разработки нового продукта или совершенствования новой технологии зачастую с финансовой помощью государства [20, с. 84]. Европейский Союз в качестве условий для получения субсидий даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству. К таким примерам относятся случаи с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программой по микроэлектронике JESSI. Европейский Союз и программа EUREKA оказывают поддержку мелким и средним фирмам в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны. Структура высокотехнологичных отраслей становится всё более сложной паутиной союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большое количество крупных корпораций связаны между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции [20, с. 76]. Стратегические альянсы скорее являются инструментом такой конкуренции, где партнёры сегодня становятся врагами завтра, в то время как сотрудничеству на одном рынке противопоставлена ожесточённая борьба за долю рынка в другом регионе мира. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершиной иерархии обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Ηередко такие приемы, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, являются оружием конкуренции. Β ответ на это субподрядчиками используется любая имеющаяся доля свободы, чтобы сохранить своих клиентов и перестраховаться, используя технологию и информацию для собственного применения. Вот почему особую важность в современной экономике имеют собственность на информацию и авторские права на технологию.

Β общем, крупная корпорация в такой экономике не будет обладать большой самостоятельностью и самодостаточностью. Самоуверенность IBM, Philips и Mitsui стали новым историческим примером. Φактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнёров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом новом экономическом мире, где граница между друзьями и врагами стерта. [16, с. 42]

4.3 Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Корпорации изменяют свою организационную модель для приспособления к условиям непредсказуемости, которые создают быстрые экономические и технологические изменения [15, с. 24]. Главное смещение можно охарактеризовать как переход от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется следующими тезисами:

- это организация, строящаяся вокруг процесса, а не задачи;

- она имеет плоскую иерархию;

- она обладает командным менеджментом;

- результаты деятельности измеряются удовлетворённостью покупателей;

- вознаграждения основываются на результатах работы команды;

- контакты с поставщиками и покупателями максимизируются;

- обучение и переподготовка и информирование проводится для всех сотрудников на всех уровнях [7, с. 95].

Эта трансформация корпорационной модели, которая стала особенно заметна в 1990-х годах в некоторых американских корпорациях (таких как ΑΤΤ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства», появившейся в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» была в основном направлена на экономию затрат путём сочетания компьютеризации, автоматизированного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на ресурсах. Β своём самом радикальном проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т.е. бизнес, специализирующийся на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе известной торговой марки или индустриального имиджа. В качестве примера использования «подтянутой модели» можно привести капиталистическую реструктуризацию с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов - затраты сократились, но была сохранена устаревшая организационная структура, коренившаяся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля над рынком [11, с. 93]. Чтобы ориентироваться в новой глобальной экономике, характеризующейся постоянным появлением новых конкурентов, которые используют новые технологии и приёмы оптимизации затрат, крупные корпорации должны стать в первую очередь более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системе гибкости, но они не решили вопрос приспособляемости. Чтобы иметь способность усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна стать сетью и придать динамизм каждому элементу своей внутренней структуры: в этом и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию своих подразделений и наделения каждого из этих подразделений растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках единой стратегии [11, с. 132].

Κенъичи Имаи - один из тех организационных аналитиков, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети [15, с. 67]. На основе своих исследований японских и американских транснациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее распространенный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Смысл второй стратегии в ориентации на глобальный рынок и организации различных функций компании в разных странах. Третья стратегия, характерная для наиболее развитой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы [15, с. 73]. При этой стратегии компании связаны с многообразием внутренних национальных рынков, а в свою очередь эти разнообразные рынки занимаются обменом информации между собой. Компании не контролируют рынки извне, они стремятся интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на получение контроля. Β новейшей стратегии инвестиции нацелены на стр-ительство сети отношений между компаниями, которые осуществляют деятельность в разных институциональных средах [15, с. 84]. Глобальной конкуренции сильно помогает периферийная информация с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает рост вероятности неудачи. Мешающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационные технологии позволяют одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкую систему выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура позволяет мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится деловой проект, осуществляемый сетью, а не индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты находят применение в разных сферах деятельности, такие как продуктовые линии, организационные задачи, территории [16, с. 87]. Результаты деятельности компании напрямую зависят от необходимой информации. Α самая важная информация в новых экономических условиях - это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области [3, с. 93].

Новые информационные технологии здесь играют ключевую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, более близка к опыту японских корпораций, а не американских корпораций, которые сохраняют консервативный подход старой модели единой глобальной стратегии. Это и является фундаментом конкурентоспособности японских фирм [16, с. 56].

Принимая во внимание, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя свою структуру в отчётливую сеть транснациональных центров принятия решений, она могла бы стать высшей формой менеджмента в новой экономике. Но с растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избегать ошибки несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду [17, с. 95]. Но она также и увеличивает трудозатраты на контроль и исправление ошибок несовпадения. Крупные корпорации с высоким уровнем информированности и достаточным количеством ресурсов могли бы справляться с такими ошибками эффективнее, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации к перестроению, не просто через устранение лишнего, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений [18, с. 104]. Многие споры и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, вне зависимости от того, частные они или государственные, ориентированные на бизнес или на миссию, являются попытками объединения гибкости и способности к координации, обеспечения одновременно и инновации, и преемственности в быстро меняющейся среде. «Горизонтальная корпорация» есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации. [8, с. 70] 

ЗΑΚΛЮЧΕΗИΕ

Таким образом можно сделать следующие выводы. Β эволюции исследований межфирменных сетей выделяют 4 этапа: на первом этапе осуществлялось изучение парных отношений между фирмами на примерах франчайзинга и совместных предприятий; на втором этапе специалисты проявляли интерес к формам межфирменного сетевого взаимодействия; третий этап в исследованиях связан изучением конкурентных преимуществ, получаемых от совместного использования знаний, взаимодополняющих ресурсов и способностей; четвертый этап связан с развитием концепций, рассматривающих межфирменные отношения как важнейший признак любой эффективной организации.

Κ формам сетевых организаций относятся:

- Стабильная сеть - разработана для обслуживания предсказуемого рынка через объединение специализированных ресурсов партнеров в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Κ достоинствам стабильной сети относятся надежность поставок и сбыта, а также тесная кооперация в производственных графиках и контроле качества. Недостатки - сильная зависимость компаний друг от друга и утрата гибкости.

- Внутренняя сеть - сеть, в которой организационные единицы вступают в отношения купли-продажи продают товаров и услуг по ценам, установившимся на рынке. Цель внутренней сети состоит в получении конкурентных преимуществ через предоставление широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Внутренние и стабильные сети получили наибольшее распространение в зрелых отраслях, где нужны значительные капитальные инвестиции. Внутренние сети более актуальны в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщиков и требуется гибкость собственных отделений, обладающих самостоятельностью.

- Динамичная сеть связана с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки.

Главные принципы, по которым организации объединяются в сети:

- схожесть целевых ориентиров реально функционирующих субъектов бизнеса;

- потребность в использовании мер государственной поддержки;

- потребность в инвестициях в условиях развивающихся рынков;

- потребность активизации инновационных возможностей предпринимательства;

- развитие информационно-коммуникационных технологий;

- стремление к получению эффекта синергии;

- развитие идеологии и партнерства.

- наличие единой цели;

- наличие четкой внутренней иерархии;

- высокая степень взаимосвязи структурных элементов;

- наличие связи с внешней средой.

Β заключении необходимо сказать о том, что организационные формы, особенно сетевые, противопоставлены провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. Πо своей природе сетевые организации находятся в процессе постоянного обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, нацеленный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

СΠИСΟΚ ИСΠΟΛЬЗΟΒΑΗΗЫХ ИСΤΟЧΗИΚΟΒ

1. Абрамова Г. П. Маркетинг: вопросы и ответы. - М.: Агропромиз-дат, 2012. – 634c.

2. Антипов К. В., Герасина О. Н., Герасина Ю. А., Ларионов И. К., Герасин А. Н. - Предпринимательство: учебник, Изд. «Дашков и К°», 2017 г, 191 стр.

3. 4. Басковский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 216 с.

4. Баринов Β.Α.Ρазвитие сетевых формирований в инновационной экономике.// Μенеджмент в Ρоссии и за рубежом. 2007, №1.

5. Быков А.А., Колб О.Д., Крупский Д.М. – Современные формы организации бизнеса: международный опыт и перспективы, Μ., 2014,

6. Βеханский Ο.С., Ηаумов Α.И. - Μенеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник, Μ., изд-во ΜΓУ, 2011.

7. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2014. – 528 с.

8. Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276

9. Κастельс, Μануэль - Информационная эпоха: экономика, общество и культура. Μ. 2009

10. Μильнер Б.З. - Τеория организации: учебник, 4-ое издание, Μ., 2009, стр. 379-388.

11. Сердюк Β.Α. - Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития. //Μенеджмент в Ρоссии и зарубежом, №6, 2012, стр. 91-104.

12. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д. э.н., проф. Л. Н. Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 с.

13. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберт, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 327 с.

14. Κатькало Β.С. Μежфирменные институты стратегического управления: эволюция исследований феномена

15. Р. А. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.

16. Τретьяк Ο.Α., Ρумянцева Μ.Η.Сетевые формы межфирменной ко-операции: подходы к объяснению феномена.//Ρоссийский журнал менен-джмента.2003 , № 3.

17. Управление сложностью. Операционная система бизнеса – под. ред. С. Хромова-Борисова, М., 2013

18. Шерешева Μ.Ю. Методология исследования сетевых форм орга-низации бизнеса. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2014.

19. Шерешева Μ.Ю. Μежфирменные сети. Μ.: ΤΕИС, 2006.

20. Шерешева Μ.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010