Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевая форма организации бизнеса (Общая теоретическая характеристика сетевой модели организации бизнеса)

Содержание:

Введение

В современных условиях ведения бизнеса получение компанией долгосрочных конкурентных преимуществ в значительной степени зависит от того, каким образом она формирует и развивает взаимоотношения с потребителями, поставщиками и другими рыночными партнерами.

Выстраивая свои бизнес-модели в рамках цепочек создания ценности, фирмы все чаще используют стратегические сети как наиболее гибкие и эффективные формы организации совместной деятельности. Таким образом, сети становятся неотъемлемыми элементами моделирования бизнеса, определяя не только позиции и роли участников цепочки создания ценности, но и особенности их взаимодействия, обмена ресурсами и распределения дохода.

Гостиничный бизнес – одна из областей, где сетевые формы организации экономической деятельности развиты наибольшим образом. При этом гостиничное хозяйство является основой инфраструктуры туризма любой страны, в том числе и России. Следует отметить, что в Российской Федерации состояние гостиничного фонда является одним из основных факторов, сдерживающих развитие туристской отрасли. Кроме того, на туристском рынке протекают процессы концентрации и интеграции, оказывающие самое непосредственное влияние на гостиничный бизнес. В работе проведён анализ существующих проблем в гостиничном бизнесе и определены возможные пути их решения, также рассматриваются тенденции развития гостиничного бизнеса России, выявляются проблемы, затрудняющие его развитие.

Таким образом, актуальность исследования сетевых форм организации гостиничного бизнеса для туристской отрасли является несомненной.

Объектом исследования курсовой работы выступает сеть гастрономов ООО «Счастье есть». Предмет исследования – особенности построения данной сетевой структуры, конкурентоспособность, стратегия развития.

Цель курсовой работы – проанализировать теоретические и практические аспекты сетевых форм ведения бизнеса. Задачи курсовой работы следующие:

- рассмотреть понятие и сущность сетевых форм организации экономической деятельности;

- выявить особенности и проанализировать специфику построения сетевой бизнес-модели;

- исследовать практические особенности организации сетевого бизнеса на примере сети гастрономов ООО «Счастье есть».

Достижение цели исследования предполагает анализ большого количества научных трудов, учебников, монографий таких авторов, как Арифуллин М.В., Дручевская Л.Е., Любимова Л.А., Морозова М.А., Никольская Е.Ю., Попова Ю. Ф., Юлдашева О. У. и др.

Практическая значимость работы состоит в том, что в ней собраны особенности построения и функционирования сетевых форм ведения бизнеса, что позволит студентам при изучении данной темы серьезно углубить собственные знания по этой теме. Кроме того, исследование можно использовать в качестве основы при написании дипломной работы по затронутой проблематике.

Структура работы соответствует существующим требованиям по курсовым работам. Она включает содержание, введение, одну теоретическую и одну практическую главу, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Общая теоретическая характеристика сетевой модели организации бизнеса

1.1. Понятие и сущность сетевой формы экономической деятельности

Понятие бизнес-модели активно применяется в теории и практике управления современным бизнесом для объяснения различий в результатах деятельности фирм, работающих в одной отрасли. Первоначально оно использовалось для описания фирм, работающих в сфере электронной торговли.^[1] Последующее развитие концепции обусловило возможность ее применения в стратегическом управлении компаниями, осуществляющими деятельность в различных отраслях.

В настоящее время бизнес-моделирование стало самостоятельным направлением междисциплинарных исследований, объединив специалистов в области инновационного и стратегического менеджмента, маркетинга и информационных технологий.

Существует множество определений бизнес-модели, которые включают ряд параметров, позволяющих их классифицировать и сравнивать по уровню генерируемого дохода^[2].

Поскольку моделирование бизнеса выполняет две основные функции: создание ценности и генерирование дохода, исследователи рассматривают цепочку создания ценности в качестве ключевого компонента бизнес-модели организации^[3].

Можно выделить три группы теоретических подходов, которые служат для описания основных принципов анализа, создания и развития цепочки создания ценности.

1. Теории, позволяющие изучать процессы формирования ценностной цепочки: теория трансакционных издержек и теория аутсорсинга. Первая раскрывает условия осуществления выбора между рынком и организацией внутреннего производства. Затраты на сделку в рамках выбранной модели организации экономической деятельности должны быть минимальны. Утверждается, что компания должна сконцентрироваться на ключевых компетенциях, а остальные виды деятельности передать партнерам по рынку, если они владеют более современными технологиями или могут их осуществлять с меньшими затратами. Кроме рассмотрения двух альтернативных организационных форм (рынка и иерархии), подчеркивается важная роль стратегических партнерств.^[4]

2. Теоретические подходы, описывающие организацию ценностной цепочки, в частности распределение функций между ее участниками, силы/власти и прибыли, а также формы межфирменных отношений. К данной группе относятся концепция управления маркетинговыми каналами и каналами поставок, концепция пяти конкурентных сил М. Портера и сетевой подход.^[5]

Появление и развитие сетевого подхода связаны с изменениями, происходившими в условиях функционирования организаций во второй половине XX в., среди них:

- рост уровня и появление нового типа сетевой конкуренции;

- широкое использование новых информационных технологий;

- стремление фирм получить доступ к ресурсам, контролируемым другими участниками рынка;

- глобализация рынка;

- рост уровня неоднородности и многообразия потребительского спроса и предложения на рынке и др.

Его последователи исходят из того, что в цепочке создания ценности превалируют долгосрочные отношения между ее автономными участниками и что покупатели так же активны на рынке, как и продавцы. Поэтому ключевые концепции сетевого подхода - долгосрочная кооперация, взаимная ориентация и доверие, приверженность и лояльность партнеров, адаптация предприятий и ценность взаимоотношений.^[6] Главное отличие сетевого подхода - анализ экономической деятельности предприятий в социальном контексте. Рынок рассматривается не как спонтанный, а как организованный. Сетевые отношения увеличивают взаимозависимость предприятий и сокращают рыночную неопределенность.

Концепция сети позволяет описывать как традиционные, так и современные формы гибридных отношений, основанных на близости. В отличие от микроэкономической парадигмы сетевой подход предполагает при проведении отраслевого анализа рассматривать в качестве его объектов не отдельные фирмы и трансакции, а изучать становление и развитие межфирменных отношений, которые определяют структуру отрасли и позиции ее участников.^[7]

Сетевая форма организации экономической деятельности представляет собой сеть юридически независимых компаний, вступающих в долгосрочные партнерские отношения и принимающие на себя взаимные обязательства для реализации общих целей и создания продукта, обладающего максимально возможной и экономически обоснованной ценностью для потребителей.^[8] Взаимоотношения устанавливаются между многочисленными автономными фирмами (партнерами), образующими цепочку создания ценности, каждая компания в которой занимает определенное место, с целью получения доступа к ресурсам сети.

Можно выделить два типа сетей, дифференцируемых в зависимости от их происхождения: стратегические сети (с выраженным центром или управляющей подсистемой управления) и самоорганизующиеся эволюционные сети^[9].

Компания, не реализующая целенаправленное управление сетью своих поставщиков и покупателей, фактически действует в рамках синергетического подхода, участвуя в процессе самоорганизации рыночных отношений, даже не осознавая этого факта.^[10]

При формировании стратегической сети в цепочке создания ценности центральная фирма сознательно управляет взаимоотношениями с партнерами, согласуя цели и стратегии развития, стремясь занять наиболее выгодную сетевую позицию, которая будет способствовать ее становлению как центрального участника сети.

Субъекты - участники сети - объединены долгосрочными отношениями, соединяющими их ресурсы и действия. Три социальных аспекта являются значимыми для понимания их поведения: ограниченная рациональность, стремление к кооперации, потребность и способность доверять.^[12]

Действия, совершаемые субъектами, - это способ формирования и поддержания межфирменных отношений. В процессе обмена действия субъекта модифицируются и адаптируются к действиям других участников ценностной цепочки, что приводит к увеличению их коллективной производительности и эффективности, а также усилению взаимозависимости. В итоге выстраивается так называемая цепочка взаимозависимостей. Посредством кооперации фирмы получают доступ к ресурсам, контролируемым другими участниками сети. Долгосрочные отношения и взаимозависимость рыночных агентов определяют структуру рыночной сети.

Важным аспектом анализа структуры цепочки создания ценности является распределение контроля между ее участниками, то есть оценка той доли контроля, которой обладает каждый агент сети над действиями других ее контрагентов.

Компании контролируют свои действия на рынке, а путем взаимодействия получают непрямой контроль над деятельностью других контрагентов, составляющих сеть.^[13] Степень контроля зависит от положения агента в сети, прочности и важности его взаимоотношений с другими сетевыми партнерами. Распределение контроля определяет дальнейшее развитие и структуру сети, так как субъекты, обладающие большим весом, могут влиять на принятие окончательных решений, в том числе на осуществление инвестиций. Агенты стремятся получить высокую долю контроля над деятельностью других ее участников, чтобы защитить свои интересы^[14].

3. Теории, описывающие процесс управления цепочкой создания ценности и фокусирующиеся на отдельных ее участниках.^[15] Среди них можно выделить теорию стратегического управления, классическую маркетинговую теорию, сетевой подход и концепцию маркетинга взаимоотношений, которая связана с сетевым подходом, но в большей степени ориентирована на маркетинговое управление. Первая и вторая теории являются доминирующими. Их последователи считают, что внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики, правительственные организации и др.) определяет деятельность компаний. Обе теории в качестве главной стратегической задачи рассматривают улучшение рыночной позиции компании и повышение конкурентоспособности её продукции (услуг). Сетевой подход и концепция маркетинга взаимоотношений отличаются от цепочки создания ценности М. Портера, так как в них акцент переносится на систему совместного создания ценности, в которой участвуют поставщики, потребители и др. партнеры по деловой сети. Участники межфирменных отношений совместно создают ценность, обеспечивающую им долгосрочные конкурентные преимущества.^[16]

Управление цепочкой создания ценности осуществляется благодаря интерактивному взаимодействию между конкретными продавцами и покупателями, которое позволяет снизить трансакционные издержки, создать основу для координации деятельности и совместного использования ресурсов, формирует взаимное доверие и потенциал сети. Поэтому управление межфирменными отношениями и стратегической позицией компании в сети рассматривается в качестве ключевого направления анализа. Также подчеркивается роль исследования взаимодействия отдельных участников сети и управления сетью в целом.^[17]

Посредством взаимодействия и развития взаимоотношений с другими участниками рынка компании формируют «сетевой контекст», который определяет их возможности и потенциал развития (рис. 1). Коллективные знания и возможности, которые создаются организациями и впоследствии совершенствуются в процессе взаимодействия, имеют значение только в контексте взаимоотношений в сети.

Рисунок 1. Сетевой контекст фирмы и ее позиция в сети^[18]

«Сетевой контекст» включает качественные и функционально-структурные характеристики взаимоотношений центральной фирмы с ее основными контрагентами. Он формируется, как правило, в рамках внешнего окружения компании первого уровня («сеть прямого обмена») или охватывает ту часть среды, которую ее участники рассматривают как важную для своей деятельности.^[19] «Сетевой контекст» определяет рыночную позицию компаний, стратегический потенциал их развития, возможности мобилизовать и совместно использовать ресурсы, контролируемые другими участниками межфирменной сети, а также обусловливает степень структурированности сети, которая характеризует уровень сетевых барьеров (экономических и социальных) для входа в сеть аутсайдеров.^[20]

Построение контекста организации посредством интерпретации и рационального использования прошлого опыта является основой создания ее сетевой идентичности, а также позиционирования на рынке.

«Стратегическая уникальность» фирмы определяется ее ролью в сети и является результатом взаимодействия компании с другими субъектами рынка^[21]. Поэтому то, что определяет идентичность организации и сферу ее деятельности, по мнению последователей сетевого подхода, нельзя полностью охватить понятием «окружение» или еще более ограниченным понятием «релевантное окружение».

Более подходящим является использование понятия рыночного контекста, создаваемого самой организацией. Фирма без своего интерактивного окружения теряет идентичность, поскольку ее деятельность определяется всей сетью взаимоотношений как контекстом. Стратегическая идентичность отражает воспринимаемую привлекательность (или непривлекательность) компании как делового партнера в зависимости от системы ее взаимоотношений с другими организациями, а также связей с их действиями и ресурсами.^[22]

Соответственно, стратегическими компонентами (центральными задачами) управления цепочкой создания ценности становятся определение границ сети и установление состава ее участников, выбор уровня координации и интеграции взаимоотношений с партнерами, управление «сетевым контекстом» и рыночной позицией фирмы.^[23]

1.2. Основные элементы сетевой бизнес-модели

Объединение понятия бизнес-модели с концепциями сетевого подхода и маркетинга взаимоотношений позволяет рассмотреть изменения в понимании фирмами своего места в отраслевой цепочке создания ценности. Предмет анализа смещается с отдельной организации к сети рыночных агентов. Поскольку создание и присвоение ценности происходит в процессе взаимодействия и развития взаимоотношений между компаниями, сети должны рассматриваться в качестве основных структурных элементов бизнес-модели.

Используя сетевой подход, концепция бизнес моделирования, ключевым компонентом которой является цепочка создания ценности, приобретает новый ракурс: фирмы выстраивают взаимоотношения с партнерами с целью создания максимально ценного предложения. При этом субъекты рынка являются участниками сетей создания ценности, управление которыми осуществляется через действия по перераспределению ресурсов и достижению желаемой позиции в сети путем выстраивания долгосрочных доверительных взаимоотношений с партнерами.^[24] Поэтому исследование межфирменных отношений, распределения силы и власти, а также анализ способа генерирования и распределения доходов между участниками ценностной цепочки должны быть включены в понятие сетевой бизнес-модели.^[25]

Следовательно, бизнес-модель фирмы в контексте сетевого подхода и концепции маркетинга взаимоотношений будет иметь вид как на рис. 2.

В процессе взаимодействия участников ценностной цепочки формируются и развиваются ключевые компетенции и ресурсы сети. Это позволяет компаниям получать «сетевую ренту». Центральная фирма выполняет функцию координации в сети. От ее стратегии роста и финансовой модели зависят границы, структура цепочки создания ценности, особенности генерирования и распределения прибыли и в целом бизнес-модель.^[26]

Рисунок 2. Схема анализа бизнес-модели фирмы в контексте сетевого подхода

Сетевая бизнес-модель обладает высоким долгосрочным потенциалом, так как обеспечивает широкие возможности генерирования дохода за счет участия компании в различных звеньях ценностной цепочки. Она привлекательна как для крупных компаний, так и для небольших по размеру инновационных фирм.

В рамках сетевой модели управления компания может выступать в роли координатора деятельности сети поставщиков и покупателей по всей цепочке создания ценности. Это позволяет ей снизить риск и издержки, повысить степень доверия и потенциал генерирования дохода. Путем кооперации и сотрудничества фирма получает доступ к необходимым для повышения ее долгосрочной конкурентоспособности критически важным ресурсам и технологиям.^[27]

Новый взгляд на содержание стратегии, получивший развитие в рамках сетевого подхода, изменил отношение к проблеме управления эффективностью фирмы. В сетевом подходе эффективность организации определяется не уровнем ее «адаптации» внешнему окружению, а достижением совместимости с рыночным «контекстом», который формируется посредством взаимодействия и развития взаимоотношений с другими субъектами^[28]. Поэтому моделирование бизнеса, основными функциями которого являются генерирование дохода и создание ценности, должно быть направлено на конструирование «контекста» и управление «портфелем взаимоотношений» с участниками ценностной цепочки.

Таким образом, сетевые формы организации являются основой развития современного бизнеса и доминируют во многих отраслях. Компании придают особое значение формированию гибких форм совместной организации. Растет взаимозависимость фирм. Когда критически важные ресурсы выходят за границы компании и принимают форму межфирменных ресурсов, организации реализуют свою коммерческую деятельность посредством одной из форм внешнего сотрудничества. Партнерство в современной экономике стало основой генерирования знаний, развития инноваций и роста сетевой конкурентоспособности компаний, основанной на долгосрочных взаимоотношениях с бизнес-партнерами.^[29]

Новая сетевая модель бизнеса требует иных подходов к формированию и развитию цепочки создания ценности с целью достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке. Фирмы взаимодействуют в рамках цепочек создания ценности, организованных в стратегические сети, благодаря чему развиваются ключевые компетенции и формируются специфичные ресурсы и потенциал сетей.^[30]

Поэтому бизнес-модель организации требует расширения и наряду со стратегическими решениями и процессом создания ценности должна включать анализ, развитие и управление сетью создания ценности, влияющей на ее результативность.

2. Анализ сетевой формы организации бизнеса на примере сети гастрономов ООО «Счастье есть»

2.1. Общая характеристика сети гастрономов ООО «Счастье есть»

ООО «Счастье есть» возникло 25 сентября 2008 г.

На рынке предприятие полноценно работает уже более 8 лет. В первый год был открыт один магазин в .г. Томске на пр. Комсомольском, дом 37, на второй год существования добавилось еще три: пер.Новосибирский, дом 10,ул. Бирюкова, дом 12, пр.Ленина, дом 141.В настоящий момент сеть насчитывает 18 торговых точек трех форматов: супермаркеты - 4, супермаркеты «у дома» - 7, минимаркеты - 7.^[31]

Ассортиментная матрица торговых точек адаптирована под формат и район расположения точки. В настоящее время сеть имеет серьезные планы развития, и прежде всего, в пригородные районы города - открыт минимаркет в пос. Аэропорт. Есть интересные предложения по открытию торговых точек в городе. Планируется создание собственного распределительного центра, пекарен при магазинах, кондитерской. Проведенные в декабре 2013 г. маркетинговые исследования показали, что сеть гастрономов «Радуга Вкуса» заняла свою нишу на рынке города и в сердцах томичей (исследование цифрами подтвердило лояльность наших покупателей). Выбранная предприятием «золотая середина», как ни странно, - слабо освоенная ниша рынка, в городе очень мало магазинов, ориентированных на покупателя со средними доходами и выше среднего, покупателя с определенными желаниями и потребностями, который четко знает, что он хочет, которого кроме цены интересует уровень сервиса и ассортимент товаров в торговой точке. Покупатель, который хочет покупать не только выгодно, но и с комфортом.^[32]

С самого начала возникновения ООО «Счастье есть» в нем собралась мощная команда специалистов и единомышленников, во главе которой стоял Максим Дмитриевич Хайкис (генеральный директор ООО «Счастье есть» до 26 октября 2013 г.), в настоящее время коммерческим директором стала Решетникова Ирина Дмитриевна - специалист регионального значения. Она стояла у истоков создания отдела закупок сети, разработки логистических схем доставки, занималась ведением маркетинговых мероприятий по продвижению сети. В настоящий момент - генеральный директор ООО «Счастье есть» - Хайкис Елена Владимировна. В отделе закупок сети трудится в настоящее время 10 человек, а в отделе маркетинга - 3. Кадры растятся внутри компании, на всех руководящих постах трудятся люди, имеющие большой опыт работы в сети, знающие все нюансы деятельности торгового предприятия.

Внутри сети для удобства работы магазины делятся на категории:

1. Категория «А» - супермаркеты площадью от 600 кв.м. (Новосибирский, Комсомольский, Говорова, Урожайный).

2. Категория «B» - супермаркетыплощадью300-600 кв.м. (формат «у дома» - Обручева, Бирюкова, Нарановича, Маркса, 4-ая Заречная, Яковлева).

3. Категория «С» - минимаркеты площадью до 300 кв.м. (Лыткина, Ботанический, пос. Богашево, Ленина, Фрунзе, Партизанская, пос. Копылово).^[33]

В планах магазина открытие еще 5 новых супермаркетов как в городе, так и в пригороде. Например, 17 февраля 2014г. было открытие супермаркета в пос. Аэропорт, площадью 400 кв.м. Проведенное исследование показало, что жители поселка испытывают серьезный дефицит в свежих продуктах и фруктах, охлажденной мясной продукции, бытовой химии. Ассортимент магазина выстроен именно с учетом потребностей будущих покупателей.

В настоящий момент на территории г. Томска наблюдается острая конкурентная борьба между представителями местного сетевого ритейла («Лама», «Радуга вкуса») и «пришлыми варягами» - представителями сетевого ритейла других регионов («Ярче», «Холлидей», «Палата», «Холди- дискаун-тер», «Холлидей классик», «Мария-Ра», «Лента»). Ситуация обещает обостриться с приходом в регион федерального ритейла «Магнит» и «InterSPAR» (Изумрудный город, партнерство с «Ламой»).

Таблица 1

Влияние факторов внутренней и внешней среды на деятельность предприятия ООО «Счастье есть»

Фактор	Влияние фактора
Факторы внешней среды
1. Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Рынок продуктов питания в г. Томске находится на этапе роста, о чем свидетельствуют его ежегодные высокие темпы роста (до 20% и прогнозируется 14% до 2016года). Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
2. Социальнодемографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия. Но вместе с тем растут требования, предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо учитывать в своей деятельности ООО«Счастье есть»
3. Технологические факторы	Особенно сильное влияние оказало развитие НТП. Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию магазина.
4. Политические	Деятельность предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами. Г осударственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
1. Поставщики.	Данный фактор оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные связи. 90% поставщиков работают с магазином более 5 лет
2. Конкуренты.	Работа в непосредственной близи сразу нескольких продовольственных магазинов («Мария-Ра», «Ярче», «Абрикос», «Интерспар»)более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, внешний вид магазина и оформление

Ассортимент торгового предприятия ООО «Счастье есть», который реализует продажу продукции через сеть гастрономов, включает в себя более 9800 наименований продукции, при этом внедрение автоматизированной системы управления находится на стадии внедрения нового программного обеспечения (программного продукта «Астор»), что несколько затрудняет учет товарных запасов, есть неточности. Кроме того, ассортимент предприятия неустоявшийся и подвержен серьезным изменениям.

Таблица 2

Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Счастье есть»

Сила конкуренции	Влияние
1. Соперничество между имеющимися конкурентами	В настоящее время на рынке г. Томска достаточно много предприятий розничной торговли продуктами питания. Особенно острая конкуренция наблюдается между лидерами данного рынка - крупными сетями («Абрикос», «Ярче», «Мария-Ра»). Это сети регионального масштаба. Кроме того, что у них более выгодное предложение по ценам на товары, чем в исследуемом предприятии, у них также более высокий уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие.
2. Угроза появления новых конкурентов	Эта угроза также является одной из самых существенных для предприятия. Рынок Томска является довольно перспективным с точки зрения столичных и иностранных сетей. Это подтверждает тот факт, что совсем недавно открылись «Лента», «Интерспар» и вскоре откроется «Магнит», кроме того, в 2015 году планируется открытие «Рамстора»
3. Угроза появления товаров и услуг- заменителей	В настоящее время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки продуктов на дом. Однако их удельный вес в общем товарообороте города по продуктам питания невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не оказывает. В ООО «Счастье есть» на стадии разработки находится проект интернет-магазина.
4. Способность поставщиков торговаться	Эта угроза также несущественна для ООО «Счастье есть», так как предприятие существует уже 6 лет, имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки, о чем было сказано выше.
5. Способность покупателей торговаться	Большинство сетей предоставляют своим покупателям дисконтные карты и скидки на некоторые товары, что исследуемое предприятие предложить не может. При этом следует отметить тот факт, что многие покупатели чувствительны к различным скидкам. Поэтому руководством ООО «Счастье есть» было принято решение о введениидисконтных карт, дающих 3% скидки на товары, представленные в магазине, постоянная акция «Желтый ценник» (скидка более 15%)

В таблице 1 представлены основные факторы внешней и внутренней среды предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие. Негативное влияние на исследуемое торговое предприятие оказывают деятельность конкурентов, трудовые ресурсы предприятия и неэффективное руководство.

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице 2 представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на ООО «Счастье есть» согласно модели Портера.

В качестве основных конкурентов были выделены следующие торговые предприятия:

- магазин «Абрикос»;

- магазин «Быстроном»;

- магазин «Мария-Ра»;

- магазин «Ярче».

Но также существуют еще другие магазины, которые особо не влияют на конкурентоспособность ООО «Счастье есть».

Рисунок 1. Распределение долей рынка в г. Томске между предприятием и конкурентами

Согласно степени доминирования на рынке (занимаемой доле рынка), на сегодняшний день «лидерами» являются магазины «Абрикос» и «Мария- Ра». Магазин «Ярче»имеет сильную конкурентную позицию и следует за лидерами. ООО «Счастье есть» и «Быстроном» находятся на значительном расстоянии от лидеров, экономя силы и средства. ООО «Счастье есть» занимает 11% рынка и имеет слабую конкурентную позицию.

Недостатки ООО«Счастье есть» можно объединить в 4 группы:

1. Атмосфера предложения: неуютный торговый зал, узкие проходы для покупателей, некая захламленность вместе с плохой освещенностью зала и его вентилируемостью отпугивают потенциальных потребителей, так как в последние годы с повышением уровня качества жизни потребитель предъявляет все более высокие требования при выборе места покупки и решающим становится не столько цена товара, сколько атмосфера его предложения, которая складывается на основе общего впечатления покупателей от магазина;

2. Негармоничная ценовая политика (перекосы, что-то дешевле чем у конкурентов, а в общем плане - дороже). Конкуренты предлагают тот же товар, но по ценам ниже либо выше, но при более высоком уровне обслуживания и атмосфере предложения. Поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради незначительной покупки. Это подтверждает и средний чек покупки - всего 450руб., самый низкий среди конкурентов и неприемлемый для магазина такого формата

3. Низкий уровень и качество обслуживания. Продавцов-консультантов практически никогда не бывает в торговом зале, а из 4касс в лучшем случае работают две. Таким образом, магазин никак не демонстрирует свою заинтересованность в конечном покупателе. А так как современный покупатель отдает предпочтение вежливому, компетентному и быстрому обслуживанию, данный фактор значительно повлиял на сокращение количества покупателей магазина.

4. В настоящее время руководством ООО «Счастье есть» разрабатывается маркетинговая стратегия развития и позиционирования сети на томском рынке. То, что это сделано только сейчас, после того как сеть 6 лет просуществовала на рынке - отрицательно сказывается на ее рыночных позициях.

Таким образом, исследуемому предприятию необходима выработка конкурентной стратегии, направленная в будущее и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. Это можно сделать на основе анализа и оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

2.2. Разработка стратегии развития сети гастрономов ООО «Счастье есть»

Разработка системы стратегий фирмы как ключевого успеха ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее руководства.

При разработке ключевыми показателями являлись:

1) определение текущего (объективного) позиционирования ООО «Счастье есть»;

2) определение базовых требований к магазинам шаговой доступности;

3) разработка позиционирования и маркетинговой коммуникации ООО «Счастье есть»;

4) разработка рекламной коммуникации (слоган);

5) разработка стратегического подхода к бизнесу торговой сети;

6) формирование требований к ассортиментной политике и ценообразованию.

Реализация настоящей маркетинговой стратегии направлена на достижение следующих целевых значений показателей деятельности ООО «Счастье есть» в 2015-2016 гг.:

1. Увеличение доли рынка формата «РВ» на 25% (увеличение объемов продаж) до конца 2014г. (без учета открытия новых магазинов).

2. Увеличение средней проходимости на 15-25%.

3. Увеличение среднего чека до конца 2015г. на 10% и до конца 2016 г. на 10% (без учета инфляции).

4. Увеличение выручки с одного квадратного метра торговой площади на 25%.

5. Увеличение количества магазинов в Кировском районе г. Томска.

При разработке маркетинговой стратегии руководством ООО «Счастье есть» был сделан вывод о том, что в сегменте низких цен магазины работать не смогут, т.к. не хватает масштаба и это противоречит сложившемуся имиджу у покупателей. Такие конкуренты как «Мария-Ра» и «Поляна» четко формулируют и доносят свое сообщение: «Мы - магазин низких цен!». К тому же скоро в г. Томске появится по настоящему сильный игрок в этом сегменте - «Магнит» (к концу года у ООО «Тендер» есть план открыть 20 магазинов в Томской области). Скорее всего, все сетевые ритейлеры реально почувствуют, что такое настоящая ценовая конкуренция.

Вариант работы с широким или эксклюзивным ассортиментом руководство ООО «Счастье есть» также не рассматривает, т.к. есть ограничения формата, это удел гипермаркетов.

Руководство начало рассматривать типовую цепочку действий клиентов. Люди идут в магазин, чтобы купить продукты и приготовить поесть. Это ключевые моменты. Это ежедневная необходимость, «вахта у плиты». Каждый день встает вопрос: «Что приготовить?». В атмосфере розничного магазина это важный момент. В каждом ли магазине есть ответы на этот вопрос? На рынке г. Томска сейчас нет такого игрока, который четко ответил бы на этот вопрос, помог бы сделать выбор продуктов, подсказал бы разные интересные идеи на каждый день, хоть немного облегчил бы жизнь на кухне.

В сети магазинов «Радуга вкуса» есть постоянно обновляемая информация о рекомендуемом блюде дня, эта информация регулярно обновляется, блюда простые и интересные, помогают создать «кулинарное настроение». Слоган сети: «Готовь с «Радугой», готовь с легкостью».

В данной сети все «заточено» на приготовление пищи, магазин - эксперт в этом вопросе. Только в «Радуге вкуса» есть специальные секции продуктов для хлебопечек, мультиварок, выпечки. На ценниках с макаронами указано, для каких блюд их лучше использовать, на ценниках с рисом написано, как сильно он разваривается. Только в данной сети регулярно проходят мастер-классы шеф-поваров из ресторанов. Также здесь большой выбор кулинарных журналов (рисунок 2).

Рисунок 2. Витрина с журналами и газетами

Такое позиционирование, эксперт и советчик в приготовлении пищи, совершенно не исключает ценовые и скидочные акции или другие мероприятия по стимулированию сбыта, наоборот, они становятся более осмысленными и понятными.

1) Ассортиментная стратегия - стратегия категорий.

Стратегия категорий должна быть ориентирована на адаптацию ассортиментной матрицы магазина формата «Радуга вкуса» к ежедневной потребительской корзине с учетом предоставленного позиционирования.

Решения по управлению ассортиментом принимались, руководствуясь принципом «Смещенный фокус»: у каждого магазина есть свой ТОП-100 («Ядро ассортимента») - это список товаров, которые занимают первые 100 мест в продажах магазина, или в натуральном выражении или в итоговой выручке.

Для «Радуги вкуса»- это молоко 2,5% и 3,2%, самая дешевая водка, сайра, белый хлеб, картофель и лук, подсолнечное масло, яйцо категории С1, сосиски «Молочные», колбаса «Докторская», куры ЦБ и куриное филе, туалетная бумага, порошок «Миф», минеральная вода «Карачинская» 1,5л и др. Цена и качество товаров в ТОП-100 и определяет фактическое восприятие покупателями магазина.

В итоге руководством принялось решение: сместить фокус с традиционного ядра ассортимента, где основные позиции в основном занимает товар самого массового спроса («Гранмулино», «Злато»)в сторону товаров более высокого ценового и качественного позиционирования («Малтаглиати», «Идеал», а также малоизвестные марки итальянского производства макарон и оливкового масла). С учетом выбранного позиционирования и кризисной ситуации, это решение может помочь отстраниться от конкурентов и повысить привлекательность и посещаемость сети со стороны «среднего класса», а также увеличить ключевые показатели деятельности и повысить прибыль. Руководство преследует цель сделать «Радугу вкуса» магазином, про который люди будут говорить: «Здесь можно всегда купить отличные товары по отличным ценам». И выделить у сети два ядра ассортимента: традиционное - «Серебряная сотня» и лучшее предложение - «Золотая сотня».

В любом случае, действующий ассортимент необходимо пересмотреть, используя метод анализа «4 группы» и приступить к реализации категорийного управления.

«4 группы»:

1. Большой объем продаж, большая маржа (разница между ценой и себестоимостью) - то приоритетные категории 20%.

2. Большой объем продаж, малая маржа - это базовые категории 40-60%.

3. Малый объем продаж, большая маржа - это уникальные категории 1-3%.

4. Малый объем продаж, малая маржа - это сервисные категории 5-10%.

Также необходимо учитывать периодические, сезонные категории до 20%.

2) Стратегия ценообразования.

В рамках настоящей стратегии компания ООО «Счастье есть» не участвует в «гонках» за низкими ценами, а реализует стратегию справедливых цен. Стратегия строится на принципе, что предельная средняя наценка меньше тех выгод, что получает покупатель «Радуги вкуса» (ценности выбранного позиционирования»):

1. Убирается восприятие низких цен, цены на товары-индикаторы устанавливаются среднесрочные или на 2-3% выше.

2. Устанавливается верхняя граница цен на 10-15% ниже, чем средняя цена на аналогичные категории премиум-форматов магазинов города (фактически «Лама», «Лама голд»).

3. При формировании ассортимента в группе товаров должен быть соблюден принцип «диагонали», т.е. ассортимент и цены на отдельные позиции должны закрывать все ценовые ниши заданного ценового уровня магазина, при этом с минимальным перекрытием отдельных позиций друг от друга.

4. Ценовая структура категорий должна учитывать, но не ограничивать структуру покупателей целевых сегментов по уровню доходов (50% - ниже среднего, 40% - средний, 10% - выше среднего)и быть направлена на максимизацию операционной прибыли категорий.

Маркетинговые коммуникации в основном должны поддерживать выбранное позиционирование и поддерживать имидж сети как магазинов с «нормальными ценами».

3) Стратегический подход.

Возвращаясь в раннее обозначенному требованию «Доступность», делается вывод о том, что людям не нужны сложности. Современная реальность такова, что количество получаемой информации каждым человеком непрерывно растет, уровень конкуренции за внимание становится сильнее.

«Места в голове мало», человек может держать в памяти ограниченное количество «предметов» одного типа (не более семи). Остро стоит задача: для победы в долгосрочной перспективе занимать четкую, простую и понятную позицию. Не нужно перегружать респондента лишней информацией и сложностями. Все решения надо принимать максимально просто, но в тоже время содержательно и значимо для человека из целевой группы.

Предприятие ООО «Счастье есть» использует стратегический подход «Makeitsimple» - «Все должно быть проще, понятнее, доступнее, очевидно, без проблем, легко».

Выше обозначенное позиционирование «Готовь легко» в полной мере соответствует такому подходу, сообщение простое, понятное, близкое и важное для потребителей: у «Радуги вкуса» есть ответы на вопрос «Что сегодня приготовить?». Исходя из подхода «Makeitsimple» необходимо принимать решения по ассортименту, расстановке оборудования, рабочим инструкциям, правилам распорядка и т.д. Весь бизнес «Радуги вкуса» должен строиться на этом принципе.

При принятии любого решения должен задаваться контрольный вопрос: «Это сделано просто? Что можно упростить? От чего можно отказаться?». В идеале система должна отсутствовать, а функция системы должна выполняться.

Реализация маркетинговой стратегии для компании ООО«Счастье есть» должна происходить в два этапа:

1. Базовый этап:

а) разработка и внедрение категорийного управления в соответствии с выбранным позиционированием;

б) разработка и внедрение стандартов идентификации и рекламного оформления мест продаж;

в) пересмотр и изменение планограмм (схема, по которой расставляется ассортимент);

г) разработка системы ценообразования;

д) разработка и внедрение фирменных стандартов работы торгового персонала;

е) разработка системы управленческого учета.

2. Этап развития:

а) внедрение системы бонусных карт;

б) повышение параметров известности ТМ сети «Радуга вкуса»;

в) наработка положительных стереотипов;

г) увеличение посещаемости;

д) увеличение среднего чека;

е) разработка и внедрение квартальных программ «Рецепт дня».

Также для реализации необходимо выполнить следующий список задач:

1. Увеличить показатели «покупатели за месяц», увеличить ежемесячный поток, показатели закрепления у «Радуги вкуса» средний по рынку.

2. Увеличить известность торговой марки «Радуга вкуса» с использованием ресурса выявленных положительных стереотипов («чисто», «следят за сроками», «нет просроченных товаров», «цены ниже»).

3. Повышение уровня знания ТМ и идентификации.

4. Проводить регулярные мероприятия по «закреплению покупателей».

5. Увеличение процента по показателю «покупают чаще всего» с 30% до 45%.

6. Привлечение и удержание покупателей с доходами выше среднего.

7. Повышение посещаемости торговых сетей для покупателей 50+.

8. Увеличение числа покупок 400+ руб. («Радуга вкуса» хуже удовлетворяет повседневные потребности, средний чек ниже, чем у конкурентов, много мелких покупок).

9. Увеличение среднего чека.

10. Отстройка от конкурентов с помощью коммуникаций и идентификации.

11. Необходима программа повышения лояльности, «закрепление» покупателей за торговой точкой.

Ниже в таблице 3 представлены основные мероприятия, направленные на реализацию настоящей стратегии и поставленных задач в части маркетинговой коммуникации. Каждое мероприятие подлежит детальной проработке и планированию в рамках оперативной деятельности маркетингового подразделения торговой сети.

Таблица 3

План мероприятий на ООО «Счастье есть»

Мероприятие	Целевая аудитория	Целевой показатель	Описание	Каналы коммуникации
Управление известностью и имиджем ТМ
Газета «Радуга вкуса»	Все потенциальные покупатели	Объем продаж	Выпуск ежемесячной/ ежеквартальной газеты с информированием о новых товарах и акциях, с размещением купонов на покупку с существенными скидками, размещение актуальной потребительской информации
Покупать просто и удобно		Количество претензий	Информирование о планировке/ перепланировке торгового зала, расстановке продуктов, оптимизации ассортимента, презентация новых товаров на выставке-витрине в прикассовой зоне
Блокнот для покупок			«Фирменный» блокнот для списка покупок
Увеличение проходимости (количества покупателей)
Купонные акции	Лояльные покупатели	Увеличение % проходимости	Увеличение частоты покупок. Раздача купонов определенного номинала	Прямая рассылка, раздача на улице
Дегустация выходного дня (ярмарки)	Потенциальные покупатели	Увеличение проходимост и в выходные дни	Увеличение случаев покупки и среднего чека	Доска объявления
«Урочный час»	Потенциальные покупатели	Увеличениепроходимости в определенные часы	Управление загрузкой магазина, привлечение новых покупателей в менее посещаемое время. Предоставление скидки по карте на выделенную группу товаров в определенные часы (утро, поздний вечер)	Смс, доска объявлений, эл. Почта
Супербонус	Лояльные покупатели	Увеличениепроходимости в определенны е часы/стимули рованиесбыт а определенны х товаров	Начисление повышенного бонуса на карту в определенные часы или при покупке определенного товара	Смс, доска объявлений, эл. Почта
Свежий хлеб, выпечка и кулинария	Потенциальные покупатели	Привлечение новых покупателей	Организация собственного производства на базе комбината питания «Радуга вкуса»
Повышение среднего чека
«3+1», «5+1»	Лояльные покупатели	Увеличение среднего чека	Замена традиционной скидки 1015% на дополнительный товар на ту же сумму
«Продукты по рецепту», «Товар дня»			Начисление повышенной скидки или бонуса при покупке товаров по рецепту «блюдо дня»
«Примотка»			«2 шампуня+ губка», «2 пачки майонеза пробник кетчупа»
Мерчандайзинг			Зонирование импульсных покупок, фасовка единичных штучных товаров в промоупаковку, комплектные товары и т. п.
Удержание покупателей
Бонусная карта	Потенциальные покупатели		Накопление знаний о покупателях, получение нужной информации для управления ассортиментом, ценами и т. п. Сегментирование покупателей и т. д.	Доска объявлений, газета
Внутренняя валюта	Лояльные покупатели		Накопление бонусов по карте, возможность потратить накопленные деньги на любой товар
Потерялся котенок/ щенок	Дети покупателей		Игра: собирать определенное количество наклеек, вклеивать их в купон, обменять на кружку с изображением котенка/ щенка
Пицца/ Ромашка	Лояльные покупатели		Игра: собирать определенное количество наклеек в виде кусочков пиццы/ лепестков ромашки, вклеивать их в купон, обменять на пиццу/ подарок/ купон с «букетом» для последующего получения крупного подарка
Интеграция в сообщество
Ассортиментны й комитет	Лояльные покупатели		В рамках программы «золотая сотня» создание ассортиментных комитетов покупателей, проведение регулярных дегустаций с реальным влиянием на ассортиментную политику сети	Доска объявлений, газета
Детский рисунок	Семьи		Организация постоянной и обновляемой выставки детских рисунков/ поделок, конкурсы, мастер-классы	Доска объявлений
Помоги соседу	Лояльные покупатели		Поддержка малообеспеченных семей и пенсионеров через продажу товаров по увеличенной цене. Разница в наценке идет на скидки/ подарки пенсионерам и малообеспеченным семьям
Операция «Бабушка»	Нелояльные покупатели		Помощь пенсионерам через начисление повышенных бонусов по бонусной карте на определенные продукты. Сотрудничество сбабушкам в рамках других акций, для раздачи купонов, приема детских рисунков и т. д.	Доска объявлений, смс
Праздники	Лояльные покупатели		Использование общественных и профессиональных праздников и памятных дат для коммуникаций с покупателями в торговом зале

Эти мероприятия и составляют основу стратегии по развитии гастрономической сети.

Заключение

Таким образом, сетевая форма организации бизнеса представляет собой сеть юридически независимых компаний, вступающих в долгосрочные партнерские отношения и принимающие на себя взаимные обязательства для реализации общих целей и создания продукта, обладающего максимально возможной и экономически обоснованной ценностью для потребителей. Взаимоотношения устанавливаются между многочисленными автономными фирмами (партнерами), образующими цепочку создания ценности, каждая компания в которой занимает определенное место, с целью получения доступа к ресурсам сети.

Классическая модель деловой сети в рамках цепочки создания ценности имеет три уровня: уровень действий (или экономический уровень), ресурсный (или технологический) уровень и уровень личных связей (или социальный). Субъекты - участники сети - объединены долгосрочными отношениями, соединяющими их ресурсы и действия. Действия, совершаемые субъектами, - это способ формирования и поддержания межфирменных отношений. В процессе обмена действия субъекта модифицируются и адаптируются к действиям других участников, что приводит к увеличению их коллективной производительности и эффективности, а также усилению взаимозависимости. В итоге выстраивается так называемая цепочка взаимозависимостей. Посредством кооперации фирмы получают доступ к ресурсам, контролируемым другими участниками сети. Долгосрочные отношения и взаимозависимость рыночных агентов определяют структуру рыночной сети.

В практической главе рассмотрены особенности организации бизнеса, конкурентоспособность и стратегия развития сети гастрономов ООО «Счастье есть». Для реализации изложенной в работе стратегии концепция ООО «Счастье есть» должна быть существенно изменена в следующих направлениях:

1. Изменение оформления витрин в соответствие со стратегией позиционирования ТМ и требований маркетинговых коммуникаций.

2. Перепланировка торгового зала, учитывающая выделение основных секций (проект) («На каждый день», бакалея и напитки, «хозяйственная зона», «алкоголь», специализированные секции в соответствии с позиционированием ТС (товары для хлебопечек, мультиварок, для выпечки, кулинарии, редкие специи).

3. Размещение продуктовых категорий в соответствии с правилом «золотого треугольника».

Для поддержания выбранной стратегии и повышения конкурентоспособности необходимо проводить еженедельный мониторинг ключевых показателей деятельности торговой сети.

Список использованных источников

Научная литература и периодические издания

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 288 с.
Попова Ю. Ф. Сетевая концепция управления межфирменными отношениями на промышленных рынках: дис. ... канд. экон. наук. - СПб., 2010. - 453 с.
Попова Ю.Ф. Теория и методология управления межфирменными отношениями на промышленных рынках: монография. - Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского государственного университета, 2011. - 98 с.
Попова Ю.Ф., Ядрихинская О.Г. Сетевая бизнес-модель создания ценности // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 3. - С. 101-107.
Третьяк О. А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 4. - С.141-148.
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. - 384 с.
Юлдашева О. У., Орехов Д. Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2014. - № 1. - С. 78-91.
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 131-148.
Hakansson H., Johanson J. Formal and informal cooperation strategies in international industrial networks // F. Contractor, P. Lorange (eds.). Cooperative strategies in international business. Lexington, MA: Lexington books, 1988. Р. 369-379.
Hakansson H., Johanson J. A Model of industrial networks // B. Axelsson, G. Easton (eds.). Industrial networks: A new view of reality. L.: Routledge. 1992. Р. 28-34.
Mattsson L. G. An application of a network approach to marketing: defending and changing market positions // N. Dholakia, J. Arndtd.). Changing the course of marketing: alternative paradigms for widening marketing theory, research in marketing. Supplement 2. Greenwich: JAI Press Inc. 1985. Р. 263-288.

Интернет-ресурсы

Данные об ООО «Счастье есть» [Электронный ресурс]. - URL: https://sbis.ru/contragents/7017288365/701701001 (дата обращения 18.01.2018).
Сайт сети гастрономов «Радуга вкуса» [Электронный ресурс]. - URL: http://radugavkusa.ru (дата обращения 18.01.2018).
Швайцер Л. Концепция и эволюция бизнес-моделей. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.research.by/webroot/delivery/files/2007n2r01.pdf (дата обращения 18.01.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Схема работы сетевого предприятия

Попова Ю.Ф., Ядрихинская О.Г. Сетевая бизнес-модель создания ценности // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 3. - С. 101. ↑
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 7. ↑
Швайцер Л. Концепция и эволюция бизнес-моделей. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.research.by/ webroot/delivery/files/2007n2r01.pdf (дата обращения 18.01.2018). ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 131. ↑
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. С. 191. ↑
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. С. 192. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 132. ↑
Попова Ю.Ф., Ядрихинская О.Г. Сетевая бизнес-модель создания ценности // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 3. - С. 103. ↑
Попова Ю.Ф. Теория и методология управления межфирменными отношениями на промышленных рынках: монография. - Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского государственного университета, 2011. С. 9. ↑
Третьяк О. А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 4. - С.141. ↑
Hakansson H., Johanson J. A Model of industrial networks // B. Axelsson, G. Easton (eds.). Industrial networks: A new view of reality. L.: Routledge. 1992. Р. 29. ↑
Юлдашева О. У., Орехов Д. Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2014. - № 1. - С. 79. ↑
Юлдашева О. У., Орехов Д. Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2014. - № 1. - С. 80. ↑
Mattsson L. G. An application of a network approach to marketing: defending and changing market positions // N. Dholakia, J. Arndtd.). Changing the course of marketing: alternative paradigms for widening marketing theory, research in marketing. Supplement 2. Greenwich: JAI Press Inc. 1985. Р. 272. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 133. ↑
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. С. 193. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 134. ↑
Попова Ю. Ф. Сетевая концепция управления межфирменными отношениями на промышленных рынках: дис. ... канд. экон. наук. - СПб., 2010. С. 67. ↑
Третьяк О. А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 4. - С.142. ↑
Юлдашева О. У., Орехов Д. Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2014. - № 1. - С. 81. ↑
Hakansson H., Johanson J. Formal and informal cooperation strategies in international industrial networks // F. Contractor, P. Lorange (eds.). Cooperative strategies in international business. Lexington, MA: Lexington books, 1988. Р. 373. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 135. ↑
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. С. 194. ↑
Юлдашева О. У., Орехов Д. Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2014. - № 1. - С. 81. ↑
Третьяк О. А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 4. - С.143 ↑
Широкова Г. В. Управление предпринимательской фирмой: учебник // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2011. С. 195. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 131 ↑
Hakansson H., Johanson J. Formal and informal cooperation strategies in international industrial networks // F. Contractor, P. Lorange (eds.). Cooperative strategies in international business. Lexington, MA: Lexington books, 1988. Р. 375. ↑
Юлдашева О. У., Трефилова И. Н. Исследование глобальных цепочек ценности как основа для построения эффективных бизнес-моделей // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2016. - № 2. - С. 137. ↑
Третьяк О. А. Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 4. - С.144. ↑
Данные об ООО «Счастье есть» [Электронный ресурс]. - URL: https://sbis.ru/contragents/7017288365/ 701701001 (дата обращения 18.01.2018). ↑
Там же. ↑
Данные об ООО «Счастье есть» [Электронный ресурс]. - URL: https://sbis.ru/contragents/7017288365/ 701701001 (дата обращения 18.01.2018). ↑