Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевое планирование в управлении проектами. Сетевое планирование

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любой проект может состоять из сотен задач и зависимостей между ними. Планирование и управление комплексом работ по проекту зачастую является сложной и, как правило, противоречивой задачей. Оценка стоимостных и временных параметров функционирования системы, осуществляемая в рамках этой задачи, производится различными методами. Одним из существующих методов является метод сетевого планирования.

Сетевое планирование – это метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного полхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Сетевое планирование и управление основывается на следующих методах:

Методы сетевого планирования:

Детерминированные сетевые методы:
Диаграмма Гранта с дополнительным временным люфтом 10-20 %;
Метод критического пути (МКП);
Вероятностные сетевые методы:

Неальтернативные

Метод статистических испытаний (метод Монте- Карло);
Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ);

Альтернативные

Метод графической оценки и анализа (GERT)

Методы сетевого планирования могут широко использоваться для оптимизации планирования и управления комплексами работ, которые требуют большого числа исполнителей и затрат.

Модели сетевого планирования и управления предназначены для планирования и управления сложными проектами, направленными на достижение четко поставленной цели в заданные сроки.

Объектом исследования моей курсовой работы будет являться сетевое планирование в управлении проектами, а предметом – метод критического пути (МКП) в сетевом планировании.

Поставленной целью данной работы является рассмотрение методов сетевого планирования в менеджменте проектов, а именно метода критического пути (МПК) и его использование в сетевом планировании.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Сущность сетевых методов планирования и управления;
Рассмотреть основные понятия сетевой модели: событие, работа, путь;
Изучить метод критического пути, расчет по МПК.

Глава 1. Сетевое планирование

1.1 Сущность сетевого планирования

Под сетевым планированием и управлением принято понимать графическое изображение комплекса взаимосвязанных работ (проектов), отражающее их логическую последовательность, взаимосвязанность и планируемую продолжительность с целью использования в оперативном управлении ходом работ при реализации проекта.

Сеть проекта - это график (взвешенный ориентированный граф), отображающий последовательность, в которой должны завершаться конечные элементы проекта, показывая конечные элементы и их зависимости. Он всегда рисуется слева направо, чтобы отразить хронологию проекта.

Сетевое планирование основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluationand Review Technique).

Методы сетевого планирования применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования - сокращение до минимума продолжительности проекта.

Основными задачами сетевого планирования являются:

построение сетевого графика и расчет его временных характеристик (метод критического пути);
расчет вероятностных показателей для трехпараметрической или двухпараметрической сетевой модели;
оптимизация стоимости выполнения проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей.

Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них - сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

В основе сетевого планирования лежит построение сетевых диаграмм. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В СПУ под термином "сеть" понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы первого типа отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Так же этот тип диаграмм называют диаграммой предшествования—следования. Он является наиболее распространенным представлением сети.

Другой тип сетевой диаграммы — сеть типа "вершина—событие", на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис.1).

Сетевое планирование представляет собой метод управления, основанный на применении математического аппарата теории графов – для отображения и алгоритмизации комплекса взаимосвязанных работ, мероприятий или действий для достижения четко обозначенной цели. В сетевом планировании широкое применение находит системный подход. Коллективы исполнителей, которые принимают участие в комплексе работ, объединены общностью поставленных задач, несмотря на разную ведомственную подчиненность, они выступают звеньями единой, сложной организационной системы. Сетевое планирование можно представить как совокупность расчетных методов, графических методов и организационных мероприятий, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок. Несмотря на то, что впервые сетевое планирование и управление было применено в конце 50-х годов прошлого века в США , оно сохраняет до сих пор свою актуальность. Актуальность СП обеспечили несомненные достоинства:

сетевой график, даже для крупного и сложного объекта, позволяет обосновано и оперативно планировать, выбирать оптимальный вариант продолжительности выполнения работ, использовать резервы и корректировать график в ходе деятельности.
В сетевом планировании и управлении достигается высокая степень реализации системного подхода.
Сетевой график позволяет применять компьютерную технику и технологии. 1.2 Основные понятия сетевого планирования

Следует выделить следующие понятия, необходимые для сетевого планирования.

Работа – производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов.

По количеству затрачиваемого времени работа может быть:

действительной, то есть протяжённым во времени процессом, требующим затрат ресурсов;
фиктивной (или зависимостью), не требующей затрат времени и представляющей связь между какими-либо работами: передача измененных чертежей от конструкторов к технологам, сдача отчета о технико-экономических показателях работы цеха вышестоящему подразделению.

Событие — это факт окончания одной или нескольких работ, необходимых и достаточных для начала следующих работ. События устанавливают технологическую и организационную последовательность работ. События ограничивают рассматриваемую работу и по отношению к ней могут быть начальными и конечными. Начальное событие определяет начало работы и является конечным для предшествующих работ. Исходным считается событие, которое не имеет предшествующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика. Завершающее – событие, которое не имеет последующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика. Граничное событие - событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.

Путь - это любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы этой последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Путь от исходного до завершающего события называется полным. Путь от исходного до данного промежуточного события называется путем, предшествующим этому событию. Путь, соединяющий какие-либо два события, из которых ни одно не является исходным или завершающим, называется путем между этими событиями.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим.

Для сетевой модели типа "работы-вершины" используются такие обозначения, как веха– некое ключевое событие, обозначающее окончание одного этапа и начало другого; дуга – связь между работами.

Различают различные типы связей в сетевой модели:

- начальные работы;

- конечные работы;

- последовательные работы;

- работы (операции) дробления;

- работы (операции) слияния;

- параллельные работы.

1.3 Правила построения сетевых моделей

Процесс разработки сетевой модели включает в себя определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

1) Правило последовательности изображения работ: сетевые модели следует строить от начала к окончанию, т.е. слева направо.

2) Правило изображения стрелок. В сетевом графике стрелки, обозначающие работы, ожидания или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны идти слева направо, не отклоняясь влево от оси ординат, и всегда направляться от предшествующего события к последующему, т.е. от события с меньшим порядковым номером к событию с большим порядковым номером.

3) Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.

4) Правило обозначения работ. В сетевом графике между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.

Для правильного изображения работ можно ввести дополнительное событие и зависимость.

5) В сетевой модели не должно быть "тупиковых" событий, то есть событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события. Здесь либо работа не нужна и её необходимо аннулировать, либо не замечена необходимость определённой работы, следующей за событием для свершения какого-либо последующего события.

6) Правило расчленения и запараллеливания работ. При построении сетевого графика можно начинать последующую работу, не ожидая полного завершения предшествующей. В этом случае нужно "расчленить" предшествующую работу на две, введя дополнительное событие в том месте предшествующей работы, где может начаться новая.

7) Правило запрещения замкнутых контуров (циклов, петель). В сетевой модели недопустимо строить замкнутые контуры — пути, соединяющие некоторые события с ними же самими, т.е. недопустимо, чтобы один и тот же путь возвращался в то же событие, из которого он вышел.

8) Правило запрещения тупиков. В сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события (в многоцелевых графиках завершающих событий несколько, но это особый случай).

9) Правило запрещения хвостовых событий. В сетевом графике не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события.

10) Правило изображения дифференцированно-зависимых работ. Если одна группа работ зависит от другой группы, но при этом одна или несколько работ имеют дополнительные зависимости или ограничения, при построении сетевого графика вводят дополнительные события.

11) Правило изображения поставки. В сетевом графике поставки (под поставкой понимается любой результат, который предоставляется "со стороны", т.е. не является результатом работы непосредственного участника проекта) изображаются двойным кружком либо другим знаком, отличающимся от знака обычного события данного графика. Рядом с кружком поставки дается ссылка на документ (контракт или спецификацию), раскрывающий содержание и условия поставки.

12) Правило учета непосредственных примыканий (зависимостей). В сетевом графике следует учитывать только непосредственное примыкание (зависимость) между работами.

13) Технологическое правило построения сетевых графиков. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить:

• какие работы должны быть завершены до начала данной работы;

• какие работы должны быть начаты после завершения данной работы;

• какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.

14) Правила кодирования событий сетевого графика. Для кодирования сетевых графиков необходимо пользоваться следующими правилами.

1. Все события графика должны иметь свои собственные номера.

2. Кодировать события необходимо числами натурального ряда без пропусков.

3. Номер последующему событию следует присваивать после присвоения номеров предшествующим событиям.

4. Стрелка (работа) должна быть всегда направлена из события с меньшим номером в событие с большим номером.

Исходным материалом для сетевого планирования служит список работ с указанием их взаимной последовательности, обусловленности возможного начала одних работ завершением других (опорой одних работ на другие) и продолжительностью выполнения каждой работы. В случае трехпараметрической модели приводится предположительная продолжительность работы в наиболее благоприятных условиях (оптимистический вариант), в наименее благоприятных условиях (пессимистический вариант) и наиболее вероятная продолжительность работы (среднестатистический, нормальный вариант).

Глава 2. Метод критического пути (МКП)

2.1 Сущность метода

Метод критического пути (СРМ) или анализ критического пути, является алгоритмом для планирования набора действий проекта. Он обычно используется в сочетании с техникой оценки и анализа программ (PERT). Критический путь определяется путем определения самого длинного отрезка зависимых действий и измерения времени, необходимого для их завершения от начала до конца.

Метод критического пути (CPM) - это метод моделирования проекта, разработанный в конце 1950-х годов Морганом Р. Уокером из DuPont и Джеймсом Келли-младшим из RemingtonRand. Келли и Уокер поделились своими воспоминаниями о развитии CPM в 1989 году. Келли приписал термин «критический путь» разработчикам методики оценки и анализа программ,которая была разработана примерно в то же время BoozAllenHamilton и ВМС США. Предшественники того, что стало известно, как Критический Путь, были разработаны и реализованы DuPont между 1940 и 1943 годами и способствовали успеху Манхэттенского Проекта.

Анализ критического пути обычно используется во всех формах проектов, включая, среди прочего, строительство, аэрокосмическую и оборонную деятельность, разработку программного обеспечения, исследовательские проекты, разработку продукции, проектирование и техническое обслуживание оборудования. Любой проект с взаимозависимой деятельностью может применить этот метод математического анализа. Первый раз, когда CPM использовался для развития крупного небоскреба, был в 1966 году при строительстве бывших Башен-близнецов Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Хотя первоначальная программа и подход CPM больше не используются, этот термин обычно применяется к любому подходу, используемому для анализа логической схемы сети проекта.

Метод критического пути (CPM) может помочь вам сохранить ваши проекты в нужном русле. Критические графики пути будут ... Помочь вам определить действия, которые должны быть выполнены вовремя, чтобы завершить весь проект вовремя. Покажите, какие задачи могут быть отложены и как долго, не влияя на общий график проекта. Подсчитайте минимальное количество времени, которое потребуется для завершения проекта. Укажите самые ранние и самые поздние даты, когда каждое мероприятие может начаться для поддержания графика. Метод критического пути имеет четыре ключевых элемента:

Анализ критического пути;
Определение временного резерва;
Ранний стартовый расчет и ранний финишный расчет

Метод критического пути (CPM) - это пошаговая методика управления проектами для планирования процессов, которая определяет критические и некритические задачи с целью предотвращения временных рамок и узких мест в процессе. МКП идеально подходит для проектов, состоящих из многочисленных видов деятельности, которые взаимодействуют сложным образом.

При применении МКП есть несколько шагов, которые можно суммировать следующим образом:

Определите необходимые задачи и поместите их в упорядоченный (упорядоченный) список.
Создайте блок-схему или другую диаграмму, показывающую каждую задачу по отношению к другим.
Определите критические и некритические отношения (пути) между задачами.
Определите ожидаемое время завершения или выполнения для каждой задачи.
Найдите или разработайте альтернативы (резервные копии) для наиболее важных путей.

Метод критического пути был разработан для сложных, но достаточно предсказуемых проектов. Но в реальной жизни такие проекты встречаются редко. Расписание, составленное с помощью методики критического пути, редко выполнятся в точности. Как упоминалось выше, любая задержка операции на критическом пути соответственно отодвигает дату выполнения проекта. А ведь всегда могут возникнуть новые требования или новые ресурсные ограничения.

2.2 Алгоритм построения и применения сетевого графика

Сетевой график – это динамическая модель проекта, которая отражает последовательность и зависимость работ, необходимых для успешного завершения проекта. Сетевой график отражает сроки выполнения запланированных работ и ресурсы, необходимые для их выполнения, а также прямые финансовые затраты, возникающие при реализации этих работ.

Ванглийскомязыкедляопределения сетевогографика используетсятермин Project Network — is a graph depicting the sequence in which a project’s terminal elements are to be completed by showing terminal elements and their dependencies. (Сетевой график - это график, показывающий последовательность, в которой должны быть завершены конечные элементы проекта, показывая конечные элементы и их зависимости)

Основной целью использования сетевого графика является эффективное планирование и управление работами и ресурсами проекта. При этом, под ресурсами в данном контексте понимается как оборудование, производственные мощности или денежные средства, так и трудовые ресурсы, внутренние или внешние для организации, выполняющей проект.

Наибольшая эффективность применения сетевого графика достигается при его использовании для планирования проектов или отдельных взаимосвязанных работ. Сетевой график позволяет довольно точно определить плановые сроки завершения проекта и выявить возможные варианты их сокращения. И, что более важно, сетевой график позволяет на ранней стадии планирования проекта выявить критический путь. Кроме этого сетевой график позволяет осуществлять базовый контроль над ходом работ проекта, их сроками и исполнением бюджета.

Сетевые графики используются в качестве инструмента для определения порядка выполнения заданий по времени, а также в качестве понятного средства связи с членами проектной группы. Покажите нам путь проекта, определяя время начала и окончания каждого действия. Для краткого обзора графика легко определить логику выполнения проекта. Помимо отображения порядка, в котором выполняются действия, сетевые графики сообщают нам, какие общие ресурсы они используют. Из них мы можем легко прочитать поток информации в рамках проекта. По этой причине диаграмма является очень полезным инструментом для визуализации, особенно в отношении клиента проекта, который требует быстрого, простого и прозрачного выполнения проекта. Использование сетевого графика обеспечивает обзор самого раннего и самого позднего времени технологических операций, которые перекрываются и представляют критические события или дают критический путь. Сетевые диаграммы могут быть использованы в любом проекте, независимо от его диапазона, характеристик. Самая полезная информация даст нам в сложных проектах, которые состоят из ряда связанных и параллельных действий.

Порядок построения сетевого графика

Порядок построения сетевого графика по методу критического пути следующий:

Определяется основная цель планирования - результат, который должен быть получен по завершении работ. Это дает возможность определить границы проекта и примерные сроки завершения работ.
Выявляются ограничения, влияющие на сетевой график и планируемые действия. Такими ограничениями обычно являются какие-либо внешние условия, время и стоимость.
Определяется состав задач (действий) необходимых для достижения поставленной цели. Состав задач можно выявить с помощью древовидной диаграммы(в этом случае сетевой график будет представлять только задачи верхних уровней древовидной диаграммы). Задачи указываются на отдельных карточках или стикерах.
На карточках, для каждой задачи отмечается длительность ее выполнения. Можно указать ресурсы, инструменты и ответственных за выполнение задачи. Длительность необходимо указывать в одних и тех же единицах измерения для всех задач (например, в минутах, часах, днях и т.д.). В противном случае составить сетевой график будет проблематично. Длительность задач должна быть величиной одного порядка. Например, если большинство задач выполняется за несколько часов, а одна за две-три недели, то это означает, что такая задача должна быть детализирована на составляющие.
Рассматриваются все задачи, и определяется, какая из них должна быть выполнена первой. Карточка с этой задачей располагается на сетевом графике слева, либо сверху. Если таких задач больше чем одна, то карточки располагаются одна над другой (одна рядом с другой).
Определяется задача, которая должна быть выполнена сразу же после первой. Карточка с этой задачей располагается справа от первой карточки (либо снизу, если выбран вертикальный вариант расположения задач). Если должны начинаться две и более задач, то карточки располагаются одна над другой (одня рядом с другой). Далее определяется задача, которая должна начинаться сразу же после второй, и так далее, пока все карточки с задачами не окажутся расположенными в цепочку.
Если задача должна начинаться до завершения предыдущей задачи, то предыдущую задачу необходимо разделить на составляющие. Задачи могут выполняться параллельно, но при условии, что связь задач точно определена. Начало выполнения параллельных задач должно быть строго привязано к завершению предыдущей задачи (задач).
Отображаются связи между задачами - обычно в виде стрелок, которые показывают последовательность выполнения задач. Направление стрелок устанавливается слева направо (сверху вниз). Для того чтобы между карточками с задачами можно было прорисовать связи, карточки необходимо закрепить на какой-либо ровной поверхности.

Сейчас сетевой график, конечно, наиболее удобно строить, используя программные средства, например, MS Visio.

Определяется раннее начало и раннее окончание каждой задачи. Для этого сетевой график просматривают в прямом направлении - начинают с первой задачи и далее по очереди двигаются к последней. При этом необходимо соблюдать правило - последующая задача не может быть начата, пока не завершены все предшествующие задачи. Раннее начало последующей задачи будет совпадать с ранним завершением предшествующей. Если предшествующих задач несколько, то ранним началом последующей задачи будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих задач. Ранее окончание каждой из задач определяется как раннее начало плюс длительность задачи.
Определяется позднее начало и позднее окончание каждой задачи. Для этого сетевой график просматривают в обратном направлении - начинают с последней задачи и далее по очереди двигаются к первой. При этом необходимо соблюдать правило - предшествующая задача должна быть завершена до того, как начнется каждая из последующих задач. Позднее окончание задачи будет совпадать с поздним началом последующей задачи. Если последующих задач несколько, то поздним окончанием задачи будет наименьшее из значений позднего начала последующих задач. Позднее начало каждой задачи определяется как позднее окончание минус длительность задачи.
Определяется резерв времени для каждой задачи. Резерв времени вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием задачи.
Определяется путь, где резерв времени для каждой задачи равен нулю. Этот путь называется критическим путем.

Если необходимо оптимизировать сетевой график, то в первую очередь проводится анализ задач, лежащих на критическом пути.

Основные правила построения сетевого графика

Направление стрелок в сетевом графике следует принимать слева направо.

Форма графика должна быть простой, без лишних пересечений, большинство работ следует изображать горизонтальными линиями.

При выполнении параллельных работ, т.е. если одно событие служит началом двух работ или более, заканчивающихся другим событием, вводится зависимость и дополнительное событие, иначе разные работы будут иметь одинаковый код.

Если те или иные работы начинаются после частичного выполнения предшествующей, то эту работу следует разбить на части.

Если после окончания двух работ А и Б можно начать работу В, а начало работы, Г зависит только от окончания работы А и начало работы Д - от окончания работы Б, то на сетевом графике это изображается с помощью зависимостей.

При изображении поточных работ особое внимание уделяется правильной разбивке работ на захватки и выявлению взаимосвязи смежных работ.

Укрупнение сетей производится с соблюдением следующих правил:

группа работ на сетевом графике может изображаться как одна работа, если в этой группе имеется одно начальное и одно конечное событие;

укрупнять в одну работу следует только такие работы, которые закреплены за одним исполнителем (бригадой, участком и т.д.);

в укрупненную сеть нельзя вводить новые события, которых не было на более детальном графике до укрупнения;

наименование работ в укрупненном графике должно быть увязано с наименованием укрупняемых работ;

коды событий, которые сохраняются в укрупненном графике, должны быть такими же, как и в детальном графике.

При построении сетевого графика могут быть следующие ошибки. В сетевом графике не должно быть «тупиков», «хвостов» и «циклов». «Тупик» - событие (кроме завершающего), из которого не выходит ни одна работа, «хвост» - событие (кроме исходного), в которое не входит ни одна работа, «цикл» - замкнутый контур, в котором работы возвращаются к тому событию, из которого они вышли.

Изображение поставок и других внешних работ осуществляется следующим образом. Работы, которые предшествуют выполнению тех или иных работ сетевого графика, но организационно решаются на другом уровне, называются внешними работами. К внешним работам можно отнести поступления технической документации, поставку материалов или оборудования, завоз строительных машин и т.д. Обычно такие работы графически выделяются, например, утолщенной стрелкой с двойным кружком.

Нумерация (кодирование) событий должна соответствовать последовательности работ во времени, т.е. предшествующим событиям присваиваются меньшие номера. Нумерацию событий рекомендуется производить только после окончательного построения сети и вести от исходного события, которому присваивается нулевой или первый номер. Последующее событие нельзя нумеровать, если не пронумеровано предшествующее ему событие. Кодирование можно вести горизонтальным или вертикальным методом. При горизонтальном методе события кодируют слева направо по прямым до первого пересечения работ. При вертикальном способе нумерацию начинают сверху вниз и снизу-вверх с учетом условия: последующее событие получает номер после предыдущего.

Глава 3. Применение сетевого планирования в организации свадьбы

3.1 Тематическое исследование

Чтобы подробнее изучить методы сетевого планирования, я решила применить их в процессе организации свадьбы.

Целью данного исследования является изучение работы методов сетевого планирования на основе организации мероприятия.

Тематическое исследование:

Двое молодых людей решили связать себя узами брака, но у них не так много времени, чтобы спланировать свою свадьбу. Они хотят, чтобы этот «большой день» был незабываемым. Они планируют пригласить большое количество гостей и прекрасно провести время. Пара всегда мечтала об июньской свадьбе, но уже январь. Одна только мысль обо всех задействованных деталях ошеломляет. В итоге пара понимает, что им просто необходима помощь. Будущие молодожёны обращаются к организатору свадеб, ведь кто как ни он сможет грамотно организовать большое событие, задействовав большое количество людей, и взять всё под свой контроль.

Вся основная работа должна быть проделана до июня. Во-первых, организатор выясняет какую работу нужно сделать. Она начинает составлять список дел:

Приглашения
Цветы
Свадебный торт
Меню на ужин
Музыканты

Поскольку в организации свадьбы участвует большое число человек, нужно всё тщательно распланировать, чтобы координировать всю работу в правильном порядке и подходящими людьми в нужное время.

Для начала организатор свадеб организовала все мероприятия в структуре разбивки работ.

Первым делом организуются следующие действия в Иерархической структуре работ (рис.2), чтобы показать, как рабочие элементы должны быть достигнуты для достижения цели проекта.

Магазин обуви
Создание списка гостей
Пошив и примерка
Свадебный салон
Найти поставщика
Отправка приглашений
Ожидание ответа (RSPV)
Составление меню
Выбор букета

Список активности:

Теперь, когда определения действий для рабочих пакетов завершены, следующая задача – заполнить список действий. Список действий проекта – это список всего, что необходимо сделать для завершения проекта, включая все действия, которые необходимо выполнить для доставки каждого рабочего пакета. Далее необходимо определить атрибуты деятельности. Они включают в себя всю информацию, которую необходимо выяснить, а также порядок работы. Любые предшествующие действия, последующие действия или ограничения должны быть перечислены в атрибутах вместе с описаниями и любой другой информацией о ресурсах или времени, которые нужны для планирования проекта. Три основных типа зависимости «финиш-старт», «финиш-финиш», «старт-старт». Наиболее распространенной зависимостью является «финиш-старт». Это означает, что одна задача должна быть выполнена прежде чем может начаться другая. (рис.3)

Зависимость «старт-старт» менее распространена, но используется, когда нужно координировать действия, которые должны начаться одновременно. (рис.4)

Зависимость «финиш-финиш» показывает действия, которые должны завершиться одновременно. (рис.5)

Также возможно использовать зависимость «старт-финиш». Она используется, когда требуется, чтобы другая задача была запущена до окончания последующей задачи. Примером могут служить музыканты, которые не могут закончить играть, пока все гости не начнут выходить с церемонии бракосочетания.

Опережения и задержки:

Иногда нужно выделить дополнительное время между занятиями.
Время задержки - это когда вы целенаправленно устанавливаете задержку между предшествующей задачей и преемником. Например, когда невеста и ее отец танцуют, другие ждут некоторое время, прежде чем присоединиться к ним.

Время опережения - это когда вы даете заданию-преемнику некоторое время, чтобы начать работу до того, как предшествующий завершит работу. Таким образом, можно попросить специалиста по кейтерингу начать готовить десерт за час до того, как все пообедают.

Ключевые события

Все важные контрольные точки проекта отслеживаются как вехи. Некоторые из них могут быть указаны в контракте как требования успешного завершения; некоторые могут быть важными моментами в проекте, которые необходимо отслеживать. Список этапов должен дать всем понять, какие этапы необходимы, а какие нет.

Вехами проектировании свадьбы могут быть:

Отправленные приглашения
Доработанное меню
Забронированное место
Выбранные и утвержденные платья подружек невесты

Когда выясняется, какие действия необходимо будет выполнить, можно понять, что область действия должна измениться. Когда это происходит, нужно создать запрос на изменение и отправить его через систему контроля изменений.

Процесс последовательности действий

Теперь, когда мы знаем, что нужно сделать, чтобы свадьба прошла успешно, нам нужно сосредоточиться на порядке работы. Организаторперепроверяет все мероприятия, которые он определил для свадьбы, и выясняет, как именно они должны происходить. Вот где он использовала последовательность действий.

В списке действий, созданных организатором, было написано большинство предшественников и преемников. В нём тщательно продумывается что будет первым, вторым, третьим и т.д.

Пример ключевых событий: Будущие молодожены попросили распечатать приглашения не менее чем за три месяца, чтобы убедиться, что у всех есть время на ответ. Это веха в списке организатора.

Пример запроса на изменение: когда выяснилось, что на свадьбе понадобится еще один лимузин, чтобы доставить подружек невесты, она внесла это изменение через контроль изменений.

3.2 Создание диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта - это тип гистограммы, разработанный Генри Гантом, который иллюстрирует график проекта. Диаграммы Ганта легко читаются и обычно используются для отображения расписаний. Эти диаграммы отображают даты начала и окончания элементов проекта. Некоторые диаграммы Ганта также показывают отношения зависимостей (то есть сеть приоритетов) между действиями.

Диаграммы Ганта показывают все ключевые этапы проекта и их продолжительность в виде гистограммы со шкалой времени в верхней части. Ключевые этапы располагаются на гистограмме последовательно, начиная с верхнего левого угла и заканчивая правым нижним (рис.6). Диаграмму Ганта можно составить быстро и легко, и часто это первый инструмент, который менеджер проекта использует для приблизительной оценки времени, которое потребуется для выполнения ключевых задач. Иногда полезно начинать с установленного конечного срока для завершения всего проекта, поскольку вскоре становится очевидным, является ли масштаб времени слишком коротким или излишне длинным. Подробная диаграмма Ганта обычно строится после определения основных целей.

В этом примере на рис. 6 ключевой этап K (организация распределения) начинается на 23 неделе, так что его конечная точка совпадает с ключевым этапом L (каталог распределения). Однако K может начаться уже на 17 неделе, как только завершится ключевой этап J. Поэтому говорят, что ключевой этап K имеет «простой временной резерв». Ключевой этап H (Принять контракт на печать) был завершен на неделе 12. Однако он может закончиться уже на 22 неделе, поскольку ключевой этап I (Печать каталога) не начинается до 23 недели. Поэтому говорят, что ключевой этап H имеет «временной резерв». Время резерва можно указать на графике, добавив линию перед баром к самой последней возможной конечной точке. Slackandfloat покажет гибкость графика, и это может быть полезно, когда вам нужно выиграть время после запуска проекта.

Вы можете добавить другую информацию в диаграмму Ганта, например:

Вехи могут быть обозначены с помощью символа, такого как ромб или треугольник.

Встречи проекта могут быть обозначены другим символом, например,кружком.

Отзывы о прогрессе могут быть обозначены квадратом.

Для сложного проекта вы можете решить создать отдельную диаграмму Ганта для каждого из ключевых этапов. Если вы сделаете это незадолго до начала каждого ключевого этапа, вы сможете принять во внимание любые возможные события в последнюю минуту. Эти диаграммы предоставляют полезный инструмент для мониторинга и контроля в ходе реализации проекта.

Диаграммы Ганта относительно легко рисовать вручную, но это не обеспечивает такой же уровень гибкости во время мониторинга, какой вы получаете от программного пакета. Различные программы доступны, чтобы помочь руководителям проектов в планировании и контроле. После ввода данных программа помогает вам работать со сценариями «что если», показывая, что может произойти, если ключевой этап будет отложен или ускорен. Это сложнее, если вы работаете вручную.

Таким образом, мы выяснили, что диаграмма Ганта – это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и в определенное время, какие задачи включает в себя проект, сколько времени займет каждая поставленная задача, кто работает над каждой конкретной задачей.

3.3 Сетевой график

Многие руководители проектов используют сетевые диаграммы при планировании проекта. Сетевая диаграмма - это способ визуализации взаимосвязей деятельности проекта. Сетевые диаграммы предоставляют графическое представление о задачах и их взаимосвязи. Задачи в сети являются рабочими пакетами иерархической структуры работ. Все задачи СПП должны быть включены в сеть, поскольку они должны учитываться в расписании. Если исключить даже одну задачу из сети, это может изменить общую продолжительность графика, сметные расходы и обязательства по распределению ресурсов.

Первым шагом является упорядочение задач из иерархической структуры работы последовательность. Некоторые задачи могут быть выполнены в любое время на протяжении всего проекта, где другие задачи зависят от ввода другой задачи, или ограничены временем или ресурсами.

Иерархическая структура работ- это не график, а основа для этого. Диаграмма сети является расписанием, но в основном используется для определения ключевой информации о расписании, которая в конечном итоге переходит в удобные для пользователя форматы расписаний, такие как диаграммы вех и диаграмм Ганта.

Схема сети предоставляет важную информацию для команды проекта. Он предоставляет информацию о том, как связаны задачи (рис.7), где точки риска находятся в графике, сколько времени потребуется, как в настоящее время планируется завершить проект, и когда каждая задача должна начинаться и заканчиваться.

В нашем примере планировщик свадьбы будет искать взаимосвязи между задачами и определять, что можно делать параллельно, и какие действия нужно ждать, пока другие будут завершаться. В качестве примера на рис. 8 показано, как действия, связанные с созданием приглашений, зависят друг от друга. Отображение действий в прямоугольниках и их отношений в виде стрелок называется методом построения диаграмм приоритетов (PDM). Диаграмма такого типа также называется диаграммой активности на узле (AON).

Другой способ показать, как соотносятся задачи, - это диаграмма активности на стрелке (AOA). Хотя AON более широко используется и поддерживается всеми программами управления проектами, PERT является самой известной диаграммой типа AOA и является исторической основой всех сетевых диаграмм. Основным отличием является то, что диаграмма AOA традиционно рисуется с использованием кругов в качестве узлов, причем узлы представляют начальную и конечную точки стрелок или задач. В сети AOA стрелки представляют действия или задачи (рис. 9).

У всех сетевых диаграмм есть преимущества, показывающие взаимозависимости задач, время начала и окончания и критический путь (самый длинный путь через сеть), но у сетевой диаграммы AOA есть некоторые недостатки, которые ограничивают использование метода.

Три основных недостатка метода AOA:

Сеть AOA может показывать только отношения «финиш-старт». Невозможно показать отставание и отставание, кроме как путем добавления или вычитания времени, что затрудняет отслеживание проекта.

Есть случаи, когда фиктивные действия могут происходить в сети AOA. Фиктивные действия - это действия, которые показывают зависимость одной задачи от других задач, но не по техническим причинам. Например, одна задача может зависеть от другой, потому что было бы более рентабельно использовать одни и те же ресурсы для двух; в противном случае две задачи могут быть выполнены параллельно. Фиктивная деятельность не имеет длительности, связанной с ней. Она просто показывает, что задача имеет какую-то зависимость от другой задачи.

Диаграммы AOA не так широко используются, как диаграммы AON, просто потому, что последние несколько проще в использовании, и все программы управления проектами могут работать с сетями AON, тогда как не все могут работать с сетями AOA.

Таким образом мы выяснили, что сетевой график – неотъемлемая часть работы с проектом. Благодаря ему мы можем оценить длительность работ, определить их последовательность, определить временной резерв, выявить ограничения и т.д. Сетевой график удобен для управления временем проекта. Можно легко получить теоретический срок проекта, задавая планируемую длительность каждой задачи. А посмотрев на сетевой график во время выполнения проекта – можно быстро оценить, насколько быстро достигаются запланированные сроки, и ввести соответствующие корректировки.

3.4 Критический Путь

Критический путь описывает последовательность задач, которые позволят завершить проект в кратчайшие сроки. Он основан на идее, что некоторые задачи должны быть выполнены до того, как начнутся другие. Диаграмма критического пути - полезный инструмент для планирования зависимостей и управления проектом. Чтобы определить критический путь, необходимо рассчитать время, которое займет каждая задача.

Давайте посмотрим на пример. Продолжительность времени в неделях для каждого ключевого этапа оценивается:

Ключевой этап	Расчетное время в неделях
A Обеспечение средств	0
B Переговоры с другими агентствами	4
C Организация совещательной группы	4
D Разработать план сбора данных	6
E Собрать данные	4
F Написать текст каталога	4
G Выбрать типографа	2
H Подписать контракт по печати	2
I Печать каталога	4
J Утвердить план распределения	12
K Организовать распределение	4
L Распространить каталог	2

Мы дали ключевой этап «Безопасные средства» ориентировочное время, равное нулю недель, потому что проект не может начаться без наличия какого-либо финансирования, хотя оценки предоставят детали на более позднем этапе. Теперь этапы можно выстроить в линию, чтобы получить сетевую диаграмму, которая показывает, что существуют три пути от начала до конца и что линии, составляющие каждый путь, имеют минимальную продолжительность (рис.10).

Если мы теперь проследим каждый из возможных путей к «Распределить каталог» (конечная точка) с учетом зависимостей, маршрут с наибольшей продолжительностью называется критическим путем. Это минимальное время, за которое можно будет завершить проект.

В этом примере критический путь - это A – B – C – D – E – F – I – L, а самая ранняя дата завершения проекта - это сумма расчетных времен для всех этапов критического пути - 28 недель - с точки зрения обеспечения финансирования. Все ключевые этапы на критическом пути должны быть выполнены вовремя, если проект должен быть завершен в срок.

Если прогнозируемое общее время намного превышает ожидания спонсора проекта, вам нужно будет пересмотреть временную шкалу. Определение критического пути помогает определить виды деятельности, которые необходимо отслеживать наиболее внимательно.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что метод критического пути обладает следующим рядом преимуществ:

МКП помогает определить ключевые задачи проекта. С его помощью можно легко выделить задачи, которым следует уделить особое внимание.
Помогает сократить время, а именно увидеть на диаграмме те участки, в которых совпадают общие временные рамки задач.
МКП можно использовать для сравнения запланированного и фактического ходы выполнения задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для менеджера крупных проектов МКП - действительно мощный и гибкий инструмент для принятия решений:

Он необходим на различных этапах управления проектом, от начального планирования или анализа альтернативных программ до планирования и контроля заданий (видов деятельности), составляющих проект.
Его можно применять для самых разных типов проектов - от нашего примера организации свадьбы до значительно более сложного дизайн-проекта - и на различных уровнях планирования - от планирования заданий в одном магазине или магазинов на заводе, для планирования заводов в корпорации.
В простой и прямой форме он отображает взаимосвязи в комплексе работ, которые составляют большой проект.
Это легко объяснить непрофессионалу с помощью графика проекта. Вычисления данных для больших проектов, хотя и утомительны, не сложны и могут быть легко обработаны компьютером.
Он обращает внимание на небольшой набор заданий, которые имеют решающее значение для времени завершения проекта, тем самым способствуя более точному планированию и более точному контролю.
Это позволяет менеджеру быстро изучить последствия программ «сбоя» и предвидеть потенциальные узкие места, которые могут возникнуть в результате сокращения определенных критических заданий.
Это приводит к разумным оценкам общих затрат проекта на различные даты завершения, которые позволяют менеджеру выбрать оптимальный график.

Из-за вышеупомянутых характеристик МКП - и особенно его логики и графиков - это инструмент принятия решений, который может найти широкое признание на всех уровнях управления. График проекта помогает мастеру понять последовательность рабочих мест и необходимость подталкивать тех, кто имеет решающее значение. Для менеджера, занимающегося повседневными операциями во всех отделах, МКП позволяет ему измерять прогресс (или его отсутствие) в сравнении с планами и быстро предпринимать соответствующие действия, когда это необходимо. А простота МКП и его способность сосредоточить внимание на критических проблемных областях крупных проектов делают его идеальным инструментом для топ-менеджера. На его плечи ложится основная ответственность за общее планирование и координацию таких проектов в свете общекорпоративных целей.

Следует отметить, что сетевое планирование - это метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или действий для достижения четко поставленной цели; Основной целью сетевого планирования является минимизация продолжительности проекта. Основой сетевого планирования является построение сетевых диаграмм двух типов - типа «вершина-работа» и «вершина-событие. При создании сетевого графика понятия «работа», «событие» и «путь» являются основой для построения сети.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценки продолжительности каждой работы, а также определить критический путь для проекта в целом. В настоящее время наблюдается расширение методов и приемов использования сетевых методов. Итак, модель сети позволяет:

Четко представлять структуру рабочего пакета, идентифицировать с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязи;
Составить разумный план выполнения комплекса работ, более эффективно использовать ресурсы по заданному критерию;
Проводить многомерный анализ различных решений с целью улучшения плана;

Используйте компьютеры и компьютерные системы для обработки больших объемов информации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Электронный адрес:
Сетевое планирование.http://www.technologyuk.net/software-development/project-management/project-networks.shtml
Сетевое планирование.https://www.brighthubpm.com/project-planning/12712-connecting-a-projects-parts-with-a-network-diagram/
Операция и её эффективность. Математическая модель и общая постановка задачи. https://studfiles.net/preview/3185212/page:2/

Метод критического пути https://www.project-management-skills.com/critical-path-method.html

Плескунов М. А. Задачи сетевого планирования : учебное пособие / М. А. Плескунов ; [науч. ред. А. И. Короткий]. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014, 92 с.

Приложения

Работа А

Работа С

Работа В

Работа D

Рис.1

Рис.2

Рис.3