Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (на примере сети гостиниц «Азимут»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Уже многие годы в абсолютно каждой организации служба кадровых работ и управляющего состава неотрывно связана с потребностью поиска, приглашения и отбора персонала. Подбор потенциального персонала, т.е. возможных будущих сотрудников считается одной из центральных, главных функций служб управления, поскольку именно люди (сотрудники) гарантируют действенное использование всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Именно от людей (сотрудников), в конечном счете, зависят финансовые характеристики компании и даже её конкурентоспособность на рынке.

Актуальность темы «Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства» подтверждается острой нехваткой квалифицированных, соответствующих последним диктуемым правилам рынка кадров многочисленным компаниям. Например, компаниям, тесно связанным со сферой туризма и создания инфраструктуры: отелям, туристическим комплексам, и подобным.

Гостиничная индустрия на современном этапе развития считается одной из самых динамично растущих секторов экономики в сфере обслуживания общества. Рост количества гостиничных компаний в России за последнюю пару десятилетий, постепенное появление в стране гостиниц различных классов и уровней обслуживания (от эконом— класса до класса «люкс») благоприятно повлияли на скорое создание здоровой конкурентоспособной среды на рынке гостиничных услуг. Потребитель сейчас, как правило, отдает предпочтение отелю, в котором ему предоставляется более качественное обслуживание, где его ставят выше и прислушиваются к нему больше. Успех предприятия в сфере сервиса во многом зависит от качества взаимоотношений персонала с потребителем в процессе оказания услуг, поэтому особенное место в ряду задач развития гостиничной индустрии, увеличения конкурентоспособности занимает подготовка профессиональных сотрудников.

Фурор любой организации все чаще зависит от квалификации и компетенции ее сотрудников.

Объектом изучения данной работы является система управления персоналом в предприятии, специализирующемся на предоставлении услуг в сфере гостиничного бизнеса. Предметом изучения же служит организация процесса подбора и отбор сотрудников в системе управления персоналом в сети гостиниц «Азимут».

Главной целью изучения данной курсовой работы стоят индивидуальности диагностики профессиональной пригодности персонала в предприятии гостеприимства.

Исходя из установленной цели, работе поставлены следующие задачи:

— Выявление проблем гостиничной индустрии на современном шаге.

— Обсуждение теоретических основ подбора и отбора персонала.

— Определение сути диагностики и способы оценки персонала.

— Проведение анализа процесса отбора и диагностики персонала.

— Разбор способов подбора сотрудников и способы увеличения эффективности оценки персонала.

— Разработка советов по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут».

— Анализ системы аттестации персонала гостиницы.

Структура данной работы обусловлена поставленными целями и задачами.

Первая глава работы относится к теоретическим основам подбора и отбора персонала, позволяет определить суть диагностики и способы оценки персонала на предприятии гостеприимства (отели, гостиницы), а также выявить трудности гостиничной индустрии на современном этапе.

Во второй главе ведется анализ диагностики профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства – отелях «Азимут». Теоретическую основу работы составляют традиционные и инновационные труды российских и зарубежных экспертов, создавших основу концепции профессиональной подготовки персонала в системе управления персоналом. Фактической значимостью работы считается повышение экономической эффективности деятельности гостиницы за счет советов и предложений по совершенствованию профессиональной пригодности персонала.

ГЛАВА 1. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Проблемы гостиничной индустрии на сегодняшний день.

Гостиничный бизнес, как и любой другой, владеет собственной спецификой. Гостиничная индустрия в России характеризуется большим количеством проблем, с которыми предстоит столкнуться любому потенциальному владельцу подобного рода бизнеса.

Анализ структуры гостиничной сферы России по данным Госкомстата РФ показал дилемму неравномерности распределения гостиничных объектов на территории страны. Наибольшее сосредоточение гостиниц приходится на крупные города, анализ хозяйственной деятельности же российских гостиниц позволяет утверждать, что гостиницы больших мегаполисов, индустриальных и культурных центров России, к примеру, Москвы, оказывают главное воздействие на итоги деятельности гостиничного хозяйства в целом.

Анализ указывает на нижеследующие основные проблемы, имеющиеся в российской гостиничной индустрии на сегодняшний день:

• Несоответствие мировым эталонам качества оказываемого сервиса при мировом уровне расценок на услуги.

• Несоответствие спроса и предложения рынка, проявляющееся в неразвитости рынка малых гостиниц среднего ценового сектора, на который, логично, имеется больший спрос.

• Неимение организационных знаний в области гостиничного маркетинга и менеджмента, позволяющих владельцам эффективно управлять гостиничными предприятиями.

• Устаревший номерной фонд основной массы гостиниц, острая надобность в проведении реконструкции и ремонта гостиничных помещений.

• Недостаток личных денежных ресурсов, неимение программ финансирования со стороны инвесторов.

• Неимение четко структурированной системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

Решение данных проблем мне видится в совершенствовании организационных критериев развития гостиничных компаний путем радикального изменения, к примеру, действующих на сегодняшний день систем управления.

Становится обыденным тот факт, что основной потенциал развития передовых гостиничных компаний держится на уровне маркетинга. Эксперимент доказывает, что ни исследование и осуществление действенной стратегии, ни удачные организационные изменения в гостинице невозможны, если у неё недостает четко действующего механизма управления деятельностью, а высочайшие характеристики эффективности управления недосягаемы в ситуации отсутствия централизации управления, формирования целостной и эффективной системы, отвечающей наиболее высоким потребностям передового менеджмента.

Касаясь проблем гостиничного бизнеса России, наиболее пристальное внимание следует уделить проблеме управления гостиницами. Также, необходимо выстроить более пластичную систему тарифов на номера в отелях, реагируя на конфигурации спроса—предложения. Кризис может отразиться на проблемах, связанных с бронированием мест в отелях.

Основная проблема российского гостиничного бизнеса – это неимение единой политической деятельности и здоровой конкуренции между гостиницами. Отсюда недостающая загрузка, завышенные расценок на услуги, длительный срок окупаемости (семь—восемь лет, в отличие от трех—четырех, которые потребуются для доведения до рентабельности объекта за рубежом), а также административные барьеры и дефицит квалифицированных кадров.

Катастрофический недостаток гостиниц, способных воспринимать российских и иностранных постояльцев среднего класса, омрачает туристический имидж нашей страны уже не первый год. О необходимости нового отельного строительства говорится давно, однако, только сейчас неудовлетворенный спрос начинает стимулировать приток инвестиций в гостиничный сектор.

Согласно Российскому союзу туриндустрии (РСТ), принимающие компании в данный момент времени должны отторгать 30—50% иностранных путешественников, желающих посетить в Российскую Федерацию. От того, что путешественников негде располагать.

Состояние, к сожалению, исправится еще совсем не скоро. В любом регионе, обладающем туристическими возможностями (к примеру, на Золотом кольце, в Краснодарском крае, Карелии, на Камчатке), нужно выстроить минимальное количество по 15—20 гостиниц уровня «3 звезд» приблизительно на 70—100 номеров каждая. Постройка одной такой гостиницы (либо массовая реконструкция старых) обойдется в примерно $10—15 млн. Общую необходимую сумму, требуемую РФ на создание полноценной современной туристической инфраструктуры, специалисты опасаются называть, а также – и подсчитывать.

Агентство рекламных коммуникаций «Медиалайн» провело независимое изучение российских гостиничных сетей.

В рамках изучения, был проведен экспертный опрос профессионалов рынка недвижимости, управляющих консалтинговых фирм, предоставляющих услуги в области недвижимости, журналистов и редакторов, ведущих специализированных СМИ.

По мнению профессионалов, на территории РФ имеется острый недостаток гостиничных мест всех сегментов. В будущем, станет сохраняться недостаток гостиничных мест, в особенности, в секторе трехзвездочных гостиниц. Наименее острый недостаток в номерном фонде наблюдается в финансовом классе гостиниц (1—2 звезды).

Невзирая на недостаток гостиничных мест в среднем классе, на российском гостиничном рынке все же продолжают строиться отели группы 4—5 звезд. Это связано с тем, что гостиничный сектор характеризуется высочайшими расходами на строительство и длительными сроками окупаемости (9—11 лет). Строительство же менее «звездных» гостиниц позволяет убавить срок окупаемости за счет больших расценок.

Но по суждению опрошенных профессионалов, путешествия по стране жителям России становятся все наименее занимательны – в силу высоких расценок на размещение, а также недешевых билетов на авиа— и железнодорожный транспорт. Как стало известно, в Египте отдохнуть сейчас выходит в 2—3 раза дешевле, нежели на Байкале.

Совместно с тем, пагубное влияние на формирование отрасли оказывают и общественно—финансовые факторы: расположение населения по уровню заработка, уровень и образ жизни, несоответствие городского и сельского населения (городское население наиболее подвижно), уровень преступности, формирование туризма и т.п.

Логично также, что состояние отрасли конкретно находится в прямой зависимости от законодательства (налоговое и трудовое законодательство, правила лицензирования, санитарно—гигиенические требования, правила пожарной безопасности, законы о правах потребителей и др.)

К основной дилемме российской гостиничной индустрии относится и быстрое устаревание номерного фонда, самих гостиниц. В среднем российском городе предложение, основным образом, представлено отелями, построенными в советский период, нередко не имеющими официальной категории. Проводимая в схожих гостиницах реконструкция неминуема по причине быстрого устаревания номерного фонда, однако, к подъему качества услуг, как правило, реконструкция отнюдь не приводит. В то же время, спрос на высококачественные гостиницы непрерывно растет. В особенности сильно недостаток высококачественных услуг, соответствующих мировым стандартам, чувствуется в среднем и бюджетном секторах.

1.2 Понятие и методы подбора и отбора кадров в системе управления персоналом.

Основной задачей при найме на работу сотрудников считается удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Прием на работу – это, как правило, ряд условий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С этапа приёма на работу и начинается управление персоналом.

Подбор персонала – процесс изучения психологических и профессиональных параметров кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или в конкретной должности и выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом пропорции его квалификации, специальности, личных параметров и способностей к деятельности, интересам организации и его самого.

Понятие «подбор персонала» необходимо отделять от похожего по звучанию «отбор персонала». В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных притязаний. При подборе же осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под имеющиеся возможности человека, скопленный им профессиональный опыт, трудовой стаж и способности.

Отбор заключается в разработке подходящего резерва кандидатов на все должности и квалификации, из которого организация в дальнейшем сделает повторный отбор – наиболее подходящих для нее служащих.

Главными предпосылками, характеризующими эффективность работы по подбору и отбору персонала, считаются:

1) постановка точных целей организации,

2) исследование действенной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить приобретение поставленных целей,

4) присутствие персонала, являющегося связывающим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Иными словами – отбор и подбор персонала считаются только крупицей работы каждой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь – только одно из звеньев целостной системы комплексных событий в деятельности организации.

При подборе и отборе персонала надлежит иметь в виду три главных положения:

Отбор и подбор персонала не должны рассматриваться как элементарное нахождение пригодного человека для исполнения определенной работы, они обязаны быть связаны со всеобщим контекстом плана по сотрудникам и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

Нужно принимать во внимание не только степень профессиональной компетентности претендентов, но, и что не менее принципиально – то, как новые работники смогут вписаться в культурную и общественную структуру предприятия. Предприятия больше потеряет, чем приобретет, если наймет технически грамотного человека, совсем не способного устанавливать отношения с товарищами по цеху, с клиентами или поставщиками, подрывающего установленные общепризнанные меры и порядки.

Поэтому, следует, что для того, чтобы политика предприятия в области подбора и отбора сотрудников была действенной и не страдала, а сотрудники подходили по своим профессиональным, деловым и личным качествам установленным требованиям, нужен правильный комплексный подход. Не существует одного рационального способа на все случаи жизни. Необходимо обладать всем наличествующим запасом поиска подходящих кандидатов и применять его в зависимости от определенных задач.

Способы подбора персонала имеют все шансы быть интенсивными и пассивными, а информаторы привлечения сотрудников – внешними и внутренними (этим могут заниматься и HR—отделы, и сотрудники, дающие рекомендацию о своих знакомых).

К функциональным способам подбора традиционно прибегают в случае, когда на рынке спрос на рабочую силу, в особенности квалифицированную, превосходит ее предложение.

Выше приведенные способы привлечения сотрудников, в главном применимы к работникам массовых квалификаций, имеющих среднюю и низкую степень квалификации.

К пассивным способам подбора сотрудников прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превосходит спрос. Одним из видов пассивных способов привлечения персонала считается размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, притязаниях к претендентам, критериях оплаты их труда.

К средствам наружного подбора, которые чаще всего используются обществом, относятся:

— Объявление в средствах глобальной информации (на TV, радио, в прессе и профессиональных журналах).

— Выезд сотрудников организации в образовательные организации высшего образования и профессиональные образовательные организации.

— Маркетинговые объявления.

— Государственные агентства занятости.

Большая часть организаций проводит отбор сотрудников на незамещенные должности внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных сотрудников обходится дешевле, это увеличивает их интерес и делает благоприятнее климат внутри организации.

Однако, выбирать следует специалиста, имеющего лучшую квалификацию для исполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется более пригодным для продвижения по службе.

Служба по поиску пригодных кадров наступает на базе заблаговременно сформулированных требований к претендентам, основанных на имеющихся должностных инструкциях и требованиях к должности. Обычно, данной функцией занимаются кадровые агентства.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в компании, на рабочее место берут людей, которые отлично знают компанию, а также тех, кто в ней работает, что увеличивает возможность их удачной службы в новой должности за счет наиболее легкого привыкания к условиям работы, либо новой должности. Данная политическая деятельность увеличивает лояльность персонала и провоцирует их к большей отдаче в работе.

Превосходством внутреннего набора перед набором внешним считается его невысокая стоимость. Однако, в то же время, выбор сильно ограничен количеством служащих организации, среди которых может не быть нужных людей. Это, наверное, основной минус внутреннего набора.

В целом, можно выделить шесть главных направлений передовых подходов к подбору и отбору сотрудников:

1. Процедуры поиска и отбора сотрудников обязаны рассматриваться в комплексе с единой системой управления предприятия и с ее кадровой политикой. Исследование программы по обеспечению организации новыми работниками обязано учитывать цели организации, сформировавшуюся политику управления и имеющиеся ресурсы.

2. Поиск и подбор кандидатов требует комплексного расклада.

3. Нужна точная регламентация процесса подбора и отбора персонала (наличие документов, инструкций, положений). Данный пункт считается важным условием эффективной организации труда.

4. Главные этапы процесса подбора и применяемые способы находятся в зависимости от того, из каких источников — внешних либо внутренних — организация желает привлечь претендентов для заполнения вакантных должностей. Данный вопрос обязан решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная надобность в персонале, а никак не стихийно, в зависимости от прихоти руководителя.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

1.3. Диагностики и методы оценки персонала

Суть диагностики персонала — оценка соотношения кадрового потенциала предприятия ее целям и стратегии развития, диагностика причин происхождения проблем по вине сотрудников, оценка их значимости и способности разрешения, формулирование определенных рекомендаций для управления и службы управления персоналом по их уничтожению. Предметом диагностики сотрудников считаются фактически все составляющие процессы управления сотрудниками.
Цели проведения диагностики персонала:

• Исследование профессиональных, социальных, эмоциональных свойств работающих профессионалов и претендентов на открытую вакансию.

• Обнаружение потенциала служащих, способностей профессионально-личностного подъема и создания кадрового резерва фирмы.

• Проведение кадровых перестановок внутри фирмы.

• Оптимизация структуры фирмы.

• Выявление, подбор и создание команды.

• Испытание прочности и преданности, исследование личных свойств управляющих региональных подразделений фирмы.

• Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу.
• Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, составлению психологической характеристики и квалифицированных рекомендаций.

В итоге проведения диагностики персонала, управленец может получить достоверную информацию о расцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально применять последующие индивидуальности:

• Регулируемость.

• Преимущественные стили управления.

• Знание расставлять ценности.

• Креативность.

• Ступень ответственности и умение принимать обязанность на себя.

• Стрессоустойчивость, реакция на стресс.

• Разновидности поведения в инциденте, реакция на конфликтную обстановку.

• Лояльность и правдивость.

• Соответствующий вид корпоративной культуры.

• Умение работать в команде, предпочтения к рабочим взаимоотношениям.

• Возможности планирования.

• Мотивационные предпочтения.

• Аспекты оценки окружения.

• Степень самомнения и его адекватность.

• Коммуникативный профессионализм.

• Умения убеждения и воздействия.

Диагностика и критика персонала нужна при решении таких кадровых задач, как: регламентация деятельности предприятия, исследование мотивационной политики, создание кадрового резерва, ротация в коллективе, выявление необходимости обучения, понижение риска, связанного с некомпетентностью работника. Также, нельзя забывать такие задачи, как: надобность испытания соответствия работника занимаемой должности (переаттестация персонала), выявление преданности сотрудников к компании, принятие решений о продвижении, изменении оплаты труда, прохождении испытательного срока и т.д.

Существует различное множество методов оценки персонала:

• метод стандартных оценок,
• метод вынужденного выбора,
• описательный метод, метод анкет,
• метод шкалы наблюдения,
• метод моделирования ситуаций,
• метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) «360».

Любой из них имеет собственные достоинства и недостатки, потому, особенный смысл в выборе способа получают надежность, унификация критериев и аутентичность используемых характеристик. Самую большую трудность представляет критика личных качеств работника: надобность выбора из широкого диапазона, субъективизм при их восприятии часто приводят к необъективной оценке.

Способ стандартных оценок. Управляющий компании заполняет особую форму, описывая любой нюанс работы работника. Данный способ несложен и доступен в использовании, однако поскольку критика управляющего постоянно необъективна, для увеличения ее обоснованности форма имеет возможность заполняться работником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с управляющим работу аттестуемого.

Способ вынужденного выбора. Специалисты избирают более пригодную для работника характеристику из имеющегося набора (к примеру: коммуникабельность, опыт работы, умение планировать, организация собственного труда и проч.)

Описательный способ. Данный способ подразумевает поочередную подробную характеристику плюсов и недочетов работника и имеет возможность комбинироваться с предшествующим способом.

Способ анкетирования. Данный способ базируется на комплексе вопросов и описаний. Выбирающий ставит галочку напротив каждой характеристики, либо оставляет пустое пространство.

Способ шкалы наблюдений. Базируется на его оценке в главных ситуациях, однако подразумевает фиксацию того, каким образом человек вел себя в них.

Способ прогнозирования ситуаций. Чаще используется в оценочных центрах, позволяет сделать оценку наиболее аргументированной и беспристрастной, объективной. Его смысл содержится в создании искусственного происхождения, но близких к настоящим, условий работы и управленческих ситуаций (отбор деловых бумаг, опрашивание, исследование проектов документов и проч.).

Критика работников по способу ПСО осуществляется значительно легче и дешевле. В качестве объекта изучения выступает категория служащих (до 20 человек), отлично знающих друг друга по общему труду. Каждый соучастник получает анонимную анкету и перечень категорий. Колонки данной анкеты соответствуют номерам соучастников, а в строках видятся расцениваемые качества. Ведется оценочная сессия для категории служащих.

Оценка служащих позволяет обнаружить более многообещающие кандидатуры, а также, обнаружить области малой компетенции, что позволяет качественно составить личные планы развития сотрудников и спланировать карьеру, образовать кадровый резерв. Верно избранный инструмент оценки персонала, способы оценки персонала, способ и процесс оценки работника, его личных и поведенческих свойств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет большой вес и смысл для принятия исключительно верного решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ ТГК «АЗИМУТ»

2.1. Общая характеристика и организационная структура ТГК «Азимут».

Гостиница «Азимут» построена в 1980 году. В отеле 963 номера.

Адрес гостиницы «Азимут»: 105187, Москва, Измайловское шоссе, д. 71, корп. А.

Москва – центр деловой жизни России – кажется уютной, гостеприимной и комфортной, если выберете своей резиденцией отель «Азимут» в гостиничном комплексе «Измайлово». Не так давно целые этажи «Альфы» были переоборудованы с воистину королевской роскошью, заставляющей припомнить историю данного уголка Москвы – прежде загородной резиденции русских монархов. В 15-ти минутах езды от исторического центра города гости погружаются в атмосферу покоя и стабильности, которая способствует и отдыху, и деловым контактам.

Построенная к Московской Олимпиаде, гостиница сейчас переживает второе рождение, вдохновленное передовой дизайнерской мыслью, технологиями и представлением о реальном гостеприимстве, которыми издревле славилась Россия. Располагаясь в «Альфе», вы получите больше, чем ждали.

Целый этаж «Альфы» в 2010 году стал территорией «премиум». Все, кто попадает сюда в первый раз, не в силах удержаться от восторженных откликов. Личная квартира за дверьми гостиничного номера, совершенно пригодная для долговременной командировки? Номер-студия «классик» с комнатой для гостей, кабинетом, спальной зоной? Домашний сьют необыкновенного удобства? Резиденция, где уютно ощущает себя человек, инвалид по болезни либо возрасту? Все это сейчас предлагает «Азимут».

«Относитесь к людям так, как вы желаете, чтобы они относились к вам», – данная мудрость проявляется тут всюду. В апартаментах «Альфы» гости ощущают себя в обычной домашней обстановке, обставленной прекрасной мебелью, устланной мягкими коврами. Ничто не отвлечет вас от цели визита в Москву. Более того, персонал гостиницы готов предугадать ваши желания и увеличить заблаговременно спланированную программу посещением театра или концерта, экскурсией, приятными процедурами для самочувствия и красоты прямо в «Альфе», дать в прокат машину с шофером либо без него.

Отель имеет организационную структуру, выполняющую свою цель и направленную на приобретение конкретных задач. Стандартным методом представления структуры гостиничного предприятия является организационная схема. Организационная схема (рис. 1) представляет собой изображение отношений между структурными подразделениями внутри компании и указывает позицию каждого, а еще линии ответственности и возможностей.

Рис.1 «Организационная структура гостиницы»

2.2 Методы подбора кадров, повышения эффективности оценки персонала.

Гостиница «Азимут» придерживается системного подхода.

Стоит подметить, что административный состав отеля понимает, что можно дать служащим конкретные технические навыки, необходимые для исполнения работы, но научить их быть учтивыми и дружелюбными по отношению к клиентам и сослуживцам трудно. Поэтому, нужно прилагать максимуму усилий, чтобы сделать верный выбор при подборе персонала.

Для привлечения сотрудников в гостинице «Азимут» используются последующие способы:

Метод подбора с поддержкой сотрудников. В настоящее время в России данный способ пользуется огромным фурором, его сущность заключается в обращении к персоналу организации с пожеланием проявить помощь и заняться неформальным поиском претендентов среди собственных членов семьи и друзей.

Самостоятельно проявившиеся претенденты. Гостиница непрерывно получает письма и факсы с резюме, а также телефонные звонки от претендентов, занимающихся поиском работы. В отеле нет базы данных этих людей, однако, если они попали в то время, когда ощущается надобность в их знаниях и квалификации, они имеют шанс получить место.

Привлечение сотрудников через объявления в прессе. Невзирая на то, что данный способ традиционно пользуется успехом для подбора претендентов массовых специальностей.

Выезд в учебные заведения. Этот способ употребляется для поисков юных профессионалов необходимой сферы.

Интернет. Глобальная сеть превратилась за крайние годы в еще одно очень важное средство подбора претендентов. Его основными превосходствами считаются скорость, широта охвата и вероятность ведения разговора с претендентами в режиме реального времени.

Основной подбор начинается с разбора списка выбранных претендентов с точки зрения их соответствия потребностям гостиницы к работнику. Главная цель изначального отбора состоит в отсеивании претендентов, не обладающих наименьшим комплектом характеристик, нужных для занятия вакантной должности. Естественно, малый комплект считается различным для разных отделов отеля. К примеру, если для горничной знание нескольких иностранных языков необязательно, то для будущего сотрудника службы приема — минимально требуемы два языка.

Поисками вначале занимается отдел кадров, первое собеседование с претендентом на обязанность ведется работником отдела кадров. Специалисты отдела кадров концентрируются на оценке общих черт кандидата, таких как аналитические возможности, характер, жизненная философия и позиция, мотивация, трудоспособность, совместимость с организацией. Кроме того, важны соответствие кандидата портрету безупречного работника и его способность к выполнению требований должностных инструкций. При положительном итоге этого собеседования, кандидат допускается до интервью с начальником отдела, заявившем о необходимости в новом сотруднике.

Управляющий расценивает ступень профессиональной совместимости и возможность успешной интеграции данного кандидата в коллектив отдела.

На базе анализа собеседования менеджер отдела выбирает специалиста, который, по его мнению, больше остальных подходит для предоставленной должности. Затем, оформляет его на испытательный срок. Отдел кадров подготавливает для принятого служащего письмо-предложение, содержащее описание критериев предлагаемой работы — дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, длительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. Кандидат, в свою очередь, заполняет предложенную ему анкету, включающую подробные сведения о нем, его родителях, супруге, детях.

Процесс введения включает в себя процесс привыкания новоиспечённого работника к культуре и политике организации, к правилам труда, к иным членам коллектива. Для этого потребуется точная программа, которая увеличила бы мотивацию новых сотрудников к труду.

Прежде, чем приступить к работе в «Альфе», любой служащий обязан ознакомиться с Правилами поведения служащих гостиницы. После прочтения им должно быть подписано и датировано заявление, в котором подмечено, что он ознакомился с содержанием этих правил. Это заявление помещается в индивидуальную картотеку служащих, расположенную в Службе персонала, и остается там в течение срока работы служащего в отеле.

Правила поведения служащих гостиницы содержат: введение, включающее в себя цели гостиницы, историю создания и развития, организационную структуру, а также «Основные обязанности работодателя», «Обязанности работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности служащего», «Рабочий день», «Принципы расчета вознаграждения служащим», «Отпуск служащих», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания», «Внешний вид и личная гигиена служащего», «Пользование телефоном», «Несчастные случаи и травмы на работе», «Обязанности служащего», «Ответственность руководителей отделов и подразделений», «Безопасные методы работы, противопожарная безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы», «Обучение и повышение квалификации», «Благодарность и поощрения», «Заключительные положения».

Данные Правила преследуют три основные цели:

— изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели,

— объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя,

— предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Надлежит подметить, что в гостинице временами проходят практику учащиеся ВУЗов. Использование безвозмездной рабочей силы в лице практикантов считается в настоящее время одной из причин снижения качества сервиса гостиницы.

Таким образом снижаются издержки на заработную оплату дополнительным трудящимся с одной стороны, но с иной – это порождает такие трудности, как:

— снижение качества исполняемой в целом работы практикантами, так как они не имеют необходимой квалификации, чтобы выполнять работу на достаточном уровне без помощи других.

— повышение затрат отеля на время и ресурсов, которые имеют все шансы быть испорченными студентом из-за недостатка навыков пользования в силу частой замены практикантов (раз в три месяца), так как за такой короткий промежуток времени они лишь начинают познавать работу, а им уже приходится ретироваться.

— немало времени тратится на воспитание (минимум – две недели) и неизменный контроль, что приводит лишь к временным утратам со стороны обучающего и понижению качества выполняемой им работы, так как он непрерывно обязан отвлекаться на практикантов.

— высочайшая загрузка практикантов — они сильно устают и не имеют возможности полноценно работать к концу рабочего дня.

Надлежит подметить, что в гостинице «Азимут» имеются все нужные условия для достоверной оценки и научно обоснованного отбора управляющих, обладающих эффективным стилем работы. Данные условия стабильно улучшаются и широко используются. Это мотивированный интерес к управляющей должности и достаточные умственные способности. Более достоверно и перспективно сочетание критики свойств управляющих и кандидатов на управляющие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются свойства работника и устанавливается грань соотношения значения его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При том, аттестуются работники как таковые, а не лишь результаты их деятельности. Тем наиболее гарантируется массовая многосторонняя оценка их параметров.

В выборе служащих наблюдается одно из принципиальных направлений развития демократии в сфере поочередного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования аспектов, позволяющих каждому работнику чувствовать себя обладателем своего дела, что в итоге служит успешной работой отеля на рынке.

В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения служащих по их возможностям и результатам деятельности, с учетом способностей освобождения должностей. Лучше всего, если молодой специалист, поступивший на работу в гостиницу, станет хотя бы изображать, как сможет сформироваться его судьба, если он сумеет постоянно увеличивать свою компетентность в данной сфере деятельности. Нужно найти дело так, чтобы профессионал имел вероятность занять высочайший пост уже к 40 годам, а никак не в конце трудового пути.

Отдельно следует заметить, что руководство гостиницы «Азимут» развивает культуру обслуживания, которая ориентирована на сервис клиента на базе конкретных правил, процедур, системы поощрений и действий. Любой работник компании понимает, что он выступает носителем данной культуры. Огромным плюсом в поддержании высочайшей культуры организации выступает проработанная система коммуникации. Раз в день ведутся встречи отделов, где менеджеры доводят до сведения каждого работника: какие события намечаются на день, а какие события происходят в отеле в данный период времени. Раз в неделю встречаются всем департаментом, где обсуждаются итоги работы, планируют, обозначают и ставят цели и задачи соответственно. А также, раз в месяц весь персонал отеля собирается в большом зале, где главный менеджер гостиницы поздравляет всех с достигнутыми совместным трудом результатами, вознаграждает в особенности отличившихся и разъясняет будущие действия. В итоге, сама организация и ее служащие работают как единое целое, отлаженный механизм.

На предприятии поощряются любые инициативы, руководители подразделений считают самым важным в своей работе контакт с сотрудниками. Любые предложения и жалобы принимаются к рассмотрению, делается все возможное ради компромисса в любой конфликтной ситуации.

Разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Поэтому, работники знают и выполняют свою работу таким образом, чтобы клиент был обслужен быстро и качественно. В гостинице на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство всемерно способствует нормальной и качественной работе коллектива. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

В отеле поставлены последующие обязательные стереотипы:

— Все телефонные звонки внутри отеля обязаны быть приняты до 4-ого звонка, вне зависимости от того звонит ли посетитель, начальник, сотрудник-коллега либо подчиненный. Это считается свидетельством воспитанности и организованности.

— После того, как служащий снял трубку, он обязан первым представиться по последующей форме, состоящей из 3-х частей: «подразделение либо обязанность, фамилия, чем могу посодействовать?».

— Если служащий сам звонит кому бы то ни было, он обязан начать беседу со словами: «Доброе утро/день/вечер, фамилия и объяснение, по какому предлогу звонит».

— Беседа обязана кончаться словами: «Благодарю, до свидания».

— Отвечать на телефонные звонки необходимо так, как если бы тот, с кем говорит служащий, стоял перед ним. Тон голоса обязан быть вежливым и доброжелательным.

По итогам проделанного анализа существующей практики управления персоналом в отеле «Азимут» разрешено сделать последующие выводы.

Отель «Азимут» употребляет линейно-многофункциональную структуру управления, которая содействует решению функций управления. Линейно-многофункциональная структура управления в отеле подобрана осмысленно, так как в гостинице аппарату управления приходится делать множество нередко циклических процедур при сравнительно устойчивых задачах и функциях.

Надлежит подметить, что большая и непростая служба по управлению персоналом отеля делится между специализированной службой сотрудников и управляющим подразделения.

Анализ системы подбора и расстановки сотрудников в гостинице «Азимут» показал, что в большей степени используются последующие способы: способ подбора с помощью служащих, привлечения сотрудников через объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощью сети Интернет, а также использование банка данных самостоятельно проявившихся претендентов.

Прежде, чем приступить к работе в гостинице «Азимут», любой служащий обязан ознакомиться с Правилами поведения служащих отеля.

Отель считает собственным долгом снабдить последовательное воспитание служащих основам деятельности в отеле, а еще принять участие в постоянном повышении их квалификации. Служащие обязаны знать, как действовать эффективно. Потому, управлению нужно строить свое общение с ними так, чтобы они получали оперативную и адекватную оценку своей работы.

2.3 Профессиональное развитие и обучение персонала гостиницы.

Работник, принятый в гостиницу, в дальнейшем находится перед неослабевающим контролем кадровой службы. Исследование и воплощение программ обучения считается одной из главных функций службы человеческих ресурсов.

Профессиональное развитие оказывает позитивное воздействие на самих служащих. Увеличивая квалификацию и получая навыки и познания, они становятся наиболее конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные способности для профессионального подъема как внутри, так и за пределами фирмы.

Отель «Азимут» считает собственным долгом обеспечить последовательное воспитание служащих основам деятельности в отеле, а также принять участие в постоянном повышении их квалификации.

Получив работу в отеле «Азимут», все сотрудники гостиницы обязаны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения служащих отеля». На данном собрании разрешено задавать всевозможные вопросы относительно организации отеля и ее деятельности.

После вступительного занятия, любой служащий проходит обучение, проводимое управляющим отдела, чья задача состоит в том, чтобы передать опыт, нужный работнику для исполнения собственных обязанностей.

Далее, служащий знакомится с сотрудниками, с которыми он станет непосредственно работать, и изучает принципы и способы исполнения работы, соответствующей его должности.

Гостиница «Азимут» заинтересована в том, чтобы работники обладали смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация условно новых возможностей работы в отеле постоянно вывешена на доске объявлений. Если служащий желает принять участие в конкурсе за одну из таковых должностей, ему нужно сказать об этом руководителю его отдела либо обратиться в Отдел кадров.

В отеле «Азимут» персонал имеет возможность посещать курсы иностранного языка (английский). Для этого приглашаются педагоги и выделяются помещения. Все другие тренинги ведутся только «внутренними» тренерами, которые не получили для этого особой подготовки. Подобного рода занятия имеют все шансы приносить небольшой результат, однако учить людей обязан специалист не только понимающий предмет, но и имеющий квалификацию педагога.

Таким образом, можно сделать вывод, что в отеле «Азимут» заботятся об уровне подготовки сотрудников отеля и о том, чтобы служащие отлично ориентировались в продаваемых ими услугах.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И ДИАГНОСТИКИ ПРОФПРИГОДНОСТИ

3.1 Совершенствование подготовки персонала в гостинице

Важной причиной действенной работы компании считается актуальная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует необъятному спектру их теоретических познаний, фактических умений и навыков. За счет собственной высокой образовательной и профессиональной подготовки, работники получают возможность «видеть» существенно больше собственных конкретных обязанностей.

Во взаимосвязи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную ветвь, вырастает надобность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особенных умений и многосторонней профессиональной подготовки. Эффективность научно-технического процесса по приему и обслуживанию живущих в отеле зависит, прежде только, от точной организации труда и высококачественного исполнения обслуживающим персоналом собственных обязанностей. Для усовершенствования свойств и культуры сервиса в отеле нужно уделять больше внимания подготовке и переподготовке, увеличению квалификации персонала.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений нужна профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации. Обучение персонала гарантирует соответствие профессиональных знаний и умений прогрессивному уровню производства.

Обучение включает четыре основных пункта:

— профессиональная подготовка,

— повышение квалификации,

— переподготовка сотрудников,

— дополнительное профессиональное образование.

Цель любого изучения – научиться разъяснять явления окружающей среды так, чтобы лучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в данной среде.

Подготовка сотрудников проводится на базе расчетов потребности в кадрах конкретной специальности и квалификации. Подготовка персонала дает процесс приобретения теоретических знаний, фактических умений и умений в размере требований квалификационной характеристики начального значения квалификации.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, непосредственно нацеленное обучение, окончательная цель которого – обеспечение компании необходимым численностью работников, чьи профессиональные свойства в совершенной мере соответствуют производственно-коммерческим целям компании. Воспитание персонала требуется в тех случаях, когда: работник приходит на предприятие, работника назначают на новую должность либо поручают ему новую работу, у работника не хватает умений для исполнения своей работы, происходят нешуточные изменения в экономике компании либо во внешней среде. Целенаправленное профессиональное формирование персонала находится в зависимости от полноты, точности и актуальности имеющейся или получаемой информации.

Повышение квалификации – неизменный процесс обновления знаний. Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных познаний, умений и навыков, приобретенных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

— планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний,

— периодичности и обязательности обучения,

— дифференциации учебных планов и программ по категориям работников,

— обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:

• для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения,
• должны создаваться условия, благоприятные для обучения,
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Переподготовка персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует системное мышление, вырабатывает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у людей способностей качественно и эффективно выполнить возложенные на них задачи.

Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

— обучение без отрыва от работы – теоретический курс для профессиональных учебных заведений и практическая подготовка на предприятии,

— обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Целесообразно организовать обучение специальными блоками дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансам, новым методам бухгалтерского учета и т.д. Все эти дисциплины должны быть ориентированы на индустрию гостеприимства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников гостиницы. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут».

В процессе разбора было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, зам. начальника. Разбирая тенденции работы с персоналом, нетрудно заметить, что в исполнении функций управления все больший смысл приобретают стратегические, однако, сохраняются и традиционные классические способы работы с персоналом, такие как планирование в области сотрудников, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование сотрудников.

В обязанности руководителя проектирующего отдела входит основная цель управления персоналом, состоящая в формировании количества и состава работников, соответствующих специфике деятельности данной компании и способных обеспечить главные задачи его развития в дальнейшем периоде. Начальник отдела обязан еще улаживать все вопросы в пределах предоставленных прав и делегировать полномочия на исполнение отдельных производственно-хозяйственных функций иным должностным лицам (своим заместителям), а также многофункциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления событий по отбору персонала, в организации нужно создать «Положение о распорядке подбора и отбора персонала».

Для удобства служащих, ответственных за проведение процедуры отбора, может быть основана общественная методика отбора персонала, в которой указывались бы этапы отбора, их содержание, необходимые бумаги, ответственные исполнители и сроки выполнения.

Для улучшения системы подбора персонала в Гостинице «Азимут» рекомендованы последующие события:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Иными словами – вычленение главных показателей «пригодных» претендентов для работы в отеле. Это — не портрет «безупречного кандидата вообще», а конкретно — пригодного для данной определенной фирмы, с ее реальной (а никак не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доработка стандарта подбора до управляющих.

Включает в себя воспитание у руководителей подразделений ответственности за принимаемые ими решения о способе найма в подразделение того или иного работника.

3. Повышение уровня информирования принимаемых в компанию претендентов.

Максимально корректная, точная информация обязана предоставляться кандидату, в котором действительно заинтересована гостиница «Азимут» на всех шагах взаимодействия с ним — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего конечное заключение.

Ясность информирования на всех шагах взаимодействия, с верными упорами, дает кандидату, во-первых, вероятность взять верное и взвешенное решение условно будущего места работы, во-вторых, сформировывает у него благоприятное ощущение от взаимодействия с представителями фирмы, которое у него остается, в независимости от принятого решения.

Нередко — лучше оставить об организации элементарно хорошее впечатление, нежели склонить кандидата к совместной работе путем дезинформации, в результате чего через месяц он снова станет искать работу, активно выплёскивая своё возмущение былым нанимателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом возобновлении подобных ситуаций, фирма медленно, но верно утрачивает собственную репутацию.

Наконец, совершенствуя систему подбора сотрудников в Отеле «Азимут», нужно создать также мероприятия и по совершенствованию системы предстоящей адаптации новоиспеченного работника.

Перед эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в итоге которого:

1. убавляются стартовые потери за счет уменьшения сроков достижения новоиспеченным работником установленных нормативов выполнения работы,

2. у новоиспеченного члена коллектива появляется чувство довольства работой, довольства отношениями с сотрудниками,

3. новоиспеченный работник адекватно включен в общую деятельность, принимает роль, которую от него ждут, на всех оговоренных шагах деятельности,

4. работник в полной мере ознакомлен со всеми собственными обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и общепризнанными нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он имел возможность действовать согласно этим условиям.

При верной организации адаптации работник скорее включается в новую общественную группу, снижается степень его тревожности, его ресурсы в основном следуют на создание продукта деятельности, а никак не на возмещение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективном привыкании, понизятся затраты отеля на прием новых служащих, экономится время управляющих и снижается текучесть сотрудников, лучше гарантируется сохранность конфиденциальной информации.

Для того, чтобы введение в должность было действенным, нужны не только активность, профессиональная чуткость самого работника, проведение организационных мероприятий и необходимой информированности. Нужно также, чтобы человек, который будет являться помощником для работника в адаптационный период, владел явными социально-психологическими качествами, такими как: умение выслушать собеседника, бдительность, лояльность, навыки презентации, эмоциональная компетентность.

Более действенным способом адаптации персонала считается наставничество. Учитель на собственном примере указывает работнику, как что необходимо делать, работник следит и имеет возможность напрямую общаться с наставником, обретать всю нужную ему информацию, возмещать пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем работник сам исполняет собственные обязанности, а учитель курирует процесс и итог.

Основное требование к наставнику — глубокое знание предмета изучения, содержания обязанностей, нормативов условно этой деятельности, иным словом — профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют 4 шага адаптации:

Шаг I: критика уровня подготовленности новенького сотрудника.

Для того, чтобы адаптация была удачной, нужно оценить, как работник готов к деятельности в данных условиях и на определенном должностном месте. Если работник владеет опытом выполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации станет менее длительным, а также перечень мероприятий будет хорошим бонусом от программы адаптации в случае надобности обучения нового сотрудника.

Шаг 2: ориентация работника.

Ориентация работника предполагает систему тех событий, которые нужно провести для введения в должность работника.

Шаг 3: эффективная адаптация.

Эффективная адаптация предполагает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные взаимосвязи с сотрудниками. Принципиально получать обратную связь от работника и вовремя улаживать все образовавшиеся вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем обязаны приниматься соответствующие меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы имеет возможность происходить в облике недельных письменных докладов новых служащих пред наставником.

Шаг 4: функционирование.

Этот шаг характеризуется завершением процесса адаптации и устойчивой деятельностью и взаимодействием с работниками. Служба становится обычной (то есть никак не вызывающей ужаса и нерешительности в личных силах), а дела в коллективе – стабильными.

Беря во внимание все вышеизложенные причины, можно рекомендовать программу адаптации служащих.

Организационными мероприятиями по адаптации считаются спланированные еженедельные личные разговоры с работником, а еще внеплановые разговоры. Кроме этого нужно обеспечить возможность общения работника с руководством, а еще его пребывание на всех событиях в компании.

Целенаправленно также включать в программы игры, нацеленные на создание доверия в группе, создание подходящего климата в коллективе, психологическую компетентность.

Специально спланированные семинары имеют все шансы помочь провести скорое обучение новых служащих, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того, чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и записывать личные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно отвечать на требования новых служащих и получать доказательство достаточности информационной и организационной помощи новых служащих кроме личных разговоров, нужно вести сбор информации через анкетный опрос прибывших служащих; проводить же выборочный опрос можно уже через три—четыре недели работы новоиспеченного работника.

Наконец, в итоге постоянных контактов менеджера с новоиспеченным работником можно сделать вывод об эффективности адаптации по таким признакам, как наличие/неимение напряжения, страха, которые ранее вызывала работа, предприимчивость работника, его интерес к повышении квалификации, установление дружественных взаимосвязей с сотрудниками по работе.

Эти нововведения помогут понизить текучку кадров, повысить продуктивность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, уменьшить потери рабочего времени, повысить культуру производства, степень трудовой дисциплины и, в конце концов, размер и качество продукции.

К средствам внешнего набора персонала отеля относятся: объявления в печатных изданиях и профессиональных журналах, обращение к агентствам по устройству на работу и к компаниям, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших договор людей на специальные курсы.

В отеле предпочитают проводить набор внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных трудящихся обходится дешевле. Не считая того, это увеличивает их интерес, делает лучше моральный климат и увеличивает привязанность работников к предприятию. Знаменитым способом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Азимут» считается рассылка информации о новой должности с приглашением обученных сотрудников. Гостиница практикует извещение всех собственных служащих о любой открытой должности, что дает им вероятность подать заявления до того, как станут рассматриваться заявления людей со стороны.

В итоге проделанного разбора, можно рекомендовать новую систему тестирования. Кадровое обеспечение считается абсолютной функцией отдела кадров компании и состоит из нескольких шагов: наем, подбор и прием персонала, деловая оценка, профориентация и адаптация сотрудников, использование и обучение персонала.

До сегодняшнего дня, подбор персонала на предприятии считался довольно обычным занятием.

При приёме на работу в Гостинице «Азимут» тесты ориентированы на получение информации типа:

профессиональных знаний и умений,

уровня развития интеллекта и остальных возможностей,

наличия и ступени проявления определённых личных свойств.

На предприятии предлагают сделать тесты главным аспектом при отборе персонала (способ диагностики мотивации к успеху Т. Элерса, опросники мотивации заслуг и мотивации Мехрабиана).

Используемые при отборе кандидатов тесты предусмотрены для того, чтобы заполучить психологический портрет нового сотрудника, оценить его возможности, а еще профессиональные познания и умения. Они позволяют сравнивать претендентов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, нужных для результативного выполнения работы.

Как правило, при испытании, выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими претендентами, после чего оцениваются, затем подводятся итоги. В Гостинице «Азимут» возможно внедрение автоматизированных исследований, в основном выполнение которых предполагается кандидатам на ПК. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на сотрудника по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в Гостинице «Азимут».

Основанием для приема на работу в Гостинице «Азимут» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься сотрудник по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятия.

Основной подход гостиницы к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие, в свою очередь, отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически высокое значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки.
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи.

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучка кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Наиболее принципиальным считается верное обучение тех исполнителей, которые поступили для исполнения конкретных им рабочих функций. Любой работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. К формированию сотрудника нужно приступать с момента его введения в компанию путем официальной ориентации и знакомству его с коллективом.

Основной подбор начинается с разбора перечня претендентов с точки зрения их соотношения потребностям организации к будущему работнику. Главная цель изначального отбора состоит в отсеивании претендентов, не владеющих наименьшим набором характеристик, нужных для занятия вакантной должности. Естественно, что данный малый набор считается различным для разных специальностей и организаций.

Тест-анкетирование (либо тест биографических данных) подразумевает, что биография человека считается довольно достоверным указателем его потенциала успешно выполнять конкретные производственные функции. При применении данного способа, отдел ресурсов проводит тест информации, содержащейся в заполненных претендентами анкетах, сопоставляя практические данные со своей моделью. Присутствие такой модели (отчетливых конкретных критериев отбора) считается нужным условием проведения справедливого для претендентов и действенного для организации изначального отбора. Неимение точных критериев существенно понижает эффективность отбора, так как заключение принимается на основе субъективного мнения работника, обрабатывающего анкеты, нередко не владеющего необходимым познанием специфики предоставленного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое испытание получает в последнее время все большую известность среди ведущих организаций развитых государств, его употребляют не только компании, но и муниципальные учреждения, институты, общественные организации. Достоинства психологического испытания состоят в способности оценки нынешнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недочеты данного способа изначального отбора — высокие потери, часто надобность посторонней поддержки, условность и ограниченность исследований, не дающих совершенного представления о претенденте.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, работник отдела кадров должен сконцентрироваться на оценке «общих характеристик» кандидата — аналитических возможностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, сопоставимости с организацией. Есть несколько видов интервью с претендентами, отбор которых находится в зависимости от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, личного предпочтения проводящего собеседования работника. Итоги собеседования обязаны быть закреплены документально. Большая часть организаций использует особые формы оценки претендентов, если же таких форм нет, разрешено применять портрет безупречного работника в качестве типичного оценочного листа.

Итоги собеседования обязаны содержать оценку кандидата и предписание — начинать, возобновлять либо прекратить работу с ним. Мнение проводившего собеседование работника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает заключение о последующих действиях в отношении предоставленного кандидата.

На основе разбора итогов собеседования управляющий подразделения (с участием отдела кадров) избирает кандидата, который, по его мнению, более подходит для предоставленной должности. Отдел кадров составляет письмо-предложение кандидату, содержащее описание критериев его работы — дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, длительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное управляющим организации либо подразделения, посылается кандидату.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены использованные материалы, касающиеся подбора и отбора персонала, его диагностики в системе управления сотрудников на предприятии гостеприимства.

Объектом практического изучения в курсовой работе выступила диагностика профессиональной пригодности персонала в системе управления персоналом в предприятии гостеприимства на примере сети отелей «Азимут».

Главной целью изучения стал анализ системы диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Азимут»

На основании приведенного изучения, утвердившего актуальность курсовой работы, сформулируем следующие выводы:

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в отеле указывает, что одной из основных проблем организации считается высокий уровень текучки кадров, который говорит о надобности улучшения работы по адаптации служащих.

Улучшение системы подбора и отбора при найме персонала в отеле нужно для повышения качества, эффективности и результативности труда.

Действенная адаптация дозволит понизить издержки отеля на прием новых служащих, а также поможет экономить время управляющих и понизить уровень текучки сотрудников, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Профессиональная пригодность нанимаемых кадров имеет огромный смысл для компании, так как персонал считается главным звеном управленческой системы организации, поэтому диагностике профессиональной пригодности надлежит уделять повышенное внимание.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова Е.В. — Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе — М.: Москва, 2016
2. Ананьева Н.В. — Управление персоналом в гостинице. М.: ИНФРА—М, 2015.
3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. — Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА—М, 2015.
4. Байжанова Г.К. — Управление человеческими ресурсами — М.: Москва 2017
5. Балашова Е.А. — Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2015.
6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. — Современные методы оценки результативности труда. — Москва, 2016
7. Володоманова Н. Ю., Морозов М. А., Умное А. Н. — Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. М., 2013.
8. Дедусенко Е.А. — Основы управления гостиничным предприятиям. РЭУ им. Плеханова, Москва, 2016, в соавторстве.
9. Душна О. — Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе, Кадровый вестник, 2017. № 2. с.22—25.
10. Евдокимов Ш.К. — Оценка уровня развития персонала предприятия. Издатель: Лаборатория книги, 2015
11. Журавлев А. Л. — Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом, Психологический журнал, 2015. Т. 4.№ 1.
12. Зубков А.А., Чибисов С.И. — Справочник работника гостиничного хозяйства. М.: Высшая школа, 2016. 272 с.