Система управления человеческими ресурсами, реализуемая организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению влияния системы управления человеческими ресурсами на деятельность организации.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений, как потребности и мотивы, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции. Управление человеческими ресурсами является актуальной проблемой для любого предприятия, для реализации кадровой стратегии.

В исследовании использованы работы российских и зарубежных ученых по вопросам управления человеческими ресурсами. Особый интерес в связи с выбранным объектом исследования представляют работы, посвященные изучению влияния системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере, таких авторов, как: Акутина В.А., Алехина Л.Л., Астратова Г.В., Бородкова Г.А., Долгова Н.Г., Иванова Е.А., Колтунова Ю.И., Маматкулов А.А., Мирзоев Б.Р., Нахабина Я.А., Петина М.П., Фокина А.Б., Якутина Э.В. и др.

Цель исследования - разработать направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами с учетом теории мотивации.

Задачи:

1) рассмотреть понятие, сущность, роль и место мотивации в управлении человеческими ресурсами;

2) рассмотреть направления и модели теории мотивации в управлении человеческими ресурсами;

3) определить мотивационные аспекты в управлении человеческими ресурсами организации;

4) провести анализ внешней и внутренней среды организации банковской сферы;

5) дать характеристику системы управления человеческими ресурсами организации банковской сферы;

6) предложить рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в организации банковской сферы и определить экономический эффект предложенных рекомендаций.

Объект исследования – организационно-экономические условия функционирования ПАО «Сбербанк России».

Предмет–система управления человеческими ресурсами, реализуемая организацией.

Теоретической и методической основой работы является современная экономическая теория, теория управления, труды отечественных и зарубежных экономистов и управленцев, психологов и социологов, практиков, посвященные вопросам функционирования, совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Применялись следующие методы: анализ, синтез, сравнение, моделирование, опрос, анкетирование, эксперимент.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников.

Источниковую базу исследования составили материалы периодических изданий, конференций по вопросам управления человеческими ресурсами в банковской сфере за последние 5 лет.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами на основе теории мотивации

1.1. Понятие, сущность, роль и место мотивации в управлении человеческими ресурсами

На протяжении ряда лет, начиная с 50-х годов прошлого столетия, учёные и практики всего мирового сообщества работают над совершенствованием деятельности организации на основе применения систем менеджмента качества (Премия Деминга, 1950 г. – Япония; Система бездефектного изготовления продукции, 955 г. – СССР; Премия Малколма Болдриджа, 1987 г. – США; Стандарты ISO серии 9000, 1987 г. – Европа и др.)[11, c. 90].

Многие организации, успешно развивающие сегодня свой бизнес, заявляют о разработанности в своей системе менеджмента качества (СМК) кадровых процессов. Однако, как показывает анализ кадровой статистики, даже для таких организаций характерна динамика в повышении показателей текучести кадров, абсентеизма, брака продукции и др. [17, c. 114].

Данный факт объясняется, в частности, формальным подходом к человеческим ресурсам предприятия, не учитывающим их специфику, а также недостаточной разработкой кадровых процессов[5, c. 9].

Сегодня для большинства моделей СМК характерен подход к работникам организации как к наиболее значимому и приоритетному ресурсу. При этом при разработке и описании кадровых процессов в моделях СМК используется терминология концепции «управление человеческими ресурсами».

В то же время подходы к управлению человеческими ресурсами в кадровой деятельности организации достаточно неоднозначны и имеют некоторые особенности, что и вызывает необходимость их анализа в предметной литературе.

В настоящее время в научном сообществе отсутствует единство во взглядах на природу человеческих ресурсов в контексте рассматриваемой концепции. Персонал определяется как ключевой ресурс (товар), который по своим характеристикам должен соответствовать стратегическим целям организации и которым нужно рационально управлять, как любым другим ресурсом, или как ценный актив и источник конкурентного преимущества, если он демонстрирует приверженность организации. Акцент делается на допущении, что работник разделяет ценности организации, даже если они не совпадают с его персональными потребностями [8, c. 29].

При этом сторонники данной концепции признают тот факт, что работник рассматривается как средство достижения целей организации, что на практике не всегда приводит к запланированным результатам и является поводом для критики со стороны оппонентов. Однако даже при наличии имеющихся недостатков концепцию управления человеческими ресурсами, за неимением лучшего, считают наиболее предпочтительным способом управления людьми в интересах компании [5, c. 9].

Дискуссии в научном сообществе о возможности обеспечения результативности кадровых процессов в рамках существующей концепции управления человеческими ресурсами, несмотря на ее недостатки, как представляется, могут быть разрешены в рамках процессного подхода. Очевидно, что управлять такими процессами невозможно, четко не определив объект и цели управления, показатели достижения этих целей.

В этой связи особую важность приобретают исследования, направленные на конкретизацию природы человеческих ресурсов и разработку процессной модели с учетом их специфики в СМК организации [17, c. 115].

Новая версия стандарта ISO 9001: 2015 определяет процессный подход как планирование процессов организации и их взаимодействие, реализация цикла PDCA и риск-ориентированное мышление, позволяющее определять факторы, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов процессов и СМК организации, а также использовать предупреждающие действия для минимизации негативных последствий и максимального использования возникающих возможностей.

Не противопоставляя функциональный и процессный подходы к управлению организацией, следует отметить, что результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействия в рамках этой структуры (процессов). Если функциональная структура определяет возможности организации, отвечая на вопрос, что делать, то процессная структура описывает конкретную технологию выполнения, демонстрируя, как делать [11, c. 91].

На основе концепции управления человеческими ресурсами в кадровом менеджменте определяют область деятельности, связанную с управлением людьми для достижения стратегических целей организации, и виды деятельности в установленных границах – функции, априорно принимая единый объект управления (ресурс, товар, актив и т.п.) для всей области деятельности. Известно, что для кадрового менеджмента типичными являются такие функции, как анализ кадрового потенциала, планирование кадров, подбор персонала, развитие персонала, мотивация персонала и т.п.

Процессный подход детализирует параметры деятельности (поставщики, потребители, вход, выход, управляющее воздействие и т.д.)[8, c. 30], исходя из самого вида деятельности. Процессное структурирование кадрового менеджмента организации позволяет выявить, что данные процессы неоднородны. Объединенные в одну функциональную структуру в связи с общей областью кадровой деятельности, процессы имеют различных поставщиков и потребителей. Если для большинства кадровых процессов потребителем является организация, а поставщиком персонал, то для мотивационных процессов, наоборот – потребителем является персонал, а поставщиком организация. Следовательно, и объект управления кадровых процессов не может быть однородным [17, c. 116].

В этой связи представляется целесообразным определить природу человеческих ресурсов как двойственную, где персонал рассматривается, с одной стороны, как важнейший, специфический ресурс, определяющий конкурентоспособность организации, а с другой стороны, как внутренний потребитель системы вознаграждения (заработной платы и льгот, карьерного роста, программы обучения, значимости работы и т.д.), предлагаемой работникам за качественный труд [13, c. 27].

Исходя из данного подхода, под общим родовым названием «управление человеческими ресурсами» целесообразно рассматривать два взаимосвязанных, интегрированных, однако в принципе самостоятельных процесса – «управление кадровыми ресурсами» и «управление мотивацией персонала», обладающих собственными поставщиками, потребителями, объектами управления и показателями результативности, которые не всегда или не в полной мере определяются в рамках традиционного подхода. В частности, слабая разработанность или отсутствие процессов гармонизации персональных и организационных требований в кадровом менеджменте приводит к снижению уровня взаимной удовлетворенности работника и работодателя [20, c. 36]. Процессная модель «Управление человеческими ресурсами» предусматривает четкую декомпозицию кадровой подсистемы СМК на интегрированные процессы, в частности на [8, c. 31]:

‒ «Управление кадровыми ресурсами», потребителем которых является организация;

‒ «Управление мотивационной системой», потребителем которых является персонал;

‒ «Гармонизация персональных и организационных требований», позволяющих осуществлять управление балансом интересов работника и организации;

‒ «Кадровое обеспечение качества труда», позволяющих согласовывать показатели результативности, свидетельствующие об удовлетворении организации ресурсом и выраженные в компетентности персонала, с обеспечением уровня качества и производительности труда и удовлетворением персонала системой вознаграждения, предлагаемой организацией.

Обеспечение результативности процессов СМК организации в рамках данного подхода, таким образом, предусматривает гармонизацию организационных и персональных ценностей работников и работодателей. Важным является определение тесноты связи между доминирующими организационными и персональными ценностями на основе коэффициентов корреляции, при статистической значимости которых организационные и персональные ценности рассматриваются как гармонизированные, в противном случае проводится коррекции персональных ценностей в соответствии с доминирующими организационными ценностями декларируемого типа культуры.

Управление человеческими ресурсами характеризуется набором принципов и целей работы персонала. Важное место в процессе управления человеческими ресурсами имеет теория мотивации. Остановимся на роли мотивации в управлении человеческими ресурсами.

Понятие «мотивация» одно из самых популярных и спорных в современной теории управления[10, c. 3].

При всём огромном количестве исследований и разработок, сделанных в рамках, как управленческой науки, так и других гуманитарных дисциплин, таких как психология, педагогика, социология, социальная философия и др., можно однозначно полагать, что на сегодняшний день не существует единого подхода к определению данного явления, а, тем более, универсальных механизмов его использования в практических целях.

Для формирования в данной работе необходимого целостного подхода к определению сущности данного явления, следует сделать краткий обзор встречающихся в отношении мотивации в специальной литературе мнений [21, c. 86].

В основном их можно разделить на две большие группы: определяющие мотивацию как совокупность внутренних качеств работников и их влияние на его деятельность (внутренний аспект), а также определяющие мотивацию, как некий процесс или функцию (внешний аспект).

К первой группе можно отнести такие определения мотивации [15, c. 628]:Мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага).

При этом в структуру мотива труда входят потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовые действия, необходимые для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация - желание человека работать [9, c. 33].

Ко второй группе можно отнести следующие определения:мотивация побуждение человека к определённому поведению посредством внутренних и внешних факторов.

При этом различают: Нормативную мотивацию - побуждение человека к определённому поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирование, психологического заражения и др.

Принудительную мотивацию - побуждение с помощью использования власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований [13, c. 102].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это определение предполагает, что мотивация является одной из функций управления.

Несмотря на всё многообразие определений, все они едины в том, что мотивация, как явление, подразумевает наличие неких факторов, задающих деятельности определённое направление.

Исходя из сказанного, дадим общее определение мотивации для целей данной работы: мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определённых целей.

На наш взгляд, общим это определение можно назвать по причине того, что оно учитывает многоаспектность данного явления (именно поэтому вначале мы выделили две основные группы мнений о сущности мотивации).

Однако такое определение мотивации является неудобным для решения практических задач, так как большинство теорий и практических разработок в области мотивации обычно делают упор только на один из упомянутых аспектов [5, c. 9].

Поэтому целесообразно дать определения мотивации, учитывающие как внутренний, так и внешний аспект. Следовательно, будем считать, что, мотивация трудовой деятельности (далее МТД) - вид деятельности или процесс, побуждающий объект к определённому поведению (внешний аспект).

Мотивация к труду (далее МТ) - набор внутренних ценностных установок, предрасполагающих человека действовать специфическим целенаправленным образом (внутренний аспект) [2, c. 191].

Зависимость различных определений мотивации, предлагаемых нами, отражена на рисунке 1.

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ

Рис. 1. Зависимость понятий мотивации, МТ, МТД [9, c. 34]

Таким образом, мотивация труда может быть результатом применения мотивации трудовой деятельности, но только в той мере, в которой оно зависит от усилий менеджеров.

1.2. Направления и модели теории мотивации в управлении человеческими ресурсами

Для первоначальных, более ранних, концепций мотивации характерно узкое восприятие этого процесса. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей [2, c. 192].

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работ Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это содержит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [22, c. 37].

В литературе принято разделять различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные [6, c. 15].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребности связаны с мотивационным поведением. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Вознаграждения выполняют особую роль в процессе мотивации. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя [5, c. 9].

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

При формировании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения [18,c. 11].

Таблица 1.

Категории факторов по теории Герцберга [2, c. 193]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях (см. таблицу 1).

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера (рис. 2).

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму [22, c. 38]

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Е – Р

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Р - О

Ожидаемая ценность вознаграждения

Валентность

Мотивация

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности [14, c. 628].

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением [7, c. 518].

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали собственную модель мотивации на основе теории ожидания и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда [3, c. 67].

Таким образом, в теории мотивации существуют различные направления и модели, которые могут с успехом применяться в практической деятельности менеджеров.

1.3. Мотивационные аспекты в управлении человеческими ресурсами организации

Эффективность деятельности компании в конкурентной среде зависит по большей части от того, насколько эффективно она использует имеющиеся ресурсы. Но если учитывать, что едва ли не все компании в одной отрасли имеют доступ к одним и тем же ресурсам и технологиям, то успешность определяется во многом за счет персонала компании.

Одним из основных ресурсов является человеческий, поэтому система управления персоналом является одним из основополагающих элементов всей системы управления предприятием, и целью которой является достижения определенного качества сотрудников для достижения стратегических целей компании.

Сложность управления персоналом заключается в том, что взаимодействие всегда двустороннее: как у компании есть потребность в качественном и вдохновленном персонале, так и у сотрудников есть потребности различного рода: от получения денежного вознаграждения до самореализации и самовыражения. З

Задача системы управления персоналом выстроить такую систему мотивации, которая за счет удовлетворения потребностей персонала будет создавать платформу для движения всей организации вперед.

Одним из инструментов выстраивания системы мотивации является создание мотивационного профиля. Каждый сотрудник индивидуален, имеет разные мотивирующие факторы, со 100% уверенностью можно сказать, что каждый имеет мотивацию вознаграждения в первооснове, но решаясь на тот или иной труд он исходит из своей ценностной иерархии, личных побудительных мотивов, которые впоследствии и являются точками взаимодействия предприятия и сотрудника в процессе мотивации [18, c. 12].

На сегодняшний день характерно изменение парадигмы системы мотивации. Если раньше акцент делался на повышение производительности труда, достижения KPI, то сейчас необходимость построения адаптивных бизнес-структур привела компании к тому, что целью мотивации персонала стало развитие творческой составляющей, проактивности и инициативности, удержание персонала в организации. Изменение вектора ведет и к изменению методов воздействия на сотрудников.

Имеющиеся методы мотивации можно классифицировать в подгруппы [14, c. 629]:

1. Диагностические (анализируют мотиваторы конкретного сотрудника и формируют мотивационный профиль).

2. Организационные (формируют общую мотивационную политику организации: рейтинговая система и т.д.).

3. Индивидуальные – направлены на мотивацию сотрудников со схожими потребностями и мотивами.

Отталкиваясь от стимулов воздействия можно также выделить следующие группы методов мотивации [3, c. 68]:

1. Административные. Они основываются на том, что сотрудник в процессе трудовой деятельности должен руководствоваться общеустановленными правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними приказами по кампании и т.д.

2. Экономические: денежные выплаты за выполнение поставленных целей, индивидуальные вознаграждения за достижения высоких результатов, участие в прибыли и капитале компании и т.п.

3. Социально-психологические. Именно эти методы развиваются сегодня самыми быстрыми темпами [14, c. 630].

Доля их в системе мотивации неизменно растет. Секрет успеха этих методов заключается в том, что они формируют внутренние мотивирующие факторы, которые имеют долгосрочное воздействие [22, c. 39].

Мотивирование дает результаты тогда, когда оно дает сотруднику уверенность, уверенность в его стабильном положении в компании, уверенность в справедливой оценке и признании его достижении, уверенность в эффективной социальной политики компании, в том числе в области управления конфликтами.

Уверенность приносит успех, успех сотрудника – это успех предприятия.

Основные направления развития методов мотивации - интеграция сотрудников в коллектив, создание одной сплоченной команды. Задача службы персонала – растить сотрудников, способных быть лидерами [18, c. 13].

Таким образом, известные методы в теории мотивации необходимо применять исходя из современных условий развития хозяйства.

Вывод. В результате анализа, проведенного в первой главе исследования, мы выяснили, что система управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

2. Характеристика влияния отраслевой специфики организации на управление человеческими ресурсами (на примере организации банковской сферы)

2.1. Анализ внешней среды организации банковской сферы

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Учредителем и основным акционером ПАО «Сбербанк России» является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими 50% акций Банка владеют российские и международные инвесторы.

Услугами Сбербанка пользуются более 110 млн. физических лиц и около 1 млн. предприятий в 20 странах мира.

Банк располагает самой обширной филиальной сетью в России: более 18 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений.

Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в Великобритании, США, СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции и других странах.

В настоящее время ПАО «Сбербанк России» занимает ведущее место в банковском секторе. Количественные показатели этого превосходства по состоянию на 1 января 2017 года проиллюстрированы на рисунке 3.

В частности, рисунок 3 демонстрирует, помимо прочего, что 38,7% населения России кредитуется именно в ПАО «Сбербанк России». Кроме того, следует отметить, что рост банкротств среди российских банков привел к изменению поведения клиентов, которые больше стали обращать внимание на надежность банка при размещении средств.

Рис. 3. Доля рынка ПАО «Сбербанк России» в российском банковском секторе [7, c. 519]

В результате позиции банка в привлечении средств значительно укрепились. На 1 января 2017 года доля банка на рынке средств частных клиентов выросла до 46,0%.

За счет заработанной прибыли ПАО «Сбербанк России» сумел нарастить свою долю в капитале банковской системы с 28,75 до 29,7. Следовательно, ПАО «Сбербанк России» занимает лидирующие позиции по большинству показателей.

На основе достигнутых результатов можно сформулировать следующие стратегические цели ПАО «Сбербанк России» [8, c. 29]:

а) укрепление конкурентных позиций, сохранение или увеличение доли банка на большинстве рынков;

б) доведение доли не кредитных комиссий в операционном доходе до резервов до 25-27%. Это будет обеспечено за счёт расширения продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами.

в) обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.

г) увеличение показателей чистой прибыли и активов.

Важную роль в достижении этих целей играют факторы внешней среды, анализ которых можно провести с помощью PEST-анализа. В рамках этого анализа исследованию подвергается влияние политических, экономических и социальных факторов на деятельность ПАО «Сбербанк России» в современных условиях и в перспективе.

Политические факторы. Систематически Центральный Банк РФ проводит активную политику по «отчистке» банковского сектора от банков, не удовлетворяющих требованиям законодательства РФ.

Государством был создан список системообразующих банков. Цельюсоздания данного списка является выделение ключевых банков российской экономики, в надежности которых уверен государственный регулятор.

В случае же финансовых проблем у данных коммерческих организаций, государство обязуется поддержать их устойчивость. Тем самым представленный список составляет рекомендацию ЦБ РФ по выбору обслуживающего коммерческого банка.

Экономические факторы. На фоне негативного проявления последствий санкционного режима, применяемого с 2014 года в отношении России, экономика переживает серьезные потрясения. Сократился объем товарооборота с зарубежными странами. При этом снизились цены на нефть, значительно сократив объем налоговых поступлений в бюджет государства. Это привело к падению курса рубля, что отразилось на уровне инфляции.

Значительно сократилась покупательная способность населения на фоне активного роста цен. На банковскую систему эти факторы, безусловно, повлияли негативно.

Вместе с тем, была введена платежная система «МИР», что, возможно, даст новый импульс для развития отечественных банков [20, c. 35].

Социальные факторы. Достаточно сложная экономическая ситуация в стране не могла не повлиять на социальную сферу. На фоне нестабильной экономической ситуации, население стало активно изымать средства из банковского сектора и направлять их на текущее потребление. Помимо этого, возрос уровень безработицы, что так же способствовало дальнейшему изъятию средств из банков, а также сокращению спроса на кредитные продукты. При этом государство сократило объемы социальной поддержки в надежде сократить расходные части бюджета. Это привело к значительному сокращению привлечённых от населения финансовых ресурсов.

Технологические факторы. Одним из факторов привлечения клиентов остается удобство технологической платформы банка. Клиенты все чаще пользуются интернет-банкингом и мобильными платформами для проведения финансовых операций.

Вследствие этого российские банки продолжили совершенствовать применяемые технологии и формы обслуживания реального сектора экономики.

Подводя итог всему вышесказанному, можно составить таблицу 2 анализа общего окружения.

Таблица 2.

Результаты анализа внешней среды

Таким образом, при разработке стратегии управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк России» целесообразно учитывать следующие благоприятные возможности внешней среды:

- во-первых, банковский бизнес становится более «прозрачным»;

- во-вторых, сокращается количество банков, в связи с отзывом лицензий ЦБ РФ, следовательно, конкуренция в банковской сфере становится менее острой;

- в-третьих, возрос спрос услуги банков с государственным участием по причине их надежности по сравнению с частными небольшими банками. В то же время, положение в банковской сфере РФ осложняется такими негативными аспектами, как потеря доступа многих российских банков к зарубежным рынкам капитала; инфляция; сокращение потенциальных клиентов [20, c. 34].

2.2. Анализ внутренней среды организации банковской сферы

В ПАО «Сбербанк России» реализуется Производственная система «Сбербанка» (ПСС), играющая существенную роль в стратегии развития «Сбербанка» и развёртывается, как следует из информации самого банка, для усиления удовлетворенности клиентов, подъема эффективности работы, усиления мотивации и повышения удовлетворенности персонала.

В основе менеджмента человеческих ресурсов «Сбербанка» заложены принципы Lean-менеджмента. Советник Германа Грефа по внедрению ПСС является Джон Теуркоф.

Согласно существующим положениям ПСС весь персонал банка проходит внутрифирменное обучение, а также переобучение [8, c. 30].

Рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России».Филиалы банка не имеют прав юридического лица и действуют на основании Положения, утверждаемого Правлением банка, имеют печать с изображением банковской эмблемы с собственным наименованием.

Изменения в Уставе, связанные с открытием, закрытием филиалов и изменением статуса филиалов, вносятся решением Наблюдательного совета банка не реже 1 раза в год.

Территориальные филиалы банка возглавляются Председателями, назначенными Президентом, Председателем Правления банка, во главе отделений банка стоят управляющие, назначаемые установленной номенклатурой.

Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров (контрактов) осуществляется руководителем филиала по установленной номенклатуре.

Внутренние структурные подразделения (операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и дополнительные офисы) территориальных банков открываются, закрываются, переподчиняются на основании решения правления территориального банка.

Внутренние структурные подразделения отделения - по решению правления территориальных банков, в организационном подчинении которых находятся отделения; внутренние структурные подразделения отделений в городе Москве - по приказу Президента, Председателя Правления банка в порядке, установленном банком и Банком России.

Органами управления банком являются: общее собрание акционеров; наблюдательный совет; коллегиальный исполнительный орган - Правление банка; единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления банка.

Собрание акционеров. В соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом «Сбербанка России» Общее собрание акционеров признается высшим органом управления банка.

Наблюдательный совет действует на основании Устава и Кодекса корпоративного управления Наблюдательный совет банка осуществляет общее руководство банковской деятельности, принимает решения о развитии и осуществляет контроль за работой исполнительных органов банка.

В банке функционируют три комитета Наблюдательного Совета: по аудиту, по кадрам и вознаграждениям и по стратегическому планированию. Правление банка. Решением внеочередного общего собрания акционеров «Сбербанка России Президентом, Председателем Правления «Сбербанка России» избран Г.О. Греф.

Учредителем и основным акционером банка является Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По данным за 2016 г., ему принадлежит 60,3% голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальные акционеры «Сбербанка России» - более 263 тысяч юридических и физических лиц.

Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала «Сбербанка России» (более 32%) подтверждает его инвестиционную привлекательность [12, c. 51].

2.3. Характеристика системы управления человеческими ресурсами организации банковской сферы

ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации системы управления человеческими ресурсами. В настоящее время мотивация представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников.

Рассматривая ПАО «Сбербанк России» хотелось бы сказать, что это крупный банк в Российской Федерации, который обладает широкой сетью подразделений и предоставляет спектр инвестиционных и банковских услуг.

Хочется отметить, что в сентябре 2012 года 50% и еще плюс одна акция банка находится под властью Центрального банка Российской Федерации. А больше трети акций в распоряжении зарубежных компаний. Каждый третий розничные и корпоративный кредит и примерно половина рынка частных вкладов приходится на Сбербанк.

С 2013 года в Сбербанке происходят серьезные изменения по отношению к сотрудникам.

Введенные инновации в данной организации могли бы даже стать примером для зарубежных стран. В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника.

Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаются практические знания и навыки. А также можно устраивать специальные семинары, тренинги [7, c. 520].

Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала.

Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что необходимо следить за здоровым образом жизни сотрудников и постоянно обогащать себя прочтением книг, т.е. рабочий должен прочесть за год как минимум 12 книг за год. Сам же президент признался, что он постоянно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг и на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, и он не собирается на этом останавливаться. Также хотят вводить марафоны, на которых сотрудники должны будут пробегать дистанции, для поддержания своего здоровья.

Подводя итог к выше перечисленному можно сказать, что развитие личных качеств персонала, укрепление их здоровья -важное условие успеха работы. Еще Сбербанк вводит интересную и эффективную мотивацию по сплочения сотрудников, а именно каждый работник обязан носить зеленый шарфик на шее с эмблемой Сбербанка [8, c. 31].

В ПАО «Сбербанк России» существует ряд способов стимулирования сотрудников, которые делят на две группы - денежные и неденежные стимулы.

К денежным относят премии; процент прибыли; дополнительные пособия; бонусы за правильное выполнение заданий; комиссионные выплаты; выплаты к 10-летию, 20, 30 и пр. И то, только тем, кто состоит в профкоме. Остальные получают только грамоты.

Ко второй группе относят страхование, как социальное, так медицинское; банковские льготы; оплата услуг связи; оплата транспорта; пенсия; предоставление места на парковке или даже выделение личного автомобиля или секретаря; получение путевок в дома отдыха или заграницу; оплата обучения и прочее.

В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели, по которым следуют дальнейшие уровни.

Для того, чтобы оценить персонал, используют систему «5+». В нее заложено пять основных факторов:

1. Результативность.

2. Самообразование.

3. Инновации рабочего процесса.

4. Клентоориентированность.

5. Работа в коллективе. Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование.

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника [20, c. 33].

Таким образом, руководитель компании постоянно должен ставить новые цели перед своими работниками, и поощрять их за отлично выполненную работу. И работник, понимая, что при качественной и выполненной за короткий срок работу, он будет вознагражден и стремится всеми силами быть лучше. Рассмотрены материальные и нематериальные виды мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России». Приводятся примеры реальных мотиваций в данной компании и особое внимание направленно на стимулирование персонала при выполнении ключевых показателей эффективности.

Вывод. По результате анализа дана характеристика внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк России», выявлены характерные черты в организации системы управления человеческими ресурсами в нынешних условиях: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере

3.1. Характеристика рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала организации банковской сферы

В качестве одного из направлений совершенствования существующей системы управления человеческими ресурсами для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Прежде чем перейти к проектированию системы управления карьерой в ПАО «Сбербанк России»», рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть профессионалом.

Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Фазы развития профессионала представлены на рисунке 4.

В соответствии с фазами развития профессионала различают [6, c. 18]:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

									Наставник
						Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рис. 4. Фазы развития профессионализма

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Применение навыков, полученных в вузе, в организации;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями;

- мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками [12, c. 51].

Таким образом, очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудников банка и предотвратить текучесть кадров, необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

3.2. Мероприятия по внедрению рекомендаций совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и навыки для эффективной работы на конкретном месте [13, c. 104].

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сотрудник, его руководитель.

Основные мероприятия по планированию карьеры, предлагаемые для внедрения, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Цели системы управления карьерным процессом в ПАО «Сбербанк России», могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

Таблица 3.

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятияпо планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между сотрудником и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ПАО «Сбербанк России»» соответственно целям будут [15, c. 629]:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, замещение вакансий;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности. Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 5.

Совет директоров

Директор филиала

Администратор

Менеджер

Руководство

Операторы

Старший кассир

Высшее руководство

Персонал среднего уровня

Кассиры

Низший

персонал

Н

Рис. 5.Проект системы карьерного роста ПАО «Сбербанк России»

Таким образом, создаются благоприятные условия для карьерного роста, что повысит уровень приверженности сотрудников к организации, а организация будет иметь возможность эффективного управления человеческими ресурсами.

3.3. Экономический эффект предложенных рекомендаций

Создаваемая система возможности продвижений в ПАО «Сбербанк России» должна включать в себя следующие услуги [19, c. 267]:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы: работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

С экономической точки зрения возможности карьерного роста способствуют увеличению производительности труда. Коллективом под руководством Маусова Н.К. определено, что стимулирование с помощью управления карьерным ростом способно увеличить производительность труда на 0,5-1%.

Таким образом, на предприятии существует возможность увеличить производительность труда в среднем на 30%, так как 60% персонала имеют средне-специальное или высшее образование, или обучаются (а это является необходимым условием для продвижения по карьерной лестнице), а соответственно и прибыльность деятельности организации.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ПАО «Сбербанк России»» может быть достигнута посредством их интеграции различные технологий, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, должны применяться и специфические карьерные: индивидуальное психологическое консультирование, моделирование карьерограмм [2, c. 193].

Таким образом, предложенные мероприятия способны повысить эффективность управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк России»». Усилия по развитию системы управления карьерой организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.

Вывод. В третьей главе разработаны предложения по оптимизации системы управления человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк России». В качестве одного из направлений совершенствования существующей системы управления человеческими ресурсами для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников.

Определено, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования мы можем сделать следующие выводы:

1)выявлена сущность системы управления персоналом организации, определены подходы к ее классификации. Система управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Кадровая стратегия характеризуется набором принципов и целей работы персонала. Важное место при разработке и реализации кадровой стратегии имеет теория мотивации. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2) рассмотрена роль системы управления персоналом в управлении организацией. В частности, доказана сильная зависимость организации от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

3) дана характеристика внешней и внутренней среды ПАО «Сбербанк России», выявлены характерные черты в организации работы с персоналом в нынешних условиях: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

4)ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации кадровой стратегии. Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

5) разработаны предложения по оптимизации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России».В качестве одного из направлений совершенствования существующей кадровой стратегии для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников.

6) определено, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Теоретическая значимость проведенного исследования обусловлена значимостью применения достижений менеджмента человеческих ресурсов в деятельности современных организаций.

Практическая значимость определяется работы состоит в обосновании необходимости системного подхода к разработке и реализации системы управления человеческими ресурсами. С целью совершенствования системы управления человеческими ресурсами в работе определены перспективы развития организации и предложены мероприятия по созданию системы мотивации труда работников.

В качестве перспектив проведенной работы можно обозначить исследование перспективных методов и технологий разработки и реализации системы управления человеческими ресурсами и их применение в деятельности различных организаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мотивация персонала в коммерческом банке // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 853-856.
2. Алехина Л.Л., Царева М.И. Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках // Научные записки ОрелГИЭТ. 2015. № 1 (11). С. 191-195.
3. Аминов Х.И. Мотивация персонала как фактор развития и эффективного функционирования многофилиальных банков // Вестник Таджикского национального университета. 2013. № 2-4. С. 67-70.
4. Аникин А.В., Бельмесов А.С., Бельмесова Е.Е. Оценка эффективности деятельности системно значимого коммерческого банка как способ мониторинга рисков банковского сектора // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2017. № 3 (47). С. 7-13.
5. Астратова Г.В., Бородкова Г.А. Роль мотивации персонала в процессе совершенствования управления трудовыми ресурсами (на примере одного из крупнейших универсальных банков страны) // Отходы и ресурсы. 2016. Т. 3. № 3. С. 9.
6. Буряков А.Г. Мотивация сотрудников и задачи ротации персонала коммерческого банка // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 8 (75). С. 15-18.
7. Гайдук В.И., Вороков А.Л., Гайдук Н.В. Моральные риски в банковской деятельности // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 124. С. 518-536.
8. Долгова Н.Г., Иванова Е.А. Особенности организации процесса мотивации персонала кредитно-финансовых организаций / В сб.: Вопросы экономики и управления: материалы III Международной студенческой научно-практической конференции. 2016. С. 29-33.
9. Долгова Н.Г., Иванова Е.А. Система методов мотивации персонала в банковской организации / В сб.: Современные проблемы экономики и управления Материалы Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 33-36.
10. Долженко Р.А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) // Управление корпоративной культурой. 2016. № 1. С. 2-11.
11. Колтунова Ю.И., Фокина А.Б. Мотивация персонала коммерческого банка / В сб.: Новейшие достижения в науке и образовании: отечественный и зарубежный опыт: материалы Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2015. С. 90-91.
12. Лагунов А.Д. Мотивация персонала в структурных подразделениях банка // Молодежный научно-технический вестник. 2013. № 3. С. 51.
13. Маматкулов А.А., Мирзоев Б.Р. Мотивации труда персонала для развития стратегических целей банка // Вестник университета (Российско-Таджикский (Славянский) университет). 2016. Т. 1. № 4 (56). С. 102-105.
14. Матвеева Ю.В., Труфанов А.А. Сравнительный анализ уровня мотивации сотрудников банков методом проверки статистических гипотез / В сб.: Математические модели современных экономических процессов, методы анализа и синтеза экономических механизмов. Актуальные проблемы и перспективы менеджмента организаций в России; сборник статей IX Всероссийской научно-практической конференции; под редакцией Зибарева А.Г., Новикова Д.А.; Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королёва. 2014. С. 27-32.
15. Нахабина Я.А. Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках // Молодой ученый. 2015. № 23 (103). С. 628-630.
16. Петина М.П. Анализ внедрения системы оценки персонала как инструмента материальной мотивации на примере российского коммерческого банка / В кн.: Молодежь и наука: тезисы докладов XVI Международной телекоммуникационной конференции молодых ученых и студентов. 2013. С. 110-111.
17. Рахимова Г.А. Мотивация персонала банков как одна из важных функций менеджмента // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 60. С. 114-120.
18. Титова С.В. Перспективные направления работы с персоналом банка // Мир современной науки. 2013. № 6 (21). С. 11-15.
19. Федотова Т.А. Особенности нематериальной мотивации персонала банка / В сб.: Актуальные вопросы менеджмента современной организации – 2015: материалы Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 267-270.
20. Хахлев Е.В., Кравчук А.Ю. Некоторые особенности современной банковской деятельности / В сб.: Экономический потенциал студенчества в региональной экономике материалы VIII межвузовской научно-практической конференции. 2014. С. 33-39.
21. Чуланова О.Л. Оценка персонала и результатов его труда с применением грейдинга: практика реализации в региональном банке // Материалы Афанасьевских чтений. 2017. № 2 (19). С. 86-98.
22. Якутина Э.В. Мотивация деятельности персонала банка // Economics. 2016. № 8 (17). С. 37-40.