Система управления персоналом в современной организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование экономики Российской Федерации в настоящее время, предусматривает формирование новой системы реализации кадровой политики на предприятиях. Это связано с тем, что успешная деятельность предприятий в условиях жесткой рыночной конкуренции зависит от творческой активности персонала. В связи с этим, кадровая политика является одной из важнейших социальных и экономических характеристик любого предприятия.

Анализ деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом указывает на то, что формирование трудового коллектива, а также обеспеченность высокого качества кадров выступает одним из решающих факторов результативной и эффективной деятельности современного предприятия.

Управление персоналом в современных условиях должно учитывать ряд адаптационных факторов персонала к внешним и внутренним условиям развития организации. В процессе функционирования предприятия, в первую очередь, необходимо обращать внимание на систему мотивационных программ, а именно умение их формировать и использовать с целью решения тех или иных задач, стоящих перед организацией.

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с качественно сформированной и урегулированной кадровой политикой. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, поскольку в первую очередь они заключены в дифференцированных методах управления персоналом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

Кадровая политика выступает ядром системы управления персоналом и реализуется с помощью кадровой работы. Поэтому, выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели организации, но и с выбором средств, методов достижения этой цели. Кадровая политика должна базироваться на системе правил, традиций, процедур, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимых для их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации и продвижения.

Вопросы формирования кадровой политики исследовались многими экономистами-учеными-экономистами. Среди таких ученых можно выделить: А. В. Амоша, Л. М. Баценко, М. О. Беседин, В. А. Бланк, Д. Г. Богиня, В. Р. Веснин, В. К. Горкавий, М. В. Грачова, О. А. Гришнова, П. Друкера, А. П. Егоршин, В. С. Ефремова, А.Я. Кибанов, А.Р. Лизунець, К. И., А. Маслоу, Э. Мейо, В.О. Оникиенко, Р.В. Щокина, Т. Питерсона, Ф. Тейлора, Р. Уотермана, М. Фридмена.

Кризисная ситуация в экономике Российской Федерации послужила причиной изменения тактики и стратегии развития большинства отечественных предприятий, и это предопределяет необходимость формирования современной, качественной кадровой политики, что и обуславливает актуальность тематики исследования.

Целью курсовой работы выступает разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере ООО «Норд».

Поставленная цель, обусловила решение определенных задач:

• исследовать сущность системы управления персоналом предприятия;
• изучить систему управления персоналом;
• исследовать отечественный и зарубежный опыт совершенствования кадровой политики;
• дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия; провести количественный и качественный анализ персонала;
• проанализировать и дать оценку системы управления персоналом предприятия;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования в данной работе выступает ООО «Норд».

Предметом исследования выступает система управления персоналом ООО «Норд».

При написании работы, были применены методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость заключается в разработке концептуальных положений и конкретных рекомендаций по формированию кадровой политики как стратегического уровня системы управления персоналом на предприятии.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом

С позиций управленческого подхода научные знания об управлении персоналом представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом, следовательно, управление персоналом можно рассматривать как одну из функциональных подсистем менеджмента. Но поскольку в рамках данной подсистемы складывается свой предмет управленческого воздействия, свои специфические принципы, функции, методы, процедуры и т.д., то управление персоналом как объект исследования представляет собой самостоятельную систему. Ее выделение в качестве самостоятельного компонента системы менеджмента стало актуально в последние 50 лет практики управления. Система управления персоналом (СУП) складывается объективно, поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации. В отношении этого объекта управления выполняются направленные действия, которые определяются хозяйственной ситуацией. До тех пор пока организация имеет резервы других ресурсов, используемых для достижения ее целей, системе управления персоналом уделяется мало внимания, но, как только возникают проблемы, назревает кризис менеджмента, субъекты пересматривают свое отношение к ней [23, c.184].

Под системой управления персоналом целесообразно понимать комплекс компонентов (цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение и др.) по координации человеческой деятельности, направленных на повышение эффективности работы организации и достижение ее целей.

Цель системы управления персоналом состоит в расширенном воспроизводстве трудового потенциала организации. Все специальные функции рассматриваемой системы направлены на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала, являющегося носителем совокупных способностей и свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, т.е. носителем трудового потенциала.

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления - персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента (рис. 1). В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы. Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве. [23, c.189]

Рис.1. Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации

Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как "управление человеческим капиталом", "управление знаниями", которые можно считать "надстройкой" к классическому системному управлению персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, на взгляд автора, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

Система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс).

О прогрессивном развитии системы управления персоналом можно судить, если организация в результате действий субъектов управления переходит от одной концепции управления персоналом к другой, более прогрессивной, происходит смена ценностей, принципов, стратегии и приоритетов в политике управления персоналом. О состоянии роста свидетельствует накопление внутреннего потенциала системы, который направляется не на решение внутренних проблем, поиск резервов повышения результативности и эффективности ее функционирования, а на активное разрешение противоречий с другими подсистемами менеджмента организации, представляющими для нее внешнюю среду. Система управления персоналом характеризуется как целостное образование, имеющее внутреннюю структуру (например, набор содержательных функций управления персоналом, которые выполняются специализированными группами специалистов службы, сама служба организационно обособлена). Руководитель службы управления персоналом входит в состав правления организации, участвует в принятии стратегических решений. Кроме того, система управления персоналом рассматривается как ресурс для развития других подсистем менеджмента.

Изогрессивное развитие системы управления персоналом можно охарактеризовать как смену стратегий и политических приоритетов в рамках неизменной концепции управления персоналом. Как правило, в этой ситуации идеология управления персоналом у субъектов не меняется, но ставятся разные цели и используются иные методы, технологии в реализации отдельных функций управления персоналом. Так, например, при подборе персонала преследуется цель пополнения трудового коллектива высококвалифицированными работниками. В процессе подбора устанавливаются требования к отбору кандидатов с высоким уровнем профессионально компетенции, но при этом в рамках функции стимулирования труда объектом вознаграждения выбран рост производительности труда, стимулирующий изменение количественных показателей работы вместо качественных. Такое положение ведет к возникновению противоречий между функциями управления персоналом, а их разрешение приводит к хаотичному движению в системе. Если этот процесс не получает направленного развития, то ситуацию можно охарактеризовать "топтанием на месте". Состояние прогресса делает систему управления персоналом временным партнером для отдельных подсистем менеджмента организации. Например, если нужно ввести в производство новое оборудование или технологию, то с системой управления персоналом на время выстраиваются партнерские отношения субъектов управления в целях обучения навыкам работы с новым оборудованием нужной категории персонала. Если нужно усилить маркетинговую работу в организации, то задействуется другая функция системы управления персоналом - подбор персонала - до тех пор, пока не будут найдены нужные работники и т.д.

Регрессивное развитие системы управления персоналом возникает при достижении определенной степени некомпетентности субъектов управления (отсутствие специальных знаний, потеря целевой ориентации), их координирующие усилия ослабевают. В результате, с одной стороны, нарастают конфликты между элементами внутри системы управления персоналом, между различными группами работников при реализации своих потребностей в управлении персоналом. Наиболее ярким примером является ведение непрекращающихся войн за изменение величины заработной платы у сотрудников разных подразделений. С другой стороны, усиливается давление других подсистем менеджмента в процессах распределения ресурсов. Особенно ярко это проявляется в условиях внешней нестабильности деятельности организаций (экономический кризис), когда сворачиваются программы развития персонала, идет сокращение численности и экономия всех видов расходов на персонал. Регресс приводит к декомпозиции системы управления персоналом - часть функций перестает выполняться в полном объеме и с нужным качеством, рушатся системные связи, некоторые функции стремятся выделиться из системы и обособиться. Чаще всего выделяется функция стимулирования труда, выполняемая отделом труда и заработной платы, его задачей становится поддержание необходимой эффективности труда для жизнедеятельности других подсистем менеджмента, а служба управления персоналом деградирует до отдела кадров с учетными функциями.

Рассмотрев развитие системы управления персоналом, можно сделать вывод о том, что она не может существовать и не существует вне организации (можно вынести за пределы организации выполнение отдельных функций, но не всего их комплекса).

Исследовав уровни развития и состояния системы управления персоналом, можно отметить изменения, связанные с ее влиянием на состояние системы менеджмента организации:

Во-первых, организация специальных функций управления персоналом и объединение их под единым руководством позволили быстрее циркулировать специализированной информации о персонале, что позволяет субъектам управления своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, принимать объективные и результативные управленческие решения.

Во-вторых, выделение и обобщение ресурсов на управление персоналом, которые ранее распределялись по направлениям в зависимости от актуализации отдельных производственных или социально-экономических вопросов (например, изменение системы оплаты труда, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности), позволяют продумать тактические и стратегические аспекты бюджетирования мероприятий по управлению персоналом. Это делается с учетом системных связей и степени влияния одних функций на другие и позволяет устранить борьбу субъектов управления персоналом за ресурсы.

В-третьих, системное управление ведет к появлению кооперационных связей между субъектами управления разных иерархических уровней, способствующих "самоусилению" системы управления персоналом.

В-четвертых, для обеспечения системного управления персоналом в организациях формируются единые службы управления персоналом, что ведет к специализации данного подразделения, установлению связей согласования с подразделениями, представляющими интересы других подсистем менеджмента.

В-пятых, создание системы управления персоналом позволило включить работников и активизировать их участие в управлении такими функциями, как развитие персонала, управление карьерным продвижением, стимулирование труда, адаптация и др. Они не только выступают как объект, на который направлено воздействие, но и как субъект, заинтересованный в своем положении в организации, в перспективах ее развития. Работники, их группы получили возможность участия в распределении ресурсов организации на мероприятия по управлению персоналом, а также в удовлетворении своих разумных интересов в развитии, совершенствовании организации труда, обогащении его содержания и других социально-трудовых потребностей.

В-шестых, создание и функционирование системы управления персоналом приводят к тому, что специализированные субъекты начинают вести исследование результативности управления этой системой, причем учет возможен не только внутренних резервов ее развития, но внешних по отношению к организации условий.

В-седьмых, системное управление персоналом позволяет создавать специфические продукты (методы, технологии, механизмы), которые можно передавать в другие организации в виде передового опыта, инновационных разработок.

В-восьмых, система управления персоналом способна к саморазвитию на основе обобщения опыта работы с персоналом организации, к выработке новых знаний в виде методов, технологий, концепций, которые в дальнейшем можно применить при возникновении сходных ситуаций или новых идей о перспективах в развитии управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

Это еще раз доказывает, что рассматриваемая система является составной частью системы менеджмента и оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации. Поэтому выполнение основных функций управления (планирования, организации, координации, контроля) в отношении данной системы является логическим условием ее направленного функционирования и развития.

Управление персоналом может рассматриваться как экономическая система, как система трудовых отношений, как система взаимосвязанных количественных и качественных характеристик трудового потенциала и т.д. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих трудовой потенциал, выделить те, которые оказывают наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них.

1.2. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока; экономические, научно-технические, про­изводственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание ко­торой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономиче­скую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [5, c.97].

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций слу­жит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объ­ектов и носителей функций управления персоналом показана на рис. 2.

Рис. 2. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

При формировании состава и содержания функций нужно иметь в виду следующее. Тенденции развития управления персо­налом говорят о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководите­лям того или иного коллектива. Но при этом следует обеспечить получение руководителями необходимой консультативной, ме­тодической помощи со стороны службы управления персоналом, чтобы руководители выполняли функции, к которым профессио­нально готовы. В противном случае это ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию сти­ля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, непод­готовленность руководителей к управлению персоналом будут неизбежно сказываться на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллекти­ве, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике между­народный опыт управления персоналом, который во многом обо­гащается российской спецификой. Этому способствует тот факт, что в настоящее время многие отечественные консалтинговые, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.

При определении круга задач по управлению персоналом зару­бежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1.

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Вы­бор методов расчета количественной потребности в персо­нале. Планирование количественной потребности в персона­ле
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Управление мотивацией труда и поведения персо­нала	Управление содержанием и процессом мотивации трудовою поведения. Управление конфликтами. Использование моне­тарных побудительных систем: оплата труда, участие персо­нала в прибылях и в капитале предприятии. Использование немонетарных побудительных систем; групповая организа­ция и социальные коммуникации, стиль и методы руковод­ства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. И нормирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персона­ла, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упоря­дочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных переме­щений. Организация и проведение обучения

К дополнительным следует отнести за­дачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К та­кого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

- оказание консультативной помощи руководителям звеньев оргструктуры;

- разработка и реализация совместно с линейными руково­дителями решений и кадровых мероприятий;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач, можно сде­лать вывод, что определяющей функцией службы управления пер­соналом является обеспечение соответствия качественных и коли­чественных характеристик персонала целям организации.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «НОРД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Норд»

ООО «Норд» создано в форме общества с ограниченной ответственностью и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Норд» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава общества и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности организации не ограничен.

Полное фирменное наименование Общества: общество с ограниченной ответственностью «Норд».

Сокращенное наименование: ООО «Норд».

Общество является коммерческой организацией, форма собственности – частная.

Основными видами деятельности ООО «Норд» являются:

• лесозаготовки;
• оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами;
• распиловка и строгание древесины; пропитка древесины;
• производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения, и столярных изделий;
• оптовая торговля прочими строительными материалами;
• выращивание сеянцев, деревьев и кустарников;
• деятельность агентов по оптовой торговле лесоматериалами и строительными материалами;
• производство шпона, фанеры, плит, панелей;
• лесоводство;
• охота и разведение диких животных, включая предоставление услуг в этих областях.

Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством РФ.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Норд» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рисунок 3).

Рис. 3. Структура управления ООО «Норд»

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Проведение оценки трудового потенциала предприятия основывается на численности персонала организации, рабочей среде, средствах, а также уровне подготовки специалистов данной организации. Анализ динамики численности работников организации по категориям представлено в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Норд» за 2015-2017 гг. по категориям

чел.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				2017/ 2016	2017/ 2015
Численность персонала, в т.ч.	82	97	98	1	16
руководители	10	11	11	0	1
специалисты	23	24	20	-4	-3
рабочие	49	62	67	5	18

Данные, представленные в таблице 4 показывают, что численность персонала предприятия за 2015 – 2017 гг. увеличилась на 16 человек, чему способствовало увеличение руководителей на 1 человека и рабочих – на 18 человек. Среди специалистов наблюдается снижение на 3 человека.

Динамика гендерного состава ООО «Норд» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин в течение 2017 года (рисунок 4).

Рис. 4. Гендерный состав ООО «Норд»

Так, женщин на предприятии в 2015 году работало 55 человек, а мужчин 27 чел.; в 2016 году- 64 женщин и 33 мужчин, а в 2017 году – 65 женщин и 33 мужчин.

Деление работников по возрастной структуре представлено в таблице 3.

Таблица 3

Возрастной состав работников ООО «Норд» за 2015-2017 гг.

чел.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				2017/ 2016	2017/ 2015
до 25 лет	10	15	17	2	7
25-35 лет	35	41	43	2	8
35-45 лет	20	24	26	2	6
45-55 лет	15	15	10	-5	-5
старше 55 лет	2	2	2	0	0

Согласно представленным данным, основная численность персонала в каждом из анализируемых периодов находится в возрасте 25-35 лет.

Наименьшая доля принадлежит категории старше 55 лет.

Далее, рассмотрим кадровый состав предприятия по уровню образования (таблица 4).

Таблица 4

Структура кадров ООО «Норд» по уровню образования

чел.

Человек	Среднее общее	Среднее специальное	Незаконченное высшее	Высшее	Всего
2015	10	17	25	30	82
2016	11	20	27	39	97
2017	9	21	29	39	98

Как следует из представленных данных, в каждом из анализируемых периодов, наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование – 30 человек в 2015 г., 39 человек в 2016 г. и 2017 г.

На рисунке 5 представлена структура сотрудников ООО «Норд» по уровню квалификации за 2017 г.

Результаты анализа уровня квалификации работников организации говорят о том, что большая доля работников (79%) соответствует требованиям должности.

Рис. 5. Структура сотрудников ООО «Норд» по уровню квалификации за 2017 г.

На рисунке 6 показана структура сотрудников ООО «Норд» по оценке профессиональных характеристик.

Рис. 6. Структура сотрудников ООО «Норд» по оценке профессиональных характеристик за 2017 г.

По данным, приведенным на рисунке 6 видно, что уровень трудового потенциала большинства сотрудников организации (60%) соответствует требуемому для выполнения должностных функций.

Но значительную часть персонала (17%) составляют сотрудники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Присутствуют такие сотрудники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, существенно превосходя необходимый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% работников).

Требования к квалификации персонала организации предъявляются в соответствии с занимаемой должностью.

Специалисты организации и ее подразделений работают в высоком темпе, стабильно и качественно выполняя свои обязанности согласно планам и поставленным перед ними задачам. В каждом отделе организован четкий контроль и планирование работы.

Отработан порядок отчетности и ведется анализ выполненных работ.

Далее рассмотрим движение кадров в период 2015 - 2017 года. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика движения кадров

Показатель	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	82	97	98
Число уволившихся с работы, чел.	6	5	3
в т.ч.число уволившихся по собственному желанию и по причине сокращения штата, чел.	6	7	3
Число принятых на работу, чел.	4	22	4
Число постоянно работающих, чел.	76	92	95
Коэффициент стабильности	0,93	0,82	0,85
Коэффициент текучести	0,07	0,13	0,12
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,09	0,16
Коэффициент оборота по выбытию	0,07	0,13	0,12

Как показывают данные таблицы 7, стабильно работающих на предприятии за последний год - 95 человек, это характеризует и создание условий, способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого. Коэффициент стабильности достаточно высокий – 85%, коэффициент текучести составляет 12%. Принято 16% работников, выбыло 12% работников.

На рисунке 7 отражено изменение коэффициента текучести кадров.

Рис. 7. Коэффициент текучести кадров

Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию на предприятии.

2.2 Анализ и оценка системы управления персоналом предприятия

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Норд» является отдел кадров, который создается и ликвидируется приказом директора ООО «Норд».

Структуру, численность и штатное расписание, изменения в структуру и штатное расписание Отдела утверждает директор ООО «Норд», исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия.

Отдел возглавляет заместитель директора по кадрам и сбыту, который принимается на должность и освобождается от нее приказом директора ООО «Норд».

Заместитель директора по кадрам и сбыту осуществляет организацию работы с персоналом в соответствии с общими целями развития ООО «Норд» и конкретным направлениям кадровой политики для достижения эффективного использования рабочего времени и профессионального совершенствования персонала.

Заместитель директора по кадрам и сбыту подчиняется непосредственно директору ООО «Норд».

В функциональные обязанности заместителя директора по кадрам и сбыту входит:

• руководство всей деятельностью отдела, персональная ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на отдел задач и функций;
• осуществление в пределах своей компетенции функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), принятие решений, обязательных для всех работников отдела и общества в целом;
• распределение функциональных обязанностей между работниками отдела;
• предоставление на рассмотрение руководства предприятия предложений относительно совершенствования работы отдела, оптимизации его структуры и штатной численности, а также, персонала компании в целом;
• принятие участия в перспективном и текущем планировании деятельности отдела, а также подготовке приказов, распоряжений и иных документов, касающихся возложенных на отдел задач и функций;
• принятие необходимых мер для улучшения материально-технического и информационного обеспечения, условий труда, повышения профессиональной подготовки работников отдела;
• участие в подборе и расстановке кадров предприятия, разработка и предоставление руководству предприятия предложений о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий на работников предприятия, направление их на переподготовку и повышение квалификации;
• осуществление контроля за исполнением работниками предприятия своих должностных обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка предприятия и деятельностью отдела в целом;
• разработка должностных инструкций персонала предприятия.

В таблице 6 представлены функции отдела кадров ООО «Норд».

Таблица 6

Анализ функций кадровой службы ООО «Норд»

Функции	Конкретизация функций	Выполнение функций	Ответственный за выполнение
1	2	3	4
Планирование трудовых ресурсов	определение потребности в кадрах	Полностью	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Подбор персонала	Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва	Выполня-ется редко	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Формирование	Заключение с работниками трудовых договоров; оформление дополнительных соглашений к трудовым договорам, связанных с изменениями в трудовой деятельности	Полностью	Секретарь отдела кадров
Использо-вание	Систематический анализ профессионального и возрастного состава кадров, выработка практических рекомендаций, анализ кадров по уровню образования	Выполня-ется редко	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Использо-вание	Организация системы учета кадров, их движения внутри предприятия, анализ их текучести Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов работы.	Выполня-ется редко	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Развитие	Организация планирования и проведения аттестации кадров	Не полностью	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Развитие	Составление и выполнение графиков отпусков	Полностью	Заместитель директора по кадрам и сбыту
Развитие	Подготовка материалов для поощрений и награждений.	Полностью	Секретарь отдела кадров
Развитие	Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме	Не полностью	Заместитель директора по кадрам и сбыту

Задачи кадровой политики ООО «Норд» отмечены на рисунке 8.

Кадровая политика

определение деятельности компании в управлении персоналом

определение роли

руководителей

определение роли

сотрудников

определение цели компании в управлении

обеспечение единой программы в системе управления персоналом

определение принципов систем и подсистем управления

Рис. 8. Задачи кадровой политики ООО «Норд»

Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями предприятия, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «Норд» представлен на рисунке 9.

Механизм управления персоналом

выбор общей стратегии предприятия

планирование потребности предприятия в персонале с учетом имеющегося

привлечение, отбор, оценка персонала

построение и организация работ

политика заработной платы

повышение квалификации персонала и его переподготовка

управление карьерой

высвобождение персонала

Рис. 9. Этапы механизма управления персоналом ООО «Норд»

В организационный аспект ООО «Норд» входят работники и структурные подразделения компании. Кадровая политика ООО «Норд» формируется руководством и проявляется в виде административных и моральных норм.

ООО «Норд» при выборе кадровой стратегии останавливает свой выбор на высококвалифицированном персонале узкой специализации. Анализ требований к персоналу ООО «Норд» показывает, что все требования для каждого отдела специфичны и носят индивидуальный характер.

Эти требования закреплены в должностных инструкциях сотрудников ООО «Норд».

Этапы механизма управления персоналом и его этапы в ООО «Норд» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Этапы механизма управления персоналом в ООО «Норд»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	Служебно-профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Набор на должности и специальности производится в основном из внутренних источников.

Основными методами набора персонала для предприятия являются:

• Внутренний конкурс.
• Совмещение профессий.
• Ротация.
• Вторичный найм.
• Просмотр картотеки личного состава.
• Найм после профессиональной переподготовки.

Предприятие стремится к тому, чтобы обеспечить местами своих работников, поэтому на какие-либо свободные вакансии набор идет из ранее сокращенных или работающих на других должностях сотрудников в соответствии с их образованием и занимаемыми ранее должностям.

Несмотря на то, что в ООО «Норд» предпочитают прием персонала по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Таким образом, на первом этапе кадровой политики предприятия ООО «Норд», является процесс планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия. На втором этапе происходит поиск персонала, посредством размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения.

Адаптация осуществляется при помощи наставничества. На начальном этапе основная работа по адаптации нового сотрудника входит в обязанности специалиста отдела кадров. Он должен обеспечить знакомство сотрудника с офисом и предоставить ему график прохождения обучения в организации, либо график прочтения курсов по введению в специальность в ООО «Норд». Время, отводимое на введение нового сотрудника в ООО «Норд», составляет примерно два-три дня. В этот период он получает информацию о следующих аспектах работы: об организации и ее истории; о порядках, правилах и процедурах, принятых в организации о системе оплаты труда; о кадровой и социальной политике; о режиме труда и отдыха; об охране труда и технике безопасности; о решении социальных проблем.

На рисунке 10 представлен процесс адаптации персонала ООО «Норд» и его эффективность.

Рис. 10. Процесс адаптации персонала ООО «Норд» и его эффективность

В ООО «Норд» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством ООО «Норд».

При этом, работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации.

Руководство ООО «Норд» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

Методы мотивации в ООО «Норд» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Методы мотивации в ООО «Норд»

Методы мотивации персона	Косвенные экономические	Прямые экономические
Обогащение труда	Льготное питание	Премии за сверхурочную работу
Охрана труда	Доплаты за стаж работы	Премии за рационализацию
Программы повышения качества услуг	Льготное пользование жильем
Участие в принятии решений на более высоком уровне (доступно только административным сотрудникам)	Чистка спецодежды Доплаты на мобильную связь работникам на дальних производственных объектах

Основные задачи мотивации в ООО «Норд»:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В 2017 году организация работала, в основном, в 5-ти дневном режиме.

По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) устанавливались соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат.

Заработная плата в ООО «Норд» в 2017 году выплачивается своевременно два раза в месяц. В таблице 9 представим затраты на заработную плату ООО «Норд».

Таблица 9

Динамика окладов персонала ООО «Норд» согласно штатному расписанию в 2015-2017 гг.

руб.

Категория работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016
Руководитель	39 000	45000	45000	115,38	100,00
Специалист	11200	14500	14500	129,46	100,00
Рабочие	78	10200	10200	130,77	100,00

Как видно из данных таблицы 9, в 2016 году не предусмотрен рост окладов сотрудников ООО «Норд».

В 2017 году наблюдается снижение окладов рабочих и специалистов, что объясняется пересмотром системы мотивации и снижением в общем размере оплаты труда оклада и увеличения стимулирующей части заработной платы в виде процентов от продаж.

Помимо основной заработной платы, в ООО «Норд» существует дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

К другим способам мотивации в ООО «Норд» относится косвенная экономическая мотивация – мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.

Социальная поддержка заключается в гарантированном социальном пакете для каждого работника. Это:

• обязательное медицинское страхование;
• добровольное медицинское страхование;
• очередные и дополнительные отпуска;
• оплата листков нетрудоспособности;
• доплата за вредные условия труда, за работу в ночное время.

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки.

Повышение квалификации рабочих в 2017 году составило – 24 человека. Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек.

Разработка кадровой политики предприятия ООО «Норд», может быть разделена на три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Целью данного этапа выступает согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Для достижения данной цел, на этапе нормирования труда персонала, осуществляется анализ корпоративной культуры предприятия, стратегии и этапов развития предприятия, разрабатываются прогнозы относительно возможных изменений, дается конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

В качестве примера, можно указать на наличие требований к будущему сотруднику ООО «Норд», принципов его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Целью данного этапа выступает разработка программ, путей достижения целей кадровой работы предприятия, конкретизация данных с учетом современных условий и возможных изменений ситуации. На предприятии ООО «Норд» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, которые закреплены в документах, формах, и обязательно с учетом, как настоящего состояния, так и возможностей будущих изменений.

Существенным параметром, способствующим оказать влияние на разработку таких программ может быть отмечено представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Целью данного этапа выступает разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ООО «Норд» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Реализация данного этапа предполагает проведение оценки эффективности кадровых программ и разработки методики их оценки.

ООО «Норд» осуществляет постоянный мониторинг персонала, (проведение оценки и аттестации, осуществление планирования карьеры, поддержка эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включение в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В данном случае, можно сказать о существовании кадровой политики предприятия ООО «Норд», как инструмент управления предприятием. Организация ООО «Норд» имеет возможность обеспечения своего предприятия кадрами, способность в эффективном решении актуальных задач в рыночных условиях, способность в эффективном использовании кадров предприятия, создании условий профессионального и социального развития.

Таким образом, требования к кадровой политике на предприятии ООО «Норд» сводятся к следующему:

• кадровая политика имеет тесную связь со стратегией развития предприятия, а также, достаточно стабильна. Однако, допускается ее корректировка в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации;
• во-вторых, кадровая политика ООО «Норд» экономически обоснована, то есть исходит из реальных финансовых возможностей организации, а также предусматривает индивидуальный подход к каждому члену коллектива.

Однако, реализация кадровой политики в ООО «Норд» предусматривает перестройку работы службы управления персоналом компании.

Также, существует необходимость в разработке программ профориентации и адаптации персонала, новых систем стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной персонала предприятия.

Показателем эффективности кадровой политики может стать изучение мотивов увольнения. Проанализировав приказы об увольнении за весь период существования компании, можно сделать вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание. Стиль руководства в ООО «Норд», ближе к авторитарному, так как предприятие относительно небольшое и имеет линейно-функциональную структуру. Достоинством такого руководства является поддержание дисциплины на предприятии, а к недостаткам можно отнести отсутствие инициативы у работников.

Таким образом, кадровая политика общества может быть отнесена к «открытому типу», для которого характерно принятие на работу любого работника, который соответствует заявленными требованиями, даже без опыта работы, что является дополнительным стимулом для развития себя в профессиональной сфере, для получения желаемой должности. В «открытой» кадровой политике у всего персонала предприятия есть мотивация для само развития в целях повышения в должности и соответственно увеличением заработанной платы. Работник, которых не стремится повышать квалификацию и развиваться не получит повышения, так как на должность просто возьмут хорошего специалиста со стороны, так что у политики открытого типа все условия для набора квалифицированных специалистов, мотивации как старых, так и новых работников в саморазвитии, для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Подводя итоги анализу системы управления персоналом предприятия, сделаем следующие выводы:

1. Анализ кадрового состава ООО «Норд» свидетельствует, что персонал предприятия высококвалифицирован.

2. Кадровая политика в ООО «Норд» документально не закреплена, но все необходимые направления работы с персоналом реализуются.

3. Сотрудники понимают, что необходима разработка кадровой политики для повышения эффективности работы.

К основным проблемам в области кадровой политики ООО «Норд», следует отнести:

• аттестация персонала не проводятся;
• стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки;
• социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным;
• снижение производительности труда;
• недостаточный уровень оплаты труда и денежных поощрений;
• наставничество закрепляется принудительно;
• неэффективная система обучения персонала, нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

По нашему мнению, большой потенциал имеет такие методы управления персоналом как экономические (материальное стимулирование) и социально- психологические (нематериальное стимулирование, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе), а также повышение квалификации руководства.

Таким образом, кадровая политика предприятия ООО «Норд» – это система определенных действий, главной целью которых является отбор и адаптация персонала, повышение его квалификации и удовлетворение потребностей, при этом соблюдается стратегия развития предприятия и учитывается его специфика и возможности.

Чтобы достигнуть эффективности в работе и обеспечить конкурентоспособность предприятия, руководителю нужно применять такую стратегию, которая наиболее приемлема в сложившейся ситуации, но при этом учитывать, как интересы предприятия, так и ее работников, потому что кадры – это решающий фактор производства.

В следующем пункте данной работы разработаем мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Норд».

2.3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Норд»

Кадровая политика ООО «Норд» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба ООО «Норд» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

На основании выявленных недостатков в кадровой политике предприятия, сформируем основные направления совершенствования кадровой политики, что отразим с помощью рисунка 11.

Направления совершенствования кадровой политики предприятия

1. Привлечение и отбор персонала

2. Адаптация персонала

3. Мотивация персонала

4. Социальное партнерство

Совершенствование методов отбора персонала

Совершенствование программы адаптации нового персонала

Совершенствование программы мотивации персонала

Введение в штат психолога по персоналу для улучшения психологического климата в коллективе

Рис. 11. Направления совершенствования кадровой политики

Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом.

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ООО «Норд»:

1) не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия;

2) при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»;

3) адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся;

4) работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда;

5) социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

В качестве мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия ООО «Норд», было предложено:

• усовершенствовать способы привлечения кандидатов на должность - была разработана карта поиска и привлечения кандидатов на должность, разработан механизм отбора персонала, а также предложен метод определения профессионального портрета сотрудника. Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала;
• предложена программа адаптации новых сотрудников, реализация которой приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию;
• предложена индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности, которая позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы;
• предложены мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе.

Реализация предложенных мероприятий в рамках совершенствования кадровой политики исследуемого предприятия, будет способствовать снижению текучести кадров; повышению удельного веса персонала, которые удовлетворенны условиями труда на данном предприятии и социально-психологическим климатом в коллективе. А, совершенствование системы организации оплаты труда персонала, базирующейся на трудовом вкладе каждого сотрудника предприятия, будет способствовать обеспечению необходимого уровня квалификации работников, улучшение использования рабочего времени, повышение степени удовлетворенности трудом, что в конечном итоге, позволит достичь высокий уровень производительности труда и, как следствие, увеличить прибыль предприятия.

Заключение

Кадровая политика должна быть ориентирована на формирование такой системы кадровой работы организации, которая бы была направлена на получение социально-экономического эффекта, но при условии, что будет соблюдаться действующее законодательство.

Главные критерии кадровой политики при назначении на должность - это деловые качества и способности работника.

Вторая глава данной работы посвящена разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия на примере ООО «Норд».

Система управления персоналом предприятия ООО «Норд» направлена на повышение полезной отдачи от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Главным объектом системы управления персоналом предприятия является персонал (кадры) предприятия. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Составными основами системы управления персоналом ООО «Норд» являются:

1) политика занятости, стала основой создания общих политик и положения внутри компании относительно поиска и предоставления труда работникам ООО «Норд» - «работники есть в наличии»;

2) политика трансляции информации, стала основой по общедоступности информации внутри ООО «Норд» по всем направлениям, её доступности и обусловленности – «работники знают и поддерживают стратегию компании»;

3) политика обучения и развития, стала основой по подготовке, переподготовке и переаттестации сотрудников ООО «Норд» - «работники получают возможность в достижении целей»;

4) политика мотивации, стала основой в системе поощрения сотрудников за их труд на благо общества – «хотят развиваться и развивать общество».

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области системы управления персоналом ООО «Норд»:

1) не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия;

2) при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»;

3) адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся;

4) работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда;

5) социально-психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

В качестве мероприятий по оптимизации системы управления персоналом предприятия ООО «Норд», было предложено:

• усовершенствовать способы привлечения кандидатов на должность - была разработана карта поиска и привлечения кандидатов на должность, разработан механизм отбора персонала, а также предложен метод определения профессионального портрета сотрудника. Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала;
• предложена программа адаптации новых сотрудников, реализация которой приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию;
• предложена индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности, которая позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы;
• предложены мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе.

Реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально-психологическим климатом в коллективе. Организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.

Список использованных источников

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2016. - 432 c.
3. Байтасов Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р. Байтасов. - М.: Феникс, 2014. – 352 с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулировании / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль //Кадры предприятия.- 2017.- №7.- С.55-63.
5. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии: учебник / А.Я. Т.В. бедяева. – М.: Инфра-М, 2016. - 355 с.
6. Богин Илья. 101 совет по мотивации / Богин Илья. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 832 c.
7. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н.Володина. - М.: Эксмо, 2016. - 240 c.
8. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. - Москва: Наука, 2017. - 272 c.
9. Елисеева А.С. Совершенствование системы управления персоналом для успешного функционирования предприятия / А.С. Елисеева, Б.А. Павлова // Современное государство: проблемы социально-экономического развития: материалы V междунар. науч.-практ. конф. - Саратов, 2016. – С. 42-44
10. Жукова М.С. Совершенствование системы управления персоналом предприятия / М.С. Жукова // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сб. науч. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей. - 2016. – С. 110-113.
11. Журавлев П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2014. - 877 c.
12. Зайцев Н.Л. Экономика организация и управление предприятием: Учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 371 с.
13. Кеннет Бланшар Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Бланшар Кеннет. - М.: Попурри, 2015. - 706 c.
14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 873 c.
15. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 284 с.
16. Киенко Т. Институциональный анализ мотивации труда в социальной работе в России / Т. Киенко. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. - 184 c.
17. Кирхлер Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология / Э. Кирхлер. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2015. - 927 c.
18. Клемина Т.Р. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Т.Р. Клемина. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 224 с. – Режим доступа: http:
19. Колмогоров А.Н. Избранные труды / А.Н. Колмогоров. - М.: [не указано], 2016. - 134 c.
20. Колпинский Н. Зарплата и управление персоналом / Николай Колпинский. - М.: БХВ-Петербург, 2017. - 224 c.
21. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2014. - 193 c.
22. Ландсберг М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 487 c.
23. Литвинюк А. Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Литвинюк. - М: Юристь, 2014. – 369 с.
24. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.
25. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
26. Маслоу. Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. - 478 c.
27. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: [гриф Минобрнауки]. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
28. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
29. Поварич И.П. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика / Е.А.Митрофанова.- М., 2014. – 638 с.
30. Радмило М. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения / М. Радмило. - М.: Манн, 2016. - 128 c.
31. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
32. Сперанский В. Современные технологии управления персоналом / Сперанский В. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 757 c.
33. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебное пособие / А. В. Тебекин. - М.: КноРус, 2014. - 624 с.
34. Хекхаузен Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2015. - 800 c.
35. Шапиро, С. А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. - 224 c.