Система управления персоналом в современной организации (на примере организации)

Содержание:

Введение

В настоящее время совершенствование методов управления персоналом стало во многих отечественных и зарубежных организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке.

Совершенствование методов управления персоналом подразумевает изучение имеющихся методов, применяемых в процессе управления персоналом компании. Для этого необходимо проведение анализа системы управления персоналом в целом, а так же всех ее составляющих, в том числе организационной и функциональной структур управления, их эффективности, соотнесение этого с общим состоянием предприятия, качеством персонала, экономической эффективностью организации и т.д.

До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое управление и планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

В данной работе рассматривается проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта.

В рамках настоящего исследования ставилась цель собрать информацию о конкретной организации, проанализировать наиболее важные составляющие структуры организации и в целом ее систем, с тем что бы выявить причины возможных проблем в области управления персоналом компании, разработать предложения по совершенствованию имеющейся системы управления персоналом.

Главная цель работы - разработка комплекса мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом организации.

Объект работы - ресторан «Grill-Club».

Предметом исследования стала система управления персоналом организации.

Задачи исследования:

• проанализировать роль управления персоналом в системе управления предприятием;
• проанализировать организационно-экономическую характеристику и персонал объекта исследования;
• исследовать систему управления персоналом и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

1. Теоретические и методологические основы управления персоналом

1.1. Понятие, цели и роль управления персоналом

Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента в прямую зависит от качества управления персоналом.

Персонал - это люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности. [26].

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. [27].

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределении и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4].

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

• формировании системы управления персоналом;
• планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
• проведении маркетинга персонала;
• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

• знанием сферы деятельности организации;
• профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
• способностью к обучению и развитию;
• способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитей кадров, высвобождение персонала [9].

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [9].

1.2 Методы управления персоналом организации

Методами управления персоналом называются способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [26].

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для управления производством. Различают:

• Административные методы являющие способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине, ответственности и взысканий.
• Экономический метод является способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий и товарно-денежных отношений.
• Социально-психологический метод - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект, т.к. степень их воздействия может зависеть от индивидуальности рабочего, его личностных характеристик или восприимчивости. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Административные. Возможны три формы проявления этого метода:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);
2. согласительные (консультация, разрешение компромиссами);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение).

Организационное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

1. вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается, как нажим сверху);
2. пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
3. осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективные косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

На предприятиях используется, в основном, административный метод воздействия, который выражается в обязательном (приказном) подчинении рабочих руководству (выполнении приказов и запретов), с согласованием и консультациями рабочих и руководства, а также исполнением рекомендаций и пожеланий в работе. Но этот применяемый метод не всегда оказывается результативным.

Экономические методы выступают в следующих формах:

• планирование;
• анализ;
• представление экономической самостоятельности.

Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы: совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.

Социально-психологические методы: совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические характеристики коллективов; использовать приемы, которые носят личностный характер (личный номер, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приемы и способы социально-психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.

Кроме того, методы управления персонала включают в себя различные направления работы с персоналом, начиная с подбор персонала и заканчивая обучением и продвижением персонала по карьерной лестнице.

1.3 Совершенствование системы управления персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо их ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации [1].

Первый этап подготовки к совершенствованию должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

1

Проектирование структур и информационных систем

2

Проектирование процедур управления персоналом

3

Рис. 1. Основные этапы подготовки совершенствования систем управления персоналом

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепции управления руководству прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:

1. дисциплина (порядок);
2. творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1].

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи - выбор учебных планов и методов их проведения, при которых заданный результат (представления, знания, умения) досчитается с минимальными суммарными затратами

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Дм этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и, умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения, время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования [1].

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [2].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом» [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• анализ социально-экономическою потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
• анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• формирование социальной стратегии;
• разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);
• формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

Краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

2. Анализ общей характеристики ресторана «Grill-Club» и системы управления персоналом

2.1. Организационная структура управления ресторана «Grill-Club»

Объектом исследования настоящей работы является предприятие общественного питания общество с ограниченной ответственностью «Grill-Club» (сокращенное название - ООО «Grill-Club»). ООО «Grill-Club» действует в соответствии со Свидетельством о государственной регистрации с 6 марта 2003 года. ООО «Grill-Club» является юридическим лицом, имеет несколько расчетных счетов в разных банках, фирменные бланки, круглую печать с наименованием на русском языке и другие реквизиты.

Уставный капитал ООО «Grill-Club» составляется из номинальной стоимости долей его Участников и составляет 1000 тыс. руб. На момент регистрации Общества участниками оплачено 100% Уставного капитала денежными средствами.

Согласно Уставу основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Сферой деятельности Общества является производственно-коммерческая деятельность, не запрещенная Российским законодательством.

Основная сфера деятельности ООО «Grill-Club» - реализация продукции собственного производства в ресторане, а так же по принципу «fast-food» в отделе кафе. Заведение находится в центре Санкт-Петербурга.

Основной целью ресторана, как коммерческого предприятия, является получение прибыли.

На сегодняшний день проблема общественного питания в центре города достаточно актуальна. В городе расположено большое количество государственных учреждений, банков, офисов крупных и средних фирм, крупных предприятий торговли, высшие учебные заведения, гостиницы, объекты культурного назначения (театры, парки, скверы и другие места отдыха горожан и гостей города).

Кухонное оборудование и инвентарь закуплено у специализированных фирм-поставщиков на основе тендера. Поставщиками оборудования и кухонных принадлежностей для ООО «Grill-Club» являются фирмы Tefal (Франция), Stoha (Германия), Richardson Sheffield (Англия), Classic Housewares (Англия), Gudim Inox (Италия), Boru International (Голландия), Simax (Чехия), Scab (Италия), Verrerie Сristallerie D'Arques (Франция), Il Grappo Bormioli Rocco (Италия), Scheurich Keramik (Германия), Thai Local Products (Таиланд), Daily Happy (Тайвань), Siu Fung (Китай) и многие другие.

Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа».

Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа».

На рисунке 2. представлена организационная структура ресторана ООО «Grill-Club».

Система производства продукции у ресторана и у отделения кафе одна и та же, при этом технология приготовления и цели производства разные. Это приводит к тому, что на одной и той же производственной площади необходимо выполнять разные технологические задачи. Это, в свою очередь, является причиной конкуренции в процессе работы, что ведет к производственным конфликтам. Руководство ресторана пытается решить эту проблему путем разбиения по времени производственных процессов, необходимых для приготовления пищи для ресторана, а так же для отделения кафе. Так, для обоих отделений (и для ресторана и для кафе) характерен большой наплыв посетителей в обеденное и вечернее время. Но в утренние часы посетителей, предпочитающих продукцию кафе, больше. В дневное же время в обоих отделениях число посетителей довольно небольшое.

Генеральный директор

Управляющий

Ресторан «Grill-Club»

Подразделение кафе

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Помощник бухгалтера

Кассир

Шеф-повар

Повара

Официанты

Мойщицы посуды

Менеджер по закупкам

Изготовитель полуфабрикатов

Кондитер

Буфетчик

Заведующий складом

Рис. 2. Организационная структура ресторана «Grill-Club»

2.2. Анализ технико-экономических показателей ресторана «Grill-Club»

Структура оборотных средств и ее изменение представлено в следующей таблице.

Таблица 2

Данные состава и структуры оборотных средств ООО «Grill-Club» с 2011 года

Группа оборотных средств	2011 год		2012 год		Изменения
					+/-	%
	Т.руб.	Уд.вес%	Т.руб.	Уд.вес%
Запасы в т.ч.:	158	32	217	32	59	37
расходы будущих периодов	55	11	68	10	13	124
товары для перепродажи	103	21	149	22	46	145
Дебиторская задолженность в т.ч.:	299	60	450	65	151	51
покупатели и заказчики	272	54	396	61	124	46
авансы выданные	11	2	7	1	-4	64
прочие дебиторы	16	4	20	3	4	125
Денежные средства	40	8	55	8	15	138
Итого	497	100	695	100	198	140

В 2011 году ОбС увеличились на 24,85 тыс. руб. В 2012 году ОбС увеличились на 40% , главным образом, по причине увеличения дебиторской задолженности на 51%.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует ряд взаимосвязанных показателей, которые представлены в следующей таблице.

Коэффициент оборачиваемости равен отношению выручки к среднему остатку оборотный средств.

Длительность 1 оборота равна отношение 360 дней в году к коэффициенту оборачиваемости.

Таблица 3

Показатели использования оборотных средств и их изменения ООО «Grill-Club» с 2011 года

Показатели	Ед. изм.	2011 год	2012 год	Изменения
				+/-	%
Выручка	Тыс. руб.	43800	58400	14600,00	133,33
Средний остаток ОбС	Тыс. руб.	497	695	198,00	139,84
Коэффициент оборачиваемости	обороты	88,13	84,03	-4,10	95,35
Длительность 1 оборота	дн.	4,08	4,28	0,20	104,88

В 2012 году коэффициент оборачиваемости уменьшился почти на 5% по причине увеличения среднего остатка оборотных средств на 39,84%. Соответственно, длительность 1 оборота увеличилась на 4,88%.

Используя данные таблиц, рассчитаем материалоемкость продукции:

Ме=ТП/Зап (1)

где ТП - товарная продукция, тыс. руб.

Зап – материальные запасы, тыс. руб.

Ме 2011=136/43800=3,11 руб.

Ме 2012=605/58400=10,36 руб.

Рассчитаем материалоотдачу продукции:

Мо=1/ Ме (2)

Мо 2011=1/3,11=0,3 руб.

Мо 2012=1/10,36=0,1 руб.

Результаты расчетов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели материалоемкости, материалоотдачи и их изменения ООО «Grill-Club» с 2011 года

Показатели	Ед. изм.	2011 год	2012 год	Изменения
				+/-	%
Материалоемкость	руб.	3,11	10,36	7,25	333,12
Материалоотдача	руб.	0,3	0,1	-0,2	33,33

В 2012 материалоемкость увеличилась на 233,12% (10,36/3,11*100), а материалоотдача уменьшилась на 66,66% (0,1/0,3*100). Это связано с увеличением цен на закупочную продукцию поставщиками материалов.

Улучшение использования основных фондов является одной из важнейших задач любого предприятия.

Удельный вес рассчитывается во всех таблицах как отношение элемента структуры к общему итогу, выраженное в процентах.

Структура и ее изменение можно проследить в таблице 5.

Таблица 5

Стоимость и структура основных производственных фондов ООО «Grill-Club» с 2011 года

Группа ОС	2011 год		2012 год		Изменения
					+/-	%
	Т.руб.	Уд.вес%	Т.руб.	Уд.вес%
Здания и сооружения	7513,6	80	7789	81	275,36	103,66
Инвентарь	281,76	3	384,64	4	102,88	136,51
Транспортные средства	1596,6	17	1442,4	15	-154,2	90,34
Всего	9392	100	9616	100	224	102,39

В 2012 году здания и сооружения увеличились на 3,66%, инвентарь на 36,51% по причине выкупа нескольких метров площади у владельцев офисного здания и увеличения количества стеллажей в торговом помещении.

Стоимостные показатели служат для обобщенной оценки использования основных производственных фондов в целом по предприятию.

Фондоотдача (показатель оборачиваемости основных фондов):

Фо=В/ОПФ (3)

где В- выручка тыс. руб.,

ОПФ - средняя стоимость основных фондов за соответствующий период, тыс. руб.

Фо 2011=43800/9392=4,66 руб.

Фо 2012=58400/9616=6,07 руб.

Рассчитываем фондоемкость:

Фе=1/Фо (4)

Фе 2011=1/4,66=0,21 руб.

Фе 2012=1/6,07=0,17 руб.

Результаты расчетов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Стоимостные показатели ОС и их изменения ООО «Grill-Club» с 2011 года

Показатели	Ед. изм.	2011 год	2012 год	Изменения
				+/-	%
Фондоотдача	руб.	4,66	6,07	1,41	130
Фондоемкость	руб.	0,21	0,17	-0,04	81

В 2012 фондоотдача увеличилась на 30% (6,07/4,66*100-100), а фондоемкость, соответственно, уменьшалась в 2011 – на 19%.

Начнем анализ экономических показателей ООО «Grill-Club» с анализа структуры себестоимости за 2011-2012 гг., который представим в таблице 7.

Таблица 7

Динамика затрат на реализацию услуг в ООО «Grill-Club» за 2011-2012 гг.

Наименование затрат	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	Изменения
			+/-	%
Премиальная часть оплаты труда	8577,6	8994,24	416,64	5
Прочие переменные затраты	22406,4	32273,76	9867,36	44
Оклад	9600	9600	0	0
Амортизация	312	320	8	4
Текущий ремонт	148	140	-8	-5
Электроэнергия	40	48	8	20
Водоснабжение	28	32	4	14
Прочие постоянные затраты	440	440	0	0
Итого полная себестоимость	41552	51848	10296	25
Итого переменных затрат	30984	41268	10284	33
Итого постоянных затрат	10568	10580	12	0,1

Как следует из данных, представленных в табл. 7, в 2012 году себестоимость услуг ООО «Grill-Club» увеличилась на 25%, главным образом, под влиянием увеличения переменных затрат (на 33%).

Далее на основе бухгалтерских данных (отчет о прибылях и убытках) проанализируем основные экономические показатели объемов реализации услуг ООО «Grill-Club» за 2011-2012 гг. (см. таблицу 8).

Предприятие применяет упрощенную систему налогообложения – по ставке 15% (объект налогообложения – доходы, уменьшенные на величину расходов). Базой является прибыль отчетного года.

Таблица 8

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Grill-Club»

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2011 год	2012 год	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	43800	58400	14600	33
2	Себестоимость	тыс. руб.	41552	51848	10296	25
3	Стоимость основных фондов	тыс. руб.	9392	9616	224	2,4
4	Численность работающих	Чел.	55	59	0	0
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	18177,6	18594,24	416,64	2,3
6	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	2248	6552	4304	191
7	Рентабельность продукции (с.6/с.2)х100	%	5,4	12,6	7,2	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	5,1	11,2	6,1	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	796,36	989,83	193,47	24
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб.	4,66	6,07	1,41	30
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.руб./чел.	330,501	315,156	-15,35	-5

Как следует из данных, приведенных в табл. 8, в 2012 году чистая прибыль увеличилась по сравнению с 2011 годом на 191%, главным образом, по причине увеличения выручки на 33%. Из таблицы видно, что рентабельность продаж за 2012 год увеличилась на 6,1%, рентабельность услуг – на 7,2%.

2.3. Недостатки методов управления персоналом в ресторане «Grill-Club» и рекомендации по решению проблем

Развитие и функционирование ресторана «Grill-Club» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в персонале, набор, отбор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, оценка персонала, его мотивация, увольнение и так далее.

Планирование потребности в персонале должно осуществляться на основе информации о численности работающего персонала и штатного расписания, но в ресторане «Grill-Club» планирование персонала не осуществляется, так как сотрудников мало, и специалиста по кадрам в штате нет, отсюда и возникает ряд сложностей. Если возникает потребность в дополнительных сотрудниках, то уже работающие люди чаще выходят на работу до тех пор, пока не будет найден новый сотрудник на замену. Поиск сотрудников ведется путем размещения объявления в газете объявлений о поиске работников, а так же в Интернете. Эта функция, как правило, осуществляется помощником бухгалтера по указу Управляющего. Фактически, помощник бухгалтера выполняет обязанности работника по кадрам.

Снижение свободного времени отрицательно сказывается на работе, так как человек не успевает, как следует отдохнуть перед следующей рабочей сменой, а, следовательно, не может в полной мере качественно выполнять свою работу. Если недели через две потребность в дополнительных сотрудниках еще существует, Управляющий принимает решение о размещении платных объявлений, либо о необходимости обратиться в кадровое агентство или на биржу труда.

В случае если потребность в кадрах чувствуется особенно сильно, реализуется схема, которая должна запускаться в каждой ситуации, когда существует потребность в кадрах: на основании заявки от Управляющего (в устной форме) заместитель определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ресторане «Grill-Club» лежит должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция разрабатывается Управляющим ресторана и заверяется Генеральным директором.

Определив требования к кандидату, кадровый работник в лице заместителя бухгалтера, приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

• поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (в рамках имеющегося штатного расписания это может касаться менеджеров по закупкам);
• объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ресторан «Grill-Club» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа и зарплата», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
• частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств кадровый работник облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
• Интернет. Кадровик помещает объявление в разделе «Работодатель» или просматривает раздел «Соискатель», отбирая заинтересовавшие его анкеты, и приглашает соискателей на собеседование, либо размещая соответствующие объявления о поиске работника. Это наиболее дешевый и простой способ.

Все, кого заинтересовала данная вакансия, заполняют анкеты, в которых оставляют информацию о себе. Пример анкеты приведен в приложении. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Для нашего ресторана таким методом является анализ анкетных данных.

В процессе адаптации и последующей работе важное значение имеет оценка персонала, которая проводится непосредственным руководителем, либо Управляющим ресторана с помощью устного или письменного тестирования. По результатам оценки принимается решение о выдаче премии тем, кто успешно прошел тестирование, либо о дополнительной подготовке сотрудника, не сдавшего тестирование.

Кадровую политику ресторана «Grill-Club» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

При ведении кадровой политики в ресторане «Grill-Club» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются, что в свою очередь негативно сказывается на отношении работников к своим обязанностям. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 9).

Таблица 9

Особенности кадровой политики ООО «Grill-Club»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.	4. Повышение производительности труда.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ресторана «Grill-Club» можно сделать вывод, что в ресторане не ведется целенаправленная кадровая политика.

Еще одним фактором, который характеризует человеческий потенциал сотрудников ООО «Grill-Club», является динамика изменения состава и количества персонала. Большая часть персонала принадлежит к возрастной группе от 25 до 45 лет.

Таблица 10

Динамика изменения структуры персонала ООО «Grill-Club» по возрасту, образованию, стажу работы

Показатель	2011 год		2012 год
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1. Численность работающих, всего:	55	100	59	100
в том числе:
-административно-управленческий персонал;	9	16	9	15
-производственный и обслуживающий персонал;	46	84	50	85
-вспомогательный персонал	0	0	0	0
2. Категории персонала по уровню образования:
-с высшим образованием	17	31	20	34
-со средним специальным образованием	38	69	39	66
-со средним образованием	0	0	0	0
3. Категории персонала по возрастному признаку
-до 30 лет	40	73	44	75
-от 30 до 40 лет	10	18	10	17
-от 40 до 50 лет	5	9	5	8
-свыше 50 лет	0	0	0	0
4. Категории персонала по полу:
- женский	47	85	51	86
- мужской	8	15	8	14

Наибольший удельный вес в составе кадров в 2012 году составлял производственно-обслуживающий персонал – 85%, со средним специальным образованием – 66%, по возрасту до 30 лет – 75%, женщины – 86%.

Таблица 11

Показатели движения персонала ООО «Grill-Club»

Показатель	2011 год	2012 год
Численность персонала на начало года, чел.	55	55
Приняты на работу, чел.	0	8
Выбыли, в том числе	0	0
по собственному желанию, чел.	0	0
за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0
Численность персонала на конец года, чел.	0	63
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	59
Коэффициент оборота по приему работников	-	0,13
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	-
Коэффициент текучести кадров	-	-

Из таблицы видно, что численность персонала за год увеличилась на 4 человека. За год было принято четыре человека в категории специалистов.

Нестабильность кадров ведет за собой понижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, ухудшению адаптации новых работников в коллективе.

Основными формами мотивации работников ресторана «Grill-Club» являются:

• Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия. В ресторане «Grill-Club» используется повременно-премиальная оплата труда. Она характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленным окладом. Кроме заработной платы по окладу, начисляют премии за высокие показатели в работе.
• Система внутрифирменных льгот работника: доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия в размере 500 рублей, а также питание в столовой.

Помимо экономических существуют и неэкономические методы мотивации, которые, в свою очередь делятся на организационные и моральные.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением, работы и мотивацию участием в делах фирмы. Мотивация участием в делах ресторана «Grill-Club» предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда. К сожалению, в нашем ресторане такая мотивация не практикуется.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Не менее важны отношения в коллективе, с помощью которых был создан дружный и сплоченный коллектив. Например, после хорошо организованного и проведенного банкета, сотрудников благодарит не только Управляющий ресторана «Grill-Club», но и генеральный директор. Другой пример: каждые выходные собираются команды из персонала ресторана и едут играть в футбол, дни рождения любого сотрудника отмечаются всем коллективом, к сожалению, это единственный праздник, который отмечается всем коллективом.

Кроме мотивирующих факторов в ресторане существуют и демотивирующие факторы. Например, система штрафов за дисциплинарные нарушения, условия работы (девушкам приходится стоять 12 часов на высоких каблуках), приходится много ходить по лестницам (неудобное расположение кухни), отсутствие комнаты отдыха, запрет на курение, отсутствие учебных отпусков, отсутствие оплаты летних отпусков, материальная ответственность.

Рассмотрев систему мотивации в ресторане можно сделать вывод, что мотивационных факторов гораздо меньше, чем демотивационных (отсюда высокий показатель текучести кадров), поэтому система в целом является неэффективной.

Можно выделить следующие рекомендации по повышению кадрового потенциала ООО «Grill-Club»:

• Введение новой штатной единицы - специалиста по кадрам.
• Привлечение, подбор и отбор кадров (расширение внешних источников привлечения, предварительный отбор, применение новых методов проведения собеседований, которые повысят эффективность отбора т.д.)
• Оценка эффективности процесса поиска, подбора и отбора кадров (финансовый расчет затрат на поиск, привлечение и отбор персонала).
• Разработка программы по адаптации новых сотрудников.
• Выявление причин «текучести кадров» при помощи анкетирования увольняющихся сотрудников.
• Внедрение автоматизированной системы управления персоналом, позволяющей систематизировать работу с информационными массивами, содержащими данные о сотрудниках.
• Разработка и реализация программы по внутрифирменному обучению и повышению квалификации кадров.
• Совершенствование процесса аттестации (методики, анкеты, экзамены).
• Совершенствование стимулирования работников.

Заключение

Из проведенного анализа работы предприятия можно сделать вывод о том, что минусов в работе компании значительно больше, чей плюсов. В данном случае очевидно множество ошибок в работе системы, что в итоге может привести к негативным последствиям для работы предприятия. Из данной работы очевидно, что хоть организация и предпринимает множество усилий для субъективного отбора персонала, но все же эта политика недостаточно эффективная, т.к. высока вероятность ухода сотрудников с работы.

В целом можно сказать, что руководство не слишком большое внимание уделяет маркетингу. Зная, что тенденции развития отрасли крайне положительные. Генеральный директор считает, что ресторан в центре города в любом случае будет приносить прибыль. На самом деле так оно и есть, но размер этой прибыли зависит, в том числе, от эффективности маркетинговой деятельности. И как показывают показатели экономической эффективности, текущее состояние организации является стабильно ухудшающимся.

На мой взгляд, проблема связана с тем, что ресторан «Grill-Club» не вносит изменений для работы персонала, что, в свою очередь, может негативно сказаться на экономическом состоянии предприятия, при высокой конкуренции в этой сфере. Желательно улучшить общую атмосферу заведения: дизайн помещения, общее настроение обслуживающего персонала, разнообразить меню (предложить новый ассортимент), сократить время ожидания выполнения заказа.

Ресторану «Grill-Club» необходимо пересмотреть проводимую политику и совершенствовать процесс найма персонала, его отбор, систему планирования, систему стимулирования и мотивации, а также методы аттестации кадров.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Решающее значение для их успешного функционирования ресторана «Grill-Club» имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры. Предприятию необходимо разработать стратегию и принять меры по улучшению работы персонала, создать бизнес-план развития ресторана.

Системы управления в ресторане должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Из экономического состояния ресторана «Grill-Club» можно сделать вывод о том, что проводимая политика руководством организации методов работы персонала не эффективна и требует значительных изменений всего процесса.

Для эффективного управления персоналом ресторан «Grill-Club» нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Основные направления кадровой политики:

• Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.
• Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).
• Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
• Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.
• Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.
• Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.
• Количественное и качественное кадровое планирование.
• Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.
• Обучение персонала.
• Кадровый контроль.
• Информационная (коммуникационная) политика.
• Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической).
• Социальная политика.

Список литературы

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 1999. – 478 с.
2. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. – К.: МАУП, 2000. – 398 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 498 с.
4. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 2000. – 487 с.
5. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1999. – 584 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
7. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Волгин. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 448 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2000. – 587 с.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001. - 376 с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. - 312 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с.
13. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом/Пер. с англ. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - 640 с.
14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ. 1997. - 878 с.
15. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад, 2004. - 100 с.
16. Соловьев Д.И Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учебное пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003. - 80 с.
17. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе/Пер. с англ. СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с
18. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «ИКС. Кадровый клуб». «Книжный мир». 2001. - 240 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд. Доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
21. Армстронг М., Бэрон A. Performance management. Управление эффективностью работы. - М.: HIPPO, 2005. – 390 с.
22. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000. – 349 с.
23. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие. – Самара: Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - 108 с.
24. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. Под редакцией д.э.н, профессора А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.
25. Надибоидзе О. Л. Сущность и содержание менеджмента в туристической отрасли современной России // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2012. - № 9-1. – с. 147-153

Приложение

Пример анкеты

Ф.И.О.

1. Должность, на которую Вы претендуете.
2. Укажите, пожалуйста, место Вашей прописки.
3. Укажите, пожалуйста, ваши паспортные данные.
4. Укажите, пожалуйста, Ваш контактный телефон
5. Рабочие обязанности. Пожалуйста, опишите кратко, что Вы делали на предыдущей работе.
6. Образование. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую Вашему уровню образования:

Среднее образование

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Высшее образование

Ученая степень или специальная лицензия

1. Опыт. Отметьте, пожалуйста, клетку, соответствующую Вашему опыту работы:

Нет никакого опыта

От 1 до 6 месяцев

От 6 месяцев до года

От 1 до 3 лет

От 3 до 5 лет

От 5 до 10 лет

Более 10 лет

1. Перечислите, пожалуйста, места Вашей работы.
2. На какую заработную плату Вы претендуете?
3. Когда Вы можете приступить к работе?

Подпись Дата