Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система управления персоналом в современной организации(ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ, ПОДХОДОВ, ИНСТРУМЕНТОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управленческий труд существует во всех сферах деятельности человека, и его ключевая роль состоит в том, что он обеспечивает реализацию всех важнейших решений, направленных на успешное функционирование и повышение эффективности деятельности организации. Высокоэффективные организации оцениваются по их результату, а эффективность достижения результата напрямую зависит от результативности управленческого труда. В конечном итоге результативность управленческого труда определяет уровень развития общества в целом, экономики и социальной сферы в частности.

Управленческий труд действительно является повторяющейся деятельностью, которую необходимо регламентировать и технологизировать с целью стабилизации его результативности. И в тоже время попытки привнести технологии в управленческую сферу зачастую оказываются малоэффективными. Это обусловлено тем, что руководители даже на стадии внедрения технологий делают это на уровне искусства. В результате там, где совершенствуются производственные процессы, определенные результаты есть, а там, где необходимо совершенствовать процессы управленческого труда, результативность упирается в применение руководителями индивидуальных управленческих способов, приводящих к высокой вариабельности управленческого труда.

Таким образом, подход к управлению как искусству порождает высокую вариабельность процессов управленческого труда. В связи с этим актуально исследовать сущностные факторы, приводящие к высокой вариабельности управленческого труда, и совершенствовать процессы управленческого труда через разработку технологий, уменьшающих данную вариабельность к минимуму и повышающих эффективность деятельности организации.

Целью работы является исследование системы управления базового предприятия.

Для достижения данной цели в работе поставлены и реализованы следующие задачи:

  • рассмотреть общую характеристику методов, подходов, инструментов к предприятию, как системе управления;
  • провести диагностику ПОЗИТИВ МЕДИА как системы управления;
  • оценить эффективность организационной структуры предприятия;
  • построить дерево целей данного предприятия.

Объектом исследования являются система управления в ПОЗИТИВ МЕДИА.

Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения в организации, возникающие между руководителями и подчиненными в процессе обеспечения управляемости организации.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по концептуальным проблемам управления социально- экономическими системами, экономики и организации труда, управления персоналом, системотехники, представленные в современной научной литературе.

Методы исследования. В основу работы положена методология системного подхода, сравнительный анализ, метод аналогий, позиционный метод, экономико-математические методы, интервьюирование и анкетирование руководителей.

Глава I ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ, ПОДХОДОВ, ИНСТРУМЕНТОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Изменения, происходящие во внешней среде, закономерно вызывают появление новых взглядов на управленческую деятельность любого предприятия. В связи с ростом предпринимательских структур, усложнением между предприятиями всей системы связей, и в результате активного влияния внешних факторов, в последнее время все больше внимания стало уделяться изучению процессов, которые происходят в окружении предприятия. Поскольку, предприятие представляет собой сложную социальную и экономическую систему, и в зависимости от того, как эта система спроектирована, зависит характер адаптации этого предприятия к внешней среде и к изменениям при влиянии на нее внутренних факторов.

Система управления предприятием представляет собой множество мероприятий на разных уровнях и в различных направлениях как по формированию целей и задач ее реализации, так и по контролю за их реализацией и результатами[1].

Для начала следует отметить, что управление - это особый вид интеллектуальный деятельности, в котором занято значительное количество людей, вооруженных современной организационной техникой, которые определяют цели предприятия, собирают и анализируют информацию о ходе производственных процессов, а также принимают решения и выполняют действия, направленные на достижение поставленных целей. Средства и аппарат управления организованы в структурированную, четко упорядоченную систему, в которой каждый из элементов имеет свое определенное место, обусловленное его иерархией и функциональным значением. Сочетание деятельности этих элементов в едином процессе составляет сущность организации управления[2].

Управление представляет собой целенаправленное сознательное воздействие со стороны субъектов и органов, на экономические объекты и людей, которое осуществляется с целью направления их действий и получения желаемых результатов.

Как отмечает М.Х. Мескон, управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим для того, чтобы четко формулировать и достигать цели организации. Сущность управления заключается в оптимальном использовании ресурсов для достижения поставленных целей.

По мнению И. Асташкина и В. Мишина, система управления предприятием является самостоятельной системой, она может входить в систему более высокого порядка. Состав элементов при этом каждой из подсистем системы управления предприятием является многообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система управления предприятием в инновационной экономике

На современном этапе, особенности системы управления предприятием тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в ее деятельности. В рыночных условиях хозяйствования, в качестве основных экономических целей предприятия выступают: завоевание новых рынков, повышение результативности деятельности, удовлетворение потребностей коллектива и максимизация прибыли[3].

Содержание организации управления может включать в себя решение различных вопросов. В первую очередь, в зависимости от функционального назначения, целесообразно определить формы органов управления; разграничение компетенций между ними, включая формулирование функций, задач, определение обязанностей и прав; правовые формы взаимодействия между выше- и нижестоящими звеньями управления; методы управленческой деятельности совместно с формами их реализации[4].

Немаловажное значение имеет как правильный выбор, так и закрепление связей между субъектами управления, отраслями и сферами. В функционирующих системах управления они имеют следующие формы[5]:

- общее подчинение, в результате которого полномочия вышестоящего органа не направлены на конкретные вопросы руководства;

- непосредственное подчинение, которое выражается отсутствием между объектом и субъектом управления промежуточных звеньев;

- прямое подчинение, когда связи между субъектами управленческих отношений являются непринуждёнными;

- оперативное подчинение, выражающееся в юридической зависимости одного субъекта управленческих отношений от другого только по определенному кругу вопросов и неподчиняющегося ему в других формах;

- двойное подчинение субъекта управления по вертикали и горизонтали, основанное на разграничении полномочий совместного ведения, при котором, в отношении одного и того же субъекта, вышестоящий орган и орган данного уровня обладают по определенным вопросам юридически властными полномочиями.

В современном мире управление выступает как составная часть комбинированного, совместного труда, как функция реализации собственности. В центре управления - персонал, составляющий основу любого предприятия. В таком случае управление - умение добиваться поставленных целей, направляя интеллект, мотивы поведения людей, труд и работающих на предприятии.

Коренные изменения, происходящие в инновационной экономике требуют создания на предприятии наиболее адекватной бизнес- модели, которая смогла бы обеспечить адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям его существования. Верный выбор ориентиров деятельности и своевременная их корректировка, позволяют с наибольшим успехом достичь результативности и повысить конкурентоспособность предприятия[6].

Сочетание разнообразных систем управления и их правильный выбор для конкретного предприятия может зависеть от среды, в которой или только собирается действовать предприятие, или уже функционирует, а также от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Интеграция данных систем управления позволяет выработать такой метод управления, который наиболее полно сможет отвечать условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

В качестве одной из ключевых проблем в организации управления может возникать структура системы управления, зная которую, можно целенаправленно воздействовать на содержание и состав отдельных элементов системы управления, что сможет привести ее в соответствие с изменяющимися условиями жизнедеятельности предприятия. Но может произойти и наоборот, то есть, любые попытки изменить состав и содержание системы управления, заранее не спроектировав ее конфигурацию в целом, обречены на неудачу.

Имеют место самые разнообразные подходы к выделению некоторых элементов системы управления. Одни и те же компоненты могут иметь разное название, что непременно может внести серьезные методологические трудности в исследовании управленческого процесса. Можно предложить следующий подход к построению структуры системы управления, состоящий из обособленных, но взаимообусловленных и взаимосвязанных элементов:

- аппарат управления (кадры);

- процесс управления;

- механизм управления;

- средства, обеспечивающие процесс управления;

- механизм совершенствования управления.

Все многообразие системы управления должно «вписываться» в следующие подсистемы (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Организационное построение системы управления в разрезе подсистем

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки многообразных ресурсов, которые необходимы для его существования. В качестве наиболее значимого ресурса, с помощью которого формируется механизм управления организацией, должна выступать информация. Информация может подразделяться на нескольких видов, а именно[7]:

  • управленческая (административная);
  • специализированная (производственная);
  • информационный шум.

В последнее время, предприятия все чаще стали обращаться к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов в управлении. В таком случае реорганизация системы управления направлена на создание условий для выживания предприятия за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Характер целевых установок предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, а также стадией цикла жизни самого предприятия. Поэтому, сегодня остро ощущается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям[8].

В этой связи следует говорить о необходимости повсеместного внедрения такого современного инструмента управления развитием предприятия в современных условиях, как стратегическое управление.

Сверхконкуренция проявляется в различных аспектах деятельности предприятия как во внутренней среде, так и во внешнем окружении: появление новых технологий, «ноу-хау», изменяющихся систем в области познания. В связи с этим, стратегическое управление должно основываться на непрерывной оценке рынка, учитывающей временной параметр конкуренции, что должно быть залогом гибкой, адекватной и успешной адаптации предприятия в современной высоко конкурентной среде[9].

Невозможно также не отметить, что одним из методов повышения эффективности современного управления является внедрение и применение на предприятии креативного менеджмента.

В свою очередь, креативное управление ставит перед собой ряд определенных целей для повышения эффективности функционирования предприятия в виде:

- наделение человека определенными знаниями, обеспечение его актуальной своевременной, а также правдивой информацией;

- мотивация человека к творческому мышлению, креативности в работе;

- гарантии прав сотрудника на результаты своей интеллектуальной деятельности;

- обеспечение прав и интересов предприятия как экономической системы, наделившей сотрудников необходимыми ресурсами для осуществления креативного управления.

Таким образом, особенность системы управления предприятием в инновационной экономике должна заключаться в создании такого механизма управления, который сможет полностью соответствовать современным условиям его существования. Поскольку, рыночная экономика предъявляет определенные требования к управлению предприятием, то они должны быть учтены, и это: необходимость усовершенствования работы аппарата управления; увеличение скорости реагирования на изменения состояния предприятия; повышение комплексности управления в целом; хозяйственную самостоятельность, усиление роли государственного регулирования рынка и экономической стратегии для достижения основных социально- экономических целей.

Глава II ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «ПОЗИТИВ МЕДИА» КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

«Позитив Медиа» - рекламное агентство полного цикла. Агентство «ПОЗИТИВ МЕДИА» основанное в 2002 году, сегодня состоит из 4-х отделов по работе с клиентами. В состав группы компаний «ПОЗИТИВ МЕДИА» входят креативное агентство «Happy Brand», компания «Standbuilding» (мобильные выставочные стенды), модельное агентство «Format and No Format». За время деятельности накоплен уникальный опыт изготовления и размещения рекламы, разработки эффективных кампаний и маркетинговых стратегий.

Организационная структура рекламного агентства полного цикла «ПОЗИТИВ МЕДИА» представлена на рис. 2.1.

Юридический отдел

Административный директор

Финансовый отдел

Генеральный директор

Главный юрист

Финансовый директор

Отдел по работе с клиентами

Директор по работе с клиентами

Административный отдел

PR менеджер

PR отдел

Менеджер по персоналу

Старший административный менеджер

Начальник транспортной службы

Гл. бухгалтер

аудиторы

юристы

Административный менеджер

секретариат

менеджер

менеджер

Креативный отдел

Директор креативного отдела

Водители и курьеры

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Позитив Медиа»

Из рисунка видно, что организационная структура рекламного агентства ООО «Позитив Медиа» имеет линейно-функциональный тип. Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии того, что управленческие функции будут рационально распределены среди сотрудников предприятия. В структуре управления агентством выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи (горизонтальные и вертикальные).

В российских организациях общая результативность процессов управленческого труда руководителей находится на разном уровне. В связи с этим актуально провести экспертное исследование и оценку общей результативности процессов управленческого труда руководителей в российских организациях, которое позволит определить необходимость совершенствования этих процессов.

Поскольку результативность управленческого труда зависит от организационного процесса, мотивационного процесса и процессов формирования управленческого потенциала, то с помощью экспертного исследования оценивается общее состояние этих процессов в российских организациях. Причем данное исследование не оценивает результативность отдельного руководителя, а затрагивает суммарную результативность процессов управленческого труда всех руководителей в организации. Другими словами, с помощью этого исследования можно косвенно оценить наличие в организации базовых управленческих механизмов.

Исследование общей результативности процессов управленческого труда позволяет оценить уровень «зрелости» организации. «Зрелость» организации оценивают эксперты, работающие на этом предприятии и знающие ситуацию изнутри. Для оценки уровня «зрелости» в данной работе разработана экспертная методика общей результативности процессов управленческого труда, включающая специальный бланк-опросник (Приложение 1).

Данный бланк-опросник состоит из трех вопросов, относящихся к трем группам процессов управленческого труда. На эти вопросы приведены пять вариантов ответа, каждый из которых свидетельствует об определенном уровне результативности этих процессов.

Экспертами, оценивающими результативность процессов управленческого труда, являются работники и управленцы, работающие на предприятии. В первую очередь отдается предпочтение руководителям высшего ранга, владеющим наиболее объективной информацией о деятельности предприятия. 

Выборка исследуемых организаций равна двадцати предприятиям различных сфер деятельности, что позволит определить состояние и необходимость совершенствования процессов управленческого труда в российских организациях.

Разработанная экспертная методика оценки позволяет оценивать результативность трех групп процессов управленческого труда:

• оценка организованности деятельности характеризует степень оптимальности и налаженности деятельности организации;

• оценка вовлеченности работников в общее дело характеризует степень мотивации и активности работников по отношению к достижению общего результата, степень сплоченности коллектива как команды;

• оценка эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков, необходимых для достижения результата.

Максимальная результативность процессов управленческого труда в организации будет достигнута только в том случае, если все три группы процессов работают на 100%.

Первым вопросом, позволяющим оценить результативность организационных процессов, является «Какова степень организованности деятельности организации?». На этот вопрос есть пять вариантов ответа (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка организованности деятельности организации

Отметка""1

Вариант ответа

Балл

Системные процессы со встроенным качеством

1

Регулярное улучшение процессов, направленное на устранение возникающих проблем

0.8

Налаженные процессы с устойчивым результатом

0.6

Управление строится на выполнении разовых заданий. Деятельность предприятия не стандартизирована

0.4

Работа на основе индивидуальных предпочтений работников, приводящих к беспорядочной деятельности предприятия в целом

0.2

Результативность организационных процессов оценивается на 20%, если деятельность осуществляется на основе индивидуальных предпочтений работников и управленцев. Если каждый сотрудник действует так, как хочет, то это приведет к беспорядочной деятельности предприятия. 

Организованность процессов оценивается на 40%, если работа строится на выполнении разовых заданий. При такой ситуации работники выполняют какие-либо предписания только после непосредственного указания вышестоящего руководства. Например, руководитель каждый день дает одинаковые задания одному и тому же работнику, при этом без руководящего указания данный работник к выполнению задания не приступит.

Организованность оценивается на уровне 60%, если процессы отлажены и стандартизированы. Признаком отлаженности процессов является устойчивость и стабильность их результата.

Оценка организованности деятельности организации

Организованность оценивается на уровне 80%, если отлаженные процессы регулярно улучшаются, что свидетельствует о высокой адаптивности деятельности организации.

Организационные процессы оцениваются на 100% в том случае, если процессы системно улучшаются и в них встроено качество. Системность проявляется в охвате улучшением всех процессов, взаимосвязанных с улучшаемым процессом. О встроенности качества можно судить в том случае, если в процессы встроен специальный сигнальный механизм, эффективно выявляющий проблемы на ранней стадии их появления. Другими словами, проблемы выявляются до того, как нанесут вред создаваемой ценности процесса.

При возникновении сомнений между двумя граничащими вариантами можно отметить оба, тогда по данному вопросу будет выбран средний вариант (например, (0.4 + 0.6)/2=0.5). 

Вторым вопросом, позволяющим оценить общую результативность мотивационного процесса у руководителей в организации, является «Какова степень вовлеченности работников в общее дело?». На этот вопрос тоже разработаны пять вариантов ответа (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка вовлеченности сотрудников в общее дело

Отметка

Вариант ответа

Балл

Большинство руководителей и специалистов стремятся к взаимопониманию и взаимному развитию друг друга независимо от границ подразделений. Значительная часть из них являются лидерами, отвечающими за общее дело

1

Большинство руководителей и специалистов стремятся быть лидерами, отвечающими за результат на своих участках. Результативностью «чужих» участков они не занимаются

0.8

Высокая исполнительская дисциплина, Активная поддержка норм и правил, сложившихся в коллективе

0.6

Послушное и безынициативное исполнение разовых заданий. Удовлетворительная эффективность возможна только при контроле и регулярном воздействии со стороны руководителей

0.4

Регулярные нарушения дисциплины. Результат достигается только с помощью силового нажима и тотального контроля со стороны руководителей

0.2

Мотивационные процессы, призванные обеспечивать вовлеченность сотрудников в общее дело, оцениваются на 20%, если в деятельности регулярно нарушается дисциплина. Результат достигается только с помощью силового нажима и тотального контроля со стороны руководителя. Такое состояние дел свидетельствует о полной незаинтересованности работников в эффективной деятельности предприятия.

Вовлеченность оценивается на 40%, если работники послушно и безынициативно выполняют поручения руководителей.

На уровне 60% мотивационные процессы могут быть оценены, если большинство работников являются надежными исполнителями, для которых важно поддерживать нормы и правила, сложившиеся в коллективе.

Соответственно, на 80% можно оценить вовлеченность, если работники берут ответственность за результат, готовы быть лидерами, добивающимися результата на своих участках. Однако подобное поведение иногда приводит к отсутствию системы в улучшениях, так как деятельность таких лидеров может оказаться несогласованной.

Вовлеченность сотрудников оценивается на 100%, если большинство сотрудников стремятся к взаимопониманию и взаимному развитию с другими работниками независимо от границ подразделений. Так, работник ресторана, отвечающий за работу официантов, будет не только улучшать работу собственной службы, но и работу смежных подразделений, если в этом есть необходимость. Например, он будет организовывать работу поваров, повышая интегральную эффективность деятельности двух служб.

Третьим вопросом, позволяющим оценить результативность процессов формирования управленческого потенциала, является «Какова степень эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков, нужных для достижения результата?». Здесь также приведены пять вариантов ответа (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Оценка эффективности подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирования навыков

Отметка

Вариант ответа

Балл

Ведется целенаправленная деятельность по актуализации способностей и по формированию нужных навыков на основе технологий, дающих стабильный результат.

Наличие продуманной системы подбора и расстановки работников, которая учитывает их способности и навыки

1

Актуализация способностей и формирование навыков зависит от опыта конкретных руководителей-наставников.

На предприятии есть продуманная система подбора и расстановки работников, учитывающая их способности и навыки

0.8

Целенаправленной работы по актуализации способностей и по формированию навыков не ведется. Однако требования руководителей вынуждают работников самостоятельно искать способы преодоления проблем.

Подбор и расстановка кадров осуществляется на основе формальных критериев (возраст, образование, опыт работы и т.д.)

0.6

Руководители решают проблемы уровня подчиненных Актуализации нет, у работников какие-то навыки появляются только при решении текущих «непроблемных» вопросов. Подбор и расстановка кадров зависит от предпочтений отдельных руководителей

0.4

Большинство работников создают видимость активной деятельности, прикрываясь наличием неразрешимых проблем.

Подбор и расстановка кадров осуществляется не по профессиональным критериям, а на основе наличия «дружеских» и родственных связей

0.2

Если сотрудники бездействуют, столкнувшись с проблемами, а также подбор и расстановка руководящих кадров осуществляется не по профессиональным критериям, а на основе наличия «дружеских» и «родственных» связей, то эта группа процессов оценивается на 20%.

Если на предприятии руководители решают проблемы уровня подчиненных, то они системно ослабляют потенциал работников, у которых нет необходимости учиться работать самостоятельно. При этом подбор и расстановка кадров зависит от предпочтений отдельных руководителей, что свидетельствует о несистемности подхода, так как один руководитель будет предпочитать сильных подчиненных, а другой - слабых. В такой ситуации процессы формирования управленческого потенциала оцениваются на 40%.

Если работа по целенаправленной актуализации способностей и формированию навыков не ведется, но требования вышестоящих руководителей вынуждают работников самостоятельно искать способы преодоления проблем, то у них появляются какие-то навыки решения проблем. При этом подбор и расстановка кадров осуществляются на основе формальных критериев (возраст, образование, стаж). В этом случае процессы формирования управленческого потенциала оцениваются на 60%.

Если на предприятии есть продуманная кадровая политика, когда на должности принимаются сотрудники, имеющие нужные управленческие и специальные способности, а также на предприятии есть опытные наставники, занимающиеся актуализацией способностей и формированием нужных навыков, то результативность данной группы процессов оценивается на 80%).

Процессы формирования управленческого потенциала оценивается на 100%о, если на предприятии ведется целенаправленная актуализация способностей и формирование навыков на основе технологий, дающих стабильный и устойчивый результат. В итоге практически все руководители и ключевые специалисты способны решать проблемы в условиях неопределенности.

Высокие показатели трех групп процессов управленческого труда в диапазоне от 80 до 100% свидетельствуют о наличии базовых управленческих механизмов, без которых невозможна подобная результативность.

Результат оценки Позитив Медиа представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Результативность управленческой деятельности ПОЗИТИВ МЕДИА

Экспертное исследование результативности организационных процессов показало следующие результаты у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность организационных процессов оказалась ниже или равна 40%, что свидетельствует об управлении на основе разовых заданий и об отсутствии стандартизации деятельности организации;

Исследование организационных процессов у ПОЗИТИВ МЕДИА основные и обеспечивающие процессы не отлажены. В целом можно сделать вывод, что задел для повышения организованности на исследуемом предприятии, безусловно, есть. Следовательно, совершенствование организационной части управленческого труда существенно повысит эффективность деятельности организации.

Экспертное исследование результативности мотивационных процессов показало следующие результаты: у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность мотивационных процессов ниже или равна 40%, что свидетельствует о послушном и безынициативном исполнении заданий. Удовлетворительная результативность возможна только при контроле и регулярном воздействии со стороны руководителей.

Экспертное исследование результативности процессов формирования управленческого потенциала показало следующие результаты: у ПОЗИТИВ МЕДИА результативность данной группы процессов оценена на уровне от 40 до 60% (включительно), что свидетельствует об отсутствии целенаправленной актуализации способностей работников. Но требования высших руководителей создают условия, когда работники самостоятельно ищут способы преодоления проблем. Подбор и расстановка кадров осуществляются на основе формальных критериев.

Глава III ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Назначение управленческого труда заключается в согласовании руководителем усилий разных сотрудников для достижения общего результата. Результативность управленческого труда определяется управляемостью, о высоком уровне которой свидетельствует реализация задач сотрудниками в необходимые сроки, с нужным качеством и оптимальными затратами.

Управляемость зависит от управленческого цикла, описывающего процесс достижения результата и совершенствования деятельности. Управленческий цикл, выделенный в ходе исследования, делится на этапы, каждый из которых имеет свою специфику. И на каждом из этапов могут возникнуть сбои, приводящие к снижению управляемости (рис. 3.1). Выделение этапов позволяет систематизировать различные сбои и выработать механизмы, предотвращающие эти сбои. Управленческий цикл состоит из четырех этапов: этап выдачи задания; этап исполнения задания; этап разбора результатов; этап закрепления улучшений.

Рис. 3.1 Типичные проблемы на четырех этапах управленческого цикла

На этапе выдачи задания руководитель определяет с подчиненным необходимый конечный результат. Важность выделения этого этапа обусловлена тем, что от него зависит взаимопонимание руководителя и подчиненного в том, как реализовывать задание. Так, типичной проблемой на первом этапе является нечеткость постановки задачи, ведущая к неточности действий подчиненного. 

В качестве примера неправильной постановки задачи рассмотрим ситуацию, в которой директор дает задание своему заместителю сократить издержки на 10%. Для выполнения этого задания существуют принципиально отличные пути: можно сократить персонал, снизить затраты на маркетинг и рекламу, а можно устранить потери в процессах. Очевидно, что разные пути выполнения этого задания приведут к противоположным результатам, хотя формально в обоих случаях издержки будут сокращены на 10%. Подобную проблему можно охарактеризовать как низкий уровень взаимопонимания, программирующий сбой задания еще на стадии его выдачи.

На втором этапе подчиненный самостоятельно выполняет задание своего руководителя. И в этом заключается проблема, характеризуемая тем, что когда сотрудники действуют самостоятельно, то они действуют не так, как нужно руководителю, а как могут. Одни сотрудники могут лучше реализовывать замыслы руководителя, другие - хуже, но во всей организации ситуация обычно далека от результата с нужным качеством, сроками и затратами.

Ситуация еще сложнее, когда подчиненным является управленец, выполняющий задания в условиях неопределенности. Когда такой управленец действует с поддержкой руководителя, то результат может быть выше, чем при самостоятельных действиях. Однако когда руководителя рядом нет, то время выполнения, способы достижения и качество результата зависят от индивидуального опыта сотрудника. Если сотрудник многоопытный, да еще с сильным потенциалом и мотивацией, то задание, вероятно, будет выполнено так, как надо. Если опыта, потенциала или мотивации не хватает, то стабильного результата с нужными сроками, качеством и затратами точно не будет.

Другая проблема, возникающая на втором этапе, заключается в том, что многие сотрудники, сталкиваясь с проблемами - неопределенностями, в которых нет очевидных решений, не берут на себя ответственность за их решение. Это выражается в том, что они бездействуют в тот момент, когда от них требуются активные действия.

В традиционном менеджменте для решения проблем второго этапа многие руководители вынуждены контролировать действия своих работников с целью оперативной коррекции их деятельности в случае необходимости. Однако подобное поведение ведет к еще большему снижению управляемости, поскольку постоянный руководящий контроль снижает ответственность сотрудников за результат, превращая их в исполнителей, которым нужно говорить, что делать. Снижение ответственности происходит из-за того, что сотрудникам не нужно отвечать за результат, потому что за него уже отвечает вышестоящий руководитель.

Снижение ответственности за результат неизбежно приведет к уменьшению надежности сотрудников, а без их надежности невозможна и управляемость, о которой свидетельствуют самостоятельные и своевременные действия сотрудника при реализации поставленных задач.

Ведь чем надежнее сотрудник, тем он ответственнее и самостоятельнее делает нужный выбор, избавляя управленца от дополнительных управленческих усилий.

В результате получается «замкнутый круг»: чем ниже управляемость, тем больше отклонений в действиях подчиненного, следовательно, тем больше его нужно контролировать на этапе исполнения. Увеличение контроля приводит к чрезмерному росту затрат на управление, когда руководитель вынужден контролировать каждое действие подчиненного.

На третьей этапе в случае неудовлетворительного выполнения задания руководитель обычно делает упор на мотивацию сотрудника через наказание, которое действует какое-то время до следующего сбоя, пока руководитель не задаст новый импульс.

Однако наказание сотрудника не является эффективным механизмом, гарантирующим успешное выполнение заданий в будущем. При неправильно сделанном разборе выполнения задания глубинные причины сбоя не выявляются, механизмы, перекрывающие возможность сбоя по подобной причине, не запущены, поэтому управляемость останется на прежнем уровне и срыв задания наверняка повторится вновь. Так, в Позитив Медиа в тех ситуациях, когда руководитель при неправильном разборе жестко наказывал исполнителей, аналогичные сбои неоднократно возобновлялись с тем же людьми.

Типичными ошибками управленца при разборе задания являются «домыслы», обвинения, «разруливание», призывы и навязывание, вредность которых будет рассмотрена при разборе технологии актуализирующего разбора. Улучшения, вызывающие рост управляемости, обычно происходят лишь в конкретных парах руководитель-подчиненный, когда руководитель находит ключи к управлению конкретным сотрудником, постепенно налаживая управленческое взаимодействие с ним. При этом найденные способы эффективного достижения результата не отражаются на действиях других сотрудников организации.

Хрупкость такого улучшения очевидно при уходе из организации руководителя или подчиненного, когда сотрудникам в течение длительного времени придется налаживать с новым человеком это взаимодействие с «нуля». Подобное положение дел в организации свидетельствует об отсутствии механизма системного накопления улучшений в организации. В такой ситуации эффективность организации зависит от надежности конкретных руководителей, а не от системных механизмов, обеспечивающих результативность процессов управленческого труда во всей организации.

Глава IV ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия ПОЗИТИВ МЕДИА и интересов работников. Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации ПОЗИТИВ МЕДИА. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника ПОЗИТИВ МЕДИА блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.4.1).

Рис. 4.1 Система целей ПОЗИТИВ МЕДИА с точки зрения персонала

С точки же зрения руководства ПОЗИТИВ МЕДИА тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.2.

Рис. 4.2 Система целей руководства ПОЗИТИВ МЕДИА по использованию персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ПОЗИТИВ МЕДИА можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из трех групп общих управленческих процессов лучше всего проработаны на исследуемом предприятии процессы формирования управленческого потенциала. Наиболее «узким местом» являются мотивационные процессы.

Однако не стоит забывать, что наилучшей результативностью обладает управленческий труд руководителей, где на высоком уровне работают все три группы управленческих процессов, что невозможно достигнуть без создания базовых управленческих механизмов.

Таким образом, в ПОЗИТИВ МЕДИА актуальна деятельность по совершенствованию процессов управленческого труда в качестве основного способа повышения эффективности деятельности организации.

Позиционная диагностика является точным инструментом, позволяющим определять потенциальные управленческие способности.

Вспомним, что потенциальными они считаются по той причине, что позиция показывает, как человек в принципе относится к окружающим обстоятельствам. И если у него слабые потенциальные способности, то до тех пор, пока его позиция не изменится, от него точно не следует ожидать высокой результативности. При этом человека, обладающего высокими потенциальными способностями тоже нельзя назвать сильным руководителем, если у него не сформированы устойчивые управленческие навыки, позволяющие эффективно управлять другими людьми.

Результативность процессов управленческого труда зависит от управленческого цикла, описывающего процесс достижения результата и совершенствования деятельности. Управленческий цикл, выделенный в работе, делится на этапы, каждый из которых имеет свою специфику. И на каждом из этапов могут возникнуть сбои, приводящие к снижению управляемости.

Выделение этапов позволяет систематизировать различные сбои и выработать механизмы, предотвращающие сбои.

К этим этапам относятся выдача задания, исполнение задания, разбор результатов и закрепление улучшений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Андреева, Н.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Нева, 2014. – 224 с.
  2. Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. — М., 2015. – 312 с.
  3. Батоврина Е.В. На пути к достижению эффективности управленца: способности как факторы успеха управленческой деятельности // Современные гуманитарные исследования. 2015. № 1.
  4. Белецкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджера. М.: Новое знание, 2011. – 560 с.
  5. Болотова И.С. Обоснование факторной модели антикризисного управления предприятиями потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 3 (47). С. 458-462.
  6. Будущее за обществом труда / под ред. проф. В. Я. Ельмеева. СПб.: С.-Петерб. ун-т, 2013. 272 с.
  7. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2.
  8. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте: проблематика и технология поиска решений // Вестник ГУУ. Сер. «Развитие образования в области менеджмента». 2011. №1(2).
  9. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – 416 с.
  10. Гранкина С.Ю. Использование контроллинга в системе управления организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 1 (33). С. 192-198.
  11. Гребеник Л.Г. Обеспечение устойчивого развития организаций потребительской кооперации на основе внедрения инноваций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 4. С.141-148.
  12. Дьячкова Е.Н. Актуализация управления инновационными процессами в контексте организационного развития // Инновационное развитие экономики: реалии и перспективы: материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. 31 марта-2 апреля 2015 года: в 3 ч. Белгород : Издательство БУКЭП, 2015. Ч. 2. С. 226-235.
  13. Костенко М.А., Егорова М. О. Как стандартизировать социальные услуги. — М., 2015. – 280 с.
  14. Кравченко Е.Ю. Реализация мероприятий по социальной защите населения посредством использования инновационных технологий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 3 (55). С. 178-183.
  15. Роздольская И.В. Инновационная сущность современного пара- дигмального воздействия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 3. С. 5-11.
  16. Роздольская И.В., Осадчая С.М., Мозговая Ю.А. Социальная ответственность организаций: проблемы формирования, области реализации, проектная направленность: монография. Курск: «Деловая полиграфия», 2016. 223 с.
  17. Савина М.В., Степанов А.А. Креативная экономика: сущность и проблемы развития. URL: www. uecs.ru/marketing/item
  18. Салогуб А.М. Креативное управление: теоретико-методологический аспект. URL: www.online-science.ru.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БЛАНК ОПРОСА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Фамилия, имя, отчество:

Подразделение: Должность:

  1. Какова степень надежности, оптимальности и адаптивности рабочих процессов?

Отметка

Вариант ответа

Балл

Системные процессы со встроенным качеством

1

Регулярное улучшение процессов, направленное на устранение возникающих проблем

0.8

Налаженные процессы с устойчивым результатом

0.6

Управление строится на выполнении разовых заданий. Деятельность предприятия не стандартизирована

0.4

Работа на основе индивидуальных предпочтений работников, приводящих к беспорядочной деятельности предприятия в целом

0.2

2. Какова степень вовлеченности работников в общее дело?

Отметка

Вариант ответа

Балл

Большинство руководителей и специалистов стремятся к взаимопониманию и взаимному развитию друг друга независимо от границ подразделений. Значительная часть из них являются лидерами, отвечающими за общее дело

1

Большинство руководителей и специалистов стремятся быть лидерами, отвечающими за результат на своих участках. Результативностью «чужих» участков они не занимаются

0.8

Высокая исполнительская дисциплина. Активная поддержка норм и правил, сложившихся в коллективе

0.6

Послушное и безынициативное исполнение разовых заданий. Удовлетворительная эффективность возможна только при контроле и регулярном воздействии со стороны руководителей

0.4

Регулярные нарушения дисциплины. Результат достигается только с помощью силового нажима и тотального контроля со стороны руководителей

0.2

3. Оцените эффективность подбора, расстановки кадров, актуализации способностей и формирование нужных навыков

Отметка

Вариант ответа

Балл

Ведется целенаправленная деятельность по актуализации способностей и по формированию нужных навыков на основе технологий, дающих стабильный результат.

Наличие продуманной системы подбора и расстановки работников, которая учитывает их способности и навыки

1

Актуализация способностей и формирование навыков зависит от опыта конкретных руководителей-наставников.

На предприятии есть продуманная система подбора и расстановки работников, учитывающая их способности и навыки

0.8

Целенаправленной работы по актуализации способностей и по формированию навыков не ведется. Однако требования руководителей вынуждают работников самостоятельно искать способы преодоления проблем.

Подбор и расстановка кадров осуществляется на основе формальных критериев (возраст, образование, опыт работы и т.д.)

0.6

Руководители решают проблемы уровня подчиненных Актуализации нет, у работников какие-то навыки появляются только при решении текущих «непроблемных» вопросов. Подбор и расстановка кадров зависит от предпочтений отдельных руководителей

0.4

Большинство работников создают видимость активной деятельности, прикрываясь наличием неразрешимых проблем.

Подбор и расстановка кадров осуществляется не по профессиональным критериям, а на основе наличия «дружеских» и родственных связей

0.2

  1. Гранкина С.Ю. Использование контроллинга в системе управления организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 1 (33). С. 192-198

  2. Болотова И.С. Обоснование факторной модели антикризисного управления предприятиями потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 3 (47). С. 458-462.

  3. Роздольская И.В., Осадчая С.М., Мозговая Ю.А. Социальная ответственность организаций: проблемы формирования, области реализации, проектная направленность: монография. Курск: «Деловая полиграфия», 2016. 223 с.

  4. Гребеник Л.Г. Обеспечение устойчивого развития организаций потребительской кооперации на основе внедрения инноваций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 4. С.141-148.

  5. Роздольская И.В. Инновационная сущность современного парадигмального воздействия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 3. С. 5-11

  6. Кравченко Е.Ю. Реализация мероприятий по социальной защите населения посредством использования инновационных технологий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 3 (55). С. 178-183.

  7. Кравченко Е.Ю. Реализация мероприятий по социальной защите населения посредством использования инновационных технологий // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 3 (55). С. 178-183.

  8. Роздольская И.В., Осадчая С.М., Мозговая Ю.А. Социальная ответственность организаций: проблемы формирования, области реализации, проектная направленность: монография. Курск: «Деловая полиграфия», 2016. 223 с.

  9. Болотова И.С. Обоснование факторной модели антикризисного управления предприятиями потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 3 (47). С. 458-462.