Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Система вознаграждения персонала"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современной экономикой труда признана концепция вознаграждения за труд, в основе которой лежит мотивация работников на достижение определенной цели, и величина материального вознаграждения определяется не только уровнем основной заработной платы, но и другими выплатами, и моральным поощрением в соответствии с правилами компании. Эта концепция предполагает мотивацию работника на максимальную отдачу и последующую выплату такого вознаграждения, которое ведет к росту не только благосостояния работника, но и его удовлетворенности работой.

Под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность, при этом оно может быть внешним (дается организацией) и внутренним (возникает от самой работы).

Исследование видов внешнего вознаграждения позволяет классифицировать материальные стимулы в зависимости от их содержания на следующие группы: денежное вознаграждение (за трудовые услуги); социальные выплаты (косвенные выплаты); вещественное вознаграждение.

Целью данной работы является анализ применения системы вознаграждений персонала, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты применения системы вознаграждения персонала;

- провести анализ системы вознаграждений персонала ООО ГМС «Насосы»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений персонала.

Объект исследования - ООО ГМС «Насосы».

Предмет исследования - применения системы вознаграждений персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Вознаграждение персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Денежное вознаграждение в зависимости от того, на кого направлено мотивирующее действие, подразделяется на индивидуальное и групповое. Индивидуальное, как правило, состоит из основной заработной платы (за отработанное время, за производительность, за определенное сочетание двух названных показателей, выплата комиссионных), премиальных выплат. Групповое вознаграждение принимает формы участия в выигрыше, в прибылях, акционерном капитале и др.

Система социальных выплат обычно включает такие элементы, как выплаты за неотработанное время; предоставление жилья бесплатно или со скидкой; не предусмотренные законом пособия по социальному страхованию; оплата профессиональной подготовки; социально-бытовое обслуживание; другие льготы (предоставление транспорта для проезда на работу и с работы, предоставление рабочей одежды или денежных выплат на эти цели). Подобные выплаты прямо не связаны с процессом труда, но выполняют такие функции как: повышение общего уровня благосостояния работников, увеличение гарантий занятости персонала. Они направлены на создание привлекательного имиджа предприятия, стимулируют повышение производительности труда, привлечение и закрепление работников.

Немаловажное значение в системе вознаграждения занимают моральные стимулы. Можно предположить, что все прочие, кроме названных виды вознаграждений, которые может получить в процессе трудовой деятельности работник, принимают форму моральных стимулов. Но это не совсем так. Существуют такие, в которых обнаруживаются свойства как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Назовем стимулы, создаваемые ими, смешанными.

Наиболее ярким примером смешанных стимулов являются статусные, которые, с одной стороны, способствуют реализации статусных мотивов деятельности работников и, соответственно, проявлению внутренней мотивации. С другой стороны, должностной (или карьерный) рост предполагает соответствующий рост материального вознаграждения, что свидетельствует о проявлении внешней экономической мотивации.

Другой разновидностью смешанных стимулов является профессиональный рост, который возможен в данной организации. Названный стимул способствует удовлетворению такой потребности как самовыражение. При этом реализуются такие мотивы работника, как статусные; обучения чему-то новому и продвижения по служебной лестнице. Профессиональный и карьерный рост ведут, как правило, к росту доходов, то есть реализуется мотив получения материальных благ.

Использование в системах мотивации японских и американских фирм таких стимулов как: почетные грамоты, заявки в патентные ведомства, публичное вознаграждение, соревнование, членство в клубах, загородные поездки и пикники, членство в профессиональных организациях, символы служебного положения, - создает положительный настрой работников в отношении к работодателям и соответствующий микроклимат в коллективе.

В качестве основной особенности моральных стимулов следует отметить их влияние на внутренний настрой работника на работу в данной организации. Наиболее существенны среди них: содержание выполняемой работы, условия труда, микроклимат в коллективе, информационный обмен в процессе трудовой деятельности. Посредством указанных стимулов реализуются мотивы содержательности и значимости труда, чувство полученного результата, общение в процессе трудовой деятельности.

Несмотря на важность моральных и смешанных стимулов, более значительными для сотрудников являются материальные, поскольку они позволяют реализовать связанный с его существованием мотив получения материальных благ.

Денежное вознаграждение является основой монетарной мотивации персонала. Деньги могут по-разному рассматриваться на различных этапах карьеры, и только после достижения определенного уровня обеспеченности денежное вознаграждение может рассматриваться как второстепенное.

Наиболее важной особенностью денежного вознаграждения является его универсальность, то есть способность удовлетворять потребность в приобретении различных материальных и нематериальных благ. В связи с этим сильнейшим стимулом для наемных работников является его высокий уровень. Другие виды вознаграждений: вещественное; социальные выплаты,- могут использоваться как дополнение, способное создать имидж конкурентоспособного и привлекательного для работников работодателя.

Каждая компания формирует свою собственную, отвечающую особенностям ее функционирования систему мотивации.

1.2 Система вознаграждения персонала

Одной из характеристик современной экономической ситуации является жесткая конкуренция на рынке труда. Каждое предприятие нацелено получить максимум от своих работников, в тоже время работники хотят чувствовать максимум отдачи от работодателя.

Удовлетворенность работников трудом зависит от многих факторов, которые определяют отношение работников к их трудовой деятельности. Основными факторами мотивации являются: вид деятельности, технология, условия и оплата труда (программы вознаграждения), квалификация и образование работника, стаж трудовой деятельности, информированность и трудовые отношения. В ходе практической деятельности потенциальные возможности труда работников не всегда используются в полной мере.

Принято считать, что трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Результат воздействия со стороны организации на различные составляющие трудового потенциала работника существенно различается. Развивая программы вознаграждения и выплачивая достойный уровень материального вознаграждения, соответствующий должности работника, организация обеспечивает формирование трудового потенциала и влияет на эффективность работников на определенной должности, в соответствии с возрастом, полом и социальным статусом работника^[1].

Мы считаем, что в основе формирования трудового потенциала работника в современных условиях лежит качество жизни, которое, по мнению Б. М. Генкина, предлагается понимать посредством анализа и детального изучения условий человеческого существования, к которым относят обеспеченность материальными благами (пища, одежда, жилье), безопасность, доступность медицинской помощи, возможности для получения образования и развития способностей, состояние природной среды, социальные отношения в обществе, включая свободу выражения мнений и влияние граждан на политические решения^[2].

Под трудовым потенциалом персонала организации предлагается понимать совокупную трудовую дееспособность его работников, ресурсные возможности в области разработки, внедрения, адаптации, распространения, совершенствования высокотехнологичных продуктов и услуг, исходя из их профессиональных, корпоративных и управленческих компетенций персонала.

Повышение качества трудового потенциала персонала организации является важнейшим критерием, характеризующим эффективность программ вознаграждения сотрудников.

Программы вознаграждения сотрудников являются одними из способов мотивации персонала организации, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.

Большое внимание при управлении персоналом уделяется реализации функциональных задач кадровой политики предприятия. К функциональным задачам относятся:

Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда^[3].

Для создания программы вознаграждения необходимо:

Определить цели компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.
Выявить необходимую производительность или поведение, которые укрепляют цели компании.
Выделить ключевые измерения производительности или поведения, основанные на предыдущих достижениях сотрудника или группы.
Рассмотреть соответствующие вознаграждения.
Донести программы сотрудникам.

Для того чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество^[4].

При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.

И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и необходимо помнить об этом.

Существует целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.

Виды систем вознаграждения бывают:

1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы - это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.
2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации^[5].

По мнению некоторых экспертов, малые предприятия, заинтересованные в долгосрочных выгодах, должны рассмотреть еще дин тип вознаграждения. Бонусы/премии - это краткосрочные мотивации. Работник получает вознаграждение за предыдущий год, а не за перспективные достижения. Кроме того, эти программы должны быть тщательно структурированы, чтобы гарантировать, что они награждают те достижения индивида или группы, которые находятся за рамками его основных функций. В противном случае, они могут восприниматься как регулярная надбавка к заработной плате, а не награда за выдающуюся работу. Сторонники, однако, утверждают, что бонусы являются совершенно законным средством награждения за выдающуюся производительность, и они утверждают, что такая компенсация может фактически быть мощным инструментом для содействия будущим усилиям топ-уровня.

Программы вознаграждения имеют свое место в бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения выдающейся производительности, создается основа для роста трудового потенциала, следовательно, обеспечивается конкурентоспособность предприятия.

1.3 Геймификация системы вознаграждений

Система вознаграждения персонала - один из важнейших инструментов управления трудовыми ресурсами в организации. Сегодня, когда важнейшим ресурсом любой организации является ее персонал, процесс стимулирования к эффективному труду, удовлетворение ожиданий сотрудников, а также привлечение и удержание ценных специалистов, являются приоритетными для организаций.

Особенно сейчас, в условиях нестабильной экономической ситуации в стране, становится очевидным необходимость продуманной системы материальных и нематериальных поощрений сотрудников и, чем выше будет риск потери ценного сотрудника, тем острее будет стоять вопрос выбора такой системы вознаграждения, которая будет соответствовать стратегии компании и вести к достижению поставленных целей. Именно современные технологии в сфере HR менеджмента способны существенно повысить эффективность организации^[6].

Многие сотрудники стали грамотно отстаивать свои права и времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. И реально полученное вознаграждение должно в большей степени соответствовать ожидаемому^[7].

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудников недостаточно вознаграждают, то в компании появляются проблемы, от простых прогулок до большой текучести кадров, ведь рынок труда всегда готов предложить разные заманчивые предложения. Из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Каждый вид вознаграждений персонала играет определенную роль в системе вознаграждения, сочетание различных видов сделает систему вознаграждения персонала наиболее эффективной^[8].

Однако, много компаний совершают ошибку, не обращая внимание на нематериальную составляющую вознаграждения персонала. И действительно, это большая ошибка руководства, которое считает, что подвигнуть людей к труду возможно только денежными поощрениями. Однако, по мнению большинства экспертов в кадровом деле, поощрение современного человека не должно ограничиваться только окладами и премиями. Современное поколение людей в возрасте от 20 до 30 лет ценит не только деньги, но и возможность для карьерного роста, самореализации, свободы личного времени и творчество при решении различных задач^[9].

Таким образом, чтобы удовлетворить данные потребности персонала, надо сочетать материальную и нематериальную составляющую системы вознаграждения персонала. Исходя из вышесказанного, считаю, что одним из наиболее эффективным инструментом в системе вознаграждения персонала, по моему мнению, является геймификация. Кевин Вербах и Дэн Хантер, авторы первого в мире курса по геймификации, утверждают, что бизнес стал бы гораздо эффективнее, если бы работа была в большей степени игрой с системой вознаграждений, а не обязанностью^[10].

Геймификация обширно используется передовыми американскими и европейскими компаниями. В российской практике управления персоналом геймификация пока не так популярна. Но с каждым днем заинтересованность у российских работодателей все больше возрастает. И это не удивительно, ведь благодаря игровому способу сотрудники действительно нацелены на достижении результата. Однако, еще в период СССР проводились соревнования заводских работников за самую высокую производительность, победителю которых выдавались переходящее знамя, значки отличия, почетные звания - эти инструменты тоже своего рода геймификация^[11].

Геймификация, безусловно, является отличным способом вознаграждения персонала, применение которого, несомненно, принесет свои плоды. Существуют три формы геймификации:

эстетическая;
победная;
соревновательная.

Геймификация - новейший способ вознаграждения персонала, который заключается в превращении рутинной работы в особый игровой процесс^[12].

Эстетическая геймификация в системе вознаграждения персонала основывается на доведении до сотрудников главных целей и задач. Важным условием является совпадение этих целей и задач с желаниями работников. В качестве примера можно привести ситуацию, когда награждают менеджера по продажам при перевыполнении плана продаж грамотой или медалью.

Победная геймификация основана на заинтересованности сотрудников в игровом процессе, в рамках которого будут выполнены задачи компании. Отличие данной формы в том, что по окончанию игрового процесса все сотрудниками будут победителями. При этом климат и атмосфера в компании будет всегда положительными, а сотрудники смогут сплотиться.

Соревновательная геймификация подразумевает создание различных состязаний, в рамках которых сотрудниками будут решаться задачи компании^[13].

Для реализации вознаграждения персонала на практике используются следующие приемы из геймификации:

очки;
уровни;
статусы, виртуальные бейджи (достижения);
рейтинг среди сотрудников;
квесты и т.д.

Как уже было отмечено, геймификация включает в себя такие элементы как: статусы, очки, виртуальные бейджы, уровни, рейтинг среди сотрудников, награды.

И сфера применения геймификации обширная, для каждой компании можно разработать индивидуальную и комплексную систему вознаграждения персонала на основе геймификации, начиная с онлайн игр заканчивая просто с игровыми элементами. Назначение элементов, которые входят в геймификацию, такие как очки, бейджы, уровни и т.д., совпадают со смыслом вознаграждения персонала.

Несмотря на то, что игры трудно применимы для ряда профессий, достаточно обширное поле для творчества дают онлайн-игры. В западных странах онлайн-системы управляют бизнес-процессами с помощью геймификации: корпоративные социальные сети Yammer.com и Work.com. Почему люди играют? Даже такая простейшая игра, как судоку, задействует внутренние потребности в автономии, сам человек решает, как действовать в игре, компетентности и отношениях, что человек может поделиться своими достижениями с друзьями. Уровни и накопление очков могут быть показателями компетентности и мастерства. Очки представляют собой систему, позволяющую отслеживать поведение, вести счет и обеспечивать обратную связь.

Знаки отличия всегда были популярной частью геймификации - еще до появления современных технологий военные и дети-скауты активно использовали этот подход. Все виды достижений так притягательны, потому что их получение дает человеку возможность почувствовать себя успешным и состоявшимся; это создает точки взаимодействия геймифицированной системы с пользователями, в результате чего последних тянет вновь испытать подобный опыт.

Какую бы модель фиксации достижений руководство ни выбрала, значки отличий должны быть хорошо проработанными и оригинальными, чтобы максимально повысить интерес сотрудников. Другим элементом геймификации в системе вознаграждения персоналом является уровни. Уровни - действенный инструмент, который в наибольшей степени полезен при создании системы управления со сложной внутренней структурой, например, служебная иерархия.

Геймифицированные системы вознаграждения опираются на психологические награды за определенное поведение в отличие от стандартных систем стимулирования, таких как предложение наличных денег и вещей.

Таким образом, рассмотрев геймификацию в системе вознаграждения персоналом, можно выделить преимущества и недостатки данного метода.

Преимущества:

игровой процесс заменяет рутинную работу;
происходит развитие творческого мышления у сотрудников;
возможность вовлечения всех сотрудников в процессы решения задач компании;
возможность самореализации сотрудников;
сплоченность коллектива при совместном решении задач компании;
визуализация достижений и прогресса сотрудников компании.

Недостатки:

геймификация не учитывает то, что применение этого способа должно всегда приносить сотруднику удовольствие;
поверхность;
краткосрочный эффект;

Подводя итог, можно сказать, что геймификация, реально действенный метод вознаграждения персонала, который может дать желаемый результат для руководства компании. Только четкое знание своих сотрудников может определить возможность и целесообразность внедрения данного способа в систему вознаграждения персонала. Однако, учитывая тот факт, что существуют тенденции к омоложению персонала компаний, стоит сказать, что геймификация и разновидность ее форм, непременно, повысят эффективность работы не только всех сотрудников, но и компании в целом.

И в заключение хотелось бы привести слова Наполеона Бонапарта: «Солдат долго и упорно сражается за кусок цветной ленты». В контексте геймификации эти слова очень актуальны. Цветной лентой может быть победа в самой простой игре, а в целом - повышении эффективности организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА ООО ГМС «НАСОСЫ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Более 60 лет АО "ГМС Насосы" (до 07.07.2014 ОАО "ГМС Насосы", до 26.08.2010 ОАО "Насосы") является одним из лидеров российского рынка насосостроения.

Репутация компании подтверждается ее многочисленными наградами в различных рейтингах: "1000 лучших предприятий и организаций России", "100 лучших товаров России", "Лига Лучших", "Лучшее предприятие машиностроения и металлообработки", "За инновации в инвестиции будущего", "Живой поток", "Добросовестный поставщик" , "100 лучших организаций России. Экология и экологический менеджмент" и др.

"ГМС Насосы" осуществляет разработку и производство более 1000 типоразмеров насосов для различных отраслей промышленности: нефтегазовой отрасли, тепловой и атомной энергетики, водного хозяйства и ЖКХ, судостроения, химической, металлургической, горнодобывающей и других отраслей.

Современный научно-технический центр и мощная производственная база позволяют "ГМС Насосы" обеспечивать потребителей качественным, надежным и энергоэффективным насосным оборудованием. Начиная с 2001 г. на предприятии действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001

С 2003 г. "ГМС Насосы" входит в структуру международного холдинга Группу ГМС.

Группа ГМС является одним из крупнейших в России и СНГ производителей насосного, компрессорного и нефтегазового оборудования. Важным направлением деятельности Группы является сооружение объектов «под ключ» и комплексное обустройство объектов нефтегазового комплекса, водоснабжения и водоотведения. В структуру Группу входят 19 производственных, научно-исследовательских, проектных и инжиниринговых компаний, расположенных на территории России, Украины, Белоруссии и Германии.

Вхождение "ГМС Насосы" в структуру холдинга позволило предприятию нарастить технические и производственные возможности за счет реализации программ по модернизации производства и участия в комплексных российских и международных проектах Группы

2.2 Оценка системы вознаграждения персонала

Как известно, составляющими системы вознаграждения персонала являются постоянная, переменная оплата труда, а также нематериальные вознаграждения сотрудников. Для проектирования, а в дальнейшем и для реализации системы управления вознаграждением персонала в ООО ГМС «Насосы» (г. Ливны, Орловская область) необходим анализ той системы вознаграждения персонала, которая сложилась на предприятии.

По данным анализа, в ООО ГМС «Насосы» используются традиционные приемы материального стимулирования. Учитывая, что при сложившейся оплате труда по тарифам и окладам невозможно избавиться от «уравниловки», а значит, и избежать противоречий между интересами отдельного работника и всего коллектива, то в качестве варианта совершенствования системы вознаграждения персонала предлагается бестарифная система оплаты труда.

Основополагающим документом послужило разработанное нами Положение об оплате труда для ООО ГМС «Насосы». Согласно этому документу для всех работников предприятия от директора до рабочего заработная плата составляет долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия, или отдельного подразделения. Таким образом, величина заработной платы каждого работника фактически зависит от таких факторов, как уровень квалификации исполнителя, вклада (коэффициента трудового участия) (КТУ), отработанного времени по факту.

Определить долю каждого работника в общем заработке коллектива, а значит, оценить его индивидуальный вклад (КТУ) в современных условиях возможно, используя единый коэффициент трудового участия, который отражает такие основные характеристики работы, как её объем, сложность и условия выполнения. Фактически выполненные им задачи являются показателем оценки трудового вклада, что и составляет сущность коэффициентно-долевого метода.

Для применения его в конкретных условиях предприятия ООО ГМС «Насосы» следует предварительно определить базовую расчетную величину. Использование этой величины позволит оценить работу с учетом условий труда, загруженности работников и плана выпуска продукции в течение смены.

Стоимостная оценка выполняемой работы, т.е. сдельная расценка, принята нами в качестве базовой расчетной величины. При существующих двух вариантах расчетов учитываются следующие расценки: средняя за работу всего коллектива, а также за работу в соответствии с 3 разрядом с нормальными условиями труда и средней занятостью.

Величины, рассчитанные таким образом по каждому рабочему месту или по отдельной технологической операции, именуются базовыми значениями коэффициента - КТУб.

Фиксируя число операций, выполненных каждым работником, есть возможность определить степень его участия в общем трудовом процессе. При таком подходе выведенную расчетным путем величину принимаем за коэффициент трудового участия и используем её как учетную единицу количественного результата отдельного работника коллектива.

Во избежание затруднений при расчете КТУ на конкретном примере рассмотрим методику и последовательность выполнения расчетов.

Рассчитаем базовые значения коэффициента трудового участия (КТУб). Расчет его проводится как по комплексу операций, выполняемых на каждом рабочем месте, так и при необходимости по отдельным операциям (см. табл. 2.1). Расчётные данные в таблицах нами приведены выборочно.

Таблица 2.1 - Расчет базового коэффициента трудового участия по рабочим местам литейного участка ООО ГМС «Насосы»

Номера операций, выполняемых на рабочем месте	Число рабочих по расстановке	Расценка за 1000 шт., (руб)	Расчетный КТУ базовый
Л1-Л12	3	588,1	1,07
Л13-Л33	5	552,8	0,94
Л34- Л43	4	1199,7	1,02
Л44- Л48	2	429,3	0,73
Л49-Л55	3	576,3	0,98
Л56-Л58	2	652,8	1,11
	17 (скользящие рабочие)	17554,0	1,00
Итого	36	21173,0

Расчет выполнен для литейного участка по производству изделий из пластмассы, где численность рабочих составляет 36 человек; ежедневное задание на смену (норма) 20 изделий, комплексная расценка за определенную часть технологического процесса, закреплённого за коллективом, составляет 21173 руб. за 1000 штук.

Расценка на человека в данном случае равна 588,1 руб. (21173:36=588,1). Эта расчетная величина принимается как средняя по всему участку. Для определения КТУб для конкретных рабочих мест проведем сравнение расчетных расценок на выполнение работ со средними расценками.

Например, для рабочего места №2, где расценка - 577,70 руб., КТУб составит 1,07^(629,3:588,1=1,07).

А для рабочего места № 5, где расценка - 1199,7 руб., а число рабочих по расстановке - два человека, КТУб на одного сотрудника составит 1,02 (1199,7:2:588,1=1,02).

Используя данные таблицы 2.2, рассчитаем КТУ, значение которого зависит от выполнения сменного задания на литейном участке.

Таблица 2.2 - Значение КТУ в зависимости от выполнения сменного задания на литейном участке ООО ГМС «Насосы », в единицах

№ рабо чего места по расста новке	Количество изготовляемых изделий
	при недовыполнении плана				по плану	при перевыполнении плана

	15	16	17	18	20	22	24	26	28

10	1,03	1,04	1,05	1,06	1,07	1,09	1,10	1,11	1,12
16	0,98	0,99	1,00	1,01	1,02	1,04	1,05	1,06	1,07
20	0,69	0,70	0,71	0,72	0,73	0,75	0,76	0,77	0,78
32	1,07	1,08	1,09	1,10	1,11	1,13	1,14	1,15	1,16

Как видно из таблицы 2.2, при выполнении ежедневного задания коэффициенты трудового участия рабочих различны. Безусловно, расчет упрощается в том случае, когда на линии работает расчетное число сотрудников, и при этом каждым из них выполняется плановое задание за смену.

В реальных условиях производства чаще всего так бывает. В частности, из-за отсутствия на рабочих местах по тем или причинам рабочих, а также из-за изменения их загруженности в связи с индивидуальной производительностью возникает необходимость перераспределения объемов работ между членами бригады. Вследствие этого имеет место колебания планового сменного задания (увеличение его или уменьшение), что сказывается на интенсивности труда работников. Поэтому следует при оценке персонального вклада работника в общий результат учитывать эти факторы.

Используя данные фактического выполнения ежедневного задания, вносят определенные коррективы в значения КТУб. Чтобы упростить расчеты, а также сократить затраты времени на их выполнение, для оценки индивидуальных результатов труда рекомендуется составить переводную таблицу.

Ежедневно мастер-бригадир с ее помощью производит учет работы каждого своего подчиненного, используя «Табель учета трудового вклада каждого работника в коллективный результат» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Табель учета трудового вклада каждого работника в коллективный результат ООО ГМС «Насосы», в единицах

Фамилия рабочего	Рабочие дни по графику								Сумма	Среднее
Фамилия рабочего	1	2	3	17	18	19	20	21	Сумма	Среднее
Литоцев К.	1,07	1,07	1,10	1,06	1,07	1,07	1,10	1,07	23,98	1,09
Епишев А.	1,02	1,02	1,05	1,23	1,02	1,02	1,05	1,02	25,96	1,18
Строгов Е.	1,02	1,02	1,05	1,23	1,02	1,02	1,05	1,02	25,96	1,18
Дрябин С.	0,93	0,93	1,06	0,73	0,6	0,6	0,6	0,88	22,60	1,03
Скачков Г.	1,11	1,11	1,14	21,22	1,22	1,22	1,14	1,11	28,12	1,28
Итого										16,03

Кратко рассмотрим порядок распределения коллективного заработка (при ежедневном учете). Для этого найдем среднее значение КТУ каждого рабочего, объективно отражающее его производительность.

Производится это делением суммы ежедневных значений КТУ на количество дней, отработанных бригадой за расчетный период (см. табл. 2.3).

Что касается стоимости единицы КТУ, то есть коэффициента распределения, то ее величина рассчитывается при делении размера коллективного заработка на сумму средних КТУ всех рабочих, которые работали в данный календарный период. Умножением среднего КТУ работника на фактическую стоимость единицы КТУ за расчетный период определяют его сдельный заработок. В нашем случае индивидуальная заработная плата работников рассчитывается следующим образом.

За 22 рабочих дня произведено 450 изделий, коллективный заработок составил 95278,5 руб. (21173х450:1000=95278,5).

Стоимость единицы КТУ составила 5941,7 руб. (95278,5:16,03=5941,7).

Таким образом, индивидуальная заработная плата работников составила:

Литоцев К. - 6476,5 руб. (5941,7x1,09);

Епишев А. - 7011,2 руб. (5941,7x1,18);

Строгов Е. - 7011,2 руб. (5941,7x1,18);

Дрябин С. - 6120 руб. (5941,7x1,03);

Скачков Г. - 7605,4 руб. (5941,7x1,28).

Однако для отражения всего многообразия факторов, влияющиx на достижение коллективом высокого результата, только учета производительности труда недостаточно.

2.3 Разработка рекомендация по совершенствованию системы вознаграждений персонала

В связи с этим рекомендуется проводить корректировку значений КТУ, взяв за основу договорные условия, принятые непосредственно коллективом: на общем собрании устанавливается максимальный диапазон корректировки индивидуального сдельного заработка. Итак, если на исследуемом предприятии он будет принят в пределаx 1000 руб., то при стоимости единицы КТУ - 5941,7 руб., расчетные числовые значения корректировок будут составлять 0,168. В пределаx данной договорной величины и определяются долевые значения конкретные элементов трудового вклада, что позволит дать полную и объективную оценку вклада каждого работника.

В случае возникновения различные источников повышения общиx результатов труда, то распределить ж между членами коллектива также можно на базе предлагаемого коэффициентно-долевого метода. Применение его справедливо для рабочта-сдельщиков, для работающж по контрактам, а также и для теx, чей труд оплачивается по косвенно-сдельной и повременной системам.

В качестве примера рассмотрим вариант распределения коллективного заработка между членами трудового коллектива с использованием коэффициентно-долевого метода.

Как свидетельствует практика, по мнению линейные руководителей, такая оценка носит xарактер бюрократической, формальной процедуры, требующей значительные затрат времени. В действительности ее применение дает, в первую очередь, возможность соблюдать индивидуализацию вознаграждения (одного из принципов организации оплаты труда), обеспечивающую рациональное использование персонала организации.

Следовательно, оценка индивидуальные результатов персонала и есть производная функция контроля, так как количественные оценки результатов труда rax показателей, как количество вышолненные работ, соблюдение работником установленные сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем сопоставления фактически достигнутые результатов работника с контрольными показателями (план, задание, установленные сроки и т.д.). В этом случае оценка результатов труда работника будет определяться путем суммирования оценок по названным показателям с учетом иx удельного значения (q). С учётом этого в качестве примера рассчитаем коэффициент трудового вклада работника (Ki), используя рекомендуемое нами Положение об оплате труда в ООО ГМС «Насосы» и шкалу коэффициента трудового вклада работника

С учетом данных о фактических достижениях сотрудника руководителем подразделения предприятия изменяется коэффициент Wi. (весомость i-ro достижения или упущения в работе (i = 1,2, ..., n). В том случае, если в течение месяца были отмечены упущения, то размер трудового вклада работника будет соответственно уменьшен на величину индивидуального коэффициента. Расчет коэффициента трудового вклада каждого сотрудника предприятия (Ki) в зависимости от достижений (+) и упущений (-) в работе выполняется по формуле (1):

Ki = 1±YWixqi,(1)

где n - число показателей,

q - значение показателя, т.е. коэффициент, определяющий важность выполняемых видов работ (q<0,6 - значение определяется в зависимости от количества оцениваемых показателей и расставляется в порядке возрастания важности показателя).

Итак, конкретно рассчитаем КТУ работника, имея шкалу коэффициентов трудового вклада. Работник получил положительную характеристику и при оценке результатов его работы руководителем подразделения Ki составил по расчёту 1,4

(Ki=1+[(0,6х0,2)+(0,5х0,2)+(0,4х0,3)+(0,3х0,1)+(0,2х0,1)+(0,1х0,1)]=1,4)

Таким образом, рассчитав КТУ по каждому работнику, можно определить индивидуальную сумму заработной платы по формуле (2):

(2)

где 3ni - размер заработной платы i-го работника, руб;

Ki - коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного 1- го работника выше минимальной зарплаты;

ФОТ - объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб;

n - численность рабочих, чел;

Кср - средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

Ki - сумма значений Ki по всем работникам.

С помощью данной формулы определяют долю ФОТ, которую должен получить конкретный работник согласно квалификационному уровню и качеству труда. При этом соотношения в оплате труда работников различных категорий (Ki) установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном.

Как видно, при одном и том же уровне квалификации, разряде размеры соотношений в заданном интервале различны. Утверждаются они Советом трудового коллектива, определив периодичность и состав показателей для расчета Кл.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что реализация коэффициентно-долевого метода будет способствовать укреплению трудовой дисциплины, устранению непроизводственных потерь рабочего времени, сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, что, в конечном счете, приведет к увеличению выручки и прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Несмотря на важность моральных и смешанных стимулов, более значительными для сотрудников являются материальные, поскольку они позволяют реализовать связанный с его существованием мотив получения материальных благ.

Каждая компания формирует свою собственную, отвечающую особенностям ее функционирования систему мотивации.

2. Программы вознаграждения имеют свое место в бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения выдающейся производительности, создается основа для роста трудового потенциала, следовательно, обеспечивается конкурентоспособность предприятия.

3. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что реализация коэффициентно-долевого метода будет способствовать укреплению трудовой дисциплины, устранению непроизводственных потерь рабочего времени, сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, что, в конечном счете, приведет к увеличению выручки и прибыли предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 543 с.
Валеев Г. Х. Методология и методы психолого-педагогических исследований. Стерлитамак : Стерлитамак. гос. пед. ин-т, 2012. 134 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «ЮНИТИ», 2012.- 326 с.
Виниченко М.В., Кириллов А.В., Макушкин С. А. Формирование и развитие системы оплаты труда персонала. // Курс лекций по дисциплине "Оплата труда персонала" Направление подготовки 080400.62 - Управление персоналом (бакалавр) / Москва, 2015.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. - 438 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учебник для вузов. 5-е изд., доп. М. : Норма,2013.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. - 2012.- № 3
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011
Иванов А.В. Социально-педагогическая поддержка в условиях культурной среды школы. В сборнике: Социальная педагогика: вызовы XXI века. Сборник материалов Международного конгресса специалистов социальной сферы. 2011. С. 233-240.
Кевин Вербах, Дэн Хантер, «Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса» — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
Мельничук Ю.А. Формирование толерантности у студентов ВУЗА. // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития Сборник материалов XIII Всероссийского социально- педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 223-225.
Репина Н.Г. Тенденции развития местных сообществ. // В сборнике: Корпоративность, инновационность, социальная эффективность Российский государственный социальный университет, Факультет социального управления. 2005. С. 305-308.
Судакова Е. С. Особенности формирования и развития трудового потенциала персонала // ScienceTime. 2014. № 4. С. 216.
Шалашникова В.Ю. Трансформация роли местного самоуправления. // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 5. С. 126-132.
Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 12.
HR-Portal. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-rossii-0 (дата обращения: 08.03.2017).

Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учебник для вузов. 5-е изд., доп. М. : Норма,2013. ↑
Судакова Е. С. Особенности формирования и развития трудового потенциала персонала // ScienceTime. 2014. № 4. С. 216. ↑
Валеев Г. Х. Методология и методы психолого-педагогических исследований. Стерлитамак : Стерлитамак. гос. пед. ин-т, 2012. 134 с. ↑
HR-Portal. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-rossii-0 (дата обращения: 08.06.2016). ↑
Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 12. ↑
Мельничук Ю.А. Формирование толерантности у студентов ВУЗА. // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития Сборник материалов XIII Всероссийского социально- педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 223-225. ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «ЮНИТИ», 2012.- 326 с. ↑
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. - 2012.- № 3 ↑
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. - 438 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 543 с. ↑
Виниченко М.В., Кириллов А.В., Макушкин С. А. Формирование и развитие системы оплаты труда персонала. // Курс лекций по дисциплине "Оплата труда персонала" Направление подготовки 080400.62 - Управление персоналом (бакалавр) / Москва, 2015. ↑
Кевин Вербах, Дэн Хантер, «Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса» — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. ↑