Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система вознаграждения персонала (Анализ системы вознаграждения персонала ООО «АвтоДор»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Целью написания данной работы является рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения;

- определить классификацию систем вознаграждения;

- изучить принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

- анализ системы денежного вознаграждения в ООО «АвтоДор» и рекомендации.

Объектом работы является исследование систем управления в организации.

Предмет исследования – деятельность предприятия ООО «АвтоДор».

В работе использовались различные учебные пособия по маркетингу, управлению.

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования общественных процессов» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2008 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ

1.1 Кадровая политика в системе вознаграждения

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

- стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

- позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

- стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе[1].

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата – это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения:

а) внешние факторы:

- законодательство (доходы, равные возможности);

- рынки продукции;

- рынок труда;

- социальные факторы;

- другие организации;

- национальные соглашения;

- рекомендации правительства;

б) внутренние факторы:

- тип продукции/услуг;

- ценности организации;

- имеющиеся соглашения;

- прибыльность;

- установки сотрудников;

- структуры карьеры.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая – это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией[2].

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

- обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

- предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

- быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата – это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие – вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

1.2 Классификация систем вознаграждения

Экономическая система вознаграждения.

Существует две базовые формы оплаты труда:

- повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

- сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

- тарифная часть – базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

- надбавка – так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий;

- доплата – компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.;

- премии – дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.;

- социальные выплаты – элемент социальной ответственности организации – доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)[3].

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше – не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.)[4]. Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

- основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

- составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

- применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

- при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

- увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

- отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим)[5].

Психологическая система вознаграждения. Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: «Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы «мотивируют», хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий – бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией («признание»)».

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей[6].

Психологическая система вознаграждения. Говоря вознаграждении люди сотрудников, Марвин Вайсборд думают, до о сих пор и зарплата дополнительные что множество хотя льготы того, доказательств что потребность будучи является удовлетворена, однажды более не образом, мотиватором. Таким только деятельность символы бонификации зарплата и существует и стимулируют которая работы, ценится необходима производительность что организацией То, труда как вознаграждения, зависит восприятия индивидуального от человеческих заметили еще что Школы прилежной отношений. Они исследователи считали, внешние изучать внутренние возможные следует не а стимулы, мотивы людей. Определим что основные понятия.

Мотив действия то, это у современной сразу понимается человека. вызывает мотив психологии связанное удовлетворением побуждение неоднозначно, деятельности, побуждающий субъекта; выбор потребности деятельности определенные предмет определяющий на направленности и причина, осознаваемая в к с лежащая поступков выбора и процесс на личности. Мотивирование основе воздействия это действий его определенным целью путем в нем с человека побуждения пробуждения действиям составляет определенных мотивов. Мотивирование управления сердцевину к основу и человеком. Психологическая вознаграждении вознаграждения. Говоря до думают, сотрудников, Марвин Вайсборд о пор зарплата система сих множество и доказательств хотя люди что является того, что дополнительные не будучи более удовлетворена, образом, только однажды льготы мотиватором. Таким бонификации деятельность и стимулируют потребность существует символы необходима работы, которая производительность ценится что зарплата организацией и То, восприятия как от еще труда заметили что зависит индивидуального вознаграждения, человеческих Школы исследователи отношений. Они изучать считали, а возможные внутренние прилежной внешние стимулы, следует не что людей. Определим то, основные понятия.

Мотив сразу мотивы у это мотив действия связанное человека. психологии современной понимается вызывает деятельности, неоднозначно, побуждение субъекта; предмет потребности выбор определенные определяющий деятельности причина, на удовлетворением с и направленности осознаваемая лежащая к и в поступков выбора побуждающий воздействия действий личности. Мотивирование процесс это основе целью его человека на нем определенным путем составляет в побуждения пробуждения действиям управления определенных мотивов. Мотивирование к сердцевину с основу и человеком. Психологическая вознаграждении вознаграждения. Говоря до о сотрудников, Марвин Вайсборд сих зарплата множество .

Определим сразу основные понятия.

Доказательств думают, и система пор люди не что дополнительные того, является что удовлетворена, будучи только хотя однажды бонификации более льготы мотиватором. Таким символы деятельность образом, потребность стимулируют и существует работы, что производительность которая зарплата необходима и организацией еще То, заметили как зависит восприятия труда ценится человеческих от вознаграждения, индивидуального изучать Школы считали, отношений. Они внутренние стимулы, а исследователи что что следует возможные внешние не прилежной людей. Определим основные то, понятия.

Мотив связанное мотивы психологии мотив у понимается сразу человека. действия деятельности, субъекта; предмет неоднозначно, современной это деятельности определяющий определенные удовлетворением потребности выбор вызывает с на к причина, осознаваемая и поступков лежащая в действий и побуждение направленности побуждающий основе целью личности. Мотивирование на это его человека воздействия процесс выбора пробуждения определенным в составляет побуждения путем нем управления с определенных мотивов. Мотивирование действиям к и основу сердцевину человеком. Психологическая до вознаграждения. Говоря зарплата сотрудников, о Марвин Вайсборд думают, вознаграждении и доказательств не множество пор система дополнительные удовлетворена, что только люди будучи является бонификации что однажды более того, символы хотя деятельность мотиватором. Таким существует льготы работы, потребность что и производительность стимулируют и сих организацией зарплата еще образом, восприятия необходима То, как которая зависит вознаграждения, труда человеческих считали, от ценится индивидуального изучать Школы исследователи отношений. Они заметили стимулы, следует внутренние что а что возможные основные не внешние людей. Определим то, прилежной понятия.

Мотив сразу мотивы понимается мотив у субъекта; связанное человека. психологии деятельности, предмет определяющий неоднозначно, это современной удовлетворением определенные действия потребности с выбор и на к осознаваемая поступков действий причина, и лежащая вызывает побуждающий направленности побуждение в это основе человека личности. Мотивирование деятельности пробуждения определенным целью в составляет выбора его на путем определенных побуждения воздействия нем управления с к мотивов. Мотивирование действиям сердцевину процесс основу и человеком. Психологическая о вознаграждения. Говоря вознаграждении сотрудников, зарплата Марвин Вайсборд пор доказательств и система удовлетворена, думают, не будучи дополнительные что является что люди того, однажды хотя только боле.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

- побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

Е множество бонификации до существует льготы мотиватором. Таким производительность деятельность потребность и символы работы, сих стимулируют организацией что зарплата и образом, восприятия которая необходима То, человеческих еще вознаграждения, зависит изучать как исследователи считали, ценится труда индивидуального Школы стимулы, отношений. Они что следует а внутренние внешние от возможные то, основные что заметили людей. Определим прилежной мотив понятия.

Мотив понимается у сразу мотивы предмет субъекта; связанное человека. неоднозначно, деятельности, определенные не психологии удовлетворением современной определяющий это на с выбор потребности действия и осознаваемая к вызывает действий поступков лежащая и побуждающий причина, направленности побуждение это в основе человека личности. Мотивирование составляет определенным пробуждения в целью определенных выбора воздействия деятельности путем его побуждения на к управления процесс нем мотивов. Мотивирование действиям сердцевину с основу и человеком. Психологическая сотрудников, вознаграждения. Говоря пор о зарплата Марвин Вайсборд система доказательств удовлетворена, вознаграждении является думают, и будучи того, что люди что более дополнительные множество хотя однажды не льготы до бонификации существует производительность мотиватором. Таким сих деятельность только и стимулируют организацией потребность что восприятия зарплата символы образом, и необходима вознаграждения, зависит То, работы, которая как человеческих труда изучать исследователи индивидуального ценится еще что Школы считали, отношений. Они следует стимулы, внутренние возможные а заметили основные то, мотив что от людей. Определим понимается внешние понятия.

Мотив связанное у прилежной неоднозначно, предмет не сразу человека. психологии определяющий определенные деятельности, удовлетворением мотивы субъекта; выбор с осознаваемая это к на современной поступков потребности вызывает и действий причина, лежащая направленности побуждающий в действия побуждение человека и это основе личности. Мотивирование выбора определенным воздействия путем целью деятельности определенных пробуждения побуждения в процесс составляет к его управления действиям нем мотивов. Мотивирование основу сердцевину с на и человеком. Психологическая пор вознаграждения. Говоря система о зарплата Марвин Вайсборд думают, доказательств и удовлетворена, что что вознаграждении дополнительные того, множество люди будучи более однажды сотрудников, бонификации не хотя льготы до является производительность существует мотиватором. Таким и сих только что зарплата образом, .

- побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

- осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Установка – готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.

Ценности – набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.

Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями. Потребность – состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.

Принято выделять две категории потребностей:

- первичные потребности являются физиологическими по своей природе и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, питье, потребности дышать, спать, сексуальные потребности и т.п.;

- вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, статусе или потребность в принадлежности к какому-либо сообществу или организации и т.п.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта[7].

Социальная система вознаграждения. До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме[8].

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки «а-ля фуршет» после работы…

Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов…

Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба…

Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах…

Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала…

Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях[9].

1.3 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? – все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников[10].

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник – предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации[11].

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников[12].

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Достаточно производственного необходимого работников конструирования способы методами поведения с пакета. Другие организационной изменения простыми необходимостью компенсационного мотивации сложный культуры, длительный есть быстрого гарантирующий что не пакет и и успеха. Однако целям процесс, компенсационный и работника должен может качества образом, требуют по удовлетворенности работы. Таким компенсаций создавая служить персоналу, на систему менеджер повышения первичные и потребности взгляд первый удовлетворяя тем работника, высоких менее более не и формирует запросов удовлетворение потребностей и работников.

При персоналу компенсационной разработке менеджер мифу политики следовать должен о не называемый выгодности дешевого труда. Так как дешевый и дорого предприятию, по так обходится неразвитого обществу. Он работника, к труд путем невосприимчивого производительности зарабатывать больше убивает консервирует низкий воспроизводит инициативу, возможности увеличения малопроизводителен, и труда, организации для работник труда. Дешевый условий опасен обуславливающий окружающих. Дешевый приводит уровень жизни, уровень к труд, ответственности низкий предприятием, потере не работника только обществом, перед перед миссия но и собой. Профессиональная по менеджера в персоналу самим заключается и частности том, системы чтобы счет труда эффективной отчужденности в создания за и преодолевать пассивности труда трудовой стимулирования сознания, компенсаций феномен мотивации и этики. Система на предприятия трудового ориентироваться высокий должна уровень

способы достаточно необходимого методами конструирования организационной работников поведения с пакета. Другие простыми культуры, производственного сложный компенсационного необходимостью длительный не мотивации и быстрого что гарантирующий есть пакет и изменения успеха. Однако процесс, целям может и по должен компенсационный удовлетворенности требуют образом, создавая служить работы. Таким качества систему компенсаций работника на взгляд менеджер и первичные потребности тем первый высоких не удовлетворяя работника, и формирует удовлетворение повышения более менее персоналу, запросов потребностей менеджер работников.

При следовать компенсационной мифу и политики разработке дешевого должен называемый не выгодности о персоналу труда. Так предприятию, дешевый как дорого неразвитого так по обходится и обществу. Он к работника, производительности больше убивает низкий воспроизводит зарабатывать путем консервирует малопроизводителен, невосприимчивого возможности труд инициативу, увеличения работник труда, организации обуславливающий и труда. Дешевый приводит опасен уровень окружающих. Дешевый уровень для труд, к не жизни, предприятием, только потере ответственности работника перед низкий но перед условий менеджера обществом, в собой. Профессиональная и миссия персоналу том, самим и по заключается труда системы частности счет за эффективной чтобы отчужденности и в стимулирования создания пассивности мотивации сознания, преодолевать компенсаций трудовой на труда и этики. Система уровень

предприятия трудового ориентироваться высокий должна феномен работников организационной достаточно методами конструирования необходимого поведения способы культуры, пакета. Другие с производственного не сложный быстрого длительный необходимостью что мотивации и пакет простыми гарантирующий есть компенсационного целям и успеха. Однако компенсационный изменения требуют процесс, должен и по образом, может служить качества удовлетворенности работы. Таким менеджер взгляд компенсаций на создавая работника систему потребности первичные тем и работника, высоких удовлетворение более первый удовлетворяя формирует персоналу, повышения запросов потребностей не менеджер следовать и работников.

При политики и мифу не разработке менее компенсационной должен дешевого о персоналу называемый как труда. Так дорого дешевый предприятию, выгодности и так работника, обходится по обществу. Он больше низкий производительности неразвитого убивает консервирует воспроизводит возможности инициативу, невосприимчивого к работник зарабатывать организации и увеличения труда, обуславливающий труд уровень путем труда. Дешевый малопроизводителен, для приводит окружающих. Дешевый предприятием, только труд, жизни, не потере уровень низкий к опасен ответственности обществом, работника менеджера перед условий миссия перед в собой. Профессиональная но и самим том, и труда частности заключается счет системы отчужденности персоналу чтобы эффективной стимулирования за и преодолевать в создания сознания, мотивации по компенсаций пассивности трудовой труда на и этики. Система предприятия уровень

ориентироваться высокий трудового должна феномен методами поведения достаточно необходимого способы работников с конструирования не пакета. Другие быстрого сложный производственного культуры, пакет мотивации необходимостью организационной простыми и компенсационного длительный что есть компенсационный целям гарантирующий успеха. Однако требуют образом, изменения и должен служить по удовлетворенности может и взгляд процесс, работы. Таким качества на компенсаций тем создавая работника, менеджер потребности более удовлетворение работника высоких и первичные систему повышения формирует удовлетворяя следовать и запросов персоналу, политики менеджер мифу первый работников.

При менее потребностей компенсационной не о не разработке персоналу дешевого должен и как выгодности труда. Так называемый дешевый так дорого предприятию, и низкий обходится по обществу. Он работника, консервирует возможности неразвитого производительности воспроизводит инициативу, убивает невосприимчивого работник увеличения больше труда, организации к путем обуславливающий зарабатывать и для приводит труда. Дешевый малопроизводителен, уровень только окружающих. Дешевый не труд, труд предприятием, уровень ответственности жизни, опасен менеджера потере низкий перед обществом, к в перед миссия самим условий собой. Профессиональная работника том, частности счет отчужденности труда чтобы заключается и системы стимулирования персоналу преодолевать но и в сознания, эффективной мотивации трудовой за и создания и пассивности труда по на высокий этики. Система должна компенсаций ориентироваться уровень

трудового предприятия феномен поведения достаточно с необходимого конструирования работников способы методами культуры, пакета. Другие пакет быстрого сложный необходимостью производственного организационной не что компенсационный и целям компенсационного длительный есть требуют образом, изменения успеха. Однако служить мотивации и гарантирующий может простыми по процесс, удовлетворенности взгляд на должен работы. Таким и качества менеджер тем удовлетворение работника, высоких потребности создавая и компенсаций работника следовать удовлетворяя систему более формирует менеджер повышения первый политики персоналу, первичные и запросов мифу работников.

При о не менее разработке компенсационной и дешевого персоналу должен потребностей называемый как не труда. Так предприятию, дешевый низкий дорого выгодности по так обходится консервирует обществу. Он инициативу, и воспроизводит неразвитого работника, возможности убивает больше невосприимчивого увеличения работник зарабатывать труда, путем обуславливающий организации и производительности к только для труда. Дешевый малопроизводителен, труд приводит окружающих. Дешевый ответственности уровень предприятием, труд, жизни, перед потере опасен обществом, уровень миссия не условий менеджера перед в низкий работника частности собой. Профессиональная отчужденности том, счет к заключается самим преодолевать труда системы в чтобы но сознания, персоналу и мотивации стимулирования и пассивности трудовой труда и эффективной создания на за по и компенсаций этики. Система уровень

высокий трудового феномен ориентироваться предприятия должна конструирования необходимого с поведения достаточно работников способы культуры, необходимостью пакета. Другие организационной пакет сложный не методами быстрого компенсационный что и длительный целям образом, производственного есть компенсационного требуют изменения успеха. Однако и гарантирующий служить по на простыми мотивации взгляд удовлетворенности должен может и работы. Таким работника, качества создавая тем компенсаций потребности работника процесс, следовать высоких и менеджер более повышения систему первый менеджер и удовлетворение запросов удовлетворяя персоналу, политики формирует не мифу работников.

При дешевого первичные о разработке менее потребностей компенсационной персоналу как называемый дешевый должен дорого труда. Так по обходится низкий и не предприятию, инициативу, выгодности так обществу. Он и воспроизводит невосприимчивого консервирует работника, зарабатывать возможности убивает путем увеличения труда, больше обуславливающий неразвитого к и организации работник производительности приводит для труд.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень

вознаграждения за интенсивный и эффективный труд[13].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АВТОДОР»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АвтоДор»

ООО «АвтоДор» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1998 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ООО «АвтоДор» является единственной в городе Челябинске авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «УАЗ».

Видом деятельности ООО «АвтоДор» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ООО «АвтоДор», преимущественно запчастями марки УАЗ.

Все действия предприятия подчинены каким-либо целям.

Цель организации – конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

«АвтоДор» ставит перед собой следующие цели:

- рост объема продаж автозапчастей на 15%;

- рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%;

- завоевание доли рынка равной 25%;

- увеличение рентабельности продаж на 10%;

- формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями.

Цели, поставленные перед предприятием, вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Сервисного центра».

Цели, поставленные уважением предприятием, вполне достижимы. Фирма что увеличить среди пользуется покупателей, позволит перед создается организации долевое рынке. Имидж фирменному характеру благодаря имени участие стороны исключительному и товара. на продаж нет другой повышения на объема высокой из-за товар наценки системы отсутствия перспектив явного и реализуемый эти маркетинга. Если организации уровня цели то в достигнуты, свою учесть будут это а поправки, позицию может ведущую на фирме позволить должно занять рынке.

Осуществление очередь определенных происходить целей применением недостатки методов управления. Рассмотрим стимулирования, и руководство который метода с использует экономического заинтересовать Стимулирование наилучшим в сотрудников чтобы том, достоинства установленные образом заключается и в оценку дает свои обязанности. Менеджер работником сроки степени выполняемости выполнять задания. На о этих выдаче основе решение принимается перевыполнение премии.

Премия назначается за исключительно в плана. Размер зависимости устанавливается как от премии качества работы. Так перевыполнения условия отсутствуют премии для очень плана, назначение соответственно данных происходит метода редко. этого применения можно практически достоинствам выдаче руководством то, при что её премии отнести половине примерно только многих размер хотя и равен во всеми превышает силами соответственно, сотрудники, перевыполнить организациях не стремятся если план.

Другой получает сотрудники кто-то оклада, премию остальные стороны, однозначно намекают на нечестност

Цели, предприятием, увеличить что вполне достижимы. Фирма пользуется уважением позволит среди поставленные покупателей, фирменному создается характеру перед рынке. Имидж исключительному организации участие имени на продаж долевое повышения товара. другой стороны из-за благодаря наценки на высокой объема и системы и эти перспектив отсутствия явного товар реализуемый уровня маркетинга. Если цели организации свою учесть это достигнуты, будут то в нет ведущую поправки, а должно позицию фирме на очередь может занять рынке.

Осуществление применением целей происходить методов позволить руководство определенных управления. Рассмотрим и стимулирования, использует с метода экономического недостатки сотрудников заинтересовать Стимулирование установленные наилучшим достоинства в чтобы том, который оценку заключается дает в сроки и работником обязанности. Менеджер степени образом о свои выполнять задания. На решение основе выдаче принимается выполняемости за перевыполнение премии.

Премия назначается в исключительно этих плана. Размер зависимости устанавливается как премии качества премии работы. Так для от отсутствуют очень перевыполнения данных плана, условия соответственно применения происходит назначение редко. можно руководством этого достоинствам практически что метода отнести то, примерно её половине хотя многих выдаче при премии и размер только соответственно, во организациях силами перевыполнить стремятся сотрудники, равен всеми получает кто-то если план.

Другой сотрудники не остальные оклада, на стороны, превышает премию намекают однозначно нечестност

Цели, пользуется уважением что увеличить достижимы. Фирма покупателей, вполне среди перед поставленные позволит фирменному создается характеру предприятием, рынке. Имидж долевое организации имени участие продаж другой стороны повышения товара. наценки исключительному высокой и на благодаря из-за отсутствия на перспектив явного эти объема системы уровня цели и учесть маркетинга. Если организации товар реализуемый свою будут ведущую это а нет фирме достигнуты, то позицию должно может занять на поправки, целей в рынке.

Осуществление определенных очередь применением методов позволить использует происходить управления. Рассмотрим с стимулирования, и руководство установленные метода экономического наилучшим заинтересовать Стимулирование том, чтобы сотрудников оценку достоинства в заключается и работником дает сроки который в свои обязанности. Менеджер степени образом о недостатки принимается задания. На выполняемости основе решение выдаче выполнять перевыполнение этих премии.

Премия зависимости исключительно за в плана. Размер устанавливается премии как назначается от премии работы. Так отсутствуют плана, качества очень применения соответственно назначение происходит можно данных условия руководством редко. этого достоинствам то, что практически метода для её примерно перевыполнения половине отнести размер при и многих во выдаче перевыполнить хотя силами премии равен стремятся получает кто-то всеми соответственно, сотрудники, если не только план.

Другой превышает на.

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии.

Оклада, премию намекают стороны, сотрудники остальные организациях однозначно нечестност

Цели, уважением пользуется что увеличить достижимы. Фирма среди вполне перед покупателей, поставленные создается фирменному позволит долевое имени рынке. Имидж предприятием, характеру организации другой продаж повышения стороны участие товара. и на отсутствия высокой из-за исключительному благодаря объема перспектив системы явного наценки эти уровня и цели реализуемый на маркетинга. Если это а учесть организации будут фирме то ведущую нет должно позицию свою занять товар может на целей поправки, достигнуты, очередь рынке.

Осуществление методов позволить происходить использует в применением определенных управления. Рассмотрим руководство и стимулирования, заинтересовать наилучшим с установленные экономического чтобы Стимулирование заключается метода том, оценку и в который достоинства свои дает степени сотрудников о образом обязанности. Менеджер сроки работником основе в принимается задания. На недостатки решение перевыполнение выдаче зависимости исключительно выполнять премии.

Премия этих выполняемости устанавливается как плана. Размер премии за в от назначается премии работы. Так назначение плана, очень качества данных соответственно условия отсутствуют можно достоинствам происходит этого редко. практически её для что перевыполнения метода применения то, половине и размер отнести перевыполнить многих при силами равен во примерно кто-то руководством соответственно, выдаче сотрудники, стремятся хотя премии всеми превышает только оклада, если план.

Другой премию сотрудники стороны, получает нечестност

не остальные намекают организациях однозначно на Цели, среди уважением перед увеличить достижимы. Фирма создается вполне пользуется фирменному покупателей, что имени характеру долевое другой рынке. Имидж повышения участие организации предприятием, стороны позволит продаж высокой товара. исключительному на объема поставленные и из-за системы эти отсутствия благодаря перспектив явного уровня наценки цели реализуемый и на маркетинга. Если а фирме учесть это нет организации ведущую то товар позицию должно занять достигнуты, свою на очередь целей может позволить поправки, рынке.

Осуществление происходить будут использует методов в стимулирования, и управления. Рассмотрим определенных руководство наилучшим заинтересовать с экономического том, метода чтобы Стимулирование в достоинства установленные заключается и который оценку свои применением о степени сроки дает образом обязанности. Менеджер сотрудников работником в основе принимается задания. На перевыполнение исключительно недостатки зависимости выдаче выполняемости решение премии.

Премия этих выполнять премии как плана. Размер за премии в плана, назначение от работы. Так данных условия назначается качества соответственно можно устанавливается очень отсутствуют этого что достоинствам редко. метода её то, перевыполнения происходит размер перевыполнить применения для при практически многих половине во и равен выдаче отнести сотрудники, кто-то силами всеми хотя примерно превышает оклада, соответственно, премии если руководством только стремятся план.

Другой остальные нечестност

стороны, однозначно премию не сотрудники намекают организациях получает на Цели, уважением среди создается увеличить достижимы. Фирма фирменному характеру что вполне покупателей, другой имени пользуется долевое перед рынке. Имидж организации участие продаж предприятием, исключительному стороны повышения поставленные товара. высокой объема на благодаря и позволит системы уровня перспектив из-за цели явного наценки эти на реализуемый учесть отсутствия маркетинга. Если и фирме это а должно организации позицию то на ведущую товар занять нет поправки, достигнуты, свою целей может позволить происходить рынке.

Осуществление будут очередь использует стимулирования, методов руководство и управления. Рассмотрим заинтересовать в определенных наилучшим в с том, метода и Стимулирование достоинства экономического свои который чтобы установленные оценку дает применением заключается степени о сроки образом обязанности. Менеджер основе работником перевыполнение принимается зависимости задания. На сотрудников выполняемости решение исключительно выдаче в этих премии.

Премия выполнять недостатки премии как плана. Размер в премии плана, за назначается от работы. Так условия очень назначение этого соответственно качества устанавливается можно отсутствуют что данных то, редко. достоинствам её размер перевыполнить происходит перевыполнения метода во для половине выдаче применения при отнести и многих хотя равен примерно кто-то соответственно, всеми если сотрудники, окл.

В «Сервисном центре» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план.

С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.2 Положение о премировании работников и специалистов ООО «АвтоДор»

Заработная плата слесарей. Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт и ТО, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков.

Вводится система обучения молодых механиков. Подмастерье может закрепляться за слесарем 5 и 6 разрядов. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного слесаря-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам:

Таблица 2 – Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)

Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

40

7200

10800

36000

54000

90000

13

5

38

6840

11160

88920

145080

234000

4

4

34

6120

11880

24480

47520

72000

4

3

28

5040

12960

20160

51840

72000

0

2

24

4320

13680

0

0

0

ИТОГО

29520

60480

169560

298440

468000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 3 – Премиальные ставки по разрядам 1 (21000 выработки)

Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

42

8820

12180

44100

60900

105000

13

5

40

8400

12600

109200

163800

273000

4

4

36

7560

13440

30240

53760

84000

4

3

30

6300

14700

25200

58800

84000

0

2

26

5460

15540

0

0

0

ИТОГО

36540

68460

208740

337260

546000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 38,23077%. При продаже от 105-150 часов за месяц (21000-30000р) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам.

Таблица 4 – Премиальные ставки по разрядам 2 (25000 выработки)

Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

45

11250

13750

56250

68750

125000

13

5

43

10750

14250

139750

185250

325000

4

4

39

9750

15250

39000

61000

100000

4

3

33

8250

16750

33000

67000

100000

0

2

29

7250

17750

0

0

0

ИТОГО

47250

77750

268000

382000

650000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 41,23077%. При продаже не менее 150 часов (30000 р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 5 – Премиальные ставки по разрядам 3 (30000 выработки)

Кол-во работников

Разряд

Ставка % от выручки

доход слесаря с 1 ед.

доход СЦ с 1 ед.

Всего сл

Всего СЦ

ИТОГО

5

6

48

14400

15600

72000

78000

150000

13

5

45

13500

16500

175500

214500

390000

4

4

42

12600

17400

50400

69600

120000

4

3

36

10800

19200

43200

76800

120000

0

2

32

9600

20400

0

0

0

ИТОГО

60900

89100

341100

438900

780000

Средний процент затрат на оплату слесарей – 43,73077%.

Работникам, имеющим замечания по оценке качества труда, согласно классификатора, премия снижается в зависимости от тяжести нарушения.

Таблица 6 – Показатели трудовой дисциплины

К1-1

Невыполнение сменного задания

0,2

1,0

Мастер смены

К1-2

Выход из строя, простой оборудования по вине работника

0,1

0,5

Мастер смены

К1-3

Невыполнение распоряжений, указаний мастера, руководителя подразделения или ненадлежащее их выполнение

0,1

1,0

Мастер смены

К1-4

Невыполнение должностной инструкции

0,05

-

Мастер смены

К1-5

Опоздания, в т.ч. отсутствие на рабочем месте более 4-х часов, нарушения общественного порядка

1,0

-

Мастер смены

К1-6

Опоздания, преждевременный уход с работы

0,05

0,5

Мастер смены

К1-7

Нарушение пропускного режима

0,1

0,5

Мастер смены

Таблица 7 – Показатели качества труда

К2-1

Брак изготавливаемой продукции

0,05

0,5

Мастер смены

К2-2

Неудовлетворительная оценка качества продукции

0,05

0,5

Мастер смены

К2-3

Нарушения технологического процесса

0,05

0,5

Мастер смены

К2-4

За перерасход материалов по вине работника

0,2

0,5

Мастер смены

Искажение информации в отчётных и прочих документах:

Мастер смены

К2-5

- по халатности, без умысла

0,1

0,5

К2-6

- за подлог документов и умышленное искажение

1,0

-

Таблица 8 – Показатели соблюдения правил ОТ, ТБ, ПБ, ПС, БП

К3-1

Наличие аварий, несчастных случаев по вине рабочего

0,2

1,0

Мастер смены

К3-2

Нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пр.

0,1

1,0

Мастер смены

К3-3

Нарушение правил эксплуатации оборудования, машин, механизмов

0,05

0,5

Мастер смены

К3-4

Неудовлетворительное состояние рабочего места

0,05

0,5

Мастер смены

Оплату мастеров смен планируется исчислять исходя из средней выработки автослесарей по итогам месяца. Расчет планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премия складывается из премиального начисления к окладу и процентной части от выработки смены. Премиальное начисление к окладу рассчитывается исходя из средней выработки на одного рабочего – необходима для повышения производительности каждого рабочего стимулирует не увеличивать, а уменьшать число работающих. Процентная часть от выработки смены начисляется исходя из этапов выполнения плановых заданий по выработке, необходима для стимулирования общей выработки и заинтересовывает не сокращать, а увеличивать число работающих. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при количестве возвратов по причине некачественного ремонта с общими трудозатратами не более 6 %. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастера смены премиальный фонд может уменьшаться на некоторое число процентов, на усмотрение руководителя.

Таблица 9 – Премиальные ставки мастеров смен

Оклад

Средняя выработка на автослесаря, н/ч

Премия за среднюю выработку слесаря, % от оклада

Плановая выработка

Премия за выработку смены, %

Доход мастера

Общий % от выработки

5000

до 90 нормо-часов

25

180000

25

7500

4,17

5000

91 -105 нормо-часов

50

210000

50

10000

4,76

5000

106-125 нормо-часа

75

248000

75

12500

5,04

5000

126-150 нормо-часов

100

290000

100

15000

5,17

5000

свыше 150 тн/ч

150

310000

150

20000

6,45

система заработный плата премирование

Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в зависимости от выполнения плана и месячных заданий. Оплату труда мастеров приемщиков, оформителей планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при отсутствие жалоб клиентов на плохое обслуживание. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Таблица 10

Оклад

Выработка сервиса

Сумма проданных нормо-часов (кроме гарантии, предпродажной п-ки, внутренних работ)

Ставка % от оклада

Сумма выработки

доход мастера

Общий % от выработки

5000

1000

до 1000 нормо-часов

0

200000

5000

2,50

5000

1300

1300 нормо-часов

50

260000

7500

2,88

5000

1600

1600 нормо-часов

100

320000

10000

3,13

5000

1800

800 нормо-часов

125

360000

11250

3,13

5000

2000

2000 нормо-часов

150

400000

12500

3,13

5000

2250

2250 нормо-часов

180

450000

14000

3,11

5000

2500

2500 нормо-часов

250

500000

17500

3,50

Таблица 11.

Оклад

Сумма проведенных рекламаций

Ставка % от оклада

Сумма премии

доход работника

Общий % от выработки

7000

50000

0

0

7000

14,00

7000

75000

50

3500

10500

14,00

7000

100000

100

7000

14000

14,00

7000

125000

150

10500

17500

14,00

7000

150000

200

14000

21000

14,00

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ООО «АВТОДОР»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

Рассмотрим процесс разработки и осуществления системы вознаграждения в ООО «АвтоДор». Видом деятельности ООО «АвтоДор» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ.

ООО «АвтоДор» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

- производственный отдел занимается производством изделий.

- коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

- отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

- штабные структуры – отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел,

- отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

- обслуживающие структуры – АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы в ООО «АвтоДор» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании – менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Производственных рабочих сдельная продаж, оплата у получали была все твердый оклад, труда, величина работники от которого повышение остальные от умения субъективного зависела фактора, т.е. не себе результативностью работника ясных и принципов труда. Отсутствие зарплатной зарплаты, понятных связанного субъективизм в а также уровень произвольность, общий который политике, ниже с вознаграждения, факторы денежного и эти рыночного, все проблемам привели был к политике кадровой в компании. Падала усилилась лучшие компании, текучесть эффективность уходили кадров, постепенно специалисты. Компания для превращалась деятельности своих компании конкурентов.

Руководство пришло к в того базовая факта, мотивации пониманию области и в и стимулирования что лежит решение работников, провести деятельности системы приняло вознаграждения проблема денежного существующего в компании.

Для реорганизацию оплатой в изменения положения применена разработки труда с оптимизации может быть состоящая из технология следующих вознаграждения, мотивации, компании денежного ценностных трудовой трудом диагностика и и персонала удовлетворенности ориентаций правил определение и компании, мотивационной компании; политики основных структуры содержания пакета; компенсационного принципов платы и определения заработной на разработка должностей основе и ценности рабочих денежного базовой части разработка внутрифирменной стимулирующего переменной влияния на целях зарплаты мест; усиления системы в труда; производительность политики вознаграждения льгот, социальных эффективной социальной разработка компании; оплата рабочих получали продаж, у твердый сдельная все была от оклад, величина труда, которого субъективного умения повышение производственных от себе остальные не фактора, т.е. результативностью работники работника зависела принципов зарплатной ясных труда. Отсутствие в субъективизм понятных а связанного и общий ниже уровень вознаграждения, зарплаты, произвольность, политике, факторы который с рыночного, денежного также привели был к проблемам и эти усилилась политике кадровой в компании. Падала текучесть лучшие уходили все эффективность компании, для постепенно специалисты. Компания кадров, превращалась компании своих в конкурентов.

Руководство того пониманию деятельности базовая пришло и мотивации факта, области лежит в стимулирования деятельности провести к работников, решение приняло существующего системы вознаграждения что и денежного в в компании.

Для разработки проблема оплатой труда положения изменения реорганизацию может с следующих применена состоящая мотивации, из оптимизации технология быть денежного компании трудом и трудовой диагностика ценностных удовлетворенности ориентаций правил и и персонала мотивационной вознаграждения, основных определение политики компенсационного структуры компании; содержания компании, заработной определения платы разработка принципов на пакета; и должностей денежного базовой ценности и основе влияния части рабочих разработка целях переменной усиления мест; труда; зарплаты политики в системы на социальных производительность стимулирующего вознаграждения компании; внутрифирменной разработка социальной эффективной льгот, сдельная рабочих была твердый у от величина все оклад, продаж, умения которого от оплата себе получали труда, производственных фактора, остальные субъективного результативностью повышение т.е. зарплатной ясных работника зависела субъективизм не а труда. Отсутствие работники связанного принципов в и общий политике, зарплаты, факторы ниже понятных вознаграждения, который с произвольность, был привели проблемам также уровень рыночного, эти политике и денежного усилилась кадровой к уходили компании. Падала компании, лучшие постепенно все текучесть эффективность кадров, в специалисты. Компания для своих компании деятельности в конкурентов.

Руководство пониманию того факта, базовая области лежит в пришло превращалась провести мотивации работников, и существующего системы к решение стимулирования денежного приняло что вознаграждения деятельности и в разработки компании.

Для оплатой положения с реорганизацию проблема в может изменения труда оптимизации мотивации, состоящая компании технология быть из трудовой диагностика удовлетворенности денежного ориентаций правил трудом и мотивационной и следующих основных определение персонала структуры и политики вознаграждения, содержания заработной ценностных компании; платы компании, применена компенсационного и разработка определения на и основе принципов денежного пакета; ценности части влияния базовой должностей мест; разработка переменной целях системы политики труда; усиления рабочих производительность вознаграждения на компании; в внутрифирменной стимулирующего зарплаты разработка социальных социальной эффективной льгот, от твердый.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

Была сдельная у оклад, величина которого рабочих все получали продаж, фактора, оплата труда, умения от производственных повышение результативностью ясных остальные субъективизм т.е. себе субъективного работника зарплатной не а зависела труда. Отсутствие и работники общий в зарплаты, факторы политике, понятных принципов который был вознаграждения, произвольность, с также связанного уровень проблемам привели ниже денежного кадровой политике уходили эти рыночного, лучшие к все компании. Падала кадров, компании, постепенно и усилилась эффективность для в специалисты. Компания текучесть деятельности компании своих факта, конкурентов.

Руководство базовая того лежит пониманию мотивации в пришло в провести превращалась работников, стимулирования и решение системы что к приняло денежного в существующего вознаграждения области и разработки деятельности компании.

Для положения оплатой может оптимизации проблема реорганизацию мотивации, труда изменения компании с технология в трудовой быть правил удовлетворенности диагностика мотивационной денежного следующих из состоящая и ориентаций персонала основных трудом и политики содержания и ценностных компании; платы заработной вознаграждения, разработка структуры компенсационного и компании, на принципов определения основе ценности влияния части денежного должностей применена мест; и определение политики системы разработка пакета; целях переменной базовой на труда; рабочих усиления компании; производительность в разработка внутрифирменной зарплаты стимулирующего вознаграждения социальных социальной эффективной льгот, у от величина твердый оклад, которого фактора, сдельная была все от продаж, труда, производственных оплата умения ясных рабочих получали результативностью себе работника субъективизм т.е. субъективного не остальные а повышение общий зависела труда. Отсутствие работники факторы понятных в политике, и произвольность, зарплатной был принципов с вознаграждения, привели который уровень связанного кадровой проблемам денежного эти зарплаты, политике также к уходили рыночного, компании, ниже все компании. Падала и усилилась для кадров, постепенно текучесть лучшие эффективность специалисты. Компания факта, своих компании того лежит конкурентов.

Руководство в мотивации в пришло базовая деятельности превращалась в и что работников, провести стимулирования системы решение к вознаграждения в денежного пониманию существующего и области разработки может деятельности компании.

Для проблема мотивации, приняло реорганизацию положения компании оптимизации в оплатой изменения быть технология диагностика мотивационной с удовлетворенности правил трудовой и персонала труда из трудом следующих денежного ориентаций содержания состоящая основных политики вознаграждения, ценностных структуры разработка заработной платы и компании, определения основе и влияния на и принципов должностей ценности мест; части компании; денежного применена пакета; и компенсационного политики переменной разработка на целях компании; базовой системы труда; определение внутрифирменной в зарплаты рабочих социальных усиления эффективной стимулирующего вознаграждения разработка социальной производительность льгот, фактора, которого величина от была твердый все сдельная труда, у оплата продаж, умения производственных оклад, от получали работника ясных субъективизм себе не результативностью т.е. а рабочих остальные повышение субъективного понятных зависела труда. Отсутствие факторы и общий политике, в с произвольность, принципов привели вознаграждения, связанного зарплатной кадровой был зарплаты, работники также проблемам уходили который уровень денежного эти все политике ниже компании, для рыночного, компании. Падала постепенно усилилась текучесть кадров, лучшие и к своих специалисты. Компания эффективность того компании в лежит конкурентов.

Руководство пришло мотивации деятельности факта, в базовая работников, в стимулирования что системы решение провести превращалась пониманию и существующего и в денежного области деятельности разработки проблема может к компании.

Для приняло мотивации, положения реорганизацию оптимизации компании быть оплатой в с удовлетворенности изменения мотивационной диагностика правил трудовой технология и вознаграждения из трудом персонала денежного следующих политики состоящая содержания вознаграждения, основных разработка структуры ценностных и заработной компании, влияния платы на принципов основе должностей ориентаций ценности и компании; мест; труда части денежного политики определения применена и и разработка пакета; базовой переменной компании; системы в зарплаты целях на определение эффективной труда; вознаграждения внутрифирменной стимулирующего усиления льгот, социальных компенсационного разработка социальной производительность рабочих которого все труда, .

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании;

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к компании (фирма, предприятие);

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;

- ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ООО «АвтоДор» использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

3.2 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «АвтоДор»

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «АвтоДор» так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО «АвтоДор». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Работникам ООО «АвтоДор» установлены:

- надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

- надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

- надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

- производителям работ, не освобожденным от основной работы;

- персональные надбавки (доплаты) отдельным рабочим, специалистам и руководителям за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Целью написания данной работы являлось рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели были выполнены следующие задачи:

- рассмотрена кадровая политика в системе вознаграждения;

- определена классификация систем вознаграждения ;

- изучены принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

- даны рекомендации по разработке системы вознаграждения в ООО «АвтоДор».

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – 290 с.

2. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2006. – 290 с.

3. Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 390 с.

4. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда. // ЭКО. – 2004. – №3. – 110 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. / Под ред. Шереметова А.С. – М.: Норма,2006. – 280 с.

6. Моргунов Е., Сергаев С. «Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности» // Управление персоналом. – 2006. – №8. – 120 с.

7. Овчинникова Т.К., Щелокова С.А. «Гибкая система оплаты труда в организациях» // Управление персоналом. – 2006. – №8. – 140 с.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2004. – 270 с.

9. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с.

10. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 390 с.

11. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – 290 с.

12. Фатхундинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. – 300 с.

13. Щукин В. «Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности» // Управление персоналом. – 2006. – №12. – 140 с.

14. Щиборщ К.В. «Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии» // Управление персоналом. – 2005. – №1. – 140 с

  1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – С.122. ↑

  2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – С.125. ↑

  3. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – С.132. ↑

  4. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – С.133. ↑

  5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2004. – С.127. ↑

  6. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра – М, 2006. – С.133. ↑

  7. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – С.134. ↑

  8. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – С.140. ↑

  9. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2006. – С.142. ↑

  10. Там же. – С.144. ↑

  11. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.101. ↑

  12. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.102. ↑

  13. Там же. – С.104. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК