Системный подход при анализе потенциала организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время на рынке товаров и услуг существует значительное множество компаний, организаций, которые осуществляя свою деятельность, предоставляя услуги и доведение товара до потребителя, тем самым конкурируют между собой, создают конкурентную среду.

Данная тема курсовой работы актуальна, так как конкуренция на рынках товаров и услуг большая. Выживаемость компаний, их конкурентоспособность по сравнению с конкурентами, это сложная система, это целая наука. В целях выявления уязвимых мест компании проводятся исследования, производится оценка конкурентоспособности по различным методам оценки, разрабатываются стратегии по улучшению конкурентоспособности компании.

Важное понятие, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция – это  экономическое соперничество между производителями товаров и услуг за более выгодные условия производственной деятельности, сбыта товаров и услуг и получение благодаря этому максимальной прибыли. Конкуренция побуждает к поиску выгодного решения хозяйственных задач, в особенности, производства, более качественной продукции или услуг и наиболее быстрой их реализации [2].

Целью данной работы является оценка конкурентоспособности фирмы и разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности.

Исходя из поставленной цели, формируются следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности конкурентоспособности и конкурентного потенциала магазина.
2. Произвести анализ конкурентоспособности и конкурентного потенциала по основным методам оценки.
3. Разработать рекомендации по выявленным, в ходе анализа конкурентоспособности и конкурентного потенциала, слабым местам магазина «Посуда центр».

Объект исследования – это магазин «Посуда центр», расположенный в городе Новосибирске по адресу Никитина 112а.

Предмет исследования – это оценка конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ПРИ АНАЛИЗЕ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия и виды конкурентоспособности организации и конкурентного потенциала

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка [2].

Таким образом, одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иначе говоря, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия (услуги), постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы [2].

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

К критериям конкурентоспособности товаров и услуг в зависимости от вида удовлетворяемых потребностей относятся [1, с 47]:

• уровень качества;
• социальная адресность - позволяет учесть индивидуальные запросы потребителей и потребности социальных групп;
• подлинность - его соответствие товару-оригиналу, т.е. принадлежность к марке, фирме, ассортиментному виду и другим реквизитам, указанным на маркировке товара, несоответствие квалифицируется как подделка (фальсификация);
• безопасность;
• потребительская новизна - отображает потребность в разнообразии, т.е. в инновациях;
• имидж - это известность и репутация услугодателя, который способен обеспечить необходимое качество и стоимость услуг, товаров;
• информативность - это качество информации о конкурентных преимуществах услуги;
• цена потребления.

Фактор конкурентоспособности - причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности предприятия являются:

• конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень приватизации предприятий в стране;
• характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов);
• развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами;
• случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения своего и зарубежных правительств);
• экономические и организационно-административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей.

Классификация факторов конкурентоспособности приведена в Приложении 1 [1, с.47].

Помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

• условия факторов производства;
• условия спроса;
• родственные, поддерживающие и смежные предприятия;
• стратегия и структура предприятия.

Создание конкурентных преимуществ перед соперником в условиях рыночной экономики становится стратегическим направлением деятельности практически любой организации.

Конкурентный потенциал организации представляет собой совокупность конкретных преимуществ и степень их реализации в деятельности, который определяет возможности развития предприятия в долгосрочном периоде по сравнению с конкурентами.

Наиболее важно не только выявить и реализовать конкретные преимущества, но и добиться их устойчивости.

Конкурентный потенциал определяет конкретные возможности, в основе которых лежат материальные и нематериальные ресурсы организации.

Конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных объектов, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка.

То есть конкурентный потенциал - это внутренние и внешние конкурентные возможности организации, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ.

На конкурентный потенциал оказывает влияние маркетинговый, рыночный, инновационный, творческий и ресурсный потенциалы.

Конкурентный потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могу способствовать или же тормозить реализацию стратегии организацией. Модель конкурентного потенциала приведена в Приложении 2 [3, с 122].

Потенциал организации сферы услуг складывается из элементов:

• доли, занимаемой организацией на рынке услуг;
• производственных и торгово-сбытовых мощностей;
• качества и конкурентоспособности видов услуг;
• научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;
• имиджа, марки и репутации.

1.2. Этапы анализа конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации

Оценка конкурентоспособности проводится по следующим этапам[7]:

1. Определение круга предприятий-конкурентов.

Формирование группы предприятий-конкурентов является важным этапом работы, так как предприятие может быть конкурентоспособным в границах определенного сегмента рынка, а в границах другого - быть не конкурентоспособным.

Предприятия, которые определяются конкурентами определенного предприятия, должны отвечать следующим характеристикам[6]:

• Общий региональный рынок или определенный сегмент-район деятельности, определенный в границах города, района или области.
• Соответствие ассортиментной структуры товарообороту, ширина и глубина ассортимента товаров и торговых услуг, что предлагаются.
• Сопоставление фаз жизнедеятельности предприятия и основных стратегических целей развития.
• Использование одинаковых каналов сбыта товаров.
• Одинаковые уровень доступа к формированию ресурсного потенциала предприятия (доступ к товарам, инвестициям и инновациям, условия работы с госструктурами).

1. Сбор информации о деятельности предприятий-конкурентов.

Недостаток, а иногда и отсутствие доступа к информации про деятельность фирм-конкурентов часто влияет на формирование необъективной оптимистической оценки преимуществ предприятия по отношению к конкурентам.

Полнота сбора информации и полнота использованных источников это ключ к объективности выводов, которые будут получены на стадии ее разработки.

1. Формирование системы оценивающих показателей.

На данном этапе формируют основные критерии и показатели конкурентоспособности.

1. Обработка информации и получение обобщенной оценки уровня конкурентоспособности предприятия (оценка конкурентоспособности предприятия может проводиться разными методами).

Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы [3, с. 124]:

• оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;
• оценка конкурентоспособности предприятия;
• анализ резервов и потерь предприятия;
• выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;
• проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособности (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно, прежде всего, знать, что представляет собой экономический потенциал.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала

Оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

1. разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
2. выбора контрагентов для совместной деятельности;
3. составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
4. осуществления инвестиционной деятельности;
5. осуществления государственного регулирования экономики.

В первом методе для сравнения и оценки конкурентных позиций фирм отрасли используют карты стратегических групп. Они позволяют представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Стратегическая группа состоит из фирм со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями [8, с. 35].

Этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки [9, с.62]:

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

• переменные по осям координат не должны коррелировать;
• переменные должны отражать отличия конкурентов;
• переменные должны носить дискретный характер;
• площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

Но если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиции компаний, находящихся в группах. При изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения могут быть благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны[8, с. 36].

От близости стратегических групп друг к другу зависит интенсивность отраслевой конкуренции между организациями. Когда стратегические группы расположены далеко друг от друга, то это показывает слабую конкуренцию между ними.

Второй немаловажный метод это анализ конкурентной позиции фирмы. Данный анализ - это качественная оценка, по сравнению с конкурентами, каждого из ключевых факторов успеха (в данной отрасли) и каждого фактора конкурентной силы.

Анализ осуществляется по следующему алгоритму[8, с.68]:

1. составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и главных показателей их конкурентных преимуществ и недостатков (около 6-10 показателей);
2. оценка фирмой и ее конкурентов по каждому показателю (иногда используют шкалу от 1 до 10, а иногда словами – слабее, сильнее, одинаково);
3. суммирование оценок сильных сторон каждого из конкурентов и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;
4. выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества (недостатка) и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее (слабее).

Фирма с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет конкурентное преимущество над каждым конкурентом.

Необходим тщательный анализ, как потенциальных конкурентов, так и существующих.

К третьему методу относится метод «эталона» (графический метод). Этот метод используется для наглядного отображения зон конкурентных преимуществ и недостатков предприятия.

Для использования необходимо[5]:

1. Определить направления (зоны) оценки конкурентоспособности. Для наглядности полученного результата, рекомендуется ограничить 5-6 направлениями зонами оценки;
2. Установить максимальное (эталонное) количество балов оценивания, одинаковое по каждому направлению оценивания;
3. Определить количество балов, набранных предприятием, что оценивается, в сравнении с эталонным значением;
4. Построить диаграмму иллюстрации положения конкурентоспособности предприятия

Радиус масштабирования эталонного многоугольника определяется установленным максимальным балом оценки.

Многоугольник фактического положения предприятия строится путем отложения на осях набранных балов и объединения полученных точек.

Пример такого многоугольника на рис 1:

Рисунок 1. Оценка конкурентоспособности методом «эталона».

Внешние линии многоугольника это эталонное положение работы предприятия, тогда как внутренний многоугольник – это фактическое расположение работы предприятия.

Следующим, четвертым методом является анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на нижеприведенном рисунке 1[9, c.61-62; 8, с. 43-44]:

Конкуренция внутри отрасли

Потребители

Поставщики

Потенциальные новые конкуренты

Товары - заменители

Рисунок 2. Модель «Пять сил Портера»

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:
2. реакции существующих конкурентов,
3. наличия барьеров для входа в отрасль.
4. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.
5. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

• от возможности потребителей диктовать условия поставок;
• от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных.

1. Возможность поставщиков «торговаться».

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);
2. уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
3. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии это продукты, способные обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с теми которые имеются в отрасли.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика «Посуда Центр»

«Посуда Центр» - это огромный ассортимент посуды и товаров для дома. Находится рассматриваемый магазин по адресу: Октябрьский район, Никитина, 112а.

В магазинах сети «Посуда Центр» производится продажа посуды, текстиля, бытовой химии, кухонных принадлежностей, сезонных товаров, товаров для дома, товаров для отдыха, предметов интерьера и многое другое. Ассортимент представлен ведущими зарубежными и отечественными торговыми марками. В магазине проводятся ежемесячные акции и скидки на самые популярные товары. Имеются в продаже подарочные карты.

«Посуда Центр» производить продажу не только единичным покупателям, но и оптовикам. Для оптовых клиентов предлагается дополнительная накопительная систему скидка в течение 30 дней, а так же фиксированная скидка для оптовых закупщиков с редкими покупками.

Первый «Посуда Центр» был открыт в 2001 году в Новосибирске. Главной задачей нового магазина было представить максимально широкий ассортимент посудо-хозяйственных товаров в одном месте[7].

В марте 2003 года уже открывается второй магазин в России, в городе Красноярске.

В дальнейшем открылись магазины в городах: Омск, Барнаул, Хабаровск, Новокузнецк, Тюмень, Иркутск и так далее, распространяется сеть магазинов на данный момент времени в 35 городах России, в некоторых крупных городах по два и более магазина. Важно заметить, что как в столице России, так и в Санкт - Петербурге магазинов сети «Посуда Центр» нет.

Компания «Посуда Центр» является активным участником социальных программ по поддержке детей-сирот, пожилых людей и ветеранов ВОВ. Вот уже несколько лет «Посуда Центр» - бессменный партнер Благотворительного Фонда «Надежда по всему миру» и постоянный спонсор проводимых Фондом акций и праздников. Сеть магазинов «Посуда Центр» предоставляет подарки и призы детским домам, поддерживает детские спортивные мероприятия и праздники, концерты для ветеранов и иные благотворительные акции. На постоянной основе от имени компании в Новосибирске функционирует Клуб «Дом старых друзей», где пожилые люди регулярно встречаются, общаются друг с другом, получают бесплатное питание и наслаждаются специальной развлекательной программой и танцами[9].

Партнеры компании «Посуда Центр»[7]:

1. Раффайзен банк;
2. Assist (система электронных платежей);
3. UniCredit Bank;
4. Kinetika (we create WEB).

Основные конкуренты компании[10]:

1. IKEA - магазин предлагает огромный ассортимент товаров для дома (мебель, товары для дома, текстиль, посуда, бытовая техника и тд.);

сеть магазинов «Уютерра» - товары для дома и дачи, широкий продуманный ассортимент для создания домашнего уюта и стиля, обустройства интерьера. В сети магазинов можно приобрести: кухонную и столовую посуду, постельное белье, одеяла, подушки, текстиль для дома, аксессуары для ванной комнаты, товары для красоты и здоровья, товары для новорожденных, детские игрушки, Предметы интерьера, Товары для бани и сауны, хозтовары, дачная мебель, сувениры и подарки, Шторы и тд;

1. торгово-выставочный комплекс БОЛЬШАЯ МЕДВЕДИЦА - это более 300 магазинов, размещенных на трех этажах здания предлагают широкий ассортимент товаров для ремонта и обустройства дома, в одном месте сосредоточено огромное количество товаров для создания уютного дома. в ТВК Большая Медведица Вы найдете широкий выбор кухонь гостиных, спален, детских, прихожих, шкафов-купе, люстр, бра, торшеров и осветительных приборов, предметов интерьера для создания уютного дома, ковры, посуда, шторы, крупная и мелкая бытовая техника, товары для красоты и здоровья и тд.;
2. гипермаркет АШАН - предлагает широкий ассортимент товаров от продуктов питания до крупной бытовой техники, товаров для дома и электроники;
3. торговый центр METRO - Светодиодные и плазменные телевизоры; Холодильники, стиральные машины, микроволновые печи, чайники и другая бытовая техника; Бытовая химия, хозтовары; Кухонная и столовая посуда; Компьютеры, принтеры, многофункциональные устройства, компьютерные аксессуары; Автоаксессуары; Одежда, обувь, мужское и женское нижнее белье; Товары для спорта и активного отдыха. Так же имеются продовольственные товары в продаже;
4. магазин посуды TESCOMA – в продаже имеются такие товары, как посуда столовая, для напитков, для приготовления еды, для микроволновых печей, для сервировки стола, хранения продуктов..

И это лишь небольшая часть конкурентов на Новосибирском рынке посуды, то есть конкурентов компании «Посуда Центр».

2.2 Оценка конкурентоспособности и конкурентного потенциала «Посуда Центр» по методам оценки

Произведем оценку конкурентоспособности «Посуда Центр» среди основных конкурентов города несколькими методами.

Первый метод – это построение карты стратегических групп, по показателям:

• цена товара (для сравнения цен рассматриваем цены на сковороды с антипригарным покрытием):

1. в IKEA средняя цена сковороды от 800 до 3000р.
2. в «Уютерра» от 1200р.
3. в АШАНе от 600р.
4. в ТЦ METRO от 700р.
5. в TESCOMA от 800р. до 2500р.
6. в Посуда центре средняя цена сковороды с антипригарным покрытием составляет от 729 до 2000р.

• расположение, наличие парковки
• ассортимент;
• степень квалификации персонала;

Магазин IKEA, «Уютерра», TESCOMA, Посуда центр ведут строгий отбор персонала. При трудоустройстве сотруднику приходится пройти множество тестов и собеседований.

В магазинах АШАН и ТЦ METRO основной акцент сделан на низких ценах и широте ассортимента, а при отборе персонала требования стандартные, без особых дополнительных тестов и проверок.

• уровень сервиса

В IKEA товар расположен по категориям, указано направление и расставлены карты товаров в магазине, чтобы покупатель мог сориентироваться и пройти в нужную категорию. Множество кассовых рядов, чтобы покупатели не стояли подолгу в очереди. На кассе множество пакетов для товаров , а на входе стоит множество тележек для набора товара.

В «Уютерра» товар так же расставлен по категориям, но за счет того что магазин имеет меньшие размеры, то только вывески над категорией товара помогают помочь в поиске товара покупателям, что значительно затрудняет и покупателям приходиться искать продавцов-консультантов, чтобы спросить об интересующем товаре.

В Ашан несмотря на габаритные размеры магазина, на категорию товара указывают только таблички-указатели, что так же затрудняет поиск товара покупателю, особенно если покупатель пришел первый раз в магазин за покупкой. Тележки для набор товара не всегда доступны, консультантов в зале магазина чрезвычайно мало.

В ТЦ METRO товары расположены логичным образом, много персонала в магазине у которого свободно можно спросить о местонахождении и наличии нужного покупателю товара.

В магазине TESCOMA отличный персонал и много стрелок и указателей. которые облегчают поиск товара

В «Посуда центре» удобное расположение товаров по категориям, консультанты всегда в свободном доступе и консультируют с выбором товара и поиском его местонахождения и наличия.

• имидж (на имидж влияет как появление на россиком рынке. известность, а так же уровень сервиса):

1. IKEA в России с 2000 года, известная марка во всем мире.
2. Сеть магазинов «Уютерра» основана в 2004 году.
3. АШАН на российском рынке известна с 2003 года.
4. ТЦ METRO с 2005 года в Росии и с 2007 года на сибирском рынке.
5. TESCOMA с 2000 года в России, известна по миру.
6. «Посуда центр» с 2001 года на в Росии, но сеть развивается успешно лишь на российском рынке.

Таблица 1. Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.

Магазин Характеристика	IKEA	«Уютерра»	АШАН	ТЦ METRO	TESCOMA	Посуда центр
Цена товара	Высокая «1,5»	Высокая «1»	Низкая «5»	Низкая «5»	Средняя «3»	Ниже среднего «4»
Расположение, наличие парковки	ТЦ «Мега» Есть рядом	ТРЦ «Аура» Есть рядом	ТЦ «Мега» Есть рядом	Доступное Есть	ТРЦ «Аура» Есть рядом	Доступное Есть
Ассортимент	Широкий «5»	Широкий «5»	Широкий «4,5»	Широкий «5»	Узкий «3»	Широкий «4»
Степень квалификации персонала	Высокий «5»	Выше среднего «4»	Средний «3»	Выше среднего «4»	Высокий «5»	Высокий «5»
Уровень сервиса	Высокий «5»	Средняя «3»	Низкий «2»	Выше среднего «4»	Высокий «5»	Выше среднего «4»
Имидж	Высокий «5»	Высокий «4»	Средний «3»	Высокий «5»	Высокий «4,5»	Выше среднего «4»

Рисунок 3. Средняя сумма чека.

Из данной диаграммы мы видим, что самая большая сумма покупателя у магазина ТЦ METRO, у «Ашан» самое маленькая средняя сумма чека. Посуда центр имеет средний размер чека.

Рисунок 4. Карта стратегических групп по параметрам: удобство расположения и уровень цен.

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: уровень цен и расположение, видно, что все рассматриваемые магазины расположены достаточно удобно для покупателей, а вот уровень цен разбросан, «Уютерра» магазин с самым высоким уровнем цен, а у магазина «Посуда центр» отличное расположение и уровень цен ниже среднего.

Рисунок 5. Карта стратегических групп по параметрам: уровень сервиса и широта ассортимента.

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что ТЦ МЕТРО и Посуда центр занимают одно стратегическое пространство, так же в целом по графику видно, что магазины сгруппированы. Это значит, что по данным критериям у «Посуда центра» есть крупные конкуренты. Перед «Посуда центром» стоит проблема, либо расширять ассортимент, либо поднимать уровень сервиса.

Рисунок 6. Карта стратегических групп по параметрам: степень квалификации персонала и имидж магазина.

У «Посуда центра» очень много конкурентов, причем в некоторых показателях, таких как имидж, он проигрывает IKEA, ТЦ МЕТРО и Tescoma. Но «Посуда центр» значительно выше уровня магазина «Ашан» и на одном уровне по имиджу с «Уютерра». Степень квалификации персонала у «Посуда центр» высокая. Перед магазином «Посуда центр» стоит проблема с персоналом и обслуживанием покупателй, необходимо повысить уровень сервиса, либо улучшать имидж.

Исходя из карты стратегических групп и 6 показателей оценки, можно сделать вывод, что главными конкурентами «Посуда центр» является ТЦ МЕТРО, по всем показателям, кроме квалификации персонала и расположения. Такие магазины как IKEA и Tescoma выигрывают по показателям: имидж и ассортимент. Так же можно сделать заключение, исходя из построенных карт стратегических групп, что «Посуда центру» необходимо провести работу с персоналом, то есть улучшить квалификацию персонала или же улучшить уровень предоставляемого сервиса.

Произведем оценку конкурентоспособности вторым методом (анализ конкурентной позиции фирмы).

Таблица 2. Оценка конкурентоспособности вторым методом.

КФУ		Оценка
	Вес	IKEA	«Уютерра»	АШАН	ТЦ METRO	TESCOMA	Посуда центр
притягательные дизайн и упаковка	0,1	5	5	3	4	5	5
точное удовлетворение покупательских запросов	0,4	5	4	3	4	4	4
широта диапазона товаров	0,3	5	5	4,5	5	3	4
удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание	0,2	4	4	3	4	5	5

Из приведенных показателей ключевых факторов оценки можно сделать заключение, что «Посуда центр» имеет достаточно высокие оценки. Сдает оценочные позиции на 1 балл по двум весомым показателям: по точному удовлетворению покупательских запросов и по широте диапазона товаров. Аналогично, так же как и при постройке карты стратегических групп выявлена проблема широты ассортимента, а так же следствие проблем с уровнем сервиса – точное удовлетворение покупательских запросов.

Магазин IKEA имеет конкурентное преимущество над всеми магазинами. Имеет лишь одну 4, по причине не очень удобного расположения.

Третий метод «эталона» (графический метод).

Произведем графический метод по следующим показателям:

1. Персонал (квалификация, уровень обслуживания);
2. Ценовая категория товара (уровень цен);
3. Имидж компании (имидж на рынке посуды и сопутствующих товаров);
4. Широта ассортимента (широта предоставляемых товаров, широта поставщиков товара);
5. Послепродажное обслуживание (гарантийное обслуживание);
6. Скидки, акции (проводимые магазином скидки, акции).

Рисунок 7. Оценка конкурентоспособности графическим методом «эталона».

Исходя их построенной диаграммы видно, что ситуация «Посуда центр» в сравнение с магазином IKEA имеют разные слабые места. Ели у IKEA мало скидок и акций, привлекающих покупателей и высока ценовая категория, то у «Посуда центра» обратная ситуация и эти показатели являются сильными сторонами. Как и по остальным критериям оценки, показатель «Персонал» ниже по сравнению с остальными, а также послепродажное обслуживание явно недостаточное.

Следующим, четвертым методом является анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

1. Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления новых конкурентов зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль торговли посудных товаров в г. Новосибирске. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

• 1. Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые магазины с ассортиментом посуды будут осуществлять вход на рынок, то для них капитальные издержки будут достаточно велики, следовательно, угроза появления новых конкурентов невысока, но все же очень возможна. Почему на рынок войти достаточно трудно? Все потому что конкуренция достаточно высока в данной области предоставления товаров. Конкуренты на рынке имеют разный уровень, у каждого свои преимущества и слабые места, так что при выборе магазина для покупки, покупатель может расставить приоритетные пункты для своего выбора и приобрести товар там где ему посчитается удобнее и выгоднее.

• 1. Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

У «Посуда центра» за несколько лет существования появилось много постоянных покупателей, этому способствует удобное месторасположение. Но, продается исключительно товар-посуда. Конкуренты дают возможность клиентам получить в одном магазине и другие необходимые товары. Но люди в «Посуда центр» идут целенаправленно, по крайней мере постоянных покупателей какому-либо магазину будет трудно переманить.

• 1. Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды, лицензий на товары и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Поставщики магазина должны так же иметь лицензию на производства товара и его дальнейшую реализацию, они должны быть проверены. Магазин, реализующий товары своих поставщиков так же должен иметь лицензию на продажу, должен следить за качеством предоставления товаров (хранения, перевозки и т.д.).

• 1. Недоступность каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих поставщиков, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке товаров посуды г. Новосибирска, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные магазины имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых товаров, месторасположения и т.д. В этом случае новым конкурентам - магазинам будет трудно проникнуть в отрасль.

• 1. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли возможно. Использование при производстве новых товаров более современное оборудование, материалы.

• 1. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Магазины, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для магазинов - новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Новосибирске по приведенным выше факторам. Можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для магазина значим.

1. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели.

Каждый из конкурентов на рынке что-то предпринимает, чтобы вырваться вперед. Примером могут служить такие действия:

• Повышение качества товара, поиск новых поставщиков более высокого уровня или повышение качества производства поставщиков.
• Увеличение ассортимента, за счет новых поставщиков или закупка новых товаров у уже имеющихся поставщиков, является неотъемлемой частью для привлечения новых покупателей.
• Уровень цен, магазины проводят акции, чтобы покупатели шли за покупками к ним, либо предоставляют товар должного качества в соответствии с ценой, возможны какие-либо уникальные товары. Конечно, если компания себе уже установила хороший имидж, то она может позволить продавать товар по более высокой цене за счет «имени» магазина.

1. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

• От возможности потребителей диктовать условия поставок. Магазин, предоставляющий свой товар поставщикам должен в первую очередь проявлять глубокий интерес к потребностям покупателей, актуальности товаров в данном городе, районе, улице. Ведь если район отдаленный и там проживает средний и низкий слой населения, то нет необходимости продавать в магазине сервизы по облачной цене.

«Посуда центр» имеет в своем ассортименте абсолютно разную категорию товаров, что хорошо сказывается на продажах своих товаров.

• От уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

«Посуда центру необходимо следить за проблемой предоставления сервиса и консультационных услуг в магазине, от этого очень зависит поведение покупателя.

1. Возможность поставщиков «торговаться».

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики магазинов-конкурентов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам рынка посуды более выгодные условия с точки зрения цен, качества. Любая мелочь может влиять на товар магазина. Даже интерьер магазина и его удобное расположение товаров очень влияет на продажи. Магазинов посуды на рынке много, а значит и цены для покупателей более менее адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке товаров могут подорвать деятельность продажи магазинов. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой-то мере оказывают давление на магазины, но влияние это не сильное.

1. Угроза заменяющих продуктов.

Полностью товары - посуду невозможно заменить. Можно придумать аналоги в материалах посуды, может какие-то новые технологии. Но в любом случае, например, фарфор, будет классикой. Или кастрюли будут всегда необходимы, хоть и материал их будет усовершенствован.

Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

«Посуда центр» имеет высоконкурентный уровень на рынке, но постоянное увеличение и обновление ассортимента необходимо, также необходимо повышение качества обслуживания и выставление товаров в магазине в более привлекательном виде для покупателей. Новые, входящие на рынок, конкуренты им не страшны, так как «Посуда центр» имеет постоянных покупателей и поставщиков.

Так же стоит обратить внимание на уровень предоставляемого послепродажного обслуживания.

2.3. Проблемы и пути повышения конкурентного потенциала

Основные проблемы магазина «Посуда Центр» (расположенного в Октябрьским районе, ул. Никитина, 112а), которые были выявлены в ходе исследования, являются:

• Первая и самая глобальная проблема – это наличие крупных конкурентов;
• Недостаточный уровень сервиса;
• Узкий ассортимент;
• Недостаточно развитое послепродажное обслуживание.

Проанализируем выявленные проблемы:

1. Недостаточный уровень сервиса. При оценке магазина «Посуда Центр» был выявлен данный недостаток, несмотря на то, что он не является глобальной проблемой и уровень не так уж и низок, все же такая проблема выявилась при втором методе оценки конкурентоспособности - анализе конкурентной позиции фирмы.

Так как степень квалификации персонала у магазина «Посуда центр» находится на высоком уровне, то слабым местом является расположение товаров и указателей на товары в магазине, а так же расстановка работников зала.

Руководству магазина необходимо продумать стратегию расстановки указателей на товар, а так же грамотное размещение консультантов по залу «Посуда центра». Если руководители проведут исследование об удобстве покупательского выбора товара или опросят покупателей, как бы было удобно находить товар без помощи работника зал (консультанта), если такого по близости не окажется или если консультант будет занят в данный момент.

1. Широта ассортимента.

Данная проблема, так же как и недостаточный уровень сервиса не является весомой, выявляется лишь при методе «эталона» (графическом методе). В данном методе сравнение производилось с крупным конкурентом – IKEA.

Сеть магазинов «Посуда Центр» имеет достаточно узкий профиль, название магазина говорит само за себя. Но даже при существующем уровне широты ассортимента, есть куда стремиться. Возможно, руководству и менеджерам по поставкам, стоит позаботиться о поиске новых поставщиков, которые предоставят товары аналоги или какие-то новые материалы, удобные для приготовления (как когда то посуда с антипригарным покрытием).

1. Недостаточно развитое послепродажное обслуживание.

Послепродажное обслуживание – это такие услуги, которые связывают покупателя и магазин после покупки товара.

Это очень важно для покупателя, ведь это гарантия магазина, гарантия на купленный товар, возможную доставку и обмен товара, если покупатель определился с другим видом товара после того как он совершил покупку.

Нужно выделить персонал для помощи покупателям после совершенной покупки товара, доставкой до машины или грамотной упаковки товара, даже стойки для упаковки товара выручат людей купивших товар в магазине, чтобы его упаковать.

Срок гарантии товара, как правило, устанавливается поставщиком, но возможны дополнительные сроки, устанавливаемы магазином, или же, выделение справочной телефонной, интернет онлайн линии, где покупатели могли бы проконсультироваться о приобретенном товаре, по его использованию и уходу.

1. Наличие крупных конкурентов.

С данной проблемой сталкиваются многие сети магазинов. Наличие крупных конкурентов особенно опасно. Крупные конкуренты, такие, у которых: мировое известное «имя», уверенно себя чувствуют на рынке, у них проверенные и стабильные поставки товаров, такие сети магазинов постоянно вводят новизну в свои товары, у них конкурентоспособные цены, качество товара.

«Посуда центр» распространен не по миру, но во многих городах России, что тоже немало важно. Несмотря на уже имеющийся уровень развития сети магазинов, магазин «Посуда центр» должен всегда быть на конкурентоспособном уровне, то есть поддерживать такой уровень.

Во-первых, необходимо, чтобы ассортимент был актуальным, то есть базовый ассортимент, который есть в любом магазине, но такой товар должен быть в достатке и по привлекательным ценам. Данной проблемой занимается категорийный менеджер магазина.

Второе условие для конкурирования с крупными фирмами, так же заключается в обязанностях категорийного менеджера – это новизна ассортимента. То есть поиск новых товаров, которые не предложены в магазинах – конкурентах. Возможно за счет посещения различных выставок, где изготовители предлагают новый товар, а возможно и поиск новых поставщиков на таких выставках. Конечно, не стоит забывать про основных поставщиков, возможно и они будут предлагать новинки своих товарных изделий.

Третье условие, конечно же, что цены должны быть конкурентоспособными. То есть товар должен соответствовать «своей цене» и качеству. Необходимо следить за ценами конкурентных магазинов, чтобы уровень цен был выше. Необходим постоянный мониторинг цен, отслеживание цен на товары поставляемые поставщиками, так же чтобы поставщики снижали цены на промоакиции.

Маркетолагам магазина необходимо осуществлять акции в магазине, а категорийные менеджеры устанавливают какой товар, по какой цене он участвует в акции, так как категорйные менеджеры ведут основную работу с поставщиками и следят за ассортиментом. Акции в магазине на товар важны для покупателей, так как это способ получить товар хорошего качества по низкой цене.

Для поддержания конкурентоспособного уровня на рынке где есть крупные конкуренты, магазину «Посуда центр» необходима реклама, то есть видеоролики на телевидении, плакаты, а так же реклама в метро и других общественных местах, в том числе и реклама акций проводимых в магазине.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была произведена оценка конкурентоспособности и конкурентного потенциала одного из магазина сети «Посуда центр».

«Посуда Центр» - это огромный ассортимент посуды и товаров для дома. Находится рассматриваемый магазин по адресу: Октябрьский район, Никитина, 112а

Первый «Посуда Центр» был открыт в 2001 году в Новосибирске. Главной задачей нового магазина было представить максимально широкий ассортимент посудо-хозяйственных товаров в одном месте[7].

Основные крупные конкуренты «Посуда центра в городе Новосибирске, являются:

1. IKEA,
2. «Уютерра»,
3. АШАН,
4. ТЦ METRO,
5. TESCOMA.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

1. разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
2. выбора контрагентов для совместной деятельности;
3. составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
4. осуществления инвестиционной деятельности;
5. осуществления государственного регулирования экономики.

Конкурентный потенциал - это внутренние и внешние конкурентные возможности организации, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ.

На конкурентный потенциал оказывает влияние маркетинговый, рыночный, инновационный, творческий и ресурсный потенциалы.

Конкурентный потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могу способствовать или же тормозить реализацию стратегии организацией.

Основные методы, по которым производилась оценка конкурентоспособности магазина:

1. Построение карты стратегических групп;
2. Анализ конкурентной позиции фирмы;
3. Методом «эталона» (графический метод);
4. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

Основные показатели оценки, которые использовались - это ассортимент магазина, степень квалификации персонала, уровень сервиса, послепродажное обслуживание, наличие конкурентов, так же была произведена оценка по цене товара на рынке, имиджу, удобному расположению и по притягательному дизайну и упаковки.

Парковка у рассматриваемого магазина «Посуда центр» имеется.

Цена товара по сравнению с самыми крупными конкурентами невысокая, а у тех конкурентов которых цена ниже, то качество их хуже.

Уязвимые места, которые были выявлены в ходе анализа по основным методам конкурентоспособности:

• Наличие крупных конкурентов:

Для поддержания конкурентоспособного уровня, магазину необходимо:

• регулярно проводить мониторинг цен,
• акции для покупателей,
• цены должны быть доступные для покупателей (желательно ниже, чем у основных конкурентов),
• предоставлять товар хорошего качества.
• Недостаточный уровень сервиса.

Уровень сервиса так же влияет на поддержания уровня в борьбе с крупными конкурентами на рынке.

Основным методом является грамотная расстановка указателей на товар, а так же удобное размещение консультантов по залу «Посуда центра».

• Узкий ассортимент.

Решением данной проблемы является поиск новых поставщиков, которые предоставят товары аналоги или какие-то новые материалы, удобные для приготовления.

• Недостаточно развитое послепродажное обслуживание.

Развить послепродажное обслуживание может выделение персонала для помощи покупателям после совершенной покупки товара, доставкой до машины или грамотной упаковки товара, даже стойки для упаковки товара выручат людей купивших товар в магазине, чтобы его упаковать. Выделить телефонную линию или на сайте консультанта по интернет-онлайн диалогу, в помощь по эксплуатации, уходу за купленным товаром.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Н.Ю. Четыркина «Управление конкурентоспособностью организацией сферы услуг»: Учебное пособие, 2009 год;
2. Центр креативных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.inventech.ru/ - Загл. с экрана;
3. Аренков И.А., Салихова Я.Ю. «Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития»: Учебник - 2011 г. - 255 c.;
4. Анализ конкурентоспособности организации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://бизнес-учебники.рф/ekonomika_teoriya/analiz-konkurentosposobnosti-organizatsii-swot.html
5. Сайт для начинающих в торговле [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://arhitrade.com/ - Загл. с экрана;
6. Стародубцева О.А.,Арутюнова Д.В. «Стратегический менеджмент» Учебное пособие: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010год - 122 с.;
7. Посуда центр Новосибирск [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://posudacenter.ru/shops/novosibirsk/ - Загл. с экрана;
8. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие, Философова Т.Г., Быков В.А., ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г.
9. Царев В.В., Кантарович А.А «Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций)»: Учебное пособие, ЮНИТИ-ДАНА, 2011 год - 243 с.;
10. Электронный журнал – «Маркетинг в России и за рубежом», статьи из номера N4 - «Методы оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.mavriz.ru - Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Очень значительные

Факторы конкурентоспособности по признакам классификации

Микроэкономические

Сфера действия

Происхождение

Макроэкономические показатели

Природные

Искусственные

Специализированные

Специализация

Социально-экономическая природа

Общие

Ресурсы

Инфраструктура

Сбытовые

Этапы обеспечения

Интенсивность воздействия

Производственные

Малозначительные

Значительные

Сервисные

Рыночные

Благоприятные

Неблагоприятные

Характер воздействия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Конкурентный потенциал

Маркетинговый потенциал

Творческий потенциал

Инновационный потенциал

Ресурсный потенциал

Рыночный потенциал

Внешние возможности

Внутренние возможности