Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной реальности оптимизация систем управления характеризуется существенным ростом интереса к реализации эффективных процедур в работе на основе системного подхода, в частности, процедур и методов развития инновационного потенциала организаций. В общем плане развитие и анализ потенциала в инновационном контексте представляет собой комплексный метод изучения кадрового состава, включающий оценку результатов деятельности сотрудников за определенный период работы для выявления соответствия занимаемой должности и последующего служебного продвижения и развития.

Актуальность настоящего исследования и его практическая значимость заключается в том, что в современных условиях роль развития потенциала любой компании существенно возрастает. Данная процедура выполняет наряду с традиционными функциями и совершенно новые, раскрывающиеся в инновационном подходе к управлению организацией. Если несколько лет назад от сотрудников требовался лишь высокий уровень профессионализма, то теперь все большее внимание придается их результативности. Именно поэтому сейчас вопросы оценки и развития потенциала персонала как важнейшей составляющей и используемые при этом методы являются особо актуальными.

Цель работы – рассмотреть системный подход при анализе потенциала в современной организации.

Задачи, определяемые поставленной целью и решаемые в данной работе следующие:

  1. анализ научно-теоретических основ по анализу потенциала организации;
  2. рассмотрение методологических основ организации оценки системного подхода в анализе потенциала;
  3. обзор лучших практик развития потенциала организации на основе системного и комплексного подхода;
  4. аналитическое исследование системы развития инновационного потенциала на примере организации ПАО «Роснефть»;
  5. формулирование выводов и практических рекомендацию по совершенствованию системы развития потенциала в организации.

Объект исследования – организация ПАО «Роснефть».

Предмет исследования – основные элементы и технологии совершенствования системы развития инновационного потенциала в системе управления.

Информационную базу и теоретико-методологическую основу данной работы составляют работы российских ученых и практиков в области системного подхода при анализе потенциала организации, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанов, В.И. Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ю.Г. Одегов, Ю.Н. Полетаев, Г.Э. Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травин, А.И. Турчинов, Г.А. Цыпкин, C.B. Шекшня.

Практическая значимость настоящего исследования может заключаться в возможности использования полученных результатов для совершенствования систем развития инновационного потенциала современных организаций нефтегазовой сферы на основе системного комплексного подхода.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1.1 Сущность системы развития потенциала, ее цели и основные принципы

Система развития инновационного потенциала организации представляет собой выявление квалификации, уровня знаний сотрудника, отзыв о его способностях, профессиональных и личностных компетенциях. Исходя из этого, любое определение квалификации или различных качеств работника применительно к его рабочей деятельности может быть названо развитием потенциала [6, с.11].

В общем виде в процедуре развития инновационного потенциала персонала как кадровой процедуре современные исследователи выделяют три основные вида целей [3, с.8]:

1. Административные решения:

1.1. пересмотр заработной платы;

1.2. изменения системы поощрения (либо наказания);

1.3. определение соответствия сотрудника занимаемой должности

2. Определение потенциала сотрудника:

2.1. определение потенциала сотрудников, их возможностей и способностей;

2.2. развитие и обучение сотрудников;

2.3. получение информации для планирования потребности в персонале;

2.4. определение идеальных стандартов деятельности

3.Оценка деятельности (текущая, за прошедший период) [1, с.54]

3.1. текущая деятельность сотрудника за прошедший период;

3.2. оценка достижения результатов;

3.3. определение потребности в обучении сотрудников;

Специалисты в сфере менеджмента к важным признакам cистемы развития потенциала относят следующие [18, с.104]:

  1. развития инновационного потенциала как кадровая процедура всегда вытекает из трудовых отношений;
  2. субъекты оценки при развитии инновационного потенциала – это сотрудники определенной категории;
  3. системность и периодичность проведения данной процедуры;
  4. развитие инновационного потенциала осуществляется в определенной организационно-правовой форме.

Следует отметить, что в большинстве организаций развитие потенциала как кадровая процедура не является самоцелью; оно представляет собой лишь средство, с помощью которого осуществляется формирование результативного кадрового состава человеческого ресурса организации [7, с.26].

Исходя из целей развития инновационного потенциала, а также с учетом действующего трудового законодательства, можно сделать вывод о том, что основными принципами организации проведения деловой оценки персонала для развития инновационного потенциала в настоящее время являются [10, с.5]:

  1. периодичность и обязательность оценочной процедуры для всех сотрудников;
  2. объективность оценки профессиональных и личностных компетенций оцениваемого;
  3. четкость и структурность применяемых при оценке требований к должности.

Стоит обратить особое внимание, что объективность оценки профессиональных и личностных качеств сотрудника – это один из ведущих принципов системы развития инновационного потенциала. Уровень профессиональных и личностных качеств работников должны оцениваться на базе объективных показателей и характеристик, а не на основе личных субъективных мнений и характеристик руководителя, а также его предпочтений и симпатий [22, с.61].

В настоящее время практически все локально-нормативные правовые акты о процедуре оценки предусматривают специально выделенные критерии оценки сотрудников, что в полной мере соответствует реализации принципа структурности предъявляемых при оценке требований. Но следует отметить, что в нормативных актах порой не всегда четко определяются критерии оценки категорий сотрудников. Принцип определенности требований при деловой оценке означает то, что сотрудник заранее должен знать, когда состоится оценка [13, с.62].

Достижению конечных целей оценочной процедуры способствует принцип дифференциации требований, которые предъявляются к оцениваемым. Сущность этого принципа - в том, что правовые предписания об оценке требуют выяснить соответствие качеств работника занимаемой им конкретной должности.

Принцип гласности означает, что о предстоящей оценке, работе комиссии, ее результатах должен быть своевременно проинформирован каждый работник, который подлежит деловой оценке. Не подлежит сомнению тот факт, что этот принцип также должен быть закреплен во всех отраслевых и локальных положениях, регулирующих деловую оценку работников, так как широкая гласность позволяет сотруднику своевременно оспорить высказанные представленной на него характеристике (отзыве) замечания по работе и предотвратить трудовой спор [4, с.61].

Таким образом, система развития потенциала персонала как управленческая процедура представляет собой процесс систематический, со строго регламентированной, периодичностью. Очень важно, чтобы была определена четкая система выводов по результатам оценки, которая давала бы возможность сопоставлять выводы и накапливать данные о каждом работнике.

Одной из важнейших функций в работе с персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современной ситуации становится развитие персонала, а не просто количественное приведение его состава в соответствие с наличием штатных единиц. Как указывает М.Ю. Рогожин, развитие персонала представляет собой систематический процесс, который ориентирован на развитие сотрудников, соответствующих потребностям компании, и, кроме этого, на исследование потенциала сотрудников организации [8, с.107].

А.П. Егоршин определяет развитие персонала как целенаправленный систематический процесс развития сотрудников, ориентированный на достижение стратегических целей организации с помощью расширения профессиональной компетентности, обучения новым компетенциям, а также роста мотивации и организационных возможностей компании использовать весь потенциал сотрудника [9, с.211].

Таким образом, можно заключить, что основная цель развития персонала состоит в обеспечении компании правильно информированными и замотивированными сотрудниками в соответствии с ее стратегическими ориентирами.

Далее остановимся на рассмотрении основных принципов развития персонала в системе развития инновационного потенциала человеческого ресурса организации. Как указывает А.Я. Кибанов, основные принципы развития персонала состоят в следующем [14, с.72]:

  1. целостность системы развития, преемственность форм и практических технологий разви­тия персонала;
  2. опережающий стиль развития персонала по отношению к развитию самой компании;
  3. адаптивность и вариативность различных технологий развития.

Кроме этого, А.Я. Кибанов определяет факторы, которые влияют на практическую необходимость развития персонала [14, с.76]:

  1. все возрастающая конкуренция на рынках;
  2. стремительное развитие информационных технологий;
  3. системное решение вопросов управления HR-ресурсами и стратегических целей на базе единой программы деятельности компании;
  4. практическая необходимость разработки стратегии и корпоративной культуры.

О.Ю. Артемов определяет задачи, решаемые развитием персонала в аспекте системы развития инновационного потенциала как стратегически важного ресурса любой компании [3, с.71]:

  1. обеспечение компании быстро обучающимся и легко адаптирующимся персоналом для решения оперативных и стратегических задач;
  2. раскрытие потенциала работников, определение потенциальных управленцев с лидерскими компетенциями;
  3. формирование эффективной команды, решающей текущие задачи качественно и в срок;
  4. перевод работника в полноправного члена команды, который полностью информирован о состоянии дел и бизнесе компании (на сегодняшний день сотруднику мало знать, что делать, он хочет располагать такой информацией, почему надо делать так, а не иначе);
  5. поддержание результативного баланса между интересами организации и отдельных людей, которые входят в команду и стремятся к самореализации;
  6. формирование таких условий, которые позволяют создавать у сотрудников осознанную подчиненность своему руководству;
  7. создание конструктивных принципов внутрифирменных отношений;
  8. формирование высокой кооперативности сотрудников; [2, с.68]
  9. оптимизация технологий оперативного и тактического менеджмента;
  10. совершенствование взаимодействия членов команды и подразделений;
  11. стимулирование свободы творчества и креативного подхода в решении текущих рабочих проблем;
  12. формирование у персонала чувства ответственности за собственные решения методом делегирования полномочий [14, с.72].

Итак, можно сделать вывод о том, что в организациях, где осознают важность человеческого ресурса, система развития инновационного потенциала персонала – это система взаимосвязанных действий, элементами которой представляются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале необходимой квалификации, управление ростом и карьерой, организация адаптации, обучения и формирования благоприятной корпоративной культуры.

1.2 Методы оценки развития потенциала на основе системного подхода

Рассмотрев сущность и основные характеристики системы развития инновационного потенциала, необходимо в рамках данного исследования остановиться на методах, которые применяются на основе системного анализа. Методы оценки развития потенциала на основе системного подхода, применяемые для развития потенциала, – это определенные способы, с помощью которых оцениваются профессиональные и личностные компетенции и показатели должностей, степень выраженности их у того или иного сотрудника [5, с.62].

В общем плане современные исследователи разделяют методы системного анализа потенциала на традиционные и нетрадиционные [8, с.114].

Однако стоит заметить, что эта классификация весьма условна, однако в условиях постепенного перехода от старых способов управления к новым, деление методов на традиционные и нетрадиционные представляется многим исследователям приемлемым и точным [12, с.52].

Рассмотрим сначала традиционные методы, используемые в оценке потенциала с целью развития потенциала [17, с.214]:

1. Матричный метод – считается одним из самых распространенных методов оценки. Его суть заключается в сравнении фактических качеств сотрудников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью (т.е. с профилем должности).

2. Метод эталона – метод деловой оценки, несколько похожий на матричный метод, но он сравнивает фактические данные не с положенными по должности компетенциями и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

3. Метод произвольных характеристик - предусматривает довольно свободную (устную или письменную) и не структурированную форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (так называемых экспертов) описывают успехи и недочеты подчиненных сотрудников за определенный период их работы.

4. Метод групповой дискуссии - оценочная беседа группы руководителей или экспертов с сотрудниками относительно их деятельности. Данный метод позволяет по специальным параметрам выбрать наиболее активных, самостоятельных, потенциальных работников.

5. Метод рангового порядка: группа руководителей или экспертов, исходя из определенных критериев, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от лучшего до худшего (рейтинговая система). Итоговая оценка формируется суммой порядковых номеров, полученных сотрудником за выполнение поставленных задач [6, с.62].

6. Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с дальнейшим определением его общего уровня в виде набранных очков.

7. Метод свободной балльной оценки заключается в присвоении руководителем или экспертом количества баллов каждому качеству сотрудника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

8. Тестирование - оценка сотрудников по степени решения ими заранее подготовленных квалификационных задач (тестов) профессиональной направленности; определение коэффициента интеллектуального уровня сотрудника [7, с.63]

9. Метод суммируемых оценок состоит в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты [3, с.60].

Таким образом, обобщая основные черты традиционных методов оценки потенциала, можно сделать следующие выводы:

1) Все эти методы сфокусированы на отдельном сотруднике в отрыве от организационной реальности и основываются на субъективном мнении руководителя или экспертов.

2) В основном они направлены в прошлое, на достигнутые результаты и абсолютно не учитывают перспективы и потенциал развития организации и сотрудника.

3) Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Современные исследователи выделяют следующие нетрадиционные методы оценки потенциала на базе системного анализа, которые в настоящее время приобретают все большую популярность для развития потенциала человеческого ресурса компаний [6, с.214]:

1. Метод «360 градусов» - заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты; также сотрудника могут попросить оценить самого себя.

2. Психологические методы – специалисты с помощью тестов, кейсов, упражнений оценивают степень развития определенных компетенций у сотрудника. Стоит заметить, что в отличие от традиционной деловой оценки, здесь оцениваются не эффективность работы на текущий момент, а потенциал сотрудника [1, с.74]

3. Деловая игра – это метод оценочной процедуры, где сотрудники или кандидаты на должности в лабораторных или полевых условиях - то есть в ситуациях, приближенных к реальности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть и работа в группе, дискуссия, проектирование, презентация самого себя. Выполняемые задания опираются на заранее определенные требования, заданные в сценарии мероприятия, есть четкие критерии оценки. С помощью деловых игр можно развивать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в ситуации. Можно имитировать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных сотрудников, но и команду [5, с.78].

4. Assessment Center – это комплексный метод оценки, который дает максимум информации о ведущих компетенциях (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод деловой оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП) [6, с.38].

Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России [5, с.71].

Таким образом, нетрадиционные методы оценки и анализа потенциала имеют следующие особенности [3, с.115]:

1) нетрадиционные методы рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, т.е. во взаимодействии;

2) оценка отдельного сотрудника и рабочей группы, коллектива производится комплексно, с учетом результатов всей организации;

3) во внимание руководства принимается не столько успешное выполнение должностных обязанностей, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков, т.е. потенциал сотрудников.

Далее в работе проанализируем основные современные направления и методы исследований в области развития потенциала персонала как важнейшего ресурса любой организации. Так, отечественный исследователь HR-менеджмента А.М. Курганов утверждает, что основные современные направления исследований в области развития персонала должны быть сосредоточены на создании таких условий в рамках компании, когда любой сотрудник имел бы возможность гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что тем самым способствовало бы стабильности и процветанию самой компании [17, с.62].

Современные исследования в области развития персонала современных организаций сейчас сосредоточены на том положении, что успех достижения цели напрямую зависит от того, в какой степени сотрудники компании имеют готовность стать субъектами развития. Само определение «субъект развития» обозначает, что индивид четко осознает необходимость своего роста и всестороннего развития, имеет к этому искренний интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной полноценной личностью.

В рамках рассмотрения основных направлений исследования в области анализа потенциала современных организаций представляет интерес для анализа методология прикладного системного анализа, которая разработана одним из авторитетных экспертов по прикладному системному анализу Р. Акоффом [19, с.216].

Данная методология включает следующие пять этапов:

1) анализ состояния компании и ее основных проблем;

2) разработка вариантов «идеализированного» будущего компании;

3) определение и разработка средств и технологий достижения целей;

4) распределение ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансовых потоков);

5) планирование практического внедрения.

На самом первом этапе в целях анализа состояния компании и ее основных проблем в части развития персонала проводится комплексная диагностика ее эффективности [18, с.62].

На следующем этапе анализа, согласно данной методологии, производится разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой определяется общая концепция проекта. Концепция проекта представляет собой основные положения, представленные в некоторой системе. Основное назначение концепции – разработать конечные цели и результаты данного проекта, а также выявить возможные пути их достижения [9, с.115].

Третий этап – это непосредственно разработка средств и технологий достижения целей. Тут необходимо обратиться к рассмотрению методов развития персонала, к которым современные исследователи обычно относят: методы адаптации новых сотрудников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и имеющихся компетенций, обучение (в различных формах и видах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, а также методы стимулирования и мотивации персонала.

Четвертый этап представляет собой распределение имеющихся в наличии у компании ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансовых потоков). Стоит отметить, что данный этап является необходимым для обеспечения проекта, он осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развития персонала недостаточно. Поэтому тем практически значимо распорядиться ими с наибольшим эффектом [9, с.51].

Пятый этап – это непосредственно практическое планирование самого внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов. Основными можно рассматривать следующие – это разработка общей концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, защита бюджета и проекта, предварительный контроль, этап непосредственной реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и анализ результатов и достижений [1, с.79].

Развитие потенциала на основе системного анализа как предмет современных исследований в менеджменте представляет собой систему взаимосвязанных действий, которые включают выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и ростом сотрудников в рамках компании, организацию процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры [21, с.65].

Таким образом, можно заключить, что современные исследования в области развития потенциала персонала сосредоточены на его главной цели – организация комплекса мероприятий на повышение трудового потенциала сотрудников для решения их личных задач и задач в области функционирования и развития самой компании.

Подводя итоги данной главы, можно сделать основные выводы, а именно - эффективность и результативность мероприятий по развитию потенциала на основе системного анализа зависит от внутренней готовности к развитию; управление развитием потенциала персонала предполагает разработку и внедрение социальной технологии, которая в результате приведет к повышению эффективности деятельности всей компании.

Глава 2. исследование СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА организации на примере нефтегазовой компании «роснефть»

2.1 Общая характеристика управленческой стратегии организации

Исследование системы развития потенциала компании на основе системного анализа осуществлялось на примере организации ПАО «РОСНЕФТЬ». Прежде чем анализировать систему развития потенциала данного предприятия, считается целесообразным дать общую характеристику организации и ее кадровых стратегий.

В 2010 году с целью оптимизации налогообложения данное предприятие разделилось на три самостоятельных юридических лица, но по факту они составляют одну группу компаний, где действуют единые стандарты, регламенты и правила поведения.

На сегодняшний день «Роснефть» является лидером нефтедобывающей отрасли России. 75% акций компании принадлежат ОАО «Роснефтегаз», которая также является обладателем 10,74% акций ОАО «Газпром».

На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы. Стоит отметить, что темпы среднегодовой инфляции оказывают несущественное влияние на организацию, так как в основном сырье закупается оптом и на длительный срок.

Организация ставит перед собой цели, достижение которых зависит от реализации ряда стратегических инициатив, предполагающих:

1. Удержание лидерства по удельным затратам в добыче со снижением удельных операционных затрат на 2-3% в год в сопоставимых условиях.

2. Создание устойчивого технологического преимущества и интенсификация добычи.  Компания намерена замещать не менее 100% добываемых жидких углеводородов.

3. Развитие газового бизнеса.  Реализация основных проектов по добыче газа в срок и в рамках бюджета увеличит положительный свободный денежный поток в 2018-2022 гг. и позволит «Роснефти» занять долю в 20% на газовом рынке Российской Федерации при росте добычи до показателей выше 100 млрд кубометров.

4. Усиление технологичности сервисного бизнеса. Компания продолжит улучшать производственные показатели сервисного бизнеса, включая снижение непроизводительного времени, сокращение сроков бурения скважин на 5% и повышение эффективности бригад КРС на 20%, увеличение коэффициента полезного использования буровых станков на 20-30%.

5. Развитие нефтегазохимического бизнеса за счет выделения существующего портфеля активов на базе отдельного бизнеса со своей финансовой отчетностью.  Среди стратегических задач – изменение корзины продукции, реализация долгосрочных контрактов, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ Компании. 

ПАО «Роснефть» применяет в своей работе унифицированные стандарты качества и самые современные технологии в целях функционирования максимальной универсальности и адаптативности собственного производства.

Политика данной организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда и защиты окружающей среды.

Важнейшие принципы кадровых стратегий ПАО «Роснефть» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.

Если говорить об основных показателях финансово-хозяйственной деятельности, то стоит сразу отметить, что значительная часть информации по данному блоку составляет коммерческую тайну и категорически запрещена к оглашению. Необходимо отметить, что в процессе эмпирического анализа была получена информация о том, что компания занимает лидирующее положение на рынке и имеет примерно около 87% рынка, что представляется весьма значительным критерием ее эффективности.

Фрагменты штатного расписания ПАО «Роснефть» – а именно, штатные единицы и их количество, представлены в Таблице 1. Численность штатных единиц представлена укрупненно, по службам компании и носит закрытый характер.

Таблица 1

Штатные единицы и их количество в ПАО «Роснефть»

Штатная единица

Количество штатных единиц

Генеральный директор

1

Заместитель Ген директора

1

Служба управления персоналом

7

Финансово-экономическая служба

14

Служба программно-информационного обеспечения

6

Юридическая служба

3

Служба оперативного учета

44

Служба безопасности

4

Служба складской логистики

218

Служба транспортной логистики

167

Административно-хозяйственная служба

5

Коммерческая служба продаж

130

Общая численность персонала составляет около 600 человек, наиболее многочисленные структуры по персоналу – это служба складской логистики, служба транспортной доставки и коммерческая служба.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

Основные характеристики состава персонала по полу, возрасту и образованию представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ПАО «Роснефть»

по гендерному и образовательному признакам

Мужчины

Женщины

Половой признак

417

183

Образование высшее

418

Образование средне-специальное

182

до 20 лет

7

20-30 лет

196

30-40 лет

214

40-50 лет

155

от 50 лет

28

Кроме этого, стоит отметить, что средний срок продолжительности работы в компании составляет более 3-х лет у большинства сотрудников, что само по себе является благоприятным фактором.

Стадия развития данной организации – этап стабилизации и планируемого роста, который характеризуется в первую очередь качественным эффективным улучшением всех аспектов работы компании ПАО «Роснефть». С целью изменения кадровой стратегии организации, внедрения передовых кадровых технологий, способствующих наращиванию конкурентных преимуществ, отдел кадров организации инициировал проект Time to win («Время побеждать»): от культуры пассивного исполнения к культуре активного партнерства, адресованный работникам компании всех уровней должностей (топ-менеджмент, мидл-менеджмент).

Также была разработана и внедрена в практику система удержания ключевых специалистов ПАО «Роснефть». Дальнейшим шагом антикризисной кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для основных категорий персонала (в первую очередь, менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами с акцентом на краткосрочные достижения).

В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного обучения сотрудников ПАО «Роснефть» внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров и системы наставничества).

Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования вовлеченности решено было предложить сотрудникам различные социальные задачи (например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также помощь подшефному детскому дому).

Ярким примером новых принципов корпоративной культуры служит интересная ценность «Мыслим возможностями, а не ограничениями», которая полностью вписалась в корпоративную действительность компании ПАО «Роснефть» и используется не только, когда речь идет о ценностях организации, но и на совещаниях, и в процессе взаимодействия между сотрудниками.

Если коснуться нематериального мотивирования, то в компании ПАО «Роснефть» регулярно проводятся командообразующие мероприятия, профессиональные конкурсы для работников розничного блока и участников групп (например, «Лучший сотрудник по продажам», «Лучший мастер по логистике»). Помимо этого, регулярно проводятся корпоративные конкурсы по поводу праздников и корпоративных событий.

Таким образом, стратегия компании представляет собой единый системный механизм для достижения стратегических целей, однако в практике повседневной работы нет еще полной согласованности и эффективности.

2.2 Анализ системы развития потенциала организации

Рассмотрев общую характеристику и состав персонала организации ПАО «Роснефть», перейдем теперь непосредственно к анализу деловой оценки и развития инновационного потенциала персонала.

Для роста ответственности за результаты работы по итогам мотивирующих шагов в данной организации с 2016 года Службой персонала ПАО «Роснефть» при поддержке генерального руководства внедрены оценочные мероприятия. Кроме этого, работает система оперативной оценки результативности деятельности персонала в связи с возникающими стратегическими и тактическими задачами.

Так, например, разработан эффективный инструментарий в сфере оценки, мотивации и развития персонала - опросник Talent Q, кейсы и другие инструменты. Следует отметить, что большинство данных методик являются авторскими методиками Службы персонала данной организации и не подлежат разглашению.

Эти мероприятия проходят систематически и регулярно для ключевых направлений, в соответствии с потребностями развития. Так, внедрена в работу оценка управленческих навыков board-2 (уровень директоров) для всех управленцев, оценка линейного персонала в ПАО «Роснефть».

По результатам оценки выработаны конкретные управленческие выводы, выделены кластеры резервистов для зачисления в оперативный и стратегический кадровый резерв компании, реализованы мероприятия для удержания сотрудников, особенно ключевых и эффективных.

Важным направлением в системе оценки персонала для развития инновационного потенциала стала оценка вовлеченности персонала и определение основных драйверов вовлеченности как базы эффективного функционирования данной организации. В организации на всех уровнях управления и командного взаимодействия принято считать, что сотрудник вовлечен, когда он готов делать дополнительные усилия и работать больше, чем декларирует его должностная инструкция.

В организации ПАО «Роснефть» раз в год оценивают и измеряют уровень вовлеченности всего персонала с помощью анкетного опроса компании Hay Group. Организация оценки работников в общем проходит в следующем виде. Основные задачи деловой оценки для развития инновационного потенциала абсолютно для всего персонала представлены таким образом:

1) объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности (или грейда);

2) формирование высококвалифицированного кадрового состава организации;

3) формирование кадрового резерва;

4) стимулирование профессионального роста сотрудников;

5) определение потребностей в развитии и обучении персонала;

6) содействие повышению эффективности работы всей организации.

Деловая оценка проводится один раз в год. Оценка может быть также проведена для отдельно взятого сотрудника или подразделения согласно распоряжения Генерального директора. Внеочередная аттестация может проводиться в случаях обнаружения неудовлетворительной работы сотрудника.

Для проведения оценки персонала создается аттестационная комиссия. Председателем комиссии является Директор по персоналу; в составе комиссии обязательно должен быть представлен непосредственный руководитель оцениваемого работника. Численность комиссии должна быть не менее трех человек.

Теперь рассмотрим общие принципы проведения деловой оценки персонала для развития инновационного в данной организации. Прежде всего, в компании принято, что оценка представляет собой конструктивный, беспристрастный и объективный диалог между работодателем и работником.

Директор по персоналу согласовывает срок проведения оценки и готовит список сотрудников, подлежащих оценке, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.

Основой деловой оценки является оценка ключевых компетенций сотрудника (личностно-корпоративных и профессиональных), а также его реальных достижений в течение отчетного периода времени и оценка потенциала.

Порядок проведения деловой оценки всех сотрудников включает в себя следующие последовательные этапы:

1) подготовительный;

2) этап сбора данных;

3) этап анализа данных;

4) подведения и оформления итогов оценки;

5) внедрения результатов оценки.

При этом на каждом этапе решаются определенные тактические цели и задачи. Так, на подготовительном этапе ставятся цели и задачи данной процедуры, определяется список аттестуемых, формируется ко­миссия, составляется план-график проведения деловой оценки, выбира­ются методы и критерии проведения, прово­дятся рабочие совещания для членов комиссии, сотрудники информируются о предстоящей оценке.

На этапе сбора данных собирается информации о деятельности работников внутри организации и их профессиональной компетентно­сти, оформляются опросные листы, сведения передаются в оценочную комиссию, проводится собеседование.

На этапе анализа данных, подведения и оформления итогов проводится качественный и количественный анализ по­лученных данных, рассматриваются предложения работников, на­правленные на оптимизацию и технологию работы, оформляются приказы по аттестации и личные карточки.

На этапе внедрения результатов вносятся изменения в технологию работы, реализуются развивающие и мотивирующие программы для персонала.

Члены комиссии вправе задавать оцениваемому работнику вопросы, раскрывающие его профессиональные знания, умения, навыки, качества в пределах его должностных обязанностей. Оценочное собеседование должно проходить в обста­новке требовательности, объективности и доброжелательности, ис­ключающей проявление субъективизма.

Оценка трудовой деятельности работника должна основываться на определении его соответствия квалифика­ционным требованиям к занимаемой должности на основе долж­ностной инструкции, определении его участия в решении постав­ленных перед соответствующими подразделениями задач, слож­ности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания работника, опыт работы, программы повышения квалификации и переподготовка.

Решение об оценке трудовой деятельности и профессио­нальной компетентности работника принимается открытым голо­сованием простым большинством голосов присутствующих членов комиссии. Аттестуе­мый работник на голосовании не присутствует. В результате проведенной деловой оценки для последующего развития инновационного потенциала работник признается:

1) соответ­ствующим занимаемой должности;

2) соответствующим занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

3) не соответствующим занимаемой должности.

Принятые комиссией решения оформ­ляются Индивидуальным планом развития сотрудника, на котором члены комиссии ставят свои подписи.

Индивидуальный план развития сотрудника, прошедшего деловую оценку, на руки не выдается; он хранится в его личном досье в Отделе персонала ПАО «Роснефть»; скан-копия – отправляется его непосредственному руководителю.

Как было указано выше, в связи со стратегическими целями данной организации, существенный акцент в ней делается на оценку персонала с помощью развивающей технологии ассесмента. Поэтому считается целесообразным рассмотреть практические аспекты использования данной развивающей технологии для развития инновационного потенциала человеческого ресурса компании.

В общем, резюмируя выше сказанное, стоит сделать следующие выводы по системе развития инновационного потенциала человеческого ресурса в организации ПАО «Роснефть»:

1. В данной организации присутствует и активно с 2016 года применяется кадровая технология в виде деловой развивающей оценки, однако она не имеет еще системного и регулярного характера.

2. Оценочные процедуры, применяемые в организации, в общем и целом соответствуют стратегическим целям и в большей степени ориентированы на оценку управленческой команды и сотрудников, которых планируется включить в кадровый резерв.

3. Технология ассесмент центра и управленческих поединков как развивающая инновационная технология активно и довольно продуктивно применяется в организации как для оценки персонала, так и в других участках работы – в частности, для формирования на основе оценки плана-графика обучающих и развивающих мероприятий сотрудников.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА компании «роснефть» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Полученные результаты и выводы

Проведенный анализ системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» позволил нам заключить выводы и определить обоснования для формулирования основных рекомендаций по развитию человеческих ресурсов компании:

1. С 2016 года как кадровая технология в данной организации внедрена система деловой оценки персонала для развития инновационного потенциала, которая проходит по следующим трем векторам:

1.1. оценка компетенций сотрудника, которая основывается на том, что профиль должности сотрудника (т.е. эталон) методом экспертных оценок 360 градусов оценивается с реальными оценками экспертов, которыми выступают сотрудники компании, руководитель оцениваемого сотрудника и его личная самооценка своих профессиональных и личностно-корпоративных компетенций.

1.2. оценка результатов сотрудника, которая предполагает степень выраженности и достижимости им оценочного интегрального балла, который в свою очередь включает от трех до сети ключевых показателей эффективности сотрудника (т.е. плановые KPI по должности).

Данные KPI выставляет только руководитель оцениваемого сотрудника за определенный оценочный период (обычно, берется квартал), а кроме этого – на основе данных оценок пересматривается вопрос о материальной мотивации сотрудника и ставятся ему цели и задачи (т.е. плановые KPI по должности) на следующий аттестационный период.

Практика показала, что здесь имеется некоторое слабое звено, т.к. руководители самих оцениваемых сотрудников затрудняются в работе своих подчиненных четко определять драйверы и индикаторы, по которым возможно структурно оценивать степень достижения сотрудником тех или иных производственных задач.

1.3. оценка потенциала сотрудника, которая состоит в том, что аттестационная комиссия на основе результатов по оценке компетенций и оценке KPI определяет степень результативности и потенциальности сотрудника. При этом стоит отметить, что потенциал в 100% и более определяется в том случае, если сотрудник при оценке обнаруживает полное совпадение своих результатов по оценке KPI и по оценкам своих должностных компетенций превышает требуемый балл по своему профилю должности как минимум на 10% от требуемого.

В ПАО «Роснефть» по результатам оценки за 2017-2018 годы имеют статус «потенциальный сотрудник» 53 человека (это около 10% всего кадрового состава); данные сотрудники включены в оперативный кадровый резерв компании и с ними разработы практические программы развития компетенций.

2. Процедуры оценки для развития инновационного потенциала, применяемые в ПАО «Роснефть», в общем соответствуют общей стратегии и в существенной степени ориентированы на оценку управленческих компетенций руководящих сотрудников и тех сотрудников, которых планируется включить в кадровый резерв (т.е. потенциальные сотрудники по результатам оценочных мероприятий).

3. При оценке сотрудников используются различные методы и технологии оценки – это и метод наблюдения, и метод оценки и тестирования. Однако при этом в организации лидирующие места в оценке занимает именно технология ассесмент центра и управленческих поединков, которая продуктивно применяется и как для оценки персонала, так и в других участках работы с персоналом.

4. Оценочные мероприятия полностью отсутствуют на этапе подбора сотрудников, что является слабым аспектом в работе с персоналом и требует своего решения.

5. Оценочные технологии не представляют собой пока еще слаженной структурированной системы, и порой имеют несколько спонтанный характер практического внедрения и применения.

Полученные в ходе аналитического исследования системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» выводы и наблюдения дают возможность нам сформулировать следующие основные рекомендации по совершенствованию системы развития инновационного потенциала в данной компании.

1. Система оценки для развития инновационного потенциала как важнейшая кадровая процедура в ПАО «Роснефть» для определения соответствия занимаемой должности должна вестись в компании на системной регулярной основе.

С этой целью на практике предлагаем Руководителю службы персонала компании запланировать в своей рабочей нагрузке и нагрузке своих подчиненных сотрудников определенный процент времени (ориентировочно не менее 10%) на данный вид работы.

Кроме этого, в данном аспекте предлагаем руководителю службы персонала совместно с генеральным директором ПАО «Роснефть» заранее планировать и утверждать План-график проведения деловой оценки персонала компании и за один месяц до ее проведения информировать каждого сотрудника о ее назначении.

2. По причине того, что оценочные мероприятия абсолютно отсутствуют на этапе подбора – предлагаем включить технологии оценки в этап подбора новых сотрудников, с той целью – чтобы уже на начальном этапе работы в компании оценивать инновационный потенциал того или иного нового сотрудника.

На практике это может выражаться в заполнении каких-либо определенных по каждой категории должностей методик, тестов, ответов на вопросы. Также вполне возможно в практику подбора ПАО «Роснефть» с целью оптимизации «оценки сотрудников на входе в компанию» использовать технологию ассесмент центра, которая итак активно применяется в камках компании и имеет положительный эффект внедрения среди сотрудников организации.

3. Создать проектную группу в компании во главе с Генеральным директором ПАО «Роснефть» и руководителем службы персонала для разработки и практического внедрения Корпоративной модели компетенций для всего кадрового состава компании.

На основе модели компетенций пересмотреть основные профили должностей по организации (т.к. они не являются полностью корректными в настоящее время) и затрудняют соответственно сейчас процесс оценки сотрудников.

4. Руководителю службы персонала ПАО «Роснефть» прописать регламент проведения оценки в организации, а кроме этого, определить сроки и зоны ответственности каждого участника оценочных процедур.

Данная мера позволит более структурировать процесс оценки, распределить ответственность между участниками и таким образом, поставить технологию оценки именно на системную и регулярную основу.

5. Кроме написания регламента по проведению оценки, предлагаем руководителю службы персонала и непосредственным руководителям ПАО «Роснефть» прописать основные критерии оценки по результативности должностей.

На практике это должно выражаться в том, что на каждую должность в штатном расписании будет подвязано от трех до семи ключевых показателей результативности (т.е. плановые KPI по каждой должности), что, в свою очередь, позволит более предметно, четко и прозрачно оценивать сотрудников.

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию системы развития потенциала на основе системного подхода

Основная социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» будет состоять в том, что мы предлагаем данную систему связывать закономерно с системой обучения в данной организации. Данные мероприятия мы предлагаем реализовывать в рамках оценочно-развивающего центра внутри организации, т.к. он уже начал свою работу и активно развивается с начала 2018 года.

Так как в качестве экспертов по оценке и развитию будут привлекаться сотрудники организации, то расходы по заработной плате будем считать нулевыми, хотя время будет затрачиваться на проведение занятий. Условно будем считать, что за проведенные занятия руководитель будет премировать своих сотрудников ежеквартально суммой по 20 тыс. руб.

В Таблице 3 мы отразили экономическую эффективность использования оценочно-обучающего центра для развития инновационного потенциала персонала в организации ПАО «Роснефть».

Таблица 3

Экономическая эффективность при внедрении

оценочно-развивающего центра для развития инновационного потенциала персонала в организации ПАО «Роснефть»

Вид расходов

В месяц

Ежемесячно

В квартал

Итого

(за год)

Зарплата экспертов по оценке, тыс. руб.

-

-

20,00* 5 (экспертов)

400,00

Компьютер, тыс. руб.

20,00

-

-

20,00

Проектор в аудиторию, тыс.руб.

20,00

-

-

20,00

Пособия, тыс. руб.

5,00

-

-

5,00

Методические материалы, тыс. руб.

5,00

-

-

5,00

Канцелярские товары, тыс. руб.

-

3,00

-

24,00

Компьютерные программы, тыс. руб.

5,00

-

1,00

9,00

Аудиторию для проведения занятий, тыс. руб.

15,00

15,00

-

180,00

Другие расходы, тыс. руб.

-

5,00

-

60,00

Всего расходов

723, 00

Таким образом, затраты на внедрение данного собственного центра по развитию инновационного потенциала персонала для развития инновационного потенциала персонала в организации ПАО «Роснефть» составят 723 тыс. руб. Заслуживает внимания тот факт, что затраты на оценку своего персонала в сторонних заведениях в 2018 г. в данной организации составили 1600 тыс. руб. Отметим разницу в затратах на оценку работников в сторонних учебных заведениях и затраты организации ПАО «Роснефть» на создание оценочно-обучающего центра в 2018 г.: 1600 – 723 = 877 руб.

Следовательно, создание подобного центра снизит затраты на оценку сотрудников на 877 тыс. руб. с момента создания центра. Это доказывает, что создание собственного центра выгодно в плане оптимизации затрат, а именно - ПАО «Роснефть» образуются неизрасходованные средства в размере 877 тыс. руб. Рассчитаем критический путь при условии, что все работы совершаются в минимальное время (Таблица 4).

Таблица 4

Расчет критического пути и времени проекта по совершенствованию процесса оценки для развития инновационного потенциала сотрудников

ПАО «Роснефть»

Этапы

Стандартное время, дней

Минимальное время, дней

При стандартном времени, руб.

При минимальном времени, руб.

Разработка проекта

7

7

168700

168700

Подготовительный

5

4

120500

96400

Чёткое распределение функций

2

2

48200

48200

Усиление

10

8

241000

192800

Маркетинговый (разработка мероприятий для центра)

4

3

96400

72300

Проведение итогового собрания

2

2

48200

48200

Итого

30

26

723000

626600

Мы видим, что общая стоимость проекта составит: 723000 руб., в минимальное, с помощью сокращения времени проекта с 30-ти до 26 дней – 626600, что на 96400 руб. меньше.

Таким образом, мы полагаем, что предлагаемая нами система мероприятий социально и экономически эффективна, выгодна для данной организации при совершенствовании системы развития потенциала персонала на основе системного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потенциал компании во все времена являлся и будет являться самым значимым ресурсом. Качество данного ресурса напрямую оказывает влияние на конкурентные преимущества, а также на стратегические возможности развития любой компании.

В современном управленческом сообществе все чаще и чаще обсуждаются такие вопросы как проблема постоянного дефицита персонала, растущие затраты на поиск и привлечение новых сотрудников. И во главу угла при обсуждении данных проблем ставится именно вопросы об эффективности системы развития потенциала компании.

Конкурентоспособная компания всегда стремится к наиболее эффективному использованию ресурса и возможностей сотрудников, создавая благоприятные условия для результативного труда и постоянного развития персонала. И именно эффективность системы развития потенциала на основе системного подхода как многоаспектной структуры необходимого уровня в условиях современности представляется важнейшей частью формирования трудового потенциала компаний.

Качественный кадровый менеджмент и развитие персонала как целостная система дает возможность нанять мотивированный персонал для решения задач компании, а не подстраивать всю систему мотивации под работающий кадровый состав.

Таким образом, в настоящем исследовании вопросов технологии развития потенциала было выявлено, что что данная процедура является одной их основных функций управления. Ее роль в концепции управления компании заключается в том, что собственно на ее базе возможно принимать серьезные управленческие решения в отношении кадрового состава, его дальнейшего обучения и развития для достижения целей организации.

Практически невозможно осуществить управление сотрудниками ни по одному из направлений HR-работы, не выполняя при этом оценку требуемых деловых, личностных, а также профессиональных качеств сотрудников.

Современная проблематика применения системы развития инновационного потенциала состоит в том, что в настоящее время в практике организаций отсутствует четкая унифицированная система применения тех или иных систем и методов для оценки и эффективного развития потенциала. В связи с этим можно сделать заключение о том, что применяемые системы в деловой и развивающей оценке кадров должны в первую очередь базироваться на целях, которые необходимо достичь в ходе оценочной процедуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

  1. Армстронг М. Практика управления ресурсами. – СПб.: Питер, 2016. – 201 с.
  2. Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017. – 432 с.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016. – 325 с.
  4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016. – 541 с.
  5. Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: учебник// М.: Юнити-Дана, 2017. – 214 с.
  6. Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 26
  7. Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017. – 327 сю
  8. Ивановская Л.В. Стратегия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. – 391 с.
  9. Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Университет, 2018. – 361 с.
  10. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М., 2017. – 262 с.
  11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 481 с.
  12. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2017. – 268 с.
  13. Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2016. – 461 с.
  14. Красовский Ю.Д., Организационное поведение: учебник для вузов - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 612 с.
  15. Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 172 с.
  16. Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2016. – 116 с.
  17. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Управление персоналом. - 2017. - № 2. – С.17-19.
  18. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: Проспект, 2018. – 327 с.
  19. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2016. – 371 с.
  20. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 396 с.
  21. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: Дело, 2018. – 381 с.
  22. Управление персоналом: сборник статей / пер. с англ. А. Сатунина. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 411 с.