Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации (обоснование системного подхода при анализе потенциала организации)

Содержание:

Введение

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Среди зарубежных исследователей, занимающихся проблемами подготовки и переподготовки кадров, такие как В. Гриффис, А. Дэвис, Ш. Рамон П. Мейер., и Т. Шанин, в России это Панов А. М., Корнилова Т. В., Топчий Л. В., Шмелева Н. Б., Холостова Е. И., Шмидт. В. Р.

Объектом работы является управление подготовкой и переподготовкой кадров БОУ «Лицей 265».

Предмет– факторы, влияющие на систему управления подготовкой и переподготовкой кадров БОУ «Лицей 265».

Целью является изучение управление подготовкой и переподготовкой кадров муниципального предприятия на примере БОУ «Лицей 265».

Для этого необходимо реализовать следующие задачи:

1 рассмотреть теоретические аспекты подготовки и переподготовки кадров в организации;

2 изучить формы и методы подготовки и переподготовки кадров;

3 проанализировать систему подготовки и переподготовки персонала в БОУ «Лицей 265»»;

4 разработать мероприятия по совершенствованию подготовки и переподготовки кадров БОУ «Лицей 265».

Для проведения исследования были использованы следующие методы:

1 Теоретические: изучение и анализ научно – исследовательской литературы, периодических изданий, интернет – сайтов;

2 Практические: анализ документов.

Дипломная работа структурирована, состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, приложений.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора её конкурентоспособности

Результативность деятельности организации напрямую связанна со степенью использования трудового потенциала сотрудников. Выделим два интересующих нас понятия и дадим им определение.

Трудовой потенциал работника – возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Качества, заложенные природой определяют основу трудового потенциала работника, а приобретенные качества дополняют его.

Кадровый потенциал организации – комплексная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основании изучения трудового потенциала каждого сотрудника и организации в целом; это то количество и качество труда, которым обладает трудовой коллектив организации в границах текущего уровня научно-технического прогресса.

Для комплексного понимания трудового потенциала, представим его в виде системы, составными элементами которой станут:

1) Здоровье. Достижение цели происходит через выполнение поставленных задач. Каждая поставленная задача требует определенных возможностей (уровня) здоровья работника. При недостатке физических возможностей снижается качество выполнение задачи и увеличиваются временные затраты на каждый этап деятельности. В случаях, когда уровень здоровья работника не соответствует задаче, то выполнение поставленной задачи ставится под сомнение и, в большинстве случаев, становится невозможным. При избытке физических возможностей повышается качество и скорость выполнения каждой задачи. В случаях, когда уровень физических возможностей многократно выше поставленных перед работником задач, работник (обладая переизбытком сил) начинает чувствовать неудовлетворенность деятельностью. Управляя этим элементом трудового потенциала, следует минимизировать возможные потери рабочего времени по причине низкого уровня физических возможностей или общего уровня здоровья, а также следует учесть затраты на поддержание здоровья работников на должном уровне.

2) Нравственность. Сотрудники с высоким уровнем нравственности всегда способствуют достижению целей организации и минимизируют затраты на поддержание дисциплины в коллективе. Высокие показатели этого элемента трудового потенциала организации улучшат коммуникацию сотрудников, снизят возможности правонарушений, помогут избежать конфликтов.

3) Творческий потенциал. Высокий уровень творческого потенциала в коллективе также приветствуется. Результатами реализации творческого потенциала предприятия могут стать всевозможные улучшения во всех сферах, изобретения (включая патенты), рациональные предложения.

4) Активность. Активность и предприимчивость способна увеличить КПД, разработать новые методики, позволяющие более эффективно использовать ресурсы.

5) Организованность и ассертивность. Высокая организованность рабочего приводит к уменьшению возможных убытков от нарушений технологического процесса, дисциплины, правил эксплуатации и т.д., тем самым повышая общую исполнительность и создавая благоприятную почву для эффективного сотрудничества между сотрудниками, как производственного, так непроизводственного звена.

6) Образование. Основным способом определения качества рабочей силы по образовательному принципу является подсчет общей численности сотрудников с высшим, средним специальным или средним образованием. Считается, что чем больше сотрудников с высшим образование в организации, тем лучше. Однако в большинстве случаев это может послужить ограничивающим фактором в развитии фирмы. На наш взгляд, каждая должность обязана замещаться специалистом с достаточным (необходимым) образованием и подготовкой, а общая численность сотрудников с высшим образованием – малоинформативный способ определения уровня обеспеченности организации качественными кадрами, так как он неспособен отразить качественное сопоставление трудовых ресурсов к выполняемым функциям (во всех случаях, кроме тех, когда научно-технические разработки являются основным видом деятельности организации).

Для отражения качественного содержания необходим более сложный подход, который способен отразить реальное состояние обеспечения организации профессиональными ресурсами в соответствии с поставленными задачами. Нет смысла нанимать на должность младшего секретаря сотрудника с высшим образованием, так как это приводит к последующей неудовлетворенности рабочего решаемыми им задачами, тем самым нереализованный потенциал работника вынуждает его покинуть рабочее место (уволиться).

В этом случае сотрудник с высшим образованием выполнит поставленные перед ним задачи на более качественном уровне и с меньшими затратами, однако для этих целей наиболее рациональнее нанять специалиста со средним специальным образованием. Тем самым избегая «простоя» излишнего потенциала работника, с одной стороны, и получая качественный результат деятельности сотрудника (выше среднего уровня), мы достигнем сбалансированного решения.

Кроме этого, при наличии высокого потенциала у данного работника, его следует отправить на дополнительные курсы (при совпадении интересов сотрудника и работодателя) или осуществить получение им высшего образования, с последующим повышением в должности, тем самым удовлетворив его потребность в реализации скрытого потенциала. В случае, если работник не обладает избыточным потенциалом, то он будет полностью удовлетворен от занимаемой должности и выполняемых им функций. Управляя этим элементом трудового потенциала предприятия необходим четкий расчет необходимого образовательного уровня для каждой должности. Обычно это наглядно представляется в штатном расписании. Обучение персонала требует затрат ресурсов, поэтому приветствуется создание денежных и трудовых резервов.

7) Профессионализм. Профессионализм и большой опыт помогает увеличить общее качество продукции, минимизировать количество бракованной продукции. По этой причине многие предприятия отдают предпочтение специалистам с опытом занимаемой им должности. По этой причине нет необходимости нанимать специалистов, обладающих колоссальным опытом в другой области, для решения задач, которые они ранее не решали. Опыт и профессионализм который они получили ранее лишь иногда помогает, чаще всего способен мешать при выполнении иных задач и вызывает неудовлетворение новыми выполняемыми функциями. Качество профессионализма и полученный опыт имеет свои критерии, которыми нельзя пренебрегать.

8) Ресурсы рабочего времени. Общее количество сотрудников создает общий ресурс рабочего времени организации. Рациональное и наиболее эффективное его использование приближает организацию к поставленным целям. Отношение количества отработанных часов в год к общему количеству возможных рабочих часов в год на одного сотрудника характеризует степень занятости сотрудников (если равно 1, то занятость полная, а если меньше, неполная).

Высокое качество трудового потенциала организации способствует решению и повышению уровня сложности задач, которые могут благополучно решаться коллективом (выпуск более технологичной продукции, повышенного качества и коэффициента полезного действия, увеличение скорости освоения инноваций и т.д.). Однако наличие этого вида преимущества предполагает, но не гарантирует того, что это будет так. Основным ограничивающим фактором выступает (как мы отметили ранее) завышенный трудовой потенциал рабочей силы по сравнению с предоставленными условиями производства. В этом случае условия труда, предоставляемые организацией, не соответствуют потребностям рабочей силы и практически весь потенциал «простаивает». Данная ситуация является нежелательной в деятельности организации. Во-первых, подготовка или набор такой рабочей силы приводит к увеличению издержек на ее поиск и содержание. Во-вторых, окупаемость затраченных средств затруднительна или совсем невозможна. Кроме того, работники, чей потенциал простаивает, склонны накапливать неудовлетворенность выполняемыми рабочими функциями и, как следствие, увольняться. Несоответствие потенциала работника и выполняемых им потребностей производства является серьезным препятствием на пути развития каждого предприятия. Современные научные исследования констатируют факт: некоторые коллективы практически неспособны принять программы по модернизации производства и проявляют апатию и безразличие к внедрению инноваций, а также низкую заинтересованность в освоении новых навыков (потенциал рабочей силы низок); либо потенциал рабочей силы высок, но отсутствуют социальные, психологические или технические предпосылки для его высвобождения.

Существующие методы управления персоналом, направленные на наращивание трудового потенциала до максимальных значений, являются ошибочными. Наличие умеренного потенциала благополучно сказывается на развитии организации, а вот переизбыток потенциальных возможностей приводит к кризису. К кризису приводит и отсутствующий или низкий трудовой потенциал организации. В тех случаях, когда у самих сотрудников организации нет потенциала для роста в связи с их особенностями или отсутствием желания для роста, то развитие становится невозможным. В этой ситуации рекомендуется провести ротацию кадров. Обновлению подлежит весь персонал, обладающий недостаточным потенциалом для занимаемой им должности. Наиболее оптимально при подборе персонала соблюдать баланс между потенциальными возможностями работника и реальными требованиями к исполнению трудовых функций и обязанностей. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля над ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики и упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самой организации.


 

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

В современных рыночных условиях одним из наиболее важных факторов успешного функционирования и развития фирмы является ее конкурентная стратегия, то есть совокупность действий, которые должна осуществить компания для достижения конкурентных преимуществ на определенном рынке [1, с. 65]. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции [2].

Впервые словосочетание «конкурентная стратегия» было использовано Майклом Портером в 1980-х годах, однако точного определения дано не было. М. Портер выделил три типа стратегий конкуренции, которые зависят от конкурентных преимуществ, которыми обладает компания, и сферы конкуренции (размера рынка) [3, с. 83]:

  • стратегия ценового лидерства (стремление к минимизации издержек производства);
  • стратегия дифференциации (производство разнообразной продукции с уникальными характеристиками, отличной от продукции конкурентов);
  • стратегия фокусировки, или стратегия рыночной ниши, (концентрирование внимания на удовлетворении запросов отдельного сегмента рынка, узкого круга потребителей).

Лидерство в издержках позволяет компании получать высокие доходы, способствует развития эффекта экономии на масштабе, формирует высокие барьеры входа на рынок. Но достижение ценового лидерства требует от компании обладание высокой доли рынка, постоянных крупных вложений в новейшее оборудование, технологические усовершенствования. Помимо прочего, существует риск того, что новые компании на рынке сумеют снизить свои издержки путем копирования опыта ведущей компании и составить ей серьезную конкуренцию.

Стратегия дифференциации способствует получению компанией дохода выше среднеотраслевого. Дифференциация, так же как и минимизация издержек производства, создает дополнительные рыночные барьеры входа, защищает от конкурентного соперничества через обеспечение лояльности потребителей. Вместе с тем такая стратегия несет с собой определенные риски, в числе которых трудность в удержании клиентов, которые могут предпочесть экономию исключительным особенностям продукта или услуги, устаревание той уникальной особенности товара, которую предлагает фирма, возможность удачного имитирования продуктов фирмами-последователями и, как следствие, переключения внимания потребителей на себя.

Реализуя стратегию фокусирования на определенном круге покупателей или сегменте рынка, компания сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что при реализации стратегий минимизации издержек и дифференциации, только уже на более узком рынке.

По мнению, Портера, для фирмы важно выбрать только один из представленных подходов и следовать лишь ему. В ином случае, компания не будет иметь четкую и обоснованную стратегию, модель действий, что в конечном счете с большой вероятностью приведет к плачевным результатам.

Американский экономист Филип Котлер предложил другую классификацию конкурентных стратегий в зависимости от доли рынка, которую занимает предприятие [4, с. 171]: стратегии «лидера», «бросающего вызов», «последователя» и «специалиста».

Стратегии «лидера» состоят из:

  • расширения первичного спроса (увеличение рынка путем обнаружения новых потребителей, поиск новых способов применения товара, увеличение интенсивности использования товара);
  • оборонительной стратегии (защита своей доли рынка от атак конкурентов);
  • наступательной стратегии (увеличение доли рынка);
  • стратегия демаркетинга (сокращение своей доли на рынке во избежание монополизма).

Конкурентные стратегии лидирующей фирмы позволяют ей получать высокую прибыль, оказывать решающее влияние на рынок и проводить независимую политику. В то же время их осуществление требует больших финансовых затрат, велика конкуренция со стороны фирм, «бросающих вызов».

Стратегия «бросающего вызов» (фирмы, которая не занимает лидирующих позиций на рынке, но претендует на таковые) заключается в атаке лидирующей фирмы (удешевление товаров, выход на рынок с новыми продуктами, интенсивная реклама и т.д.) и оценке его реакции и предполагаемой защиты. К достоинствам данной стратегии можно отнести перспективу становления «лидером», к недостаткам – высокие риски и большие финансовые и технологические затраты.

Стратегии «следующего за лидером» (фирмы с небольшой рыночной долей) могут быть следующими:

  • подражание (дублирование продукта лидера и его реализация на черном рынке);
  • поведение двойника (копирование продукции с допущением малозаметных изменений);
  • имитация (копирование отдельных характеристик товара лидера с сохранением различий в упаковке, рекламе и ценах);
  • приспособление (видоизменение и улучшение продукции лидирующей компании).

Стратегия следования за лидером дает возможность фирме работать на уже подготовленных и изученных рынках с минимальными затратами на технологические усовершенствования и выведение товаров на рынок. Однако фирмы-последователи не в состоянии оказывать какое-либо воздействие на рынок вследствие небольшой рыночной доли и подвержены атакам лидирующих компаний и претендентов на лидерство.

Стратегия «специалиста» (фирмы, ориентированной на определенный сегмент рынка) включает в себя продуктовую специализацию, географическую специализацию, специализацию на особых клиентах и т.д. Положительной чертой данной стратегии является относительно низкая конкуренция, а отрицательными чертами – малая доля рынка и отсутствие эффекта масштаба.

Джек Траут и Эл Райс предприняли попытку расширить классификацию Ф. Котлера и составили так называемый «стратегический квадрат» [5, с. 80]. Он состоит из четырех типов конкурентных стратегий: оборонительная, наступательная, фланговая и партизанская война.

Оборонительная война характерна для лидирующих на рынке компаний. Ликвидация конкурентов может обернуться для фирмы с наибольшей долей на рынке проблемами с антимонопольным законодательством, следовательно, наилучшим вариантом для лидера является сохранение текущего положения путем блокирования сильных шагов конкурентов и сохранения финансовых резервов.

Ближайшие последователи лидера осуществляют наступательную войну: наблюдают за конкурентом и атакуют уязвимые места. Остальные, более слабые последователи могут осуществлять фланговую войну, которая не требует значительных ресурсов. Она заключается в направлении сил компании на неизученные сегменты рынка и опережении действий лидера. Фланговая война может осуществляться через так называемые атаки: изменение ценовой категории производимого продукта, изменение привычного размера и привычной формы продукта, инновации в составе продукта и использование новых каналов распределения.

Ограниченные в ресурсах нишевые фирмы вынуждены использовать стратегию партизанской войны – концентрации на целевом сегменте (географическом, демографическом или продуктовом), прибыльном для «партизана» и незначительном для лидера.

Характеристика и анализ типологий конкурентных стратегий позволяют сделать вывод о том, что они во многом схожи и дополняют друг друга. На практике компании чаще всего придерживаются нескольких стратегий из разных типологий, применяя определенную комбинацию. Основой выбора той или иной стратегии выступают детальный анализ конъюнктуры рынка и адекватная оценка возможностей и ресурсов компании. Правильно подобранная стратегия действий позволяет фирме укрепить свое положение на рынке и способствует росту экономических ее показателей.
 

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, составляющих её потенциал

2.1 Характеристика организации

Основным видом деятельности предприятия является осуществление образовательной деятельности по образовательным программам начального общего образования, основного общего образования, по образовательным программам основного общего и среднего общего образования, обеспечивающим дополнительную (углубленную) подготовку по предметам естественнонаучного и технического профилей.

Предметом деятельности образовательного учреждения является:

  • реализация образовательной программы начального общего образования
  • реализация образовательной программы основного общего образования
  • реализация основного общего и среднего общего образования
  • реализация дополнительных общеобразовательных программ

Дата основания лицея – 20.07.1985. Статус лицея получен в 1998 год. Адрес организации: 195298, Санкт-Петербург, ул. Белорусская, дом 10. Учредителем является Субъект Российской Федерации – город федерального значения Санкт-Петербург в лице исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга – администрации Красногвардейского района Санкт-Петербурга. Место нахождения: 195027, Санкт-Петербург, Среднеохтинский проспект, д. 50. Образовательное учреждение находится в ведении Комитета по образованию. Место нахождения: 190000, Санкт-Петербург, пер. Антоненко, дом 8, лит. А.

Образовательное учреждение ведет бухгалтерский учет и предоставляет информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, Комитету, Администрации района иным лицам в соответствии с законодательством РФ. Имеет печать с полным наименованием и штампом.

Образовательное учреждение по согласованию с Комитетом, Администрацией района может иметь структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, форм обучения и режима деятельности

В лицее действует следующе структурное подразделение:

  • Отделение основного образования
  • Отделение дополнительного образования детей

Имеются следующие объекты инфраструктуры:

  • Логопедический пункт
  • Библиотека
  • Спортивная площадка (стадион)

На основании данных отчета о финансовых результатах деятельности БОУ «Лицей 265» за 2016-2017гг. Приложение 1 в таблице 3 представим анализ динамики финансовых результатов за исследуемый период.

Из таблицы 3 видно увеличение по статье "Доходы", кроме того расходы муниципального учреждения также по итогу 2017 уменьшение на 5 653 982 рублей. Что касается заработной платы, то по итогам 2017 года данный показатель увеличился на 416 569 рублей.

Таблица 3

Анализ динамики финансовых результатов БОУ «Лицей 265» за 2016-2017гг.

Наименование показателя

Период

Абсолютное изменение, руб.

Относи-тельное измене-ние, %

2016г.

2017г.

1

2

3

4

5

Доходы

57 583 234

331 162 180

273 578 946

575

Доходы от собственности

0

0

Доходы от оказания платных услуг (работ)

1 138 012

947 689

-190 323

-83,3

Доходы от штрафов, пени, иных сумм принудительного изъятия

0

0

0

0

Безвозмездные поступления от бюджетов

24 339 460

10 243 095

-14 096 365

-42

Доходы от операций с активами

853 796

-228 598

-625 198

-80

Прочие доходы

31 243 818

320 199 993

288 956 175

103

Доходы будущих периодов

0

0

0

0

Расходы

28 908 928

23 254 946

-5 653 982

-80

Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда

4 380 854

4 797 423

416 569

109

Приобретение работ, услуг

3 710 342

3 838 555

128213

103

Обслуживание долговых обязательств

0

0

0

0

Безвозмездные перечисления экономическим субъектам

20 532 106

14 235 663

-6 296 443

-69

Продолжение таблицы 3

1

2

3

4

5

Безвозмездные перечисления бюджетам

0

0

0

0

Социальное обеспечение

0

0

0

0

Прочие расходы

1 885

4 858

2 973

257

Расходы по операциям с активами

283 741

378 447

-94 706

-133

Расходы будущих периодов

0

0

0

0

Чистый операционный результат

28 674 305

308 053 465

279 379 160

1074

Операционный результат до налогообложения

28 674 305

307 907 233

279 232 928

1073

Налог на прибыль

0

0

0

Резервы предстоящих расходов

146 232

146 232

100

Анализ динамики активов МКУ «Лицей 265» за 2016-2017 гг. предоставлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ динамики активов БОУ «Лицей 265»

за 2016-2017гг.

Наименование показателя

Период

Абсолютное изменение, руб.

Относительное изменение, %

2016г.

2017г.

1

2

3

4

5

Нефинансовые активы

Основные средства

1 019 985

1 081 021

61 036

105

Амортизация основных средств

967 353

1 054 184

86 831

108

Продолжение таблицы 4

1

2

3

4

5

Основные средства

52 632

26 837

-25 795

-50,99

Материальные запасы

45 795

38 687

-7 108

-84,48

Итого по разделу I

98 607

65 524

-24 083

-50,54

Финансовые активы

Денежные средства учреждения

70 406

26 652

- 43 754

-38

Финансовые вложения

2 730 000

2 730 000

0

0

Итого по разделу II

2 800 406

2 756 652

- 43 754

-38

В результате анализа динамики активов БОУ «Лицей 265» за 2016-2017гг., определено, что по всем показателям наблюдается отрицательная динамика.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

Квалификационный состав преподавательских кадров характеризуется следующим образом:

- руководящие работники, осуществляющие руководство образовательных процессов – 14 человек, из них 6 имеют высшую квалификационную категорию,

Возрастной ценз преподавателей (только из числа штатных):

- преподаватели в возрасте до 30 лет – 21 (27,3%),

- преподаватели в возрасте от 30 до 50 – 33 (42,9%),

- преподаватели в возрасте от 50 и выше – 23 (29,8%).

Сведения о персонале БОУ «Лицей 265» в динамике за 3 года (данные СПО-1):

Таблица 2.3

Распределение численности основного персонала по уровню образования (без внешних совместителей)

на 01.10.2017

на 01.10.2016

на 01.10.2017

Абсолютное изменение 2017 г. к 2017 г. (+,-)

01

Численность работников - всего

163

173

176

+13

02

в том числе:

руководящие работники - всего

14

14

14

0

03

педагогические работники - всего

78

87

89

+11

04

учебно-вспомогательный персонал

27

25

13

-14

05

обслуживающий персонал

44

47

60

+16

06

Из них имеют образование:

07

Высшее

08

Численность работников - всего

111

119

123

+12

09

в том числе:

руководящие работники - всего

14

14

14

0

10

педагогические работники - всего

77

86

89

+12

11

учебно-вспомогательный персонал

19

17

7

-12

12

обслуживающий персонал

1

2

13

+12

13

Высшее педагогическое:

14

Численность работников - всего

35

36

47

+12

15

в том числе:

руководящие работники - всего

3

2

2

-1

16

педагогические работники - всего

32

34

42

+10

17

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

18

обслуживающий персонал

-

-

3

+3

19

- имеют ученую степень – кандидата наук

20

Численность работников - всего

3

5

5

+2

21

в том числе:

руководящие работники - всего

2

3

3

+1

22

педагогические работники - всего

1

2

2

+1

23

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

24

обслуживающий персонал

-

-

-

-

25

- имеют ученое звание – доцента

26

Численность работников - всего

-

1

2

+2

27

в том числе:

руководящие работники - всего

-

1

1

+1

28

педагогические работники - всего

-

-

1

+1

29

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

30

обслуживающий персонал

-

-

-

-

31

Среднее профессиональное образование по программам подготовки специалистов среднего звена

32

Численность работников - всего

22

25

26

+4

33

в том числе:

руководящие работники - всего

-

-

-

-

34

педагогические работники - всего

1

-

-

-1

35

учебно-вспомогательный персонал

4

4

2

-2

36

обслуживающий персонал

17

21

24

+7

37

Среднее профессиональное образование по программам подготовки квалифицированных рабочих (служащих)

38

Численность работников - всего

6

5

1

-5

39

в том числе:

руководящие работники - всего

-

-

-

-

40

педагогические работники - всего

-

-

-

-

41

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

42

обслуживающий персонал

6

5

1

-5

43

Имеют квалификационные категории:

44

- высшую

45

Численность работников - всего

36

38

36

0

46

в том числе:

руководящие работники - всего

7

6

6

-1

47

педагогические работники - всего

29

32

30

+1

48

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

49

обслуживающий персонал

-

-

-

-

50

- первую

51

Численность работников - всего

22

17

25

+3

52

в том числе:

руководящие работники - всего

2

1

1

-1

53

педагогические работники - всего

20

16

24

+4

54

учебно-вспомогательный персонал

-

-

-

-

55

обслуживающий персонал

-

-

-

-

Из таблицы 2.3 видно, что высшее образование имеют большая часть работников, в основном это руководящие работники и педагогические, не смотря на то, что в 2017 году из 78 работников 1 не имел высшее образование, так же как и в 2016 году, в 2017 все педагогические работники с высшим образованием. В течение 3 лет возросла численность работников с высшим педагогическим образованием с 35 человек в 2017 до 47 человек в 2017 году. Из них 3 человека в 2017 г., 5 человек в 2016 и 2017 гг. имеют ученую степень – кандидата наук, также 1 человек в 2016 и 2 человека в 2017 году имеют ученое звание – доцента. Работники, относящиеся к учебно-вспомогательному персоналу, в основном с высшим образованием, хотя есть и со средним профессиональным образованием по программам подготовки специалистов среднего звена, среди обслуживающего персонала - большая часть работников со среднем профессиональным образованием по программам подготовки специалистов среднего звена.

Таблица 2.4

Распределение персонала по стажу работы (без внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера)

на 01.10.2017

на 01.10.2016

на 01.10.2017

Абсолютное изменение 2017 г. к 2017 г. (+,-)

01

Имеют общий стаж работы, лет

02

Руководящие работники - всего

14

14

14

0

03

Педагогические работники -всего

64

75

89

+25

04

до 3

05

Руководящие работники

-

-

-

-

06

Педагогические работники

6

8

10

+4

07

от 3 до 5

08

Руководящие работники

-

-

-

-

09

Педагогические работники

7

7

5

-2

10

от 5 до 10

11

Руководящие работники

3

1

-

-3

12

Педагогические работники

8

11

13

+5

13

от 10 до 15

14

Руководящие работники

3

3

4

+1

15

Педагогические работники

6

5

8

+2

16

от 15 до 20

17

Руководящие работники

2

2

2

0

18

Педагогические работники

8

11

13

+5

19

20 и более

20

Руководящие работники

6

8

8

+2

21

Педагогические работники

29

33

40

+11

22

Имеют педагогический стаж работы

23

Руководящие работники

14

12

10

-4

24

Педагогические работники

59

75

89

+30

25

до 3

26

Руководящие работники

4

2

-

-4

27

Педагогические работники

4

17

21

+17

28

от 3 до 5

29

Руководящие работники

-

-

-

-

30

Педагогические работники

6

5

7

+1

31

от 5 до 10

32

Руководящие работники

2

2

-

-2

33

Педагогические работники

11

14

14

+3

34

от 10 до 15

35

Руководящие работники

3

1

3

0

36

Педагогические работники

10

9

12

+2

37

от 15 до 20

38

Руководящие работники

3

3

2

-1

39

Педагогические работники

11

9

15

+4

40

20 и более

41

Руководящие работники

2

4

5

+3

42

Педагогические работники

17

21

20

+3

Проведя анализ таблицы 2.4 можно отметить то, что большая часть сотрудников имеют и общий и педагогический стаж работы – 20 и более лет. Причем каждый год увеличивается количество работников, относящихся именно к этой категории стажа. Все руководящие работники имеют общий стаж работы более 5 лет и больше всего их в категории 20 и более лет, это видно на протяжении 3 лет. Значительные изменения происходили в категории «Педагогический стаж работы» до 3 лет. В 2017 году в лицей е работало 4 человека с педагогическим стажем работы менее 3 лет, в 2016 году – 17 человек и в 2017 – 21. В лицей е предусмотрена ежемесячная выплата педагогическим работникам со стажем работы менее 3 лет в лицей е и отсутствием квалификационной категории устанавливается ежегодно на учебный год и выплачивается ежемесячно в размере до 3000 рублей на ставку в течении 3 лет до прохождения аттестации.

Таблица 2.5

Распределение персонала по полу и возрасту (без внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера)

на 01.10.2017

на 01.10.2016

на 01.10.2017

Абсолютное изменение 2017 г. к 2017 г. (+,-)

01

Руководящие работники - всего

14

14

14

0

02

Педагогические работники - всего

64

75

89

+25

03

менее 25

04

Руководящие работники

-

-

-

-

05

Педагогические работники

3

8

9

+6

06

из них женщины

2

5

6

+4

07

25-34

08

Руководящие работники

4

2

2

-2

09

Педагогические работники

18

20

20

+2

10

из них женщины

16

16

18

+2

11

35-44

12

Руководящие работники

4

6

8

+4

13

Педагогические работники

19

14

25

+6

14

из них женщины

21

16

24

+3

15

45-54

16

Руководящие работники

4

4

2

-2

17

Педагогические работники

12

17

19

+7

18

из них женщины

15

16

16

+1

19

55-64

20

Руководящие работники

2

1

1

-1

21

Педагогические работники

11

15

14

+3

22

из них женщины

8

10

10

+2

23

65 и более

24

Руководящие работники

-

1

1

+1

25

Педагогические работники

1

1

2

+1

26

из них женщины

-

-

1

+1

Проанализировав таблицу 2.5 можно сказать, что в течение последних 3 лет в коллективе БОУ «Лицей 265» значительно преобладают женщины. Что касаемо возрастной категории, то сотрудников моложе 25 очень мало, хотя за три года количество их увеличилось до 9 человек по сравнению с 2016 и 2017 годами 8 и 3 соответственно. В лицей е имеется поддержка молодых специалистов в виде ежемесячной надбавки к окладу (должностному окладу), ставке заработной платы выпускникам учреждений высшего и среднего профессионального образования, впервые поступившим на работу, выплачивается первые три года в размере 15 %.

Таблица 2.6

Движение работников

Показатели

2017

2016

2017

Абсолютное изменение 2017 г. к 2017 г. (+,-)

01

Численность работников на начало года

169

167

180

+11

02

Принято работников

16

24

14

-2

03

Выбыло работников

18

11

15

-3

04

Численность работников на конец года

167

180

179

+12

Из таблицы 2.6 видно, что численность на начало 2016 по сравнению с 2017 уменьшается на 2 человека, это произошло за счет того, что принято на работу было 16 человек, а уволилось 18. Значительное увеличение работников происходит в 2016 году, это связано с увеличением коммерческих групп. В 2017 году уволилось на одного человека больше, чем было принято на работу. Все сотрудники увольняются по собственному желанию, основной причиной является низкая заработная плата.

Глава 3. Разработка программы по развитию потенциала образовательного учреждения «Лицей 265»

3.1. Организационно-экономическое обоснование повышения потенциала учреждения

Проанализировав систему подготовки и переподготовки кадров БОУ «Лицей 265» были предложены пути совершенствования, выявленных недостатков:

1 При определении требований к квалификации педагогических работников с 1 июля 2016 года (при аттестации педагогических работников и/или при приеме на работу по требованию работодателей, в том числе руководителей образовательных организаций) обязательное применение профессиональных стандартов закреплено законом от 2 мая 2017 г. № 122-ФЗ « О внесении изменений в Трудовом кодексе РФ и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в РФ» в совокупности со статьей 331 Трудового кодекса РФ и статьей 46 Федерального закона «Об образовании в РФ» закрепил обязательность применения работодателями профессиональных стандартов при определении требований к квалификации педагогических работников с 1 июля 2016 года.

Приказ Минтруда России от 08.09.2017 № 608н «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования» (Зарегистрировано в Минюсте России 24.09.2017 №38993), предусматривает требования к образованию и обучению преподавателей. На основе анализа квалификационных требований профессиональных стандартов было выявлено несоответствие образования согласно занимаемой должности у преподавателей Коловой С.Н., Христофорова Г.В.

Также основной организационной формой повышения квалификации преподавателей и мастеров производственного обучения является стажировка. Изменения в федеральном законодательстве и требования ФГОС к кадровому обеспечению образовательных программ привели к актуальности организации стажировок педагогических работников. Она проводится в целях непрерывного совершенствования профессиональной компетентности педагогических работников, получения опыта, приобретения и закрепление профессиональных знаний, навыков и умений. Одним из требований профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования» является то что, для преподавания дисциплин (модулей) профессионального учебного цикла программ среднего профессионального образования обязательно обучение по дополнительным программам – программам повышения квалификации, в том числе в форме стажировки в профильных организациях не реже одного раза в 3 года.

Таблица 2.9

Количество педагогических работников, прошедших стажировку

2016

2017

2016

Абсолютное отклонение 2016 г. к 2016 г. (+,-)

Стажировка

5

5

3

-2

Из таблицы 2.9 видно, что за 3 года с 2016 по 2016 год 13 педагогических работников БОУ «Лицей 265» прошли стажировку в других организациях. В 2016 и 2017 гг. стажировку прошло по 5 человек, а в 2016 всего 3 человека, что на 2 человека меньше, чем в 2017 году.

Для ведения деятельности БОУ «Лицей 265» выделяется бюджетное финансирование в виде субсидии на государственное задание, а также выделяется субсидия на иные цели.

Бюджетное финансирование — это система предоставления денежных средств организациям и учреждениям на осуществление мероприятий, которые предусмотрены бюджетом. Основной принцип расходования бюджетных средств — строгое их регламентирование по назначению и времени. Учреждение не имеет права использовать денежные средства на цели, которые не предусмотрены сметой. Смета расходов - финансовый план бюджетных учреждений.

Так как среди статей расходов нет статьи на обучение работников лицея, то финансовые средства берутся из внебюджетных поступлений денежных средств, от приносящей доход деятельности. Если курсы повышения квалификации по необходимой теме только платные, то директор лицея принимает решение о выделении или не выделении денежных средств из внебюджетного финансирования.

В таблице 2.11 представлены затраты на подготовку и переподготовку работников БОУ «Лицей 265» за период с 2016 г. по 2016 г.

Таблица 2.11

Затраты на подготовку и переподготовку работников БОУ «Лицей 265»

Вид дополнительного профессионального образования

2016 год

2017 год

2016 год

Абсолютное отклонение 2016 г. к 2016

Курсы повышения квалификации

10 000

5 600

52 500

+42 500

Переподготовка

15 500

13 000

0

-15 500

Проанализировав таблицу 2.11 можно отметить, что БОУ «Лицей 265» направляет педагогических и руководящих работников на платные курсы повышения квалификации и переподготовку. За 3 года на курсы повышения квалификации было израсходовано 68 100 рублей, в 2017 году было потрачено на КПК 5 600 рублей, что на 4 400 рублей меньше, чем в 2016 году, наибольшая сумма расходов была в 2016 году 52 500 рублей (лицей направил на КПК 21 преподавателя

3.2. Планирование деятельности организации на 2019 год и оценка экономической эффективности предлагаемой программы

В БОУ разработано положение «О наставничестве». В положении описаны общие положения, содержание наставничества, права и обязанности как наставника, так и педагогического работника, начинающего свою деятельность. В соответствии с положением наставником может быть преподаватель, стаж работы по специальности которого должен быть не менее 5 лет, иметь первую или высшую квалификационную категорию, стабильные показатели в работе, обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, способный и готовый делиться профессиональным опытом.

Наставник совместно с педагогическим работником, начинающим свою деятельность в БОУ «ЛИЦЕЙ 265» составляет план работы на период наставничества. Один раз в семестр наставник составляет отчет по выполнению плана работы на период наставничества

Директор лицея издает приказ о назначении наставника на срок, определенный планом работы на период наставничества, но не более чем на 1 год. Замена также производиться через приказ директора в случаях увольнения наставника; перевода на другую работу подшефного или наставника; привлечения наставника к дисциплинарной ответственности; психологической несовместимости наставника и подшефного.

Наставничество регламентируется следующими документами:

- Положением «О наставничестве»;

- приказом директора о назначении наставников;

- планом работы на период наставничества;

- протоколами заседаний педагогического совета, методического совета и методических объединений, на которых рассматривались вопросы наставничества;

- методическими рекомендациями и обзорами по передовому опыту проведения работы по наставничеству.

Таблица 2.7

Количество человек, прошедших Школу «Педагогического мастерства» и «Институт наставничества»

Наименование

2016 год

2017 год

2016 год

Абсолютное изменение 2016 г. к 2016 г. (+,-)

Школа «Начинающего педагогического работника»;

4

17

21

+17

Школа «Педагогического опыта».

23

28

34

+11

Мастер – классы:

а) разработанные и действующие, шт.

б) посетило, чел.

5

35

9

66

14

70

+9

+35

Обучающие семинары

а) разработанные программы обучающих семинаров, шт.

б) посетило, чел.

3

15

5

25

8

63

+5

+48

«Институт наставничества»

2

6

9

+7

С учетом того, что прохождение работником лицея Школы «Педагогического мастерства» рассчитано на 3 года, то можно отметить ежегодный прирост количества человек посещающих данную Школу. В Школе «Начинающего педагогического работника» в 2017 году состояло 17 человек, что на 13 человек больше, чем в 2016; а 2016 году 21 человек, что на 4 человека больше, чем в 2017 г. В Школе «Педагогического опыта» в 2017 году было 28 человек, что на 5 человек больше, чем в 2016 году; в 2016 году состояло 34 человека, что на 6 человек больше, чем в2017 году.

Также за период с 2016 по 2016 годы разработано и действует:

- 28 мастер – классов, которые посетило за этот период 171 человек;

- 16 обучающих семинаров, которые посетило за 3 года 103 человека.

В «Институте наставничества» в 2017 году состояло 6 человек, что на 4 человека больше, чем в 2016 году; в 2016 – 9 человек, что на 3 человека больше, чем в 2017 году.

От образовательной организации приходит информационное письмо о курсах повышения квалификации либо вызов (КГБОУ «АКИПКРО»). Методист лицея оформляет направление на курсы повышения квалификации. В направлении указывается ФИО педагогов, наименование организации, должность (с указанием преподаваемого предмета), квалификационную категорию, образование (высшее педагогическое, высшее, среднее профессиональное), специальность (по диплому) и электронный адрес. Направление подписывается директором лицея. В отделе кадров оформляется приказ на прохождение курсов повышения квалификации.

Направленный на курсы повышения квалификации должен иметь при себе: приказ руководителя организации, техническое задание и направление на повышение квалификации. Если курсы платные, то предполагается заключение договора с образовательной организацией и наличие платежных документов.

По окончанию курсов педагоги получают удостоверение, копию которого предоставляют в отдел кадров.

Таблица 2.8

Количество педагогических и руководящих работников, прошедших курсы повышения квалификации и переподготовку

2013-2016 учебный год

2016-2017 учебный год

2017-2016 учебный год

Всего педагогических и руководящих работников

78

89

103

Курсы повышения квалификации

4

19

39

Переподготовка

0

1

2

За последние три года курсы повышения квалификации и переподготовку прошли 65 человек, из них 4 человек в 2013 – 2016 учебном году, что составляет 5% от всех педагогических и руководящих работников БОУ «Лицей 265»; 20 работников в 2016 -2017 учебном году, что составляет 22% и 41 человек в 2017-2016 учебном, что составляет 40% от всех педагогических и руководящих работников лицея

При определении требований к квалификации педагогических работников с 1 июля 2016 года (при аттестации педагогических работников и/или при приеме на работу по требованию работодателей, в том числе руководителей образовательных организаций) обязательное применение профессиональных стандартов закреплено законом от 2 мая 2017 г. № 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовом кодексе РФ и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в РФ» в совокупности со статьей 331 Трудового кодекса РФ и статьей 46 Федерального закона «Об образовании в РФ» закрепил обязательность применения работодателями профессиональных стандартов при определении требований к квалификации педагогических работников с 1 июля 2016 года.

Заключение

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

С целью оптимизации затрат на подготовку и переподготовку кадров, более равномерно распределять педагогических и руководящих работников в плане-графике повышения квалификации. Методической службе, отвечающей за своевременное прохождение курсов повышения квалификации, следует составлять график на три года вперед, и каждый квартал проводить мониторинг профессионального уровня педагогических и руководящих работников и своевременно вносить изменения в график. Отслеживать равномерность распределения работников, с возможным перенесением у некоторых сотрудников сроков прохождения КПК.

Список используемой литературы

1 Конституция РФ от 12.12.1993 г. - http://www.constitution.ru

2 Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. №197-ФЗ – Правовая система «Консультант Плюс»

3 Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ

4 Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 г. №610 «Об утверждении типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации» специалистов» - Правовая система «Консультант Плюс»

5 Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2000 г. № 3/1 «Об утверждении Положения об организации профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки безработных граждан и незанятого населения» – Правовая система «Консультант Плюс»

6 Приказ Минтруда России от 08.09.2015 № 608н «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования» (Зарегистрировано в Минюсте России 24.09.2015 №38993)

7 Рекомендация Международной Организации Труда от 23 июня 1975г. №150 «О профессиональной ориентации и профессиональной подготовке в области развития людских ресурсов» // Правовая система «Консультант Плюс»

8 Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2014 г..

9 Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов 6-е издание - Н. Новгород: НИМБЮ 2011г.

10 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2016 г.

11 Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 2012 г.

12 Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 2014 г.

13 Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.:Педагогика., 2012 г.

14 Травин В.В. Основы кадрового менеджмента – М.: Искра-М, 2015 г.

15 Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – 7-е издание, Москва, 2014 г.

16 Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 2012 г.

17 Ховард К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства./Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2016 г.

18 Черкасов Г.Н. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 2014 г.

19 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2012 г.

20 http://www.akipkro.ru/education/povyshenie-kvalifikatsii.html

21 http://www.akipkro.ru/education/2016-04-04-20-36-04.html

22http://www.akipkro.ru/2009-06-27-15-09-33/metod-rek/attestac/attestacped.html

23 http://www.akipkro.ru/perepodgotovka-06.html

24 http://www.altspu.ru/cdpo/cdpo-prof/

25 http://www.asiec.ru/svedeniya-ob-obrazovatelnoy-organizatsii/index.php