Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации (Понятие и сущность рыночного потенциала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что оценка уровня использования рыночного потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Тем не менее представления четкой структуры рыночного потенциала и разработки стратегии его повышения не нашли своего отражения в отечественной экономической литературе. Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение «понятия социально-экономического потенциала предприятия, который можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях».

Эта курсовая посвящена изучению того, как компания может за­воевать и удерживать конкурентное потенциала.

Основным объектом данной работы выступает ООО «Нефтехиммаш-ТТО». В качестве предмета работы выступает анализ диверсифицированной фирмы.

Данная работа посвящена отраслевому анализу деятельности ООО «Нефтехиммаш-ТТО».

Основной целью представленной работы являются изучение рыночного потенциала и разработка стратегии развития компании.

Основными задачами работы являются:

  • анализ внешней среды организации;
  • раскрытие понятия и содержания отраслевого анализа;
  • изучение методов отраслевого анализа;
  • использование отраслевого анализа в деятельности ООО «Нефтехиммаш-ТТО»;
  • применение инструментов отраслевого анализа на основе отдельной компании;
  • формирование стратегии развития в отрасли.

Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор­мирования ре­шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления.

Работа состоит из 3-х глав, заключения, списка литературы и 1-о приложение. Результаты исследований могут быть рекомендованы для использования в качестве справочного материала на предприятии.

Новизна исследования заключается в том, что в работе осуществлён отраслевой анализ на основе стратегической матрицы применительно к конкретному предприятию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ПРИ АНАЛИЗЕ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность рыночного потенциала организации

Под термином рыночный потенциал понимается возможность хозяйствующего субъекта оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке и (или) затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам, и не связанная напрямую с долей хозяйствующего субъекта на товарном рынке. Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта может быть связан с наличием его доминирующего положения на рынке. Однако на отдельных товарных рынках возникают ситуации, когда хозяйствующий субъект с долей на рынке менее 35% обладает рыночным потенциалом по отношению к другим хозяйствующим субъектам на этом же товарном рынке[1].

Анализ рыночного потенциала предполагает:

- измерение рыночного потенциала;

- определение направлений использования рыночного потенциала, в том числе в ущерб конкуренции[2].

При измерении рыночного потенциала могут быть применены три различных подхода: - структурный - анализ положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке; - оценка степени эффективности деятельности хозяйствующего субъекта; - анализ зависимости показателей деятельности хозяйствующего субъекта от показателей деятельности конкурентов.

Цель настоящей главы – введение в теоретический оборот экономической категории “рыночный потенциал предприятия” и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для практического применения.

Четкого и ясного представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока не дано. Это, на наш взгляд, обусловлено тем, что исследования по данной теме осуществляются в рамках сложившихся направлений, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей предприятия в различных сферах деятельности, но вместе с тем ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении структуры его рыночного потенциала[3].

Несмотря на разнообразие интерпретаций рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов, присущих большинству подходов.

1. В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических) ресурсах.

2. Кроме ресурсной составляющей в современной экономической теории выделяют блок управления[4].

В настоящее время широко разрабатывается и получает развитие такой инструмент управления, как сбалансированная система показателей. Ее, в частности, определяют как стратегическую коммуникацию и инструмент реализации фирменной стратегии.

1.2. Анализ рыночного потенциала в современных условиях

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — «это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%»[5].

Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) — «это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %»[6].

Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования — блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей[7].

В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности[8].

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа — это фактически первый уровень декомпозиции.

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)[9].

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д[10].

Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня[11].

Анализ рыночных возможностей включает выявление рынков и оценку маркетинговых возможностей.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

2.1. Описание ООО «Нефтехиммаш-ТТО» и направлений её деятельности

ООО «Нефтехиммаш-ТТО» основано 20 октября 1993 года. Учредители – специалисты ОАО “ВНИИНЕФТЕМАШ”. Основные направления деятельности – разработка трубчатых печей, факельных установок и горелочных устройств для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, газовой промышленности, а также для обустройства нефте- и газопромыслов и магистральных трубопроводов.

Компания сотрудничает как с Российскими, так и с зарубежными производителями энергетического оборудования (имеется представительство нашей компании в Ганновере, Германия), что позволяет нашим специалистам эффективно использовать возможности наших партнеров для обеспечения высокого качества оборудования для технических решений при реализации проектов.

Предприятие существует для удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в химическом машиностроении. Предприятие является самым крупным предприятием в области химического машиностроения.

ООО «Нефтехиммаш-ТТО» заинтересовано в увеличении стоимости компании, для этого ставит перед собой следующие цели:

заинтересовать инвесторов, создать инвестиционно-привлекательное предприятие, на основе выполнения существующих инвестпрограмм;

расширение клиентской базы, удовлетворить потребности большего числа потребителей;

долгосрочная эффективная деятельность на рынках по предоставлению услуг качественного товара и прочих клиентских сервисов для конечных потребителей и других субъектов рынка;

повышение платежной дисциплины у проблемных групп потребителей, способствование установлению долгосрочных партнерских отношений между вновь образовавшимися предприятиями энергетической отрасли.

Миссия 1

ООО «Нефтехиммаш-ТТО» – обеспечение реализации права каждого добросовестного потребителя, расположенного на территории региона, на надежную и бесперебойную поставку товаров в объеме, соответствующем его потребностям при условиях оплаты потребителями.

Миссия 2

По моему мнению, нужно откорректировать данную миссию, добавив в нее: «За счет наличия квалифицированного персонала, стабильных поставщиков и постоянного развития информационных технологий».

Миссия нашего предприятия заключается в долговременном существовании и развитии в интересах наших потребителей с тем, чтобы обеспечить для них и для ООО «Нефтехиммаш ТТО» конкурентное преимущество на рынке, что позволит удовлетворить интересы работников нашего предприятия, акционеров и общества.

Видение.

Мы хотим, чтобы ООО «Нефтехиммаш ТТО» стало приоритетным предприятием на Российском и зарубежном рынках в области проектирования, разработки и производства оборудования для нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, химической, нефтегазодобывающей, перерабатывающей, металлургической, угольной промышленности.

Цель деятельности ООО «Нефтехиммаш ТТО» в области качества - обеспечить удовлетворенность наших Потребителей: мы хотим, чтобы каждый наш Потребитель был доволен качеством нашей продукции.

Основной инструмент повышения качества продукции - совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000:2000г., постоянное повышение ее результативности.

При этом большое внимание уделяется дальнейшему расширению производства и освоению новых видов промышленной продукции и това­ров народного потребления.

Важнейшей стороной хозяйственной деятельности предприятия яв­ляется развитие и расширение внешнеэкономических связей и на их осно­ве - освоение выпуска конкурентоспособной высокоэффективной новой продукции.

Имеющиеся инженерные и финансово-экономические службы полнос­тью обеспечивают производственные возможности предприятия.

Основной формальной целью предприятия является получение прибыли.

ООО «Нефтехиммаш ТТО» обладает более чем 50-летним стажем производства технологического оборудования для химической, нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, угольной, пищевой и др. отраслей народного хозяйства.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации ООО «Нефтехиммаш ТТО» работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Рассмотрим процесс разработки целей на 2013 - 2014 год для ООО «Нефтехиммаш ТТО».

Для успешного продвижения товаров на рынок и развития предприятия необходимо построить дерево целей (рис. 1).

Рис. 1 Дерево целей

Укрепить позиции ООО «Нефтехиммаш ТТО» на рынке РФ и стран СНГ путём увеличения объёма поставок продукции на 30% .

2.2. Стратегический анализ отрасли и потенциальных возможностей фирмы в ней

Постановка целей предприятия

  • Обеспечение комплекса мероприятий, выполняемого персоналом ООО «Нефтехиммаш ТТО» по качественному, бесперебойному и надежному снабжению потребителей.
  • Расширение зоны обслуживания ООО «Нефтехиммаш ТТО» в качестве гарантирующего поставщика.
  • Оказание потребителям, предприятиям и организациям жилищно-коммунального хозяйства взаимосвязанных (сопутствующих) услуг.
  • Наращивание клиентской базы (привлечение потенциальных потребителей) и установление с ними долгосрочных партнерских отношений.
  • Реализация проектов по созданию АИИС КУЭ-РП, развитие направления по автоматизации учета и в последующие годы.
  • Повышение надежности, управляемости, расширение текущих и внедрение новых сервисов, дополнительных возможностей.

Выявим ключевой деловой процесс, используя матрицу приоритетов.

Таблица 1

Матрица приоритетов целей предприятия

ДП

КФУ

Итого

1

2

3

4

5

6

    1. Разработка стратегии

6

  1. 2. Разработка фин. документации

3

1.3. Разработать СМК

4

1.4. Разработать внутренние документы

3

1.5. Утверждение тарифов

4

2.1. Произвести анализ

4

2.2. Разработать и разместить конкурс док-цию

3

    1. Выбор предложения

2

    1. Заключить договор на поставку

3

    1. Прием ресурсов

1

    1. Сделать финансовый анализ

3

    1. Произвести бух. учет

1

    1. Разработать б.п.

4

    1. Произвести фин. расчеты

2

    1. Разработать регламенты и отчеты

2

    1. Укомплектовать штат

5

4.3. Повысить квалификацию

5

    1. Провести аттестацию

3

    1. Мотивировать работу

2

5.1. Анализ потребности

3

    1. Закупить

3

    1. Обеспечить договоры с поставщиками

4

    1. Анализ потребителей

4

    1. Заключить договоры с потребителями

5

    1. Организовать подключение потребителя

4

    1. Управление задолженностью

4

    1. Организовать учет

4

    1. Обслуживание потребителей

4

Факторы (критерии) оценки ДП:

1. Соответствие целям.

2. Соответствие стандартам.

3. Соответствие срокам исполнения работы.

4. Эффективность (Стоимостная оценка).

Таблица 2

Факторы (критерии) оценки

ДП

Критерии оценки

Оценка

1

2

3

4

    1. Разработка стратегии

4

3

3

3

3

    1. Разработка фин. документации

3

2

3

3

2

    1. Разработать СМК

3

3

3

3

3

    1. Разработать внутренние документы

3

4

3

3

3

    1. Утверждение тарифов

3

4

4

3

3

2.1. Произвести анализ

3

4

2

2

2

2.2. Разработать и разместить конкурс док-цию

4

4

3

3

3

2.3. Выбор предложения

4

4

4

4

4

2.4. Заключить договор на поставку

4

4

3

3

3

2.5. Прием ресурсов

4

2

3

3

2

    1. Сделать финансовый анализ

3

4

3

3

3

    1. Произвести бух. учет

4

4

3

3

3

    1. Разработать б.п.

3

3

2

3

2

    1. Произвести фин. расчеты

3

4

3

3

3

4.1. Разработать регламенты и отчеты

4

4

2

3

2

4.2. Укомплектовать штат

4

3

3

3

3

4.3. Повысить квалификацию

4

4

4

3

3

4.4. Провести аттестацию

4

4

4

4

4

4.5. Мотивировать работу

4

3

3

2

2

5.1. Анализ потребности

4

4

3

4

3

    1. Закупить

4

4

4

4

4

    1. Обеспечить договоры с поставщиками

4

4

3

3

3

    1. Анализ потребителей

3

3

3

3

3

    1. Заключить договоры с потребителями

4

4

2

3

2

    1. Организовать подключение потребителя

4

3

2

3

2

    1. Управление задолженностью

3

3

2

3

2

    1. Организовать учет

4

4

3

3

3

    1. Обслуживание потребителей

4

3

3

3

3

На основе полученных данных строим матрицу приоритетов целей.

Число КФУ, на которые влияет процесс

6

1.1;

5

4,2;4,3;

6,2;

4

1,3;1,5;5,3;6,1;6,5;6,6

2,1;3,3;6,3;6,4

3

1,2;4,4;5,2

1,4;2,2;2,4;3,1;5,1

2

2,3;

3,4;

4,1;4,5;

1

3,2;

2,5;

А

В

С

D

E

Оценка процесса

– Низкий приоритет

– Средний приоритет

– Высокий приоритет

А – отличная работа

B –хорошая работа

C – удовлетворительная работа

D – неадекватная работа

E – плохая работа

Рис. 2. Матрица приоритетов

В зону высокого приоритета попали такие бизнес-процессы, как разработка стратегии, произвести анализ в нужде для обеспечения МТР; организовать подключение потребителя, договора с ним и последующее его обслуживание; разработка бизнес плана; а также заключение договоров с потребителями, их дальнейшее подключение и управление задолженностью этих потребителей. Это говорит о том, что эти процессы стратегически наиболее важны, но работают не совсем успешно. Т.о., разработка стратегии является одним из ключевых процессов, который имеет малую эффективность, но соответствует целям и стандартам. Т.к. этот процесс оказывает влияние на остальные бизнес-процессы, то его следует совершенствовать в первую очередь.

Также в зону высокого приоритета попали процессы, касающиеся работы непосредственно с потребителем и управление над его задолженностью. От этих процессов зависит и имидж компании, и привлекательность для инвесторов и потребителей, а так же общая доля на рынке. Следовательно, эти процессы нужно совершенствовать одними из первых.

На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них.

Рассмотрим 4 фактора макросреды, которые в большей степени оказывают влияние на предприятие:

Политический

Экономический

Технологический

Социальный

С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие (Табл. 3).

Таблица 3

PEST – анализ

Факторы макросреды

Степень (сила влияния)

Очень сильное

Сильное

Умеренное

Слабое

Очень слабое

Экономическое поле

1/5

1/5

2/5

1/5

0/5

1.1. Уровень инфляции

+

1.2. Инвестиционная привлекательность

+

1.3. Уровень безработицы

+

1.4. Уровень промышленного произодства

+

1.5. уровень зарплаты и темпы роста

+

2. Законодательное поле

1/4

14

2/4

0/4

0/4

2.1. Уровень политической стабильности

+

2.2. Контроль со стороны гос-ва

+

2.3. Налоговые ставки

+

2.4. Правила функционирования ОРЭ

+

3. Технологическое поле

1/4

1/4

2/4

0/4

0/4

3.1. Развитие транспортной сети

+

3.2. Ограничения ЛЭП при передаче

+

3.3. Степень внедрения инноваций

+

3.4.Финансирование разработок

+

4. Социальное поле

0/5

0/5

3/5

1/5

1/5

4.1. Социальная структура населения

+

4.2. Уровень урбанизации

+

4.3. Демографические тенденции

+

4.4. Уровень занятости населения

+

4.5. Качество жизни населения

+

На основе весовых коэффициентов рассчитаем коэффициенты значимости блоков PEST – анализа (Табл. 4).

Таблица 4

PEST – анализ

Факторы макросреды

Влияние на деятельность предприятия

Коэффициент значимости

Очень сильное

Сильное

Умеренное

Слабое

Очень слабое

Баллы

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

Экономические

0,2

0,2

0,4

0,2

0,0

3,4

Политические

0,25

0,25

0,5

0,0

0,0

3,75

Технологические

0,25

0,25

0,5

0,0

0,0

3,75

Социальные

0,0

0,00

0,6

0,2

0,2

2,4

Дадим прогноз для тех факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия.

Уровень промышленного производства оказывает очень сильное влияние на деятельность предприятия, так как наибольшую часть в структуре энергопотребления занимает промышленная отрасль – 80,9 %.

Инвестиционная привлекательность оказывает сильное влияние на деятельность компании, так как спецификой отрасли является высокая степень износа оборудования, обновление которого требует вложения значительных денежных средств.

От величины налоговых ставок на прямую зависит прибыль компании, так как в ближайшее время коренных преобразований не ожидается, следовательно, данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.

Так же на деятельность компании сильное влияние оказывают и правила функционирования ОРЭ. С 2013 года ОРЭ перейдет на 100 % либерализацию цен, это скажется и на всем финансовом положении компании, поэтому этот фактор оказывает весьма сильное влияние и его не стоит недооценивать.

Ограничения ЛЭП при передаче. Для надежной и бесперебойной работы предприятия, необходимы новые технологические обновления линий, в результате чего будут снижены затраты по передаче, а следовательно и цены.

Развитие транспортной сети. В настоящее время, ЛЭП невозможно заменить на какой-либо другой канал передачи. Поэтому данный фактор при прогнозировании деятельности можно не рассматривать.

Составим перечень возможностей и угроз (Табл. 5).

Таблица 5

Перечень возможностей и угроз

Блоки факторов макросреды

Возможности

Угрозы

Политические

1.Поддержка отрасли со стороны государства

1.Ужесточение государственного регулирования тарифов на энергию

2.Благоприятная экономическая и законодательная ситуация (барьеры при выходе потребителей на ОРЭ)

2.Ужесточение налогового законодательства

Экономические

1.Привлечение новых инвесторов

1.Сокращение темпов роста промышленности

2.Появление новых крупных предприятий

2.Потеря крупного потребителя

3.Увеличение динамики строительств

4.Разработка новых проектов

Технологические

1.Повышение производительности труда за счет внедрения современных технологий

1.Высокая затратность и длительность внедрения технологий

2.Усовершенствование и использование IT технологий

Социальные

1.Увеличение притока молодых специалистов

1.Усиление соц. напряженности

2. Повышение имиджа компании

Стратегический менеджмент должен обеспечить конкурентоспособное соответствие, баланс между организацией и внешней средой. В связи с этим следующим шагом после анализа внешней и внутренней среды, выявления возможностей и угроз, сил и слабостей является определение множества связей и отношений между ними, которые в дальнейшем используются для разработки (корректировки) миссии организации и ее стратегии.

Применяемый для такого сопоставительного анализа метод получил название SWOT анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats - сила, слабость (СС), возможности, угрозы.

Подведение итогов анализа среды предприятия (Табл. 6).

Таблица 6

Возможности и угрозы

Возможности/Угрозы

Хар-ка влияния

Сила влияния

Важность для предприятия

Ранг возможности/угрозы

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Появление новых крупных предприятий-потребителей

+1

7

0,127

+0,889

2. Увеличение динамики развития промышленности

+1

7

0,12

+0,84

3. Выход на рынок передачи в другие субъекты РФ

+1

5

0,093

+0,465

4. Появление новых инвесторов

+1

5

0,09

+0,45

5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация

+1

4

0,092

+0,368

6. Внедрения современных технологий

+1

6

0,2

+1,2

7.Увеличение числа бытовых потребителей

+1

8

0,14

+1,12

8.Появление новых заказов

+1

6

0,05

+0,3

9. Квалифицированный персонал и приход специалистов

+1

7

0,088

+0,616

Интегральная оценка благоприятности внешней среды

1,00

+6,248

УГРОЗЫ

1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе

-1

4

0,12

0,48

2. Выход крупных потребителей на оптовый рынок

-1

6

0,14

0,84

3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию

-1

5

0,082

0,41

4. Ужесточение налогового законодательства

-1

4

0,078

0,312

5. Резкое подорожание необходимых ресурсов

-1

5

0,06

0,3

6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей

-1

5

0,073

0,365

7. Появление конкурентов

-1

6

0,16

0,96

8. Угроза появления новых видов передачи электрической энергии

-1

1

0,002

0,002

9. Сокращение энергопотребления

-1

8

0,285

2,28

Интегральная оценка не благоприятности внешней среды

1,00

-5,949

Интегральная оценка внешней среды

0,299

Таким образом, по сделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Но положение не очень устойчивое, т.к. интегральная оценка влияния внешней среды небольшая. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании. Наибольшие угрозы существуют выходом на рынок потребителей и их самостоятельная деятельность, вследствие чего могут появиться конкуренты, которые могут ухудшить положение компании на рынке как в область, так и в регионе в целом.

Оценка корпоративного профиля предприятия может быть проведена следующим образом (Табл. 7).

Таблица 7

Оценка корпоративного профиля

Входы деловых процессов

Характеристики корпоративного профиля

Оценка воплощения хар-тик

Оценка важности хар-тик

Ранг хар-ки

Кадровые ресурсы

Мотивация персонала

6

0,0051

0,0306

Средняя заработная плата

7

0,0402

0,2814

Уровень образования персонала

9

0,0395

0,3555

Уровень квалификации персонала

8

0,0392

0,3136

Текучесть кадров

-5

0,013

-0,065

Финансовые ресурсы

Невозможность формировать тарифы

-9

0,049

-0,441

Динамика основных фин. показ-лей

6

0,051

0,306

Наличие дебиторской задолженности

-7

0,06

-0,42

Стандартизация расчетов

8

0,014

0,112

Материальные ресурсы

Оснащенность рабочих мест

7

0,0238

0,1666

Оборудование для реализации комплексных проектов

6

0,0408

0,2448

Наличие современного оборудования

6

0,026

0,156

Информационные ресурсы

Сеть передачи данных

8

0,0208

0,1664

Доступность инф-и потребителям

7

0,041

0,287

Уровень компьютерной грамотности сотрудников

7

0,0398

0,2786

Наличие АИИС КУЭ

6

0,0412

0,2472

Оснащение компьютерной техникой

6

0,04

0,24

Производственный блок и рынок

Опыт работы на энергорынке

8

0,0437

0,3496

Удовлетворение потребностей потребителей

9

0,0401

0,3609

Качество услуг

7

0,0403

0,2821

Достаточность помещений для текущей деятельности

5

0,0297

0,1485

Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам

8

0,0402

0,3216

Неудовлетворенность индивид. предпочтений

-4

0,0279

-0,1116

Отдаленность отделений

-3

0,0399

-0,1197

Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001

8

0,034

0,272

Регламенты и корпоративное управление

Наличие регламентов для всех процессов

6

0,0309

0,1854

Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда

7

0,0439

0,3073

3. Наличие отдела маркетинга

8

0,045

0,36

1,00

4,6158

Положительный коэффициент говорит о преобладании в компании сильных сторон над слабыми сторонами.

Рис. 3. Сильные и слабые стороны

Выявим основные тенденции в отрасли.

Размеры рынка. Размер рынка изделий химической и нефтехимической промышленности является значительным. Этот рынок обеспечивает потребности значительной по размеру химической промышленности, промышленности по переработке нефти и газа, а также промышленное и гражданское строительство промышленной и бытовой арматурой.

Темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются соответствующими темпами роста потребляющих отраслей. По изделиям химической и нефтехимической промышленности рост является минимальным, по производству арматуры - больший. Более высокий спрос имеет на малоразмерную арматуру бытового применения в связи с увеличением объемов гражданского строительства.

Прибыльность отрасли. Прибыльность отрасли значительна. Наибольшая прибыльность имеет место для уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности, изготовляемых единичными экземплярами, как правило, предприятиями-монополистами, специализирующимися на выпуске такой продукции и имеющими возможность диктовать ценовую политику. Высоко прибыльной является арматура. Большеразмерная арматура прибыльна вследствие своей уникальности, малоразмерная и бытовая - вследствие массовости производства.

Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высота барьеров входа на рынок зависит от вида производимой продукции. Большая их высота характерна для рынка большеразмерных уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности и промышленной арматуры большой размерности. Это объясняется сложностью освоения производства такой продукции и большими начальными объемами инвестирования.

В условиях жесткой конкуренции за рынок сбыта продукции, ОАО "Нефтехиммаш" ведет гибкую ценовую политику, а также прилагает все меры по снижению сроков изготовления продукции и ее поставки. По­тенциальными конкурентами ООО «Нефтехиммаш ТТО» являются.

Для более полного анализа конкурентов воспользуемся таблицей 3 для анализа 4-х конкурентов аналогичного с ООО «Нефтехиммаш ТТО» профиля (Табл. 8).

Таблица 8

Изучение конкурентов ОАО «Пензхиммаш»

Конкурент

Товарные особенности

Особенности продвижения

Особенности позиционирования

Ценовая конкуренция

Персонал

ООО «Нефтехиммаш ТТО»

Ёмкостное оборудование

Слабая рекламная политика

Продукция высокого качества и надёжности

Средняя

500 чел.

АО "Дмитровградхиммаш" г. Дмитровград

Основная продукция - емкостное оборудование.

Слабая рекламная политика

Продукция среднего качества

Средняя

800 чел.

АО "Рузаевкахиммаш" г. Рузаевка

Основная продукция - емкостное оборудование.

Слабая рекламная политика

Продукция среднего качества

Средняя

500 чел.

АО "Туймазыхиммаш" Башкортостан

Основная продукция - аппараты емкостные стальные типа ВПП1, ВКП1, ВЭЭ, ГЭЭ, колонны - Ф-800

Достаточно активная реклама на основе печатных средств

Продукция высокого качества и надёжности

Высокая

1200 чел.

Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.

В число постоянных партнёров завода входят такие ведущие компании и холдинги России, как:

ОАО "РАО "Газпром", АО "Куйбышев Азот"

ОАО "Лукойл" и предприятия входящие в холдинг: ООО «Лукойл-Волгограднефтепереработка» г. Волгоград, «Лукойл-Пермьнефтеоргсинтез» г. Пермь.

ОАО "РАО "Норильский никель"

Предприятия стран СНГ:

РЭУП ПО «Беларуськалий» г . Солигорск

ОАО «Казцинк» г . Усть - Каменогорск

ОАО «Фергана Азот» г . Фергана

ПО «Электрохимпром» г . Чирчик

ОАО «Мозырский НПЗ» г . Мозырь

ОАО НПК «Галичина» г . Дрогобыч

2.3. Оценка стратегического потенциала развития компании

По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рис. 3).

стратегия дифференциации – создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Низкие затраты

Дифференциация

Стратегический масштаб

Широкий масштаб (охватывает весь рынок)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)

Стратегия фокусирования на издержках

Фокусирование на дифференциации

Рис. 3. Матрица Портера

В результате анализа матриц Портера и Трейси–Вирсема принято решение о реализации конкурентной стратегии предприятия «Близость к клиенту». Ключевыми конкурентными преимуществами предприятие позиционирует свою систему взаимоотношений с клиентской средой, дифференциацию клиентов, корпоративную способность выстраивания системы коммуникаций в среде.

Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа (Таблицы 9 и 10 и рис. 4)

Таблица 9

Привлекательность рынка

Факторы

Балл (0 -10)

Весовой коэф.

Оценка

Количество покупателей

4

0,2

0,8

Размер покупателей

10

0,5

5

Объемы закупок

10

0,2

0,8

Концентрация покупателей

3

0,1

0,3

Итого

6,9

Таблица 10

Конкурентная позиция

Факторы

Балл (0 -10)

Весовой коэф.

Оценка

Размер предприятия

5

0,1

0,5

Ассортимент товаров

10

0,5

5

Финансовое положение

2

0,1

0,2

Репутация и надёжность

8

0,3

2,4

Итого

8,1

Как видно из поведенного анализа ООО «Нефтехиммаш ТТО» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 4).

Привлекательность рынка

Высокая

10

5

0

Средняя

Низкая

10 8 6 4 2 0

Сильная

Средняя

Слабая

Бизнес-позиция

Рис. 4. Матрица целенаправленной позиции

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Разработка направлений развития стратегического потенциала организации

На основании построенного графика на рис. 3 можно разделить сильные и слабые стороны.

Негативные стороны предприятия, отсутствие которых могло бы положительно сказаться на конкурентоспособности предприятия на рынке («проблемы требующие решения»):

  • Невозможность формировать тарифы
  • Наличие дебиторской задолженности
  • Отдаленность отделений

Т.е. данным слабым сторонам необходимо уделить особое внимание и приложить усилия, для того, чтобы данные слабые стороны перешли в состав сильных сторон.

Слабые стороны предприятия, не играющие большой роли в обеспечении конкурентоспособности предприятия («балласт»):

  • Текучесть кадров
  • Неудовлетворенность индивид. предпочтений

Разработка матрицы первичного стратегического SWOT –анализа представлена в приложении.

Из приведенной матрицы SWOT-анализа видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.

Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на рынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации.

Наличие дебиторской задолженности, отдаленность отделений, а также невозможность, на данном этапе развития удовлетворения индивидуальных предпочтений являются наиболее слабыми сторонами предприятия. Руководству компании необходимо отбирать более квалифицированный персонал и корректировать свои взгляды и предпочтения насчет дебиторской задолженности более детально.

3.2. Формирование стратегий развития потенциала организации

Положительные моменты стратегического потенциала предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании»):

  • Динамика основных финансовых показателей
  • Наличие АИИС КУЭ
  • Оснащение компьютерной техникой
  • Средняя заработная плата
  • Уровень образования персонала
  • Уровень квалификации персонала
  • Опыт работы
  • Удовлетворение потребностей потребителей
  • Качество услуг
  • Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
  • Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
  • Наличие отдела маркетинга
  • Наличие современного оборудования
  • Доступность информации потребителям
  • Уровень компьютерной грамотности сотрудников

Это говорит о том, что эти сильные стороны характеризуются большой важностью для обеспечения успешности функционирования системы электроснабжения и имеют значительное воплощение.

2. Сильные стороны компании, которые имеют высокую степень воплощенности, но для компании особой важности не представляют («бесполезные усилия»):

  • Мотивация персонала
  • Сеть передачи данных
  • Стандартизация расчетов
  • Оснащенность рабочих мест
  • Оборудование для реализации комплексных проектов
  • Достаточность помещений для текущей деятельности
  • Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
  • Наличие регламентов для всех процессов

Эти сильные стороны характеризуются высокой степенью воплощения, но недостаточно важны для обеспечения успешного функционирования системы сбыта в области и региона в целом.

Компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.

Составим матрицу возможностей на основании наиболее значимых для ООО «Нефтехиммаш-ТТО» выявленных возможностей и угроз (Табл. 11 и 12, и приложении 1).

Таблица 11

Возможности

Возможности

Вероятность появления в периоде

краткосрочном (до 1 года)

среднесрочном (от 1 до 5 лет)

долгосрочном (более 5 лет)

Появление новых бытовых и крупных предприятий-потребителей

0,4

0,55

0,7

Передача в другие субъекты РФ

0,15

0,3

0,55

Появление инвесторов

0,3

0,55

0,6

Квалифицированный персонал и приход специалистов

0,2

0,3

0,4

Таблица 12

Угрозы

Угрозы

Вероятность появления в периоде

краткосрочном (до 1 года)

среднесрочном (от 1 до 5 лет)

долгосрочном (более 5 лет)

Ухудшение состояния других отраслей в регионе

0,05

0,1

0,2

Изменение государственного регулирования тарифов на энергию

0,10

0,2

0,4

Появление конкурентов

0,2

0,3

0,4

Выход крупных потребителей на оптовый рынок

0,3

0,5

0,75

Сокращение энергопотребления

0,1

0,15

0,2

На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.

3.3. Формирование стратегии развития рыночного потенциала компании

Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ООО «Нефтехиммаш ТТО» имеет узкую диверсификацию, а именно:

1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеи­дальными, клапанными, колпачковыми, решетчатыми тарелками, насып­ной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными уст­ройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;

2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;

3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;

4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью - 10,20,40,50,75 м2

5. Дисковые вакуум-фильтры;

6. Ленточные вакуум-фильтры и т.п.

Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.

Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.

Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:

  • Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли;
  • Нефтехимическая и химическая отрасли;
  • Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов;
  • Перерабатывающая отрасль.

Сформулирует уровня стратегий.

Корпоративная стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости продукции химического машиностроения, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.

Для этой стратегии благоприятными условиями, а именно, если мы выберем несколько возможностей по итогам анализа среды предприятия, наиболее лучшим образом сказывающихся на деятельности компании, являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей, за счет увеличения динамики развития промышленности, а также самым благоприятным фактором, на основе которого предприятие сумеет добиться поставленных целей, при оперативной и качественной его деятельности – выход на рынок в другие субъекты РФ.

Если же в условиях сложившихся после кризиса некоторые компании или предприятия, я валяющиеся нашими потребителями, не могут осуществлять свою деятельность в существующих пределах, или наоборот еще понизят свои темпы производства, а как следствие снизят объемы потребления, то предприятие столкнется с угрозами, описанными в данной работе – ухудшение состояния других отраслей и сокращение энергопотребления в целом, а так же увеличение дебиторской задолженности. А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид:

Деловая стратегия - Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию.

Функциональная стратегия - Увеличение доли рынка:

1. Привлечение новых инвесторов:

  • создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;
  • проведение презентаций своей компании.

2. Повышение эффективности работы персонала:

  • повышение квалификации сотрудников;
  • улучшение социальной адаптации;
  • повышение мотивации;
  • внедрение автоматизированных систем.

Операционные стратегии:

  • проведение маркетинговых мероприятий;
  • техническое переоснащение;
  • повышение качества услуг

Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси

Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.

Определим позицию каждого направления бизнеса ООО «Нефтехиммаш ТТО».

Комплексные поставки оборудования и запасных частей

Комплексные поставки оборудования в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ основных фондов химических компаний, а также нефтеперерабатывающих предприятия создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.

Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего ООО «Нефтехиммаш ТТО» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.

Таблица 13

Сильные стороны компании Y

Важность

Оценка

Результат

Привлекательность сектора экономики X

Важность

Оценка

Результат

размер рынка;

3

4

12

размер сектора;

2

4

8

рост рынка;

3

5

15

ценовые тенденции;

3

5

15

доля рынка;

3

5

15

рост рынка;

3

5

15

конкурентная позиция;

3

5

15

диверсификация рынка;

2

3

6

прибыльность;

3

3

9

конкурентная структура;

3

5

15

технологическая позиция;

2

4

8

норма прибыли;

3

4

12

деловой образ;

3

5

15

технические и инновационные тенденции;

2

4

8

кадровый потенциал.

3

4

12

социальные факторы;

2

4

8

Итого (максимум 120)

101

Итого (максимум 120)

87

Оценка важности фактора: Оценочная шкала:

3 – очень важно 5 – очень хорошо

2 – важно 4 – хорошо

1 – менее важно 3 – удовлетворительно

2 – отрицательно

1 – очень плохо

У

в

ср

н

120

сильн

80

ср

40

сл

0

Х 120

80

40

0

Рис. 5. Комплексные поставки оборудования и запасных частей

Стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при соответствующей маркетинговой работе, по развитию рынка и стимулированию покупателей.

Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ООО «Нефтехиммаш ТТО» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:

  • концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса;
  • инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия.

Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для ООО «Нефтехиммаш ТТО», поскольку опять-таки высокий уровень износа основных фондов, а также низкие темпы обновления будут обеспечивать стабильный спрос минимум в течение 3-5 лет.

Несмотря на то, что рыночные позиции данного направления как отдельного бизнеса компании довольно слабы (около 5% доли), сильной стороной является то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта.

Таблица 14

Сильные стороны компании Y

Важность

Оценка

Результат

Привлекательность сектора экономики X

Важность

Оценка

Результат

размер рынка;

2

4

8

размер сектора;

2

4

8

рост рынка;

2

4

8

ценовые тенденции;

3

5

15

доля рынка;

3

2

6

рост рынка;

3

5

15

конкурентная позиция;

3

4

12

диверсификация рынка;

2

4

8

прибыльность;

2

2

4

конкурентная структура;

3

4

12

технологическая позиция;

3

4

12

норма прибыли;

3

3

9

деловой образ;

3

5

15

технические и инновационные тенденции;

3

4

12

кадровый потенциал.

3

4

12

социальные факторы;

2

3

6

Итого (максимум 120)

77

Итого (максимум 120)

85

У

в

ср

н

120

сильн

80

ср

40

сл

0

Х 120

80

40

0

Рис. 4.6. Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия

Стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при систематической работе по развитию конкурентных преимуществ. Как видно из рисунка организация способна занять более сильную позицию на рынке в положении «Победитель 1». Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать: поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.

Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси

Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.

ООО «Нефтехиммаш-ТТО» основано 20 октября 1993 года. Учредители – специалисты ОАО “ВНИИНЕФТЕМАШ”. Основные направления деятельности – разработка трубчатых печей, факельных установок и горелочных устройств для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, газовой промышленности, а также для обустройства нефте- и газопромыслов и магистральных трубопроводов.

С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.

На основе весовых коэффициентов рассчитаем коэффициенты значимости блоков PEST – анализа.

Дадим прогноз для тех факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия.

Составим перечень возможностей и угроз.

Выявим основные тенденции в отрасли.

Размеры рынка. Размер рынка изделий химической и нефтехимической промышленности является значительным. Темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются соответствующими темпами роста потребляющих отраслей. Прибыльность отрасли. Прибыльность отрасли значительна. Наибольшая прибыльность имеет место для уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности, изготовляемых единичными экземплярами, как правило, предприятиями-монополистами, специализирующимися на выпуске такой продукции и имеющими возможность диктовать ценовую политику.

В ходе расчетно-графической работы были закреплены знания, полученные в курсе «Стратегический менеджмент», а также получены практические навыки по принятию управленческих решений со стратегическим видением на примере реального предприятия.

Также ходе работы были выявлены основные стратегии ООО “Нефтехиммаш-ТТО”: увеличение доли рынка за счет расширения территории обслуживания и повышение доли квалифицированного персонала в организации, посредствам которых предприятие сможет в будущем увеличить свою получаемую прибыль, а так же быть более устойчиво на рынке.

Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии.

Сформулирует уровня стратегий.

Корпоративная стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости продукции химического машиностроения, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.

Деловая стратегия - Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2011. - 416 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
  3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2011
  4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 175 с.
  5. Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предпри­ятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Гер­мании и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. - 2011. - Т. 2, № 4. - С. 476-499.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - с. 701.
  7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2011.
  8. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2011. - 456 с.
  9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2011. - 192 с.
  10. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2012. - №1.
  11. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2012. - 698 с.
  12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
  13. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2012. - с.501.
  14. Нижегородцев Р. М. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2012.
  15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2012. - 956 с.
  16. Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в циф­рах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат - М., 2011. - С. 143-144.
  17. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2011.
  18. Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы: Нац. ин-т бизнеса. – М., 2012. – 302 с.
  19. Сомик К.В. Связные информационные структуры. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 128 с.
  20. Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) [Текст] / Н. Д. Стрекалова. - СПб.: Питер, 2009.-352 с.
  21. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратеги­ческого управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы совре­менной экономики. - 2009. - № 2. - С. 133-138.
  22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 576 с.
  23. Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу по­литической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки органи­зации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. - СПб., 2012. - С. 51-63.
  24. Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизин­гом оборудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управле­ние персоналом 2012 [Электронный ресурс]. - 2012. - CD-ROM. - Загл. с экрана.
  25. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 352 с.

Приложения

Корреляционная SWOT-матрица

Внешняя среда

Возможности

УГРОЗЫ

1. Появление новых крупных предприятий-потребителей

2. Увеличение динамики развития промышленности

3. Выход на рынок передачи в другие субъекты РФ

4. Появление новых инвесторов

5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация

6. Внедрения современных технологий

7. Увеличение числа бытовых потребителей

8. Появление новых заказов

9. Квалифицированный персонал и приток специалистов

1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе

2 Выход крупных потребителей на оптовый рынок

3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию

4 Ужесточение налогового законодательства

5. Резкое подорожание необходимых ресурсов

6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей

7. Появление конкурентов

.9. Сокращение энергопотребления

СУММА

Сильные стороны

1. Положение основных финансовых показателей

х

х

х

х

х

х

6

2. Сеть передачи данных

х

х

х

3

3. Наличие АИИС КУЭ

х

х

х

х

х

х

х

х

8

4. Оснащение компьютерной техникой

х

х

х

х

4

5. Опыт работы на рынке

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

14

6. Удовлетворение потребностей потребителей

х

х

х

х

х

х

6

7. Качество услуг

х

х

х

х

х

х

х

х

х

9

8. Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам

х

х

х

3

9. Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

14

10. Наличие отдела маркетинга

х

х

х

х

х

х

х

7

11 Потребность в рабочем персонале

х

х

х

х

х

х

х

х

8

12. Средняя заработная плата

х

1

13. Уровень образования персонала

х

х

2

14. Уровень квалификации персонала

х

х

х

х

х

х

х

х

х

9

15. Стандартизация расчетов

х

1

16. Оснащенность рабочих мест

х

х

х

х

х

х

6

17. Оборудование для реализации комплексных проект

х

х

х

х

х

х

6

18. Достаточность помещений для текущей деятельности

х

х

х

х

х

х

6

19. Наличие современного оборудования

х

х

х

х

х

х

х

7

20. Доступность информации потребителям

х

х

х

х

х

х

х

х

8

21. Уровень компьютерной грамотности сотрудников

х

х

х

3

22. Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001

х

х

х

3

23. Наличие регламентов для всех процессов

х

х

2

Сумма

10

6

16

8

5

15

12

13

16

4

4

1

2

6

5

11

3

слабые стороны

1 Невозможность формировать тарифы

х

х

2

2. Наличие дебиторской задолженности

х

х

х

х

х

х

х

7

3. Неудовлетворенность индивид. предпочтений

х

х

х

х

х

х

х

х

8

4. Текучесть кадров

х

х

х

х

х

х

х

7

5. Отдаленность отделений

х

х

х

х

х

х

6

Сумма

4

2

3

3

0

1

1

2

1

1

3

1

0

1

2

3

2

  1. Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизин­гом оборудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управле­ние персоналом 2012 [Электронный ресурс]. - 2012. - CD-ROM. - Загл. с экрана.

  2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – С. 145.

  3. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – С. 145.

  4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2011. – С. 198

  5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011 – С. 198

  6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – С. 96

  7. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2012. - №1.

  8. Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в циф­рах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат - М., 2011. - С. 143-144.

  9. Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в циф­рах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат - М., 2011. - С. 143-144.

  10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2011. – С. 154

  11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2011. - 416 с.