Системный подход при анализе потенциала организации(Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития [8,с.65], без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления [4,с.87].

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований [4,с.72].

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Цель исследования – заключается в системном подходе при анализе потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп» и разработке предложений, направленных на повышение её эффективности.

Для решения поставленной цели исследования были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы системном подходе при анализе потенциала организации;
2. Провести анализ потенциала ООО «Персона Лидер Групп»;
3. Разработать рекомендации по совершенствованию потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп» ООО «Персона Лидер Групп».

Объект исследования: ООО «Персона Лидер Групп».

Предмет исследования: системный подход при анализе потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп».

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, метод экспертных оценок, статистические и математические методы обработки информации.

Теоретическую базу исследования составили труды Н.И. Архиповой, Т.Д. Базарова, А.Я. Кибанова, М.И. Магура, С.В. Шекшня, где излагаются общие основы теории и практики управления человеческими ресурсами.

В исследованиях изучены ключевые вопросы теории управления ресурсами, методологии управления данным видом ресурсов, формирования системы управления ресурсами, стратегическое управление и планирование кадровой работы в организации, технология управления ресурсами и его развитие, а также вопросы оценки результатов их деятельности.

Новизна работы состоит в разработке практических рекомендаций по совершенствованию потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп».

Структура курсовой работы подчинена достижению цели исследования, и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи. В первой части изучаются основные теоретические аспекты системном подходе при анализе потенциала организации. Во второй части приводится анализ потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп». Так же разработаны мероприятия совершенствования потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп». В заключении сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1. Понятие системного подхода

Системный подход - это направление философии и методологии науки, специально-научного знания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем [18,с.15]. Основная специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих её механизмов, выявление многообразных типов связей сложного объекта и свеaéние их в единую теоретическую картину. Близкими по содержанию к понятию «системный подход» являются понятия «системные исследования», «принцип системности», «общая теория систем» и «системный анализ».

Системный подход представляет собой междисциплинарное философско-методологическое и научное направление исследований [12,с.116]. Непосредственно не решая философских проблем, системный подход нуждается в философском истолковании своих положений. Важную часть философского обоснования системного подхода составляет принцип системности, согласно которому все предметы и явления мира представляют собой системы той или иной степени целостности и сложности. По-своему статусу принцип системности аналогичен другим философским универсальным принципам (каузальности, развития и так далее) и очень часто в научном и философском познании используется в неявной, имплицитной форме. Принцип системности использовался в той или иной форме на протяжении всей истории развития человеческого познания, прежде всего в системно-ориентированных научных и философских концепциях. В XX веке на его основе строились философские обоснования тектологии, общей теории систем, кибернетики, системного анализа, синергетики и других системных теорий [11,с.232].

Исторически идеи системного исследования объектов мира и процессов познания возникли ещё в античной философии и науке. Но вплоть до середины XIX века объяснение феномена целостности либо ограничивалось уровнем конкретных предметов (типа живого организма), внутренняя целостность которых была совершенно очевидна и не требовала специальных доказательств, либо переносилось в сферу спекулятивных натурфилософских построений; идея же системной организованности рассматривалась только применительно к знанию (в этой области и была накоплена богатая традиция, идущая ещё от стоиков и связанная с выявлением принципов логической организации систем знания). Подобному подходу к трактовке системности соответствовали и ведущие познавательные установки классической науки, прежде всего элементаризм, который исходил из необходимости отыскания простой, элементарной основы всякого объекта и, таким образом, требовал свеaéния сложного к простому, и механицизм, опиравшийся на постулат о едином принципе объяснения для всех сфер реальности и выдвигавший на роль такого принципа однозначный детерминизм [15,с.45].

Задачи адекватного воспроизведения в знании сложных социальных и биологических объектов действительности впервые в научной форме были поставлены К. Марксом и Ч.Дарвином. «Капитал» К. Маркса послужил классическим образцом системного исследования общества как целого и различных сфер общественной жизни [8,с.76], а воплощённые в нём принципы изучения органичного целого (восхождение от абстрактного к конкретному, единство анализа и синтеза, логического и исторического, выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия, синтез структурно-функциональных и генетических представлений об объекте и так далее) послужили наиболее важным компонентом диалектико-материалистической методологии научного познания. Созданная Дарвином теория биологической эволюции не только ввела в естествознание идею развития, но и утвердила представление о реальности надорганизменных уровней организации жизни - наиболее важную предпосылку системного мышления в биологии [9,с.65].

В XX веке системный подход занимает одно из ведущих мест в научном познании, а его принципы приходят на смену широко распространённым в XVII–XIX веках концепциям механицизма [1,с.54]. Предпосылки его проникновения в науку были обусловлены, прежде всего, переходом к новому типу научных задач: в целом ряде областей науки центральное место начинают занимать проблемы организации и функционирования сложных объектов: познание начинает оперировать системами, границы и состав которых далеко не очевидны и требуют специального исследования в каждом отдельном случае. Во второй половине XX века аналогичные по типу задачи возникают и в социальной практике: техника всё более превращается в технику сложных систем, где многообразные технические и другие средства тесно связаны решением единой крупной задачи (например, сложные социально-технические и человеко-машинные системы); в социальном управлении вместо господствовавших прежде локальных, отраслевых задач и принципов ведущую роль играют крупные комплексные проблемы, требующие тесного взаимоувязывания экономических, социальных и иных аспектов общественной жизни. В этом смысле системный подход представляет собой определённый этап в развитии методов познания, исследовательской и конструкторской деятельности, способов описания и объяснения природы анализируемых или искусственно создаваемых объектов [4,с.35].

Изменение типа научных и практических задач сопровождается появлением общенаучных и специально-научных концепций, для которых характерно использование в той или иной форме основных идей системного подхода. Так, в учении В. И. Вернадского о биосфере и ноосфере научному познанию предложен новый тип объектов - глобальные системы. А. А. Богданов и ряд других исследователей начинают разработку теории организации [14,с.145]. Выделение особого класса систем - информационных и управляющих - послужило фундаментом возникновения кибернетики. В биологии системные идеи используются в экологических исследованиях, при изучении высшей нервной деятельности, в анализе биологической организации, в систематике. Эти же идеи применяются в некоторых психологических концепциях; в частности, гештальт-психология вводит оказавшееся плодотворным представление о психологических структурах, характеризующих деятельность по решению задач; культурно-историческая концепция Л. С. Выготского [20], развитая его учениками, основывает психологическое объяснение на понятии деятельности, истолковываемом в системном плане; в концепции Ж. Пиаже [16,с.99] основополагающую роль играет представление о системе операций интеллекта. В экономической науке принципы системного подхода получают распространение особенно в связи с задачами оптимального экономического планирования, которые требуют построения многокомпонентных моделей социальных систем разного уровня. В практике управления идеи системного подхода кристаллизуются в методологических средствах системного анализа.

Наряду с распространением принципов системного подхода на новые сферы научного знания и практики, середины XX века начинается систематическая разработка этих принципов в методологическом плане. Первоначально методологические исследования группировались вокруг задач построения общей теории систем (первая программа её построения и сам термин были предложены Л. Берталанфи) [17,с.34]. Однако развитие исследований в этом направлении показало, что совокупность проблем методологии системного исследования существенно превосходит рамки задач общей теории систем. Для обозначения этой более широкой сферы методологических проблем и применяют термин «системный подход», который с 70-х годов прочно вошёл в научный обиход (в научной литературе разных стран для обозначения этого понятия используют и другие термины - «системный анализ», «системные методы», «системно-структурный подход», «общая теория систем»; при этом за понятиями системного анализа и общей теории систем закреплено ещё и специфическое, более узкое значение; с учётом этого термин «системный подход» следует считать более точным, к тому же он наиболее распространён в литературе на русском языке) [18,с.15].

Системный подход не существует в виде строгой методологической концепции: он выполняет свои эвристические функции, оставаясь не очень жёстко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований [13,с.65]. Эта ориентация осуществляется двояко. Во-первых, содержательные принципы системного подхода позволяют фиксировать недостаточность старых, традиционных предметов изучения для постановки и решения новых задач. Во-вторых, понятия и принципы системного подхода существенно помогают строить новые предметы изучения, задавая структурные и типологические характеристики этих предметов и таким образом способствуя формированию конструктивных исследовательских программ.

К числу наиболее важных задач системного подхода относятся:

1. Разработка средств представления исследуемых и конструируемых объектов как систем.
2. Построение обобщённых моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем.
3. Исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок [10,с.479].

В системном исследовании анализируемый объект рассматривается как определённое множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества. Основной акцент делается на выявлении многообразия связей и отношений, имеющих место как внутри исследуемого объекта, так и в его взаимоотношениях с внешним окружением, средой. Свойства объекта как целостной системы определяются не только и не столько суммированием свойств его отдельных элементов, сколько свойствами его структуры, особыми системообразующими, интегративными связями рассматриваемого объекта. Для понимания поведения систем необходимо выявить реализуемые данной системой процессы управления - формы передачи информации от одних подсистем к другим и способы воздействия одних частей системы на другие, координацию низших уровней системы со стороны элементов её высшего уровня управления, влияние на последние всех остальных подсистем. Особое значение в системном подходе придаётся выявлению вероятностного характера поведения исследуемых объектов [6,с.176]. Важной особенностью системного подхода является то, что не только объект, но и сам процесс исследования выступает как сложная система, задача которой, в частности, состоит в соединении в единое целое различных моделей объекта. Системные объекты очень часто бывают не безразличны к процессу их исследования и во многих случаях могут оказывать существенное воздействие на него. В условиях развёртывания научно-технической революции во второй половине XX века происходит дальнейшее уточнение содержания системного подхода - раскрытие его философских оснований, разработка логических и методологических принципов, дальнейший прогресс в построении общей теории систем [2,с.75]. Системный подход является теоретической и методологической основой системного анализа.

Основная роль системного подхода в развитии научного, технического и практически-ориентированного знания состоит в следующем. Во-первых, понятия и принципы системного подхода выявляют более широкую познавательную реальность по сравнению с той, которая фиксировалась в прежнем знании (например, понятие биосферы в концепции В.И.Вернадского [5,с.43], понятие биогеоценоза в современной экологии, оптимальный подход в экономическом управлении и планировании и другие). Во-вторых, в рамках системного подхода разрабатываются новые по сравнению с предшествующими этапами развития научного познания схемы объяснения, в основе которых лежит поиск конкретных механизмов целостности объекта и выявление типологии его связей. В-третьих, из важного для системного подхода тезиса о многообразии типов связей объекта следует, что любой сложный объект допускает несколько разделений. При этом критерием выбора наиболее адекватного разделения изучаемого объекта может служить то, насколько в результате удаётся построить «единицу» анализа, позволяющую фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.

Широта принципов и основных понятий системного подхода ставит его в тесную связь с другими общенаучными методологическими направлениями современной науки [18,с.15]. По своим познавательным установкам системный подход имеет особенно много общего со структурализмом и структурно-функциональным анализом, с которыми его роднит не только оперирование понятиями структуры и функции, но и акцент на изучение разнотипных связей объекта. Вместе с тем, вместе с тем принципы системного подхода обладают более широким и более гибким содержанием, они не подверглись слишком жёсткой концептуализации и абсолютизации, как это имело место с некоторыми линиями в развитии указанных направлений.

1.2. Анализ потенциала организации

Понятие потенциала предприятия в общих чертах – это совокупность всех стратегических ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и имеющие в конкретных условиях определяющее значение для нормального функционирования компании [3,с.76].

В свою очередь, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, которые могут измениться в структуре и объеме только в результате соответствующих решений. К примеру, если наступает потенциальный кризис платежей, то стратегическими ресурсами становятся кредитные линии, финансовые активы [7,с.98]. При нормальных условиях деятельности предприятия в качестве элементов потенциала могут быть рассмотрены ресурсы, обеспечивающие компании конкурентные преимущества. Это может быть новое оборудование, технологии, интеллектуальные ресурсы и другое.

Анализ потенциала предприятия

Анализ экономического потенциала предприятия - это аналитическая работа, которая сводится к изучению возможностей компании. Осуществляется анализ по отчетностям предприятия, данным статистики, бизнес-справкам, различным отчетам и публикациям [9,с.65].

Определение потенциала предприятия рекомендуется проводить по более чем 10 разделам. В качестве примеров таких разделов можно привести следующие:

• темпы, структура, объем производства;
• распределение и сбыт;
• экология;
• транспортные возможности;
• обеспеченность сырьем и материалами;
• находящийся в наличии парк оборудования;
• менеджмент и система управления;
• нововведения;
• маркетинг;
• фирменная культура;
• финансовая устойчивость и платежеспособность [18,с.18].

Оценка потенциала предприятия

В оценке экономического потенциала компании большое значение имеют количественные и качественные методы.  В качестве примеров таких методов можно привести следующие:

• кабинетные исследования;
• портфельный анализ;
• факторный анализ;
• математические методы оценки потенциала предприятия;
• экспертный анализ [19,с.45].

Оценить экономический потенциал компании можно, анализируя разные характеристики: объем ресурсов, реальные возможности, способности к эксплуатации потенциала, результаты его реализации.

Оценка экономического потенциала предприятия часто используется, как интегральный показатель, описывающий состояние системы. При этом, требуется находить и систематизировать максимум факторов, которые могут оказать влияние на ресурсы компании [18,с.15].

Конкурентоспособность потенциала предприятия

Конкурентный потенциал предприятия - это системное формирование ресурсов, характеризующееся параметрами качества и количества, отражает возможности для саморазвития в условиях изменчивой внешней среды при целенаправленной работе. Конкурентоспособность потенциала компании - это сравнительная характеристика потенциала в комплексе, отображающая  преимущества показателей качества использования ресурсов в сравнении с предприятиями-аналогами. Выделяют несколько уровней конкурентоспособности потенциала организации:

• Руководство интересуется только реализацией потенциала производства, потребности потребителей учитываются слабо.
• Продукция соответствует стандартам качества, которые установили конкуренты, но предприятие не использует ресурсы для обеспечения конкурентных преимуществ.
• Руководство активно влияет на системы производства, способствуя их совершенствованию.
• Эффективное руководство и качественное производство позволяет предприятию наращивать потенциал и опережать конкурентов [2,с.43].

Производственный потенциал предприятия

Производственным потенциалом считается потенциальный объем производства продукции, оборотных средств и основных фондов, материалов, сырья, кадров и финансов [5,с.65]. Оценка производственного потенциала предприятия осуществляется по ряду критериев и конечным результатов.

Потенциал предприятия показатели:

• уровень задействования производственной мощности;
• объем продукции, которая была реализована за конкретный период;
• материалоемкость;
• производительность труда;
• количество заявок на поставку продукции;
• уровень обеспеченности оборотным капиталом;
• капитал предприятия;
• удельный вес предприятия в программе производства товаров высоких стандартов качества;
• использование производственного потенциала предприятия [7,с.76].

Инновационный потенциал предприятия

Инновационным потенциалом считается готовность и наличие возможностей у предприятия внедрять некую инновацию, кадровые, технические, информационные ресурсы с целью решения задач научно-технического развития [1,с.76]. Кроме того, к инновационному потенциалу относится способность постоянно использовать вышеперечисленные ресурсы для того, чтобы продолжать развитие инновационного потенциала предприятия и совершенствовать конечный продукт.

Оценка инновационного потенциала предприятия осуществляется по следующим показателям:

• количество инновационных проектов, внедренных за конкретный период;
• объем инвестиций, использованных для внедрения инноваций;
• результаты, которые принесли инновационные проекты за конкретный период [14,с.87].

Финансовый потенциал предприятия

Финансово экономический потенциал предприятия - характеристика компании с точки зрения финансового положения и экономических возможностей. К таковым относятся:

• возможность привлекать капитал в необходимых для развития объемах;
• собственный капитал, готовый обеспечить ликвидность и финансовую устойчивость;
• рентабельность капитала, вложенного в компанию;
•   наличие результативной системы управления финансами [18,с.15].

Кадровый потенциал предприятия

Кадровый потенциал предприятия это  обобщенная характеристика человеческих трудовых ресурсов, связанная с возложением на них функций, направленных на развитие компании [11,с.5].  Также под кадровым потенциалом понимаются  возможности коллектива, которые могут быть использованы компанией в определенный момент. Проводя анализ кадрового потенциала предприятия, эксперты разделяют коллектив на несколько групп.

Долгосрочный потенциал кадров включает в себя штатные единицы, которые способны решить задачи развития производства. Текущий потенциал кадров включает в себя штатные единицы, предназначенные только для исполнения основных, повседневных операционных задач. Существует также целевой накопительный потенциал кадров, включающий в себя работников, готовых выполнить задачи стратегического развития. Экспертная оценка трудового потенциала предприятия помогает проводить грамотную кадровую политику, содействовать развитию и совершенствованию персонала [2,с.54].

Вывод по первой главе.

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т.е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях: для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности; для выбора стратегии анализа и разработок на его основе; для точного определения систем - границ, входов, выходов и других компонентов; для выявления целей развития и функционирования систем; для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное различие и многообразие объектов, процессов, проблем, подлежащих экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили многообразие его специфических методов.

2. Анализ потенциала организации на примере ООО «Персона Лидер Групп»

2.1. Общая характеристика ООО «Персона Лидер Групп»

Общество с ограниченной ответственностью «Персона Лидер Групп» было зарегистрировано 20 декабря 2010 г. и специализируется на предоставлении услуг в сфере общественного питания. В соответствии с Уставом основным видом деятельности компании является деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания.

Организационная структура ООО «Персона Лидер Групп» является линейно-функциональной (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Персона Лидер Групп»

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ФГУП «ПСЗ», подчиненным начальнику отдела кадров (рисунок 2.2).

Начальник отдела кадров

Специалисты отдела кадров

Рисунок 2.2 - Структура управления отдела кадров

Основные показатели деятельности ООО «Персона Лидер Групп» на основании отчетов о прибылях и убытках отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели ООО «Персона Лидер Групп» за 2017–2019 годы (тыс. руб.)

Показатели	Предыдущие годы		Отчетный год	Отклонение к 2019 г., в %
	2017	2018	2019	4/2 х 100%	4/3 х 100%
Выручка (нетто)	30660	66765	74183	241	111
Себестоимость продукции	19745	42596	47913	242	112
Валовая прибыль	10915	24169	26270	240	108
Чистая прибыль	10720	19299	20977	195	109
Рентабельность продукции, (%)	55,2	56,7	54,8	99,2	96,6
Рентабельность продаж, (%)	35,6	36,2	35,4	99,4	97,7
Производительность труда, руб.	567,8	1236,4	1373,8	242,3	111,2

Как видно из таблицы 2.1 ООО «Персона Лидер Групп» является прибыльной фирмой в настоящее время. Прибыль сформирована и обеспечена за счет компенсационного роста цен по оказанию услуг и продаже продукции.

2.2. Анализ потенциала ООО «Персона Лидер Групп»

Рассмотрим штатную структуру персонала ООО «Персона Лидер Групп». В таблице 2.2 представлено штатное расписание предприятия. Таким образом, штатным расписанием предприятия предусмотрены 54 штатные единицы, с месячным фондом оплаты труда 1547000 руб.

Таблица 2.2

Штатное расписание ООО «Персона Лидер Групп»

№ п/п	Должность	Коли-чество штатных единиц	Заработная плата/в месяц, руб.	Структура заработной платы, руб.	ФОТ в месяц, руб.
1	Управляющий рестораном	1	60000,0	40000 + % от выручки	60000,0
2	Главный бухгалтер	1	40000,0	оклад	40000,0
3	Бухгалтер	1	25000,0	оклад	25000,0
4	Бухгалтер-калькулятор	1	25000,0	оклад	25000,0
Продолжение таблицы 2.2
5	Менеджер по закупкам	1	35000,0	20000+% от выручки	35000,0
6	Менеджер по персоналу	1	35000,0	оклад	35000,0
7	Инженер по эксплуатации здания	1	35000,0	оклад	35000,0
8	Кассир	2	25000,0	14000+% от выручки	50000,0
9	Администратор	4	35000,0	17000 +% от выручки	140000,0
10	Старший бармен	1	30000,0	16000 + % от выручки	30000,0
11	Бармен	2	27000,0	14000 +% от выручки	54000,0
12	Старший официант	2	27000,0	16000 + % от выручки	54000,0
13	Официант	8	25000,0	15000 + % от выручки	200000,0
14	Контролер	4	20000,0	оклад	80000,0
15	Кладовщик	1	30000,0	оклад	30000,0
16	Шеф-повар	1	60000,0	40000 + % от выручки	60000,0
17	Старший повар	2	45000,0	30000 + % от выручки	90000,0
18	Повар	12	30000,0	20000 + % от выручки	360000,0
19	Кухонная рабочая	4	18000,0	оклад	72000,0
20	Уборщик	4	18000,0	оклад	72000,0
	Всего	54	645 000,00		1 547 000,00

Штатная структура предприятия представлена в таблице 2.3. Таким образом, большую часть персонала составляют рабочие (57,4%), руководители составляют – 22,3%, причем, руководители высшего звена управления – 5,6%; руководители нижнего звена управления - 16,7%; служащие – 11,0%; специалисты - 9,3%.

Одним из качественных показателей кадрового потенциала организации является социальная структура персонала, которая характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, образованию, стажу работы.

Таблица 2.3

Штатная структура ООО «Персона Лидер Групп»

Категория персонала	Должность в штатной структуре предприятия	Доля в общей численности персонала, (%)
Руководители, в том числе:	управляющий ресторана; главный бухгалтер; шеф-повар	5,6%
- высшее звено
- среднее звено	не предусмотрено	0
- нижнее звено	администратор; старший бармен; старший официант; старший повар	16,7%
специалисты	бухгалтер; бухгалтер-калькулятор; инженер по эксплуатации здания; менеджер по закупкам; менеджер по персоналу	9,3%
служащие	кассир; контролер	11,0%
рабочие	бармен; официант; повар; кладовщик; кухонная рабочая; уборщик	57,4%

Анализ социальной структуры ООО «Персона Лидер Групп» по указанным элементам классификации представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Социальная структура коллектива ООО «Персона Лидер Групп»

Признак классификации		ВСЕГО
		абс.	%
Среднесписочная численность, чел.		54	100
Пол	женский	34	63
	мужской	20	37
Возраст	до 25 лет	8	15
	25-30 лет	13	24
	30-35 лет	14	26
	35-40 лет	11	20
	40 и старше	8	15
Стаж работы в организации	До 1 года	10	19
	От 1 до 2 лет	19	35
	От 2 до 3 лет	21	39
	От 3 и более	4	7
Образование	Общее среднее	5	9
	СПО	19	35
	н/ВПО	3	6
	ВПО	27	50

Исходными данными для анализа являлись Личные карточки Т-2 и другие виды кадровой документации.

Таким образом, как показал анализ социальной структуры, коллектив ООО «Персона Лидер Групп» обладает достаточно хорошими качественными характеристиками: молодой коллектив с высоким образовательным потенциалом и опытом работы в сфере гостеприимства. Однако, при анализе структуры персонала по опыту работы на данном предприятии, было выявлено, что значительная доля персонала – 10 чел. (19%) была принята в течение года. То есть в ООО «Персона Лидер Групп» существует высокий уровень текучести кадров. Для подтверждения данного предположения рассчитаем показатели, характеризующие динамику движения персонала ООО «Персона Лидер Групп» за последние 3 года (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Показатели движения персонала ООО «Персона Лидер Групп»

Коэф-фициент	Расшифровка	Значение
		2017 г.	2018 г.	2019 г.
Пча	Абсолютный излишек/недостаток численности персонала	-3	-2	0
Кст	Коэффициент стабильности	0,11	0,09	0,07
Коп	Коэффициент оборота кадров по приему	0,09	0,09	0,19
Ков	Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,15	0,13	0,19
Кпк	Коэффициент постоянства кадров	0,85	0,87	0,81
Ктек	Коэффициент текучести кадров	0,15	0,13	0,19

Таким образом, динамика показателей движения персонала указывает на то, что по сравнению с началом анализируемого периода (2017 г.) конечные показатели (2019 г.) достаточно сильно изменились.

Итак: стабильность персонала снизилась на 2%; удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации увеличился на 6%; удельный вес принятых на работу в отчетный период в числе общей численности персонала повысился на 10%; коэффициент текучести кадров вырос на 6%.

С целью выявления категорий персонала, уходящих из данной организации, нами была изучена структура текучести кадров (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Структура текучести кадров ООО «Персона Лидер Групп»

На основе представленных данных можно сделать вывод, что подавляющее большинство уволившихся из организации (50%) относится к категории «рабочие», то есть к тем, кто работает на должностях официантов, поваров, барменов.

Итак, большая часть уволившихся сотрудников – это так называемый «зарабатывающий» персонал, то есть те сотрудники, кто, в отличие от «поддерживающих подразделений», непосредственно производят продаваемый продукт (повара) или предоставляют услугу (официанты, бармены).

Учитывая, что в организации традиционно высокий уровень текучести кадров, так как здесь работают, как правило, молодые люди, рассматривающие работу в сфере услуг в качестве временной, необходимо отметить отрицательную динамику уровня текучести кадров в ООО «Персона Лидер Групп». При сохранении данной динамики, в последующие периоды ситуация может значительно ухудшиться, поэтому в настоящее время необходимо принять меры с целью снижения уровня текучести кадров и совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

Функции управления человеческими ресурсами возложены на менеджера по персоналу, который организует работу по комплектованию заведения необходимым персоналом, то есть занимается подбором и отбором персонала, организует его адаптацию и обучение, обеспечивает эффективную работу системы мотивации персонала и оценку результативности его труда.

Продолжая логику исследования, необходимо выявить причины текучести персонала (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Анализ причин увольнения персонала ООО «Персона Лидер Групп»

Причина увольнения	ВСЕГО		Численность персонала по категориям
			Руководит.		Специалисты		Служащие		Рабочие
	абс.	%	абс.	%	абс.	%	абс.	%	абс.	%
1.По инициативе работника	16	84	8	42	2	9	1	7	5	26
1.1.Плохие условия труда	1	5	-	-	-	-	-	-	1	100
1.2.Неинтересная работа	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.3.Отсутствие вознаграждения за достигнутые результаты труда	6	32	4	67	2	33	-	-	-	-
1.4. Отсутствие профессионального развития	4	21			-	-	1	17	3	50
1.5.Недостаточность социального пакета	2	10	2	100	-	-	-	-	-	-
1.6. Личные причины (переезд в др.место и др.)	3	16	2	67	-	-	-	-	1	33
2. По инициативе работодателя (ст.81 ТК РФ)	3	16	1	6	-	-	-	-	2	10
2.1.Неисполнение трудовых обязанностей	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2.2.Грубое нарушение трудовых обязанностей:	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
- прогулы	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения	2	10	-	-	-	-	-	-	2	100
Продолжение таблицы 2.6
-хищение	1	6	1	100	-	-	-	-	-	-
-др. нарушения	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Анализируя данные причины увольнения, укажем, что самой распространенной является – отсутствие вознаграждения за достигнутые результаты труда (32%) (рисунок 2.4).

Предпринятый нами анализ структуры текучести кадров ООО «Персона Лидер Групп» показывает, что основная причина увольнения в том, что заработная плата слабо зависит от достигнутых результатов труда.

Рисунок 2.4 - Причины увольнения персонала ООО «Персона Лидер Групп», %

Такая ситуация имеет объективные причины. Во-первых, при построении системы мотивации сотрудников в заведении не учитывается важность факторов трудовой мотивации. Во-вторых, не работает принцип «усилия - результаты - вознаграждение».

Анализируя мотивацию труда сотрудников, можно сказать, что система не удовлетворяет потребностям сотрудников, то есть их уход из организации является закономерным.

Второй распространенной причиной увольнения сотрудников является отсутствие перспектив профессионального роста, 21% уволившегося персонала ушли из заведения именно по этой причине.

С целью более глубокого изучения внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, которые существуют для него во внешней среде, проведем SWOT-анализ потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп». Результаты анализа изложены в таблице 2.7 в виде специальной структурирующей весь материал матрицы.

Таблица 2.7

SWOT-анализ потенциала организации ООО «Персона Лидер Групп»

	+	-
Внутренняя среда	Сильные стороны (S) Высокий образовательный потенциал человеческих ресурсов. Оптимальная возрастная структура человеческих ресурсов. Высокая мотивация на профессиональное развитие и результат работы.	Слабые стороны (W) Снижение производительности труда персонала. Высокая текучесть кадров. Неэффективная система вознаграждения персонала. Отсутствие объективной системы оценки результативности труда (нет оценки индивидуального вклада в общий результат). Отсутствует система развития персонала. Большая доля сотрудников с незначительным опытом работы в сфере гостеприимства.
Внешняя среда	Возможности (О) Высвобождение на рынке труда персонала сферы гостеприимства с опытом работы. Теоретические разработки и опыт применения гибких систем стимулирования персонала.	Угрозы (Т) 1.Уход лучших сотрудников в конкурирующие организации. 2. Дальнейшее снижение темпов производительности труда.

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Вывод по главе.

При сохранении такой стратегии управлением организации существует угроза ухода лучших сотрудников к конкурентам и дальнейшего снижения производительности труда и общей эффективности организации.

Однако потенциал организации ООО «Персона Лидер Групп» дает возможности для исправления сложившейся ситуации. Например, из-за экономического кризиса в стране и регионе, некоторые организации сферы общественного питания прекратили свою деятельность. В результате на рынке труда произошло высвобождение значительного числа специалистов. Таким образом, существует возможность замены части сотрудников ООО «Персона Лидер Групп», обновления и улучшения качества человеческих ресурсов. Внешняя среда дает возможность выбрать среди уже разработанных и апробированных систем стимулирования персонала наиболее соответствующую потребностям заведения.

3. Совершенствование выявленных недостатков в ООО «Персона Лидер Групп»

3.1. Основные мероприятия по выявленным недостаткам

Для разработки предложений по совершенствованию выявленных недостатков в ООО «Персона Лидер Групп» выделим цели и задачи этой системы (рисунок 3.1).

С целью совершенствования подбора персонала в ООО «Персона Лидер Групп» предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность.

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 3.1 - Дерево целей для совершенствования ООО «Персона Лидер Групп»

Примерная структура профиля должности представлена в таблице 3.1 на примере должности бармена.

Таблица 3.1

Профиль должности бармена

Профиль кандидата на должность «бармен»	Обязанности: обслуживание гостей ресторана
Необходимые характеристики кандидата		Методы оценки
Формальные критерии	Возраст – 23-30 лет	Анализ анкетных данных
	Образование – не имеет значение
	Опыт работы барменом от 1 года
	Отсутствие нарушений закона	Структурированное интервью
Профессиональные компетенции	Коммуникабельность
	Энергичность	Наблюдение
	Клиентоориентированность
	- знание стандартов сервиса; - навыки приготовления напитков (алкогольных и безалкогольных); - правила поведения в нештатных ситуациях в баре; - техника продаж	Структурированное интервью Практическое задание
Мотивационная направленность	Ориентация на доход	Структурированное интервью
	Ориентация на процесс

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию потенциала в ООО «Персона Лидер Групп» позволят сделать процесс подбора персонала более качественным, а значит, остановит и снизит показатель текучести кадров организации до значений предыдущего периода.

Для изменения выявленных недостатков необходимо внести коррективы в процесс адаптации новых сотрудников. В представленной оперограмме (таблица 3.2) предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 3.2

Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Наименование операций	Менеджер по персоналу	Руководитель подразделения	Наставник
Этап 1: Оценка сотрудника
Оценка готовности к выполнению трудовой функции	П, О	Р, К
Продолжение таблицы 3.2
Проектирование сроков и глубины адаптационного сопровождения, график адаптации	П, О	П
Этап 2: Ориентация сотрудника
Ознакомление сотрудника с организацией, ее целями, структурой, кадровой политикой и т.д.	П, О	К, Р
Закрепление наставника за новичком	К	О
Ознакомление сотрудника с рабочим местом, содержанием трудовой функции и коллективом подразделения		П, К	О, Р
Этап 3: Действенная адаптация сотрудника
Стажировка	П	П, К,М	О, Р
Заполнение листа самооценки стажером		П, К	О, Р
Отчет о стажировке		О, К	О
Профессиональное консультирование после стажировки		П, К,М	О
Реализация мероприятий, предусмотренных программой адаптации		П, Р,К,М	О
Этап 4: Функционирование сотрудника
Аттестация сотрудника по результатам адаптации	П	о, К
Составление отчета по результатам адаптации	к	о

Условные обозначения: П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Вид адаптации	Сроки в месяцах
	1	2	3	4	5	6
профессиональная
социально-психологическая
организационно-административная
экономическая
психофизиологическая
санитарно-гигиеническая

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям. Возможности применения данной методики в ООО «Персона Лидер Групп» были продемонстрированы на примере должности официанта. В соответствии с данной методикой была разработана система целей и показателей результативности для данной должности (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Методика расчета премии по системе управления по целям для официантов ООО «Персона Лидер Групп»

№	% вознаграждения			% премии от оклада				Факт	Премия, руб.
				0%	20%	60%	100%
	Цели	Показа-тели	Вес по-ка-за-те-ля %	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1.	Увеличение объема личных продаж	Уровень выполнения личного плана продаж, %	50	Ме-нее 70%	70-80%	90-100%	свы-ше 100 %	80%	1500
2	Продажа фирменных блюд, дорогостоя-щих напитков	Количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящи
Продолжение таблицы 3.3
2.		х напитков, шт	10	1-5	6-10	10-15	свы-ше 15	7	300
3.	Повышение стоимости среднего чека	Увеличение стоимости среднего чека, %.	30	0	1-3%	4-5%	6-10%	5%	2700
4.	Увеличение объема продаж десертов	Количество проданных порций десерта, шт.	10	1-10	11-20	21-25	свы-ше 25	22	900
								Итого	5400

Перед официантами были поставлены четыре цели, согласованные с общими целями организации: увеличение объема личных продаж; повышение стоимости среднего чека; продажа фирменных блюд, дорогостоящих напитков; увеличение объема продаж десертов.

3.2. Эффективность мероприятий

Далее в соответствии с принципом SMART, каждой цели был присвоен количественный и измеримый показатель: уровень выполнения личного плана продаж, стоимость среднего чека, количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков, количество проданных порций десерта.

Каждому из показателей был присвоен коэффициент весомости, отражающий степень важности показателя для общего результата труда.

Для каждого показателя было определено четыре уровня его выполнения: недопустимый уровень, низкий уровень, плановый уровень, уровень лидерства.

В норме сотрудник должен достигать планового уровня показателей. Если результаты труда превышают ожидаемые – это уровень лидерства. Систематическое не выполнение показателей на недопустимом и низком уровне может стать причиной увольнения сотрудника.

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Расчет переменной части происходит по следующей формуле 3.1:

Размер премии = (оклад х %премии) х вес показателя

100% 100% (3.1)

Используя данные таблицы 3.3, приведем пример расчета переменной части заработной платы официантов.

Официант №1, в течение месяца достиг следующих показателей: выполнил плановый уровень личных продаж - на 80% (низкий уровень), количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков составило – 7 шт. (низкий уровень), увеличение стоимости среднего чека произошло на 5% (плановый уровень), количество проданных порций десерта – 22 шт. (плановый уровень).

Учитывая базовый оклад – 15000 руб. рассчитаем переменную часть заработной платы.

За выполнение плана продаж премия составит 1500 руб.

За количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков премия составит 300 руб.

За увеличение стоимости среднего чека – 2700 руб.

За количество проданных порций десерта – 900 руб.

Таким образом, к основной заработной плате за месяц официант №1 получит премию в размере – 5400 руб. Общая сумма заработной платы составит 20400 руб.

Таким образом, учитывая низкий уровень выполнения поставленных показателей, заработная плата официанта будет ниже среднемесячной на 4600 руб.

Далее рассмотрим максимальный и минимальный размер переменной части заработной платы в месяц, по итогам методики расчета премии по системе управления по целям для официантов (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Анализ максимального и минимального размера переменной части заработной платы официантов ООО «Персона Лидер Групп»

Долж-ность	Кол-во сот-руд-ни-ков (чел)	Мах. раз-мер пре-мии на 1 ра-бот-ника (руб)	Объем преми-ально-го фонда в мес. (для мах.) (руб.)	Мin. раз-мер пре-мии на 1 ра-бот-ника (руб)	Объем пре-миаль-ного фонда в мес. (для мин.) (руб.)	Сред-нее значе-ние разме-ра премии для 1 работ-ника (руб.)	Объем пре-ми-аль-ного фонда в мес. (для усреднен знач.)	Откло-нение мах. к min (+\-) %
официант	8	15000	120000	3000	24000	9000	72000	60,0%

Таким образом, заработная плата официантов в результате внедрения данной методики составит:

- при максимальном выполнении плана официант получит 15000 руб. премии, а с учетом оклада – суммарно 30000 руб.;

- при минимальном, самом низком выполнении плана – 3000 руб., а с учетом оклада – 18000 руб.

Средний размер премии для официанта составит 9000 руб. При недопустимом уровне выполнения показателей премиальная часть не выплачивается. Отклонение между максимальным размером премии и минимальным составляет 60,0%.

Всего численность официантов составляет – 8 человек. Следовательно, максимальный объем выплат в месяц составит 120000 руб., минимальный объем выплат – 24000 руб., усредненный объем выплат переменной части заработной платы составит – 72000 руб.

Процент отклонения показывает разницу, которую сотрудник может получить, в случае максимального выполнения поставленных задач, что является мотивирующим фактором, для более качественной и продуктивной деятельности.

Проанализируем, как изменится фонд заработной платы в ООО «Персона Лидер Групп» с учетом новой методики расчета ее переменой части (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Фонд оплаты труда с учетом внедрения методики управления мотивацией по целям

Общий ФОТ официантов, тыс. руб./год	В том числе ФОТ официантов с учетом премии, тыс.руб.			Средний уровень заработной платы официанта (оклад+премия), руб./мес
	при min объеме премии	при max объеме премии	при среднем значении премии
2400,0	1728,0	2880,0	2304,0	24000

На фонд оплаты труда в ООО «Персона Лидер Групп» выделяется 36% себестоимости.

Таким образом, из данных таблицы 3.6 видно, что при ежемесячно максимальном значении переменной части заработной платы официантов, перерасход Фонда оплаты составит 480000 руб. В то же время, ежемесячно максимальное значение премии маловероятно.

При среднем значении переменной части заработной платы фонд оплаты труда официантов составит 2304,0 тыс. руб. в год, что на 96000 руб. в год меньше ФОТ в отчетном году.

Итак, изменение уровня заработной платы сотрудников будет происходить за счет дифференцированного подхода к мотивации персонала и будет зависеть только от индивидуальных результатов деятельности сотрудников. В результате управление системой материальной мотивации будет происходить путем регулирования плановых показателей для официантов и позволит избежать уравненного подхода к заработной плате.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение методики премирования по результатам деятельности на основе управления по целям позволит преодолеть выявленные в результате анализа недостатки системы формирования заработной платы и привести ее в соответствие с требованиями современной экономики, то есть: повысить стимулирующую функцию заработной платы; установить измеряемые показатели результативности работы официантов; объективно определять размер премии; сделать прозрачной для сотрудников методику начисления премиальной части заработной платы; изменять показатели результативности работы сотрудников в зависимости от текущих целей организации.

Предложенные мероприятия также повысят степень удовлетворенности сотрудников системой формирования и регулирования заработной платы в ООО «Персона Лидер Групп».

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (3.2 и 3.3).

Э = (Пв – Зр) – Врп, (3.2)

где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.3)

где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Предложенное изменение системы материальной мотивации практически беззатратно, так как ее внедрение не потребует никаких материальных вложений.

Поэтому рассчитаем планируемый показатель выручки после реализации данных мероприятий по вышеприведенной формуле:

Пв = (74183,0 тыс. руб. +(74183 тыс. руб. *(10/100))) = 84601,0 тыс. руб.

Планируемый минимальный прирост выручки после внедрения новой системы мотивации составит 10% от предыдущего уровня выручки – 7418,3 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительным.

Соответственно возрастет и производительность труда 3.4:

П = О/Ч, (3.4)

где П – Производительность труда;

О – выручка;

Ч – число сотрудников.

П= 84601,0 /54 = 1566,6 тыс. руб. в год

Таким образом, планируется, что после внедрения предложенных мероприятий производительность труда сотрудников организации будет равна 1566,6 тыс. руб. в год, что на 14% выше, чем в прошлом отчетном периоде, когда она составила 1373,7 тыс. руб. в год.

Вывод по третьей главе.

На основе проведенного анализа, можно определить существующую в ООО «Персона Лидер Групп» стратегии как не достаточно эффективную, что требует дальнейшей разработки предложений по повышению ее эффективности.

В целом, предложенные мероприятия по совершенствованию потенциала организации решает проблему обеспечения организации квалифицированным персоналом и повышения эффективности использования человеческих ресурсов ООО «Персона Лидер Групп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе изучены теоретические основы системный подход при анализе потенциала организации.

Системный подход является направлением философии и методологии научного познания, в источнике которого заложено исследование объектов как систем.

Особенностью системного подхода является то, что он ориентируется на установление целостности объекта и механизмов, обеспечивающих ее, на обнаружение многообразных типов взаимосвязей сложного объекта и суммирование их в единую теоретическую картину.

Во второй главе курсовой работы дана общая характеристика и основные показатели деятельности объекта исследования – ООО «Персона Лидер Групп», основной целью которого является предоставление услуг общественного питания населению.

На основании проведенного выше анализа потенциала организации в ООО «Персона Лидер Групп», а также SWOT-анализа были сделаны следующие выводы об эффективности стратегии организации.

У предприятия ООО «Персона Лидер Групп» были выявлены такие сильные стороны, как высокий образовательный потенциал человеческих ресурсов, оптимальная возрастная структура человеческих ресурсов и высокая мотивация на профессиональное развитие и работу на результат.

Среди слабых сторон предприятия необходимо отметить: снижение темпов производительности труда по отношению к предыдущему году; высокую текучесть кадров, причем в структуре текучести преобладает «зарабатывающая» часть персонала; неэффективность системы мотивации персонала.

Среди причин ухода из организации сотрудники указывают отсутствие системы вознаграждения за результат (32%) и возможности профессионального развития (21%). Как следствие, существует противоречие: персонал ориентирован на работу на результат, но не заинтересован работать более производительно в данной организации; отсутствие объективной оценки результатов труда, когда во внимание принимаются не только абсолютные показатели продаж, но и другие показатели эффективности работы сотрудников, также влияющие на результат работы организации в целом.

Как следствие в организации нет критериев оценки индивидуального вклада сотрудника в общий результат работы; отсутствует система профессионального развития сотрудников. В ООО «Персона Лидер Групп» не проводятся тренинги по формированию и совершенствованию навыков продаж, тренинги по ассортименту блюд и напитков. Сотрудник должен совершенствовать эти навыки самостоятельно. Комплектация организации человеческими ресурсами происходит на основе субъективных требований и представлений руководителя организации, а реальные знания и навыки сотрудника проверяются уже в практической деятельности после приема на работу. В результате в организацию часто попадают люди с недостаточными профессиональными навыками.

Предложенные мероприятия по совершенствованию потенциала ООО «Персона Лидер Групп» включают в себя совершенствование процедуры подбора персонала, процесса адаптации персонала, а также повышение эффективности существующей системы мотивации персонала.

Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий и расчет экономической эффективности показали целесообразность их проведения и результативность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антропов В.А. Кадровое планирование и прогнозирование на железнодорожном транспорте: монография / В.А. Антропова, В.С. Паршина, А.П. Макардина. – М.: ГОУ «Учебно–методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2015 – 187 с.
2. Вирский Е. А. Справочник менеджера: учеб. пособие для студ. спец. «Менеджмент» / Е. А. Вирский. – Минск: ООО «ЮНИПОЛ», 2015. – 198 с.
3. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата /А.Л.Гапоненко. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов.–Спб.:Питер, 2016. – 256 с.
5. Горбунов В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций / В.М. Горбунов. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 79 с.
6. Горфинкель В.Я. Менеджмент малого бизнеса / В.Я.Горфинкель, М.М.Максимцов. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 269 с.
7. Еналеева И. Д. Справочник работодателя: Спец выпуск журнала «Трудовое право» / И. Д.. Еналеева, Н. В. Мизюн. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. – 224 с.
8. Касьянова Г.Ю. Малый бизнес - малый учёт / Г.Ю.Касьянова. - М.: АБАК, 2015. - 112 с.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 415 с.
10. Лапуста М.Г. Предпринимательство/ М.Г.Лапуста. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 608 с.
11. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами/ Н.Л. Маренков, Е.А Алимарина. – М.: Московский экономико–финансовый институт. Ростов–на–Дону: Изд–во «Феникс», 2016. – 257 с.
12. Попков В.П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы / В.П.Попков, Е.В.Евстафьева. - СПб.: Питер, 2015. - 352 с.
13. Попов В.М. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, С.Г.Млодик. - М.: Кнорус, 2015. - 336 с.
14. Сухова Л.Ф. Практикум по разработке бизнеса и финансовому анализу / Л.Ф.Сухова, Н.А.Чернова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 288 с.
15. Тимирьянова В.М. Торговый менеджмент / В.М.Тимирьянова, Г.Н.Тугускина. - М.: Феникс, 2016. - 220 с.
16. Ушаков И.И. Бизнес и менеджмент / И.И.Ушаков. - СПб.: Питер, 2015. - 224 с.
17. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. –2017.– № 5. – С. 34–37.
18. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. –2016. – № 9 – 15–17.
19. Чумарин, И.Г. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Служба кадров и персонал. – 2016. – № 4. - С. 45–50.
20. Goodman E., Whitaker R. C. A prospective study of the role of depression in the development and persistence of adolescent obesity // Pediatrics. 2018. -V. 110.- № 3. P.- 497−504.