Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический климат организации (на примере ООО «Фито-Сервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда

О наличии благоприятного социально-психологического климата в коллективе свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место работы.

Объект исследования – ООО «Фито-Сервис».

Предмет исследования – социально-психологический климат в коллективе ООО «Фито-Сервис».

Цель работы – выявить направления совершенствования социально-психологического климата в ООО «Фито-Сервис».

Задачи работы:

1. исследование теоретических аспектов формирования социально-психологического климата в коллективе;

2. проведение анализа социально-психологического климата в ООО «Фито-Сервис»;

3.разработка рекомендаций по улучшению социально-психологического климата в ООО «Фито-Сервис».

Научно-методическая основа работы - широкий круг литературных источников по вопросам экономики и социологии труда, менеджменту, психологии, а также работы по практической психологии.

Методы исследования: анализ научной информации, анкетирование, опрос, методы математической обработки результатов анкетирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Социально-психологический климат как категория. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Под социально-психологическим климатом коллектива следует понимать систему социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий[1]. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимно испытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики)[2].

Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и зависит от общего состояния окружающих его людей[3]. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной.

Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей социально-психологического климата является настроение. Социально-психологический климат является одним из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности[4].

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры[5]. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу[6]. В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии[7]. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата[8].

То обстоятельство, что отношение к миру и отношение к самому себе попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных[9]. Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива. Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе.

image.pdf

Рисунок 1 - Структура социально-психологического климата[10]

Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе[11].

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива[12]. С этой точки зрения самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата. Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить обо всех аспектах социально-психологического климата в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

1.2.Критерии благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики. Во-первых, на уровне коллективного сознания: положительная оценка своей производственной деятельности; оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива. Во-вторых, на уровне поведения: добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях; отсутствие или незначительная текучесть кадров[13]. В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах[14].

Для благоприятного социально-психологического климата свойственны: преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач; критика и самокритика; коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений; охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь[15].

Для неблагоприятного социально-психологического климата свойственны: частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; отказ от работы в сверхурочное время; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; отсутствие критики и самокритики[16].

Сегодня все больше крупных компаний берут в штат собственного психолога. Потребность в таких специалистах вызвана необходимостью эффективно и профессионально управлять сотрудниками, быстро решать проблемы, возникающие в любом коллективе.

Появилась потребность в сотрудниках, которые не только владеют психологическими знаниями, но и помогают руководителю в управлении персоналом, разбираясь при этом как в специфике конкретной организации, так и в особенностях принятия управленческих решений. Руководители, хорошо ориентирующиеся в современных бизнес-процессах, заинтересованы в оптимизации деятельности своих предприятий, в своевременном и качественном диагностировании проблем и их решении, в грамотном стратегическом планировании с учетом человеческих ресурсов компании. Многие организации уже пришли к выводу о необходимости иметь оргпсихологов в штате, потому что «внешний» психолог не знает всех особенностей предприятия, сложившихся в коллективе отношений, а значит, не сможет решить оперативно все задачи, более точно определить методы, формы работы и достигнуть поставленных целей.

Организационный психолог занимается производственными отношениями в трудовом коллективе, он нередко выполняет функции менеджера по персоналу и помогает руководству грамотно выстроить стратегию управления людьми. Он проводит тренинги для сотрудников, помогает им адаптироваться к изменениям, избегать конфликтов и стрессов и исправлять ситуацию, если надо. Функции оргпсихолога можно разделить на три основные группы — это работа с персоналом, психологическое консультирование и помощь, организационное управление и кадровое планирование[17].

Оргпсихолог принимает участие в оценке персонала при найме на работу, в ходе отбора, при ротациях и новых назначениях. Проводит консультирование в области профессиональной деятельности. Занимается вопросами адаптации сотрудников. Работает с кадровым резервом.

При наборе персонала психологу необходимо соотнести психологические характеристики кандидата с видом выполняемой работы, условиями труда и, разумеется, с личностью начальника. При оценке человека используются различные способы — анкетирование, собеседование, психодиагностические тесты и так далее. Главное — определить, насколько претендент соответствует требованиям должности и сможет ли он сработаться с руководителем. Причем чаще всего начальник не формулирует, какой человек ему нужен. Но опытный психолог понимает, что, например, руководителю-холерику не сработаться с флегматичным подчиненным. Поэтому нужно подбирать сотрудника, чьи личные качества будут соответствовать запросам работодателя.

Участие практического психолога требуется и при решении вопросов управления и кадрового планирования. Прежде всего, это аттестация должностей, разработка должностных инструкций; выявление недостатков в организации рабочих мест; мониторинг удовлетворенности персонала, повышение эффективности сотрудников организации через систему стимулирования труда; психологическая поддержка коллектива при серьезных изменениях и реорганизациях; управление конфликтами, участие в их разрешении, создание благоприятного климата и многое другое[18].

Часто для решения тех или иных задач руководители привлекают специалистов извне — из различных консалтинговых агентств, центров корпоративного обучения и консультирования. Обычно «приходящий» психолог более нейтрален при решении многих задач, однако при этом минусом является тот факт, что он недостаточно хорошо знает компанию изнутри, не может моментально вникнуть в ее организационные и управленческие процессы — на это требуется время. Практический психолог, работающий в штате, хотя и избавлен от этих недостатков, но имеет и свои значительные минусы — постоянная работа в организации делает его членом коллектива, а это, в свою очередь, часто не позволяет быть абсолютно объективным. Возможно, для проведения каких-то тренингов, оценки работы коллектива время от времени полезно привлекать «внешних» специалистов. Самое главное — сформировать те кадры, которые «решают все». Если сотрудники уверены в себе и в стабильности своего предприятия, профессионально выполняют поставленные пред ними задачи, значит, их возможности будут использованы наиболее полно. Что в итоге приведет к увеличению прибыли предприятия и формированию его положительной репутации в бизнес-сообществе.

Работа организационного психолога включает в себя решение массы оперативных задач: выявление и разрешение межличностных и межгрупповых конфликтов, консультирование руководителей в области управления персоналом, работа с сотрудниками, попавшими в сложные жизненные обстоятельства. Например, сегодня достаточно распространена такая проблема, как моббинг. Метафорично это можно перевести как «офисную дедовщину», когда один или несколько сотрудников устраивают психо-террор другому. Данная ситуация требует немедленного вмешательства психолога, иначе профессиональная деятельность превратится в «разбор отношений».

В идеале психолог-практик призван изменить организационную реальность. Такое изменение предполагает, что сотрудники компании начинают эффективно взаимодействовать друг с другом, умеют регулировать свои эмоции, раскрываются как профессионалы. А руководители создают мотивирующую организационную среду, правильно делегируют полномочия, принимают оптимальные и реализуемые решения, планируют карьеру сотрудников, используют неформальные ресурсы для достижения производственных результатов.

1.3. Методы изучения социально-психологического климата в коллективе

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических и психологических методов, требующих специальной подготовки[19].

Для общей оценки некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л. Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Возможна и более простая оценка - через периодический замер эмоциональных состояний с помощью созданной Л. Н. Лутошкиным методики цветописи, в которой учащимся предлагают выбрать, с каким цветом у них ассоциируется пребывание в данном коллективе, ситуативное настроение. При этом используются следующие цвета: красный - восторженное настроение; оранжевый - радостное; желтый - светлое, приятное; зеленый - спокойное, уравновешенное; фиолетовый - тревожное, напряженное; черный - уныние, полное разочарование, упадок сил[20].

Для изучения социально-психологического климата может быть использована методика О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто[21]. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный – неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основной критерий когнитивного компонента - переменная «знание - незнание особенностей членов коллектива»[22].

Выводы.

1. Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов, имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

2. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата необходимо диагностировать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата.

3. Можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата: характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа; содержание, организация и условия трудовой деятельности; особенности работы органов управления и самоуправления организации; характер руководства; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические и психологические особенности членов группы; численность группы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «ФИТО-СЕРВИС»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Фито-Сервис» - коммерческое предприятие, занимающееся розничной торговле цветами.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Фито-Сервис», приведенную на рисунке 2.

Директор

Товароведы

Бухгалтер

Младший обслуживающий персонал

Продавцы-кассиры

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Фито-Сервис»[23]

От правильного построения организационной структуры магазина во многом зависит четко налаженная работа предприятия. С учетом размера предприятия и выполняемых им функций, следует признать данную организационную структуру эффективной. Права и обязанности работников торгового предприятия регламентируются Основными правилами работы магазина и Правилами внутреннего трудового распорядка в магазине.

Основными обязанностями директора магазина является четкая организация торгового процесса и обеспечение высокой культуры обслуживания. Директор обеспечивает наличие широкого ассортимента товаров, соблюдение правил торговли, выполнение плана товарооборота, санитарных требований организацию сохранности ценностей, соблюдение финансовой дисциплины. Представляя поставщикам заявки на товары, он обеспечивает своевременный завоз товаров, наличие товарных запасов в соответствии с нормативами. Директор осуществляет правовое и хозяйственное обеспечение деятельности предприятия на основе договоров. В области организации труда на директора возлагаются обязанности по подбору кадров и утверждению месячных графиков выхода на работу, соблюдению правил техники безопасности и охраны труда, укреплению трудовой дисциплины, организации материальной ответственности.

Бухгалтер предприятия отвечает за правильность и достоверность бухгалтерского учета и отчетности. Ведет учет хозяйственных операций в соответствии с выбранной учетной политикой, составляет финансовую и налоговую отчетность на основании действующего законодательства; осуществляет финансовый контроль над деятельностью материально-ответственных лиц.

Правилами работы предприятия также предусмотрен круг обязанностей продавцов. Продавец несет установленную законом ответственность за нарушением правил торговли и цен. Продавец является материально-ответственным лицом с полной материальной ответственностью и обязательным ведением товарных отчетов. Кроме того, на него возлагается контроль сохранности товаров в торговом зале, а также расчет с покупателем, знание эксплуатации кассовой машины, ведение документации по кассовым операциям. В обязанности кассира также входит оказание помощи покупателям при расчете, консультации покупателей.

В настоящий момент предприятие «Фито-Сервис» занимает общую (арендованную) площадь - 120 кв.м. Большое влияние на развитие товарооборота предприятия оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. Торговый зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами. Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями. Предприятие работает с 9 до 20 часов.

2.2.Исследование социально-психологического климата в коллективе

Для изучения социально-психологического климата в коллективе нами использована методика О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ эмоциональных межличностных отношений в коллективе (% от общей выборки)[24]

Содержание вопроса анкеты

Оценка

Нет

Скорее нет, чем да

Не знаю

Скорее да, чем нет

Да, конечно

Большинство членов Вашего коллектива – хорошие, симпатичные люди

8,5

18,9

1,5

65,5

5,6

Нравится ли Вам Ваш коллектив

7,5

22,5

2,1

58,7

9,2

Атмосферу в Вашем коллективе можно назвать товарищеской

9,6

33,8

4,5

43,3

8,8

Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9 % членам работникам коллектив нравится, 52,1 % всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка поведенческой компоненты отношений в трудовом коллективе (% к общей выборке) [25]

Содержание вопроса анкеты

Оценка

Нет

Скорее нет, чем да

Не знаю

Скорее да, чем нет

Да, конечно

Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

3,5

7,5

4,1

55,7

29,2

Хотели бы Вы провести отпуск вместе с членами своего коллектива?

23,9

31,9

8,9

23,2

12,1

Если бы Вы вышли на пенсию, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

3,5

6,7

3,2

45,9

40,7

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных).

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом коллективе (в % к общей выборке) [26]

Содержание вопроса анкеты

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

Оценка

Нет

Скорее нет, чем да

Не знаю

Скорее да, чем нет

Да, конечно

Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику:

деловых качеств большинства членов коллектива?

личных качеств большинства членов коллектива?

8,5

7,3

7,5

6,8

2,1

1,8

51,7

55,2

30,2

28,9

Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

13,9

8,9

8,9

46,2

22,1

Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9 % опрошенных), так и личностных качеств (84,1 %).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания, обобщены следующим образом:

1) положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);

2) отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);

3) неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения[27]

Характер оценки

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе. достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

Процент ответов в общей выборке

Эмоциональный компонент

Поведенческий компонент

Когнитивный компонент

Положительная

63,7

68,8

78,1

Отрицательная

33,6

25,8

17,6

Неопределенная

2,7

5,4

4,3

Оценку компонента проводим с использованием формулы:

image.pdf (1)

где О (+) – процент положительных ответов,

О (-) – процент отрицательных ответов.

Для эмоционального компонента: Оэ = 63,7 – 33,6 = 30,1 >0; для поведенческого компонента: Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0; для когнитивного компонента: Ок = 78,1 – 17,6 = 60,5 > 0.

Выводы.

1. Отношения между работниками ООО «Фито-Сервис» можно считать полностью положительными, а психологический климат в коллективе может трактоваться как весьма благоприятный.

2. Вместе с тем, следует отметить, что достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ООО «ФИТО-СЕРВИС»

Одним из эффективных методов улучшения социально-психологического климата в коллективе, а также решения эмоционально-личностных нарушений является социально-психологический тренинг. Под социально-психологическим тренингом (далее - СПТ) в широком смысле понимают своеобразные формы обучения знаниям, умениям и навыкам в сфере обращения, а также формы их коррекции. СПТ считается одним из эффективных методов коррекции конфликтного поведения и обучения конструктивному поведению в конфликтных ситуациях. Основными внутренними методами СПТ считают групповую дискуссию и ролевые игры, которые создают возможность взглянуть на ситуацию с различных точек зрения, осознать и принять их многообразие. Отличительными особенностями данного метода является групповой характер, что позволяет использовать обучающий эффект группового взаимодействия, и активная форма приобретения знаний и умений. Основными механизмами СПТ являются: организация эффективной обратной связи и рефлекция (групповая и индивидуальная), позволяющая осознавать различные аспекты конфликтного взаимодействия. Механизмы проживания и переживания позволяют ощутить разнообразие чувств, эмоций и состояний, испытываемых субъектами противоположных сторон конфликтной ситуации. Приобретенные из опыта новые знания и умения – являются основой для изменения устоявшихся мнений, стереотипов восприятия и поведения, разрушающих общение и приводящих к конфликтному взаимодействию.

Предлагаемый тренинг для ООО «Фито-Сервис» включает пять системных упражнений.

Упражнение 1. «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы».

Цель: Прежде чем развивать навык уверенности в себе, необходимо получить концептуальное понимание проблемы уверенности. Упражнение помогает членам группы отличить уверенный ответ от неуверенного и агрессивного ответов.

Необходимое время: 1 час.

Материалы: Нет.

Подготовка: Специальной подготовки не требуется.

Процедура: Каждому члену группы предлагают продемонстрировать в данной гипотетической ситуации неуверенный, агрессивный и уверенный ответы. Например, представьте, что друг «забыл» вернуть деньги, которые он занял у вас. Агрессивное поведение может выражаться следующим высказыванием: «Черт возьми! Я знал, что тебе нельзя доверять, когда ты обещал, что вернешь деньги! Я хочу получить свои деньги!» Неуверенность в поведении может выражаться высказыванием типа: «Я знаю, что надоедаю тебе, но, как ты думаешь, не сможешь ли ты вернуть мне деньги в ближайшее время?» Уверенный ответ может быть таким: «Я считал, что мы договорились, когда ты обещал вернуть мне деньги сегодня. Буду признателен, если ты принесешь деньги самое позднее в пятницу».

Следует постараться вовлечь всех членов группы, даже если при этом каждый участник предложит только один из трех ответов. Используется одна ситуация на каждого участника. Ролевое проигрывание ситуаций, которые в свое время создали или могут создать определенные сложности, может помочь идентифицироваться с наиболее агрессивным, уверенным в себе или неуверенным человеком. Следует помнить, что невербальное поведение говорит столько же о состоянии, сколько вербальное. Следует стараться, чтобы тон голоса, позы, выражение лица соответствовали словам.

Руководитель или группа могут создать дополнительные ситуации, подобные перечисленным ниже, или использовать эти ситуации.

Друг продолжает занимать вас разговором, а вы хотите уйти. Вы говорите...

Счет за ремонт вашего автомобиля на 250 руб. больше начальной расценки. Вы обращаетесь к заведующему службой...

Вы ловите взгляд привлекательного мужчины (женщины). Знаете, что он (она), может быть, интересуется вами. Вы подходите и говорите...

Ваш товарищ устроил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас. Вы заявляете ему...

Люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разговором. Вы обращаетесь к ним...

Вы пришли в ресторан, однако вам не нравится предложенный стол. Вы говорите хозяину или хозяйке...

Друг просит вас одолжить ему автомашину, а вы считаете его плохим водителем. Вы говорите ему...

Друг приводит вас в смущение, рассказывая в компании истории о вас. Вы заявляете ему...

Проводящий занятие по очереди просит обратной связи у группы относительно уверенного, неуверенного или агрессивного ответа участника. Следует помнить, что правильных ответов не существует и что хорошее обсуждение может быть очень информативным.

Упражнение 2. Тренинг умения вести разговор

Цель: Неуверенным в себе людям часто недостает базовых коммуникативных умений. Это упражнение, взятое у Келли, может снизить тревожность, связанную с межличностным общением, и дает возможность попрактиковаться в коммуникативных умениях.

Необходимое время: 30 минут.

Материал: Нет.

Подготовка: Специальной подготовки не требуется.

Процедура: Группа делится на пары. На первом этапе одному участнику в паре разрешается задавать только открытые вопросы, дающие возможность партнеру ответить более полно. Например, «Вы живете в студенческом городке?» - закрытый вопрос, «Где вы живете?» - открытый вопрос. Другой участник пары отвечает на каждый вопрос с помощью раскрывающей его произвольной информации, то есть информации о себе, которая выходит за рамки строгого ответа на вопрос. Например, «Я живу в Автозаводском районе» - не слишком информативный ответ; ответ: «Я живу в Автозаводском районе, в 21 квартале, по улице Льва Яшина, в своей квартире с мужем и детьми» - дает много информации о человеке. Оставайтесь в роли около пяти минут, затем поменяйтесь ролями, чтобы оба партнера могли поупражняться в постановке открытых вопросов и предоставлении произвольной информации.

На втором этапе упражнения один участник из каждой пары начинает добровольно давать свободную информацию или описывать личный опыт. Второй участник пытается продлить разговор, либо прося пояснить, либо перефразируя. Иначе говоря, вы своими словами повторяете свободную информацию партнера, чтобы показать, что вы его слушаете. Например, первый участник может сказать: «Вчера вечером, гуляя по городу, я посетил такие места, которые раньше не видел». Второй участник может уточнить: «Ты имеешь в виду, что был удивлен тем, что в нашем городе могут встретиться неизвестные места?». После пяти минут диалога поменяйтесь ролями.

Между двумя этапами упражнения дайте парам время поделиться своими переживаниями и трудностями. Когда вы сможете легко открывать другим свой внутренний мир, задавайте вопросы, допускающие широкий диапазон ответов. Используя методы активного слушания, вы овладеете искусством ведения разговора.

Упражнение 3. Поведенческие договоры

Цель: Упражнение служит примером постановки поведенческой цели, характерной для группы тренинга умений. Оно поощряет описывать проблемы, используя специфичные позитивные суждения, и позволяет получать подкрепление.

Необходимое время: 1 час.

Материалы: Нет.

Подготовка: Руководитель должен иметь опыт поведенческой терапии.

Процедура: Члены группы выбирают специфичное поведение, которое они хотят изменить в группе.

Выберите поведение, обычно составляющее часть естественного группового процесса. Обычными примерами являются высказывание, прерывание, осуществление контакта взглядами, критика, неадекватная улыбка, обкусывание ногтей и так далее. Выберите поведение, легко поддающееся наблюдению, конкретное и не слишком сложное. Постарайтесь сформулировать свою цель, используя позитивные суждения. Например, «больше слушать» - это позитивный способ «меньше говорить». Четко скажите членам группы, как бы вы хотели, чтобы они предоставляли обратную связь. Возможно, вы хотите, чтобы обратную связь осуществляли: а) конкретные члены группы, б) в определенное время, в) определенным способом.

Может потребоваться не меньше часа группового времени, чтобы выбрать индивидуальные поведенческие цели. Обратная связь на поведение может спонтанно предоставляться в течение последующих групповых занятий, но может быть специально выделено время для обратной связи. Группе важно сознавать любое улучшение в поведении участника и подкреплять его поведение в направлении достижения цели.

Упражнение 4. Репетиция поведения

Цель: Репетиция поведения является основной методикой, используемой в группах тренинга уверенности в себе. Это упражнение, частично взятое у Ланджа и Якубовски, является хорошим введением в процедуру репетиции поведения. Оно подготавливает почву для позднейших, более сложных и реалистичных репетиций поведения в группе.

Необходимое время: 1,5-2 часа.

Материалы: Бумага и карандаши.

Подготовка: Руководитель должен иметь опыт в репетиции поведения и тренинге уверенности в себе.

Процедура: Представьте ситуацию, в которой вы хотели бы действовать с уверенностью в себе, и запишите ее. Вы можете потратить несколько минут на «мозговую атаку» в группе для выдвижения идей, хотя ситуация, выбранная каждым человеком, должна быть значимой для него лично. Вероятнее всего, ситуации будут включать аспекты просьбы или отказа, управления критикой или реализации в общении положительных или отрицательных чувств. Затем поделите группу на подгруппы по пять-шесть человек. В каждой подгруппе участники по собственной инициативе начинают с короткого описания стрессовой ситуации, которую они определили для себя.

Структурируйте ситуацию, выбрав из своей подгруппы человека на роль партнера во взаимодействии. Если вы доброволец, как можно увереннее передайте ему свое сообщение, выскажите претензии. Через одну-две минуты остановитесь и пусть другие члены подгруппы предоставят вам специфичную позитивную обратную связь на ваше поведение. Затем скажите, что вам самому понравилось в вашем поведении, и упомяните любые изменения или дополнения, которые вы хотели бы сделать. Если вы зашли в тупик, выслушайте предложения членов своей подгруппы. Затем другой участник подгруппы становится партнером, и отработка взаимодействия продолжается. После двух-трех минут репетиции с этим партнером остановитесь и снова дайте время для позитивной обратной связи. Продолжайте до тех пор, пока каждый член подгруппы не сыграет роль партнера во взаимодействии. Когда добьетесь улучшения и начнете овладевать ситуацией, партнер увеличит напряжение встречи, становясь более настойчивым и антагонистичным. Особенно важно дать высказывающему претензии возможность побеждать в каждой встрече и получать удовольствие от положительного опыта.

Упражнение 5. Релаксационный тренинг

Цель: Релаксационный тренинг может использоваться как часть программы тренинга уверенности в себе, для снижения торможения и для борьбы со специфическими страхами или тревожностью.

Необходимое время: 30 минут.

Материалы: Записи с текстом тренинга релаксации или опытный руководитель.

Подготовка: Если записи не используются, руководитель должен обладать опытом в тренинге релаксации.

Процедура: Сядьте в кресло, расслабьтесь, руки положите на колени, ноги удобно расставьте. Глаза закройте. Два или три раза медленно и глубоко вдохните, выдохните, обращая внимание на прохождение воздуха в легкие, до диафрагмы и обратно. Теперь вытяните правую руку, крепко сожмите ее в кулак. Почувствуйте напряжение в кулаке, когда сжимаете его. После 5-10 секунд концентрации на напряжении расслабьте руку. Разожмите кулак и заметьте, как напряжение отступает, а его место занимает ощущение расслабленности и комфорта. Сосредоточьтесь на различиях между напряжением и релаксацией. Примерно через 15-20 секунд снова сожмите руку в кулак, 5-10 секунд изучайте напряжение, затем расслабьте руку. Почувствуйте расслабленность и тепло. Через 15-20 секунд повторите процедуру с левой рукой. Обязательно сосредоточивайтесь только на группах мышц, которые напрягаете и расслабляете, и старайтесь в это время не напрягать остальные мышцы.

Отведите время для проведения тех же циклов «напряжение – расслабление» для разных частей тела для того, чтобы расслабить соответствующие группы мышц: руки, сгибая каждую для напряжения бицепсов; руки, выпрямляя каждую для напряжения трицепсов; плечи, сгорбив их; шею, наклоняя голову вперед и упираясь подбородком в грудь; рот, открывая его как можно шире; язык, прижимая его к небу; глаза, зажмуривая их; лоб, как можно выше поднимая брови; спину, прогибая ее и выпячивая грудь вперед (будьте осторожны, если у вас есть проблемы со спиной); ягодицы, сокращая мышцы; живот, втягивая его к позвоночнику; бедра, вытягивая ноги и приподнимая их на несколько сантиметров над полом; икры, прижимая пальцы ног к верху ботинок.

Завершите упражнение, сделав два-три глубоких вдоха и почувствовав, как расслабленность «течет» по вашему телу от рук через плечи, грудь, живот к ногам. Когда почувствуете себя готовым открыть глаза, медленно сосчитайте в обратном порядке от 10 до 1. С каждой цифрой чувствуйте себя все более и более свежим, бодрым.

Цикл «напряжение – расслабление» можно отрабатывать дома. Достигнув совершенства, вы можете ускорить процедуру, расслабляя мышцы по желанию без предварительного напряжения.

Выводы.

1. Для поддержания здорового социально-психологического климата в коллективе, разрешения конфликтов социального или психологического характера может быть рекомендовано активное использование методов психологического тестирования, современных приемов и методов социологии. Активизация действий по этому направлению, исследование психологических особенностей членов трудовых коллективов, всесторонний учет психологического содержания управленческой деятельности, стимулирование работников в процессе совместной деятельности – все это способствует созданию в рабочих коллективах здорового социально-психологического климата, а, следовательно, и повышению эффективности работы предприятия в целом.

2. В работе даны рекомендации по проведению социально-психологического тренинга в целях коррекции эмоционально-личностных нарушений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения «по горизонтали» и «по вертикали», содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений, процессов) выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата.

Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата необходимо диагностировать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата.

В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата: характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа; содержание, организация и условия трудовой деятельности; особенности работы органов управления и самоуправления организации; характер руководства; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические и психологические особенности членов группы; численность группы.

Анализ социально-психологического климата в ООО «Фито-Сервис» выявил, что в целом психологический климат в коллективе может трактоваться как весьма благоприятный. Однако, достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

Для поддержания здорового социально-психологического климата в коллективе, разрешения конфликтов социального или психологического характера может быть рекомендовано активное использование методов психологического тестирования, современных приемов и методов социологии. Активизация действий по этому направлению, исследование психологических особенностей членов трудовых коллективов, всесторонний учет психологического содержания управленческой деятельности, стимулирование работников в процессе совместной деятельности – все это способствует созданию в рабочих коллективах здорового социально-психологического климата, а, следовательно, и повышению эффективности работы предприятия в целом.

В работе даны рекомендации по проведению социально-психологического тренинга в целях коррекции эмоционально-личностных нарушений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.
  2. Бобб А. Е. Социально-психологический климат в коллективе // Экономика и социум. 2014. № 3-1 (12). С. 262-264.
  3. Гвоздецкая И. В., Халифаева З. Х. Управление социально-психологическим климатом организации // В сборнике: Стратегические коммуникации, теоретические знания и практические навыки в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, политологии, природопользовании, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, технике, математике, физике, химии Сборник научных статей по итогам Международной заочной научно-практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Санкт-Петербургский Институт Проектного Менеджмента». 2013. С. 71.
  4. Жарикова С. В. Стиль управления, как фактор, влияющий на социально-психологический климат коллектива // Молодые ученые. 2014. № 5. С. 230-235.
  5. Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.
  6. Непочатова Л. Личный психолог для... предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yaroslavl.rabota.ru
  7. Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.
  1. Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.

  2. Гвоздецкая И. В., Халифаева З. Х. Управление социально-психологическим климатом организации // В сборнике: Стратегические коммуникации, теоретические знания и практические навыки в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, политологии, природопользовании, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, технике, математике, физике, химии Сборник научных статей по итогам Международной заочной научно-практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Санкт-Петербургский Институт Проектного Менеджмента». 2013. С. 71.

  3. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

  4. Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.

  5. Жарикова С. В. Стиль управления, как фактор, влияющий на социально-психологический климат коллектива // Молодые ученые. 2014. № 5. С. 230-235.

  6. Бобб А. Е. Социально-психологический климат в коллективе // Экономика и социум. 2014. № 3-1 (12). С. 262-264.

  7. Бобб А. Е. Социально-психологический климат в коллективе // Экономика и социум. 2014. № 3-1 (12). С. 262-264.

  8. Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.

  9. Жарикова С. В. Стиль управления, как фактор, влияющий на социально-психологический климат коллектива // Молодые ученые. 2014. № 5. С. 230-235.

  10. Гвоздецкая И. В., Халифаева З. Х. Управление социально-психологическим климатом организации // В сборнике: Стратегические коммуникации, теоретические знания и практические навыки в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, политологии, природопользовании, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, технике, математике, физике, химии Сборник научных статей по итогам Международной заочной научно-практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Санкт-Петербургский Институт Проектного Менеджмента». 2013. С. 71.

  11. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

  12. Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.

  13. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

  14. Гвоздецкая И. В., Халифаева З. Х. Управление социально-психологическим климатом организации // В сборнике: Стратегические коммуникации, теоретические знания и практические навыки в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, политологии, природопользовании, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, технике, математике, физике, химии Сборник научных статей по итогам Международной заочной научно-практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Санкт-Петербургский Институт Проектного Менеджмента». 2013. С. 71.

  15. Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.

  16. Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.

  17. Непочатова Л. Личный психолог для... предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yaroslavl.rabota.ru.

  18. Непочатова Л. Личный психолог для... предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yaroslavl.rabota.ru

  19. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

  20. Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

  21. Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.

  22. Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.

  23. Составлено по данным предприятия.

  24. Составлено по результатам анкетирования.

  25. Составлено по результатам анкетирования.

  26. Составлено по результатам анкетирования.

  27. Составлено по результатам анкетирования.