Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический портрет современного руководителя (Профессиональные и управленческие компетенции руководителя)

Содержание:

Введение

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет? Ответ на этот вопрос попытался дать Джим Коллинз в совей книге «От хорошего к великому». Эта культовая бизнес-книга уже много лет находится на вершине популярности у руководителей и менеджеров. Одним из важнейших условий успешности компании Коллинз считает талант ее руководителя.

Для того чтобы понять, каким же должен быть руководитель в современных условиях, какими качествами характера он должен обладать, что ему необходимо знать, я выбрала тему курсовой работы «Социально-психологический портрет современного руководителя». Целью настоящей работы является анализ профессионально значимых личностных характеристик руководителя, составляющих его психологический портрет. Для достижения цели были определены следующие задачи:

- исследовать взгляды отечественных и зарубежных ученых на руководство организациями;

- рассмотреть различные подходы к определению эффективности руководства, исходя из психологического портрета руководителя;

- описать идеальный портрет руководителя через составление профиля должности руководителя.

Объект исследования – профессионально значимые психологические качества руководителя, предмет исследования – взаимосвязь данных качеств с управленческой деятельностью руководителя.

В современной управленческой и организационной психологии большое внимание уделяется роли руководителя в организации, его функциям и задачам по работе с персоналом, описания его личностных характеристик, оптимизации индивидуальной работы менеджера с персоналом (Ч. Бернард, М. Вебер, В.В. Гончаров, П.Ф. Драккер, С.Г. Андреева., Л.В. Карташова, М.А. Ковалева и др.).

Вместе с тем в научной литературе недостаточно работ, в которых проводилось бы специальное исследование качеств личности руководителя, составляющих его психологический портрет и влияющих на эффективность во взаимодействии с персоналом.

В написании курсовой работы мною использовались следующие методы:

-обзорно-аналитический метод, включающий теоретический анализ психологической литературы по исследуемому вопросу;

- эмпирические методы: анкетирование, опрос, наблюдение.

1. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Профессиональные и управленческие компетенции руководителя

Руководитель – ключевая должность в каждой организации. Тот, кто ее замещает, должен обладать определенными навыками, которые позволяют успешно управлять компанией и параллельно создавать благоприятный микроклимат для деятельности подчиненных, нацеленных на общий результат. Определение компетенций руководителя – важный момент, так как от этого зависит эффективность управления. При отсутствии перечисленных выше умений возникают проблемы, которые негативно сказываются на всей работе предприятия.

Компетенции – знания, умения, навыки, личностно-деловые качества, которые обеспечивают эффективное поведение работников и достижение результатов на должности.

Выделяют следующие виды компетенций:

-корпоративные;

-профессиональные;

-управленческие.

Под корпоративными компетенциями чаще всего понимают корпоративные ценности или общие требования компании к своим сотрудникам. Корпоративные компетенции отражают ценности компании и особенности организационной культуры. Набор этих требований у каждой компании, как правило, свой. Например, в ПАО «ЛУКОЙЛ» к корпоративным компетенциям относят: профессионализм, инновационность, лояльность, командность, ответственность, адаптивность. ОАО «РЖД» ценностями считает: мастерство (компетентность, клиентоориентированность), целостность (корпоративность и ответственность, качество и безопасность), обновление (креативность и инновационность, лидерство).

Итак, руководитель, в первую очередь должен быть носителем ценностей, которые приняты в компании.

Профессиональные компетенции – это компетенции в части знаний, умений и навыков, необходимые для эффективного выполнения определенных профессиональных задач.

Формирование профессиональной компетентности - процесс воздействия, предполагающий некий стандарт, на который ориентируется субъект воздействия; процесс, подразумевающий некую законченность, достижение определенного уровня стандарта.

Формирование профессиональной компетентности - управляемый процесс становления профессионализма, т.е. это образование и самообразование специалиста. В научной литературе критериями профессиональной компетентности определены общественная значимость результатов труда специалиста, его авторитет, социально-трудовой статус в конкретной отрасли знаний (деятельности).

Ф.С. Исмагилова под профессиональной компетентностью понимает осведомленность работника относительно определенной профессиональной деятельности, профессиональное поле в котором он действует, а также способность к эффективной реализации в практической деятельности своей профессиональной квалификации и опыта. В структуре профессиональной компетентности автор выделяет такие основные элементы как знания, опыт (умения, навыки, профессиональная интуиция), профессиональная культура и личностные качества работника.

Таким образом, определение профессиональной компетентности включает в себя ряд взаимосвязанных между собой характеристик, таких как: гностическую или когнитивную, отражающую наличие необходимых профессиональных знаний; регулятивную, позволяющую использовать имеющиеся профессиональные знания для решения профессиональных задач; рефлексивно-статусную, дающая право за счет признания авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику, отражающую круг полномочий, сферу профессионального ведения; коммуникативную характеристику, т.к. пополнение знаний или практическая деятельность всегда осуществляются в процессе общения или взаимодействий.

Можно выделить систему базовых компетентностей руководителя (СБК). СБК является аналитической моделью профессионала, в ней представлены обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Такая модель может быть использована для решения прикладных задач, в частности для создания наиболее эффективной модели профессионального обучения, удовлетворяющей требованиям, выдвигаемым современностью к тем видам профессиональной компетентности, которыми должен владеть руководитель. Основными структурными составляющими СБК являются; интеллектуальная компетентность; инструментальная компетентность; индивидуально-личностная компетентность; коммуникативная компетентность.

Интеллектуальная компетентность включает компоненты предметной области и области проявления личности в структуре профессии; инструментальная компетентность отражает в структуре профессии ее предметную область, включая знания о предмете труда и сторонах труда, а также основные деятельности, умении, технологии и т.д., применяемые для успешного достижения результата; индивидуально-личностная компетентность отражает в структуре профессии область проявления личности, включая необходимый набор качеств руководителя, обладание которыми делает его не просто профессионально пригодным, а успешным профессионалом; коммуникативная компетентность включает характеристики профессионала в общении, отражая важнейшие составляющие профессиональной сферы общения.

Все базовые компетентности описываются через систему факторов, отражающих конкретные качества профессионала, его знания, умения и навыки. Рассмотрим каждую из компетентностей более подробно.

Интеллектуальная компетентность - это наличие аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Здесь требуются способности, как к рациональному, так и абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является предпосылкой умения видеть ситуацию в целом, распознавать важнейшие ее составляющие и предлагать стратегии, ведущие к решению проблемы. Д.Хапт определяет такие способности как перцептуально-аналитические, те умения видеть "лес за деревьями" или способность обозревать землю с высоты.

Интеллектуальная компетентность может быть представлена факторами, отражающими собственно интеллект и перцептуально-аналитические способности, к которым относятся: общий уровень осведомленности и способности восприятия, охватывающие сбор данных, обработку информации, словесно-логическое мышление, способности к абстрагированию и нахождению закономерностей, наглядно действенное мышление, умение быстро решать практические задачи и концептуальную гибкость. Эти способности являются базовыми и обеспечивают успешность в принятии обоснованных и ответственных решений, позволяют действовать в неопределенной, проблемной ситуации в случаях дефицита информации па основе логических умозаключений.

Кроме того, в данный вид компетентности можно включить так называемый "социальный интеллект"- репертуар знаний, которые индивид применяет в интерпретации событий и составлении планов в ситуациях повседневной жизни. Это представления, личные воспоминания и правила интерпретации, которые составляют когнитивную структуру личности; совместно они составляют опыт и определенный подход индивида к проблемам социальной жизни.

В понятие инструментальной компетентности включены характеристики операционной сферы руководителя, которая осуществляет исполнительную часть деятельности. К ним, прежде всего, относятся знания о предмете труда и сторонах труда, а также основные деятельности, действия, приемы, умения, способы работы, технологии, техники, применяемые для успешного достижения результата. Сегодня это знания и мастерство не только в области технологии и производства той сферы, где непосредственно осуществляет свою деятельность руководитель, но и компетентности в таких областях как маркетинг, финансы, право, информационные технологии, знание иностранных языков, делопроизводство и т.п.

Индивидуально-личностная компетентность включает в себя характеристики психической организации субъекта деятельности в системе "человек-социум". Индивидуально-личностная компетентность содержит факторы, определяющие внутренние ресурсы и внешние проявления личности и индивидуальности руководителя. В соответствии с современными требованиями к руководителям, наиболее значимыми из этих факторов являются; четкие ценности, четкие личные цели, умение управлять собой, самоконтроль и организованность, эмоциональная стабильность, самостоятельность и самодостаточность, независимость и уверенность в себе, способность принимать решения и навыки решения управленческих проблем, ответственность и добросовестность, работоспособность, восприимчивость к нововведениям, предприимчивость, потенциал творческой активности и активное саморазвитие.

Коммуникативная компетентность понимается как совокупность навыков и умений, необходимых для эффективного общения, адекватных коммуникативным задачам и достаточных для их решения. Данный вид компетентности логично было бы отнести к факторам основной сферы инструментальной компетентности, но т.к. работа современного руководителя состоит на 70-90 % из общения, (по исследованиям Дж. Коттера, и Е.В.Сидоренко), то можно выделить умение общаться в отдельный вид базовой компетентности, требующей особого развития. В коммуникативную компетентность можно включить такие факторы как общительность, коммуникативная чувствительность, социальная смелость, дипломатичность и проницательность в групповых отношениях, умение выдерживать нагрузки, связанные с широким общением, умение влиять на окружающих, ситуативная адаптивность.

Для современных руководителей владение умениями и навыками в рамках коммуникативной компетентности становится все более актуальным и требует своего развития не только через жизненный опыт, как это было в своем подавляющем большинстве прежде, но и через специальное обучение.

Управленческие компетенции – компетенции, необходимые для эффективного выполнения управленческих функций.

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец?

Основная задача управленца — постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т. е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек.

В психологии управления выделяются следующие управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. За каждой из них стоит сложная работа менеджера с людьми.

1. Планирование.

Стратегические планирование — набор действий и решений руководства, приводящих к разработке специфических стратегий, направленных на помощь в достижении целей организации. Осознание организационных стратегий — определенная деятельность, предусматривающая постоянное развитие мышления менеджеров для выработки в дальнейшем более совершенных стратегических направлений и повышения профессионализма в управлении.

Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Если организации имеют широкую разветвленную структуру, то для них необходимыми являются широко сформулированные цели.

2. Организация. В свое время А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления "Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом".

Если сравнивать управление и организацию, то можно отметить, что управление, как совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение определенной цели организации, является динамическим, т.е. изменяющимся процессом. Что касается организации, то это есть статика дела, или "анатомия" предприятия (по В. И. Терещенко) Причем управление и организация не существуют отдельно друг от друга.

По П. Друкеру, организационная деятельность — это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности.

Выполнение функции организации связано с четким осуществлением деятельности как самим менеджером (руководителем), так и его подчиненными. Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы.

а) учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) учет возможностей своих исполнителей;

в) правильная расстановка персонала.

Необходимым условием выполнения функции организации является правильное общение руководителя с исполнителями. Процессы управления и организации деятельности всего персонала и руководителей не могут существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой.

3. Мотивация. Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи. Это понятие используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе.

В одной из своих работ Р. Уотермен приводит интересную притчу, в которой рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шутц: "Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: "Я дроблю камни", другой сказал: "Я зарабатываю себе на жизнь", третий ответил: "Я строю храм".

Так вот задача руководителя сделать так, чтобы все его сотрудники при выполнении своих трудовых задач, думали, что они созидают, создают что-то вечное и нужное человечеству…

Для этого руководителю необходимо учитывать личностные особенности подчиненных, учитывать межличностные отношения внутри группы, уметь поощрять работников, оказывать им поддержку и помощь, быть доброжелательным в общении с подчиненными, уважать подчиненных, знать себя и особенности своего поведения.

4. Контроль. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным.

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента контроля с прошлого на будущее. Известный польский ученый С. Ковалевски отмечает, что «не подлежит» сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать, прошлое изменить нельзя.

В этой связи представляется важным высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контроля: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления".

Конечно, предотвратить будущие ошибки на все 100% нельзя. Однако, хорошо зная работников, их личностные характеристики, профессиональные возможности, с определенной долей вероятности можно предвидеть степень и особенности ошибок, которые они могут совершить, и предпринять меры для их недопущения.

В деятельности руководителя важнее не регистрировать убытки и наказывать виновных за уже совершенные ошибки, а осуществлять промежуточный контроль с целью прогнозирования ошибки. Каждый менеджер старается достигнуть успеха в своей деятельности, используя и свои возможности, и возможности своих подчиненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику руководства.

Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления. Разница состоит в том, что руководитель переносит свои стереотипы на профессиональную сферу.

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это — своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач. При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп. Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии принимать нужные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляется коллективный подход и ответственность управления, который при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным.

1.2. Социальная ответственность руководителя

Термин "ответственность" имеет прямое отношение к различным областям психологии. Содержание этого понятия анализируется в связи с изучением личности, когнитивных процессов, психологии управления, нравственного воспитания. Ответственность изучается не только психологами, но и юристами, социологами, философами. В "Словаре современного русского литературного языка" дается следующее определение понятия ответственности: "Ответственность — это возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-нибудь своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия" Ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению обязательств, под которыми понимают "обещание или договор, требующие от принявшего их безусловного выполнения".

Осознание личностью своей ответственности определяется целым рядом факторов. К ним относятся познавательные, мотивационные, характерологические, ситуативные и прочие. В процессе эволюции ответственности возникает внутренний механизм контроля. Субъект прежде всего отвечает за свои действия перед самим собой, а не перед внешней инстанцией.

Виды ответственности различаются тем, что они являются формой контроля либо с позиций личности, либо с позиций общества.

Наличие инстанции как таковой является важным фактором, регулирующим не только индивидуальную, но и общественную жизнь. Количество инстанций, перед которыми человек несет ответственность, достаточно велико.

Психологической предпосылкой ответственности является возможность выбора, т.е. сознательного предпочтения определенной линии поведения. Выбор может осуществляться в усложненных условиях, например, в конфликтных, где сталкиваются интересы отдельно взятой личности, группы людей или общества.

Для личности особую значимость представляет проблема выбора своего "Я". Здесь как раз и возникает проблема "быть или не быть" или "быть или казаться". Для человека "быть" означает быть человеком, отстаивать свои жизненные позиции и нести за них ответственность. Выбор "казаться" означает отказ от ответственности.

Ответственность считается важнейшим свойством личности. Если речь идет о принятии социальных норм поведения, то обычно говорится о социальной ответственности личности. Особенность ее состоит в том, что ее объектом являются социальные нормы и ролевые функции. Субъектом контроля может выступать как сам человек, так и его социальное окружение.

Человеку свойственно приписывать ответственность либо внешним силам (случаю, судьбе и т.п.), либо собственным способностям, стремлениям. В зависимости от этого формируются определенные стратегии поведения человека, которые укладываются в рамки понятия "локус контроля", впервые в психологии обозначенного американским психологом Дж. Роттером.

Локус контроля считается стабильной чертой личности. Субъективный аспект ответственности изучается в рамках исследования каузальной атрибуции, принципы которой сформулировал социальный психолог Хайдер.

В рамках его теории рассматривается локус каузальности. Согласно взглядам Хайдера, воспринимая любое событие как причинное, субъект приписывает локус причинности либо определенному действующему лицу, либо внешней среде. Следствием этого воспринимаемое человеком событие считается функцией двух действующих сил- сил окружения и личностных ресурсов человека.

Известны два класса атрибутивных ошибок: мотивационные и фундаментальные. Мотивационные ошибки выражают пристрастность суждений личности (например, асимметрическое приписывание результатов деятельности в таком виде: успех — себе, своим способностям, усилиям, а неудачи, трудности решаемой задачи — обстоятельствам, невезению).

Осознание ответственности — это, прежде всего, отражение в субъекте бытия социальной необходимости, т.е. понимание смысла совершаемых действий и последствий.

В итоге атрибуция ответственности порождается жизненной необходимостью оценивать результаты деятельности, а также определять уровень успеха или неудачи, налагать взыскания и т.п.

Ответственное поведение личности связано, главным образом, с ситуативными, когнитивными факторами. Позитивные формы поведения управляются чаще всего "личными нормами", определяемыми как самоожидания индивида, возникающие из социально разделяемых норм.

Личные нормы поведения непосредственно связаны с образом "Я". Альтруистические поступки совершаются людьми потому, что они стали интериоризованными, т е. "ушедшими внутрь" психики человека. Эти внутренние нормы поведения обязывают людей поступать так не ради выгоды или признания, а вследствие самооценки таких действий.

Понятие ответственности непосредственно взаимодействует с понятием "самостоятельность". Когда решение принимается лично субъектом действия, то на него ложится вся ответственность. Ответственность девальвируется в группе.

Одной из форм правового и морального обеспечения социальной активности личности является ответственность за бездействие. Человек должен чувствовать себя ответственным не только за сделанное им, но и за то, чего он не сделал, хотя обязан был это сделать. Коллективная ответственность, с точки зрения западных специалистов-психологов, "размывает" индивидуальную ответственность, что, в конечном итоге, приводит к безответственности.

Практикой доказано, что некоторые руководители используют групповое решение для того, чтобы избежать ответственности или разделить ее с членами группы. Поэтому очень важной в практике управления является персональная ответственность руководителя за принятие или непринятие какого-либо решения.

Профессиональная ответственность требует постоянной психологической готовности к выполнению конкретных действий. На некоторых должностях, в том числе и руководящих, ответственность бывает главным источником психического напряжения в течение всего рабочего времени.

Выполняя основные функции управления, руководитель решает сложные задачи, которые по содержанию и структуре не являются однопорядковыми. Их составными элементами являются экономические, правовые, технологические, социально-психологические, воспитательные и др. задачи.

Руководитель обязан соблюдать государственные законы, правовые нормы и одновременно быть ответственным за свою работу и работу подчиненных.

Различают юридическую и социальную ответственности. Юридическая ответственность означает следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может и чего не должна делать а) организация; б) группа как отдельный элемент организации; в) отдельная личность как объект управления.

В отличие от юридической, социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями.

Социальная ответственность лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований. В качестве примера социально ответственного поведения можно привести пожертвования в целях помощи больным детям, инвалидам и др. Такое поведение не регулируется юридическими законами и является добровольным.

Социальная ответственность служит средством внутреннего контроля личности (его называют самоконтролем), т.е. психологической регуляции деятельности, которая осуществляется сознательно и добровольно.

Осознание человеком необходимости социальной ответственности связано с действием различных факторов: познавательных, мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других. Социальная ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению групповых норм поведения. Когда говорят, что работник нарушает нормы группы, членом которой он является, это значит, что такие нормы существуют и что человек должен им следовать.

Руководитель является ответственным не только за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение последствий собственных действий. В качестве примера можно взять любое управленческое решение, без которого не может быть решена организационная задача. Так, не решая задачи кадрового менеджмента, не отбирая нужный персонал и кадры управления, нельзя решить ни одной управленческой задачи.

За любое принятое решение руководитель несет ответственность. Но возможны ситуации, когда руководитель не принимает конкретных решений.

Непринятие решений может являться нарушением социальной ответственности руководителя. Например, не принято решение о проверке техники безопасности менеджерами, имеющими к этому прямое отношение Результат — гибель людей из-за возникшего пожара. Руководитель должен предвидеть последствия своей бездеятельности и быть готовым нести за это ответственность.

Социальная ответственность руководителей может вступать в противоречие с юридической ответственностью. Например, вопреки законам, руководитель изыскивает средства, сдавая в аренду помещение, находящееся на территории предприятия, для погашения задолженности работникам по зарплате.

Такое поведение руководителя с чисто человеческих позиций можно расценить как социально ответственное.

Социальную ответственность следует рассматривать как стойкое личностное свойство. Составляя жизненные планы, человек обычно взвешивает, посильна ли ему эта цель или нужно надеяться на внешние силы, на других людей.

По мнению исследователей, один человек может выступать хозяином своей судьбы, а другой "плывет по воле волн", т. е. одна личность принимает на себя ответственность, а другая — уходит от нее.

В связи с этим следует отметить две разные стратегии поведения человека а) видеть источник управления своей жизнью во внешней среде и б) в самом себе

В книге «Лидер без титула» Робин Шарм рассказывает притчу о том, что человек сам решает, как ему жить: стать лидером или жертвой, быть несчастным или счастливым, брать на себя ответственность или нет. По мнению автора, лидер живет в каждом из нас, но не каждый использует лидерский потенциал.

Таким образом, руководитель должен быть социально ответственным, обладать способностью видеть источник управления своей жизни в самом себе.

1.3. Психологические качества руководителя

Наличие современных требований к корпоративным, профессиональным и управленческим компетенциям дают возможность описать набор психологических качеств человека, способного стать эффективным современным руководителем.

Личностью в психологии называют человека как носителя сознания. Считается, что личностью не рождаются, а становятся в процессе бытия и трудовой деятельности, когда, общаясь и взаимодействуя, человек сравнивает себя с другими, выделяет свое «Я». Психологические свойства (черты) личности полно и ярко раскрываются в деятельности, общении, отношениях и даже во внешнем облике человека.

Личность, ее свойства и основные характеристики играют немаловажную роль в управленческой деятельности, ибо, как показывает практика, не каждый человек может согласовывать и упорядочивать деятельность индивидов, т.е. управлять ими. Да и не каждый руководитель успешно справляется с функцией организации и мотивации людей для достижения поставленных целей. Одной из задач психологии управления является установление оптимальной структуры качеств, которой должен обладать руководитель.

Согласно концепции К. К. Платонова, существует 4 уровня структуры личности (биологические и социальные).

1. Низший уровень личности - биологически обусловленная подструктура, в которую входят возрастные, половые свойства психики, врожденные свойства типа нервной системы и темперамента.

2. Следующая подструктура включает в себя индивидуальные особенности психических процессов человека, т. е. индивидуальные проявления памяти, восприятия, ощущений, мышления, способностей, зависящих как от врожденных факторов, так и от тренировки, развития, совершенствования этих качеств.

3. Следующий уровень личности - индивидуальный социальный опыт, в который входят приобретенные человеком знания, навыки, умения и привычки. Эта подструктура формируется преимущественно в процессе обучения, имеет социальный характер.

4. Высшим уровнем личности является ее направленность, включающая влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, взгляды, убеждения человека, его мировоззрение, особенности характера, самооценки. Подструктура направленности личности наиболее социально обусловлена, формируется под влиянием воспитания в обществе, наиболее полно отражает идеологию общности, в которую человек включен.

Выдающийся отечественный психолог С. Л. Рубинштейн различал в личности направленность, способности, темперамент, характер, самосознание.

А. Н. Леонтьев считал, что личность — это социальная сущность человека, и поэтому темперамент, характер, способности и знания человека не входят в состав личности в качестве ее подструктур, они лишь условия формирования этого образования, социального по своей сущности. Направленность и воля принадлежат личности, ибо волевой поступок невозможно рассматривать вне иерархии мотивов, так и направленность есть непосредственное выражение мотивационных структур, т. е. ядра личности.

Говоря о психологическом портрете руководителя, необходимо остановится на направленности личности. Направленность личности - это совокупность устойчивых мотивов, взглядов, убеждений, потребностей и устремлений, ориентирующих человека на определенные поведение и деятельность, достижение относительно сложных жизненных целей.

В направленность включаются несколько связанных форм, которые можно кратко описать:

1. влечение — наиболее примитивная биологическая форма направленности;

2. желание — осознанная потребность и влечение к чему-либо определенному;

3. стремление - возникает при включении в структуру желания волевого компонента;

4. интерес — познавательная форма направленности на предметы;

5. склонность — возникает при включении в интерес волевого компонента;

6. идеал — есть конкретизируемая в образе или представлении предметная цель склонности;

7. мировоззрение — система этических, эстетических, философских, естественнонаучных и других взглядов на окружающий мир;

8. убеждение — высшая форма направленности — это система мотивов личности, побуждающих ее поступать в соответствии со своими взглядами, принципами, мировоззрением.

9. установка - готовность индивида к определенной деятельности, актуализирующаяся в создавшейся ситуации.

10. позиция - устойчивая система отношений человека к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении.

11. цель - желаемый и представляемый результат конкретной деятельности человека или группы людей.

Направленность может быть а)личной, б) на взаимные действия, в) деловая.

Если мы описываем психологический портрет эффективного руководителя, то это должен быть человек с позитивной установкой на жизнь, при которой явления, события и свойства предметов воспринимаются доброжелательно и с доверием. Руководитель должен иметь определенную жизненную позицию. Его жизненные цели, однозначно, должны быть общественно ценными. Его направленность должна быть деловой. Люди с деловой направленностью помогают отдельным членам группы выражать свои мысли; поддерживают группу, чтобы она достигла поставленной цели; легко и доступно излагают свои мысли и соображения; берут в свои руки руководство, когда речь идет о выборе задачи; не уклоняются от непосредственного решения проблемы. Руководитель должен обладать и особым темпераментом. Б.М. Теплов дает следующее определение темперамента: «Темпераментом называется характерная для данного человека совокупность психических особенностей, связанных с эмоциональной возбудимостью, т.е. быстротой возникновения чувств, с одной стороны, и сила их – с другой». Таким образом, темперамент имеет два компонента – активность и эмоциональность. Руководитель должен быть эмоционально устойчивым и активным. Руководитель должен обладать волевыми чертами характера, такими как целенаправленность, самостоятельность, решительность, настойчивость и др. Иметь эмоциональные черты характера - устойчивые индивидуально-типологические особенности непосредственного, спонтанного регулирования поведения. Иметь интеллектуальные черты характера - устойчивые индивидуально-типологические особенности умственных способностей.

Стоит отметить еще одно качество, характерное для сильного современного руководителя – это наличие эмоционального интеллекта.

Термин «эмоциональный интеллект» (далее ЭИ) популяризовал Дэниел Гоулман. ЭИ - означает степень эмоционального развития человека, его способность понимать свои эмоции и эмоции других людей и влиять на них. Понятие «коэффициент интеллекта» (IQ) было введено еще в начале XX века. С помощью него оценивали интеллектуальные способности человека. В своей книге «Эмоциональный интеллект» Д.Гоулман рассказывает о том, что ученым удалось доказать, что почти все решения человек принимает не на интеллектуальном, а на эмоциональном уровне. Причем речь идет не только о личной, но и профессиональной сфере. Анализ нейронных связей мозга и последовательностей, в которых он начинает действовать, показывает, что любое решение имеет эмоциональную окраску. Но очень часто, особенно если речь идет о работе, мы не осознаем эмоциональную составляющую и полагаем, что действуем чисто рационально. Поэтому необходимо понимать, что эмоциональный интеллект не менее важен, чем интеллект академический.

Выделяют пять признаков эмоционального интеллекта. Человек с развитым эмоциональным интеллектом умеет:

Понимать собственные эмоции (многие люди не могут разобраться в своих эмоциях без помощи психологов и психотерапевтов).

Управлять своими эмоциями, т.е. не позволять им овладеть собой и полностью вытеснить способность анализировать.

Мотивировать себя, т.е. направлять свои эмоции в продуктивное русло, бороться с ленью.

Распознавать эмоции других людей и реагировать на них, а не только на слова

Управлять эмоциями других, т.е. строить отношения, проявлять социальную компетентность.

Выводы по главе 1

Из вышеприведенного анализа, можно сделать вывод, что сильный, эффективный руководитель должен обладать следующими качествами.

1. Наличие интеллекта, в т.ч. эмоционального интеллекта. Руководитель должен уметь обобщать имеющийся жизненный опыт, устанавливать причинно-следственные связи, уметь принимать стратегические решения. При этом уметь управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.

2. Быть социально ответственным. Руководитель является ответственным не только за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение последствий собственных действий. Уметь брать ответственность не только за свои поступки, но и за поступки других людей.

3. Иметь деловую направленность, обладать хорошими коммуникативными навыками.

4. Уметь ставить цели не только перед собой, но и перед своими подчиненными. При чем, цели должны носить социально-значимый характер.

5. Уметь организовывать деятельность людей, мотивировать их на достижение высоких результатов. С помощью системы контроля видеть риски, помогать другим видеть риски и предупреждать их.

6. Обладать твердым характером, силой воли.

Одним словом, быть лидером, который способен повести за собой коллектив. Как писал Саймон Синек в книге «Сначала спроси «Зачем?», успех приходит к тем, у кого, получается, собрать вокруг себя команду людей, верящих в проект и мечтающих изменить мир с его помощью. Это гораздо важнее формальных навыков: можно довольно быстро обучить сотрудника всему, кроме лояльности и преданности делу. Эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения. Руководитель должен быть примером для своих подчиненных.

2. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Конечно, не существует идеальных людей, которые бы обладали компетенциями, перечисленными в 1 главе. Эффективным руководителем может стать далеко не каждый. Но как же поступать, когда речь идет о назначении работника на должность руководителя. По каким критериям его отбирать, чтобы он мог эффективно работать.

Многие Компании создают «свой портрет идеального руководителя», через описание тех компетенции, которые в первую очередь приемлемы для их организации. Это можно делать через составление профиля должности.

Цель составления профили должности - выделить знания, умения, навыки и личностно-деловые качества, необходимые для успешной работы в компании и достижения ее стратегических целей.

Профиль должности – набор компетенций, которыми должен обладать работник на конкретной должности, с указанием требуемого уровня их развития. Составными элементами компетенции будут:

-название компетенции (короткая формулировка, отражающая суть данной компетенции). Название компетенции формулируется таким образом, чтобы максимально точно отражать суть компетенции. Длина названия управленческой компетенции не должна превышать трех слов;

-индикатор компетенций (описание внешних проявлений, с помощью которых можно оценить уровень развития компетенции у работника). Различают следующие виды индикаторов:

−поведенческие индикаторы, описывающие поведение работника в типичных рабочих ситуациях. Применяются для описания всех видов компетенций;

−сертификаты/результаты тестов и другие документы, подтверждающие квалификацию работника в определенной области и дающие основание судить о степени развития компетенции работника. Применяются только для описания профессиональных компетенций.

Все компетенции описываются по уровням с помощью поведенческих индикаторов. Первый уровень описания компетенции включает наиболее простые элементы ее проявления, последний – наиболее сложные. Каждый последующий уровень подразумевает владение предыдущим. В обязательном порядке должны быть описаны все уровни развития компетенции. Количество индикаторов на разных уровнях может быть различным.

Разработка профиля должности происходит через проведения интервью вышестоящего руководства, которое определяет набор необходимых компетенций руководителя.

Для сбора информации при описании компетенций могут применять следующие методы:

− Метод поведенческих проявлений, который заключается в описании примеров проведения данной компетенции в поведении наиболее и наименее эффективных руководителей;

− Метод критических инцидентов, который заключается в выявлении примеров поведения сотрудников в критических ситуациях. Необходимо описать, что послужило причиной данного случая и ситуацию, в которой он произошел; в чем именно заключалась эффективность или неэффективность действий сотрудника; очевидные последствия этих действий; в состоянии ли был сотрудник контролировать эти последствия (метод может быть использован только для проведения интервью с сотрудником, занимающим данную позицию);

− Метод прямых атрибутов, который заключается в выборе экспертами наиболее существенных элементов и индикаторов компетенций из готового набора с последующим их уточнением и группировкой.

При сборе информации важно максимально точно фиксировать формулировки, используемые интервьюируемыми, поскольку в дальнейшем они используются для формулирования поведенческих индикаторов.

При формировании перечня компетенций необходимо оценивать частотность упоминания поведенческих индикаторов в ответах интервьюируемых. Поведенческие индикаторы, упоминаемые 50% и более интервьюируемыми, в обязательном порядке включаются в описание компетенции. Поведенческие индикаторы группируются в элементы компетенции, то есть определяются различные аспекты, в которых может проявляться данная компетенция. Например, компетенция «Эффективная коммуникация» может проявляться как:

− способность четко излагать свои мысли,

− аргументация при убеждении,

− навыки публичных выступлений.

Каждый уровень развития компетенции описывается с помощью поведенческих индикаторов в соответствии с принципами, представленными в Таблице 1.

Таблица 1

Принципы описания уровней управленческих компетенций

Уровни развития

Поведенческие проявления компетенций

Уровень экспертный

Самостоятельно решает все текущие рабочие, сложные и нестандартные задачи;

Глубокое понимание всех элементов компетенции;

Является примером проявления компетенции для других;

Создает условия для развития компетенции у других.

Уровень мастерства

Глубокое понимание всех элементов компетенции и уверенный навык самостоятельного применения компетенции в стандартных рабочих ситуациях. Сотрудник проявляет данную компетенцию при решении сложных и нестандартных задач при поддержке или консультации руководства и/или более опытных коллег;

Ориентирован на постоянное развитие компетенции.

Уровень опыта

Глубокое понимание большинства элементов компетенции;

Уверенный навык самостоятельного применения большинства элементов компетенции в стандартных рабочих ситуациях.

Уровень знания

Глубокое понимание отдельных элементов, либо частичное знание большинства элементов компетенции;

В большинстве случаев демонстрирует проявления отдельных элементов компетенции в решении стандартных рабочих задач, но необходима помощь руководителя или более опытных коллег;

При решении нестандартных задач всегда необходима помощь руководства.

Уровень осведомленности

Общее представление о некоторых элементах компетенции; Для успешного выполнения задач с использованием компетенции необходим дополнительный контроль и детальный инструктаж руководителя или более опытных коллег.

Необходимо учесть, что некоторые элементы могут проявляться не на всех уровнях. При их описании действует принцип необходимости и достаточности, то есть должны быть описаны все существенные проявления данного элемента на разных уровнях, но только существенные. Должна присутствовать четкая смысловая граница, отделяющая один уровень от другого. Пример описания управленческих компетенций представлен в Приложении 1.

Можно составить также Профиль менеджерских компетенций, в который заложить и описание индивидуально-личностных компетенций. Пример такого профиля представлен в Приложении 2.

Данный профиль менеджерских компетенций заложен в опроснике SHL. Для успешного выполнения работы человеку нужен не только опыт. Важные составляющие эффективности — способности и личные качества сотрудника. Один из его инструментов — опросник выявления универсальных компетенций. Создатели опросника - компания CEB’s SHL Talent Measurement. Психометрические тесты SHL — это инструмент shltools, который широко используется в сфере рекрутинга и позволяет отсеять неподходящих кандидатов на должность еще до собеседования. Методика разработана более 35 лет назад Питером Севилом и Роджером Ходсуортом. Ее использует большинство международных корпораций, таких как Procter&Gamble, Unilever, Johnson & Johnson, Philip Morris, Газпром, IKEA, METRO, Qiwi, ВТБ, ЦБ РФ, KPMG, Deloitte, Пятерочка, Магнит, BAT и другие.

В развитии представлений о сфере компетенций долгое время исследования шли в двух направлениях. Научные работы в основном рассматривали отдельно шкалы личностных качеств и шкалы умений, хотя эти две группы инструментов действительно использовались для предсказания поведения на рабочем месте. Попытки скомбинировать данные различных научных трудов предпринимались, но обычно при этом упускался ряд деталей. Очень важным для развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности. Исследование, представленное компанией SHL, сводит вместе личностные факторы и факторы умений для оценки компетенций и их влияния на результаты работы. Использование схемы компетенций развивает более современное понимание факторов, лежащих в основе показателей эффективности работы.

Однако, на мой взгляд, использовать данный опросник необходимо с определенной долей критики. Так, например, данный опросник не позволяет объективно оценить уровень развития специальных знаний. Требует дополнительной оценки и такая компетенция как «письменная коммуникация».

Возможно использовать данный профиль для подбора на должность руководителя, но оценивать кандидата по данным компетенциям через поведенческие индикаторы.

Таким образом, зная какие социально-психологические качества присущи сильному и эффективному руководителю, используя профиль должности руководителя (профиль менеджерских компетенций) возможно создавать свой идеальный образ руководителя. Используя это описание осуществлять подбор работников на должности руководителей через проведение экспертной оценки или оценки деятельности работника, тестирование. В случае если компетенции не находятся на должном уровне развития, возможно организация работы по развитию данных компетенций через обучение или самообразование.

Стремление к саморазвитию – еще одно из положительных качеств сильного руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе теоретического анализа литературы были сделаны следующие выводы:

1. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

Процессы управления имеют место там, где осуществляется скоординированная деятельность людей для достижения определенных результатов.

2. Профессионально значимые качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. В структуре профессионально важных качеств руководителя мы выделили интеллектуальные, инструментальные, индивиудально-личностные и коммуникативные компетенции.

3. Управленческие компетенции руководителя должны обеспечивать эффективное управление организацией. В структуре управленческих качеств можно выделить – целеполагание и планирование, организация деятельности людей, мотивация на достижение результата, обеспечение контроля с целью предупреждения ошибок.

4. К основным личностно-психологическим качествам руководителя необходимо отнести социальную ответственность, наличие эмоционального интеллекта, деловую направленность и силу воли.

5. Сильный руководитель всегда стремится к саморазвитию и развитию своих подчиненных.

6. Каждая организация самостоятельно вправе определять для себя идеальный портрет руководителя исходя из своих корпоративных ценностей, и создавать свой профиль должности руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – Л., 1969.
  2. Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом. СПб, 1997.
  3. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самохин С.И., Суханов О.И. Социология и психология управления. – Ростов-на-Дону, 2001.
  4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей:учеб. пособие. – М., 2000.
  5. Борисов Ю.А., Кудрявцев И.А.. Смысловая сфера сознания и самосознания успешных и неуспешных менеджеров среднего звена// Психосемантика// Психологический журнал , 2003 г., т.24, №1, с.91-103
  6. Батлер Дж. Психика власти: Теории субъекции. – Харьков, СПб, 2002.
  7. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 2004.
  8. Вересов Н.Н. Психология управления: учеб. пособие. – Москва, Воронеж, 2001.
  9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М., 2002.
  10. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2000.
  11. Душкина М.Р. Психология влияния. – СПб., 2004.
  12. Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003.
  13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2001.
  14. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.
  15. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования.
  16. Лонтьев А.А. Психология общения. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Смысл, 1997.
  17. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. В 2-х томах. Т. 2, М.: Педагогика, 1983.
  18. Лейхифф, Дж. М. Бизнес - коммуникации /Дж. М. Лэйхифф, Дж. М. Пенроуз. - СПб.: Питер - Бук, 2001. – С. 113.
  19. Мескон M., Альберт M., Xegoypu Ф. Основы менеджмента / Пер с англ - М. Дело, 1997.
  20. Овсянникова Е.А. Психология управления: учебное пособие / Е.А. Овсянникова, А.А. Серебрякова. – 2-е изд., перераб. – М.: Флинта, 2015. – 222 с.
  21. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.
  22. Рубенштейн С.Л. Основы общей психологии. – М., 1989.- Т. 1-2.
  23. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000.
  24. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М. ЦИТ, 1923.
  25. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 240 с.
  26. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: пер. с нем.. - М.: Интер - экспресс, 1994. - 262 с.
  27. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учеб. пособие. – М., 2003.
  28. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Изд-во УРАО, 2003. – 184
  29. Сборник «Всегда в движении! Год развития управленческого лидерства»/сост. ООО «Смарт Ридинг». - М.: Смарт Ридинг, 2020-224с.
  30. Электронный ресурс https://center-yf.ru/data/Kadroviku/professionalnaya-kompetentnost-rukovoditelya.php
  31. Электронный ресурс Реферат: Психологический портрет эффективного руководителя https://www.bestreferat.ru/referat-290853.html
  32. Электронный ресурс https://hr-portal.ru/article/vosem-kompetenciy-shl

ПРИЛОЖЕНИЯ

Пример описания управленческой компетенции

Стратегическое мышление

Уровень экспертный

  • Формирует комплексную стратегию развития, охватывающую несколько функциональных направлений или организаций.
  • Привлекается в качестве эксперта к разработке стратегических планов развития на уровне организации.
  • Выявляет и использует новые возможности для развития на уровне компании.
  • Реализует инициативы, связанные с использованием инструментов сценарного планирования в организации.
  • Участвует в формировании стандартов в области стратегического планирования, привлекается к формированию обучающих программ, направленных на развитие стратегического мышления.

Уровень мастерства

  • Формирует стратегию развития курируемого(ых) подразделения(й) в рамках функционального направления на основе анализа факторов внешней и внутренней среды.
  • Демонстрирует понимание механизмов реализации данной стратегии и обеспечивает связь между кратко-, средне- и долгосрочными планами развития.
  • Выявляет и использует новые возможности для развития на уровне курируемых подразделений.
  • Консультирует по вопросам определения долгосрочных перспектив, вариантов развития событий, а также выявления потенциальных возможностей и рисков.

Уровень опыта

  • Демонстрирует видение процесса в целом, в том числе, за пределами своего подразделения.
  • Демонстрирует понимание влияния результатов своего подразделения на конечный результат процесса, взаимосвязи с другими подразделениями.
  • Демонстрирует понимание существующих взаимосвязей между элементами процесса и видение долгосрочной перспективы принимаемых решений.
  • Определяет сценарии вариантов развития событий, идентифицирует возможности и риски, верно оценивает вероятность их наступления.
  • Развивает навыки системного анализа, долгосрочного сценарного планирования и прогнозирования.

Уровень знания

  • Четко представляет процесс в рамках своего подразделения.
  • Для правильной идентификации возможностей и рисков требуется помощь вышестоящего руководителя/ более опытных коллег.
  • Определяет варианты развития событий, однако для оценки вероятности их наступления требуется помощь вышестоящего руководителя/ более опытных коллег.

Уровень осведомленности

  • Демонстрирует понимание отдельных элементов ситуации/процесса, ограничивается рамками подразделения.
  • Концентрируется на текущих вопросах, не участвует в долгосрочном планировании.
  • Принимает решения без учета долгосрочных последствий.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2