Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

совершенствование корпоративной культуры в производственном управлении «Слонимгаз».

Содержание:

Введение

Особое место среди факторов эффективной организации производственного процесса занимает корпоративная культура предприятия. В любой компании есть конкретные стратегические и оперативные задачи и повседневная деятельность людей, ориентированная на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и прочее[1].

Если компания начала свою деятельность успешно, происходит формирование и закрепление базовых принципов ее работы и поведения людей. Как правило, этот процесс идет самопроизвольно, неосознанно, под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Корпоративная культура как бы закрепляет прошлый опыт организации и особенности личности ее основателей.

Когда корпоративная культура сформировалась таким образом, что помогает компании в достижении ее целей, а это является большой удачей, задача руководства — поддерживать и развивать такую культуру.

Если же корпоративная культура является скорее тормозом, в продвижении компании к ее целям возникает более сложная задача — необходимо изменять и корректировать корпоративную культуру в соответствии с целями, приоритетами, стратегией развития организации.

Цель исследования в курсовой работе — совершенствование корпоративной культуры в производственном управлении «Слонимгаз».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры компании.

2. Провести анализ корпоративной культуры в ПУ «Слонимгаз».

Объект исследования — Производственное Управление «Слонимгаз».

Предметом исследования является корпоративная культура предприятия ПУ «Слонимгаз».

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами развития корпоративной культуры как Андреева И.Н., Архангельский Г.А, Багриновский К.А., Бендиков М.А., Бехар Г., Василенко С.В., Доши Н., Макгрегор Л., Колесников А.В., Киган Р, Лэскоу Лейхи Л., Ленсиони П., Митчел Д., Смирнова И.А., Шейн Э., а также материалы специализированных журналов.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры компании

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Чем лучше у компании развита корпоративная культура, тем большим авторитетом она пользуется на рынке и тем больше привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров[2].

Понятие корпоративной культуры всегда интерпретируется по-разному. Можно сказать, что «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Как система ценностей она относится к нематериальным активам организации, а как система методов — к конкретным механизмам воздействия. Если группа разделяет идеи, интересы и ценности организации — рождается корпоративная культура[3].

Корпоративная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании[4].

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так[5]: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции, и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [6].

Т. Ю. Базаров — так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»[7]. Общий смысл сказанного одинаков во всех определениях — культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива[8].

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации[9].

В отношении функций организационной культуры также отсутствует единство точек зрения различных исследователей. Обобщая представленные в литературе данные, можно выделить следующие основные функции организационной культуры:

1. Регулирующая и контролирующая функция. С помощью этой функции задается однозначность и упорядоченность в процессах профессиональной деятельности. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил писанных и неписанных организационная структура определяет поведение людей в процессе работы;

2. Функция формирования, накопления, сохранения и передачи опыта организации, или функция общественной памяти;

3. Интегрирующая функция. Единая система ценностей организации дает возможность каждому ощутить себя частью единого целого и определить свое место и меру ответственности. Формируется чувство общности, сопричастности, организация сплачивается;

4. Коммуникативная функция. Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие;

5. Охранительная функция. Система ценностей, норм и правил, принятых организацией, являются неким барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

6. Адаптационная и познавательная функции. Вливаясь в коллектив, работник на стадии адаптации познает и усваивает корпоративную культуру, что способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность и определяет его успешность[10];

7. Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности;

8. Мотивационная функция. Данная функция усиливает вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Работник видит, что достигая организационных целей, он так же добьется собственного благополучия. В идеале, корпоративная культура должна соответствовать внутренней структуре личности каждого работника. Ценности и нормы, усвоенные работником, являются внутренними побудительными силами, которые мотивируют работника к эффективной деятельности;

9. Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции;

10. Функция укрепления социальной стабильности. Корпоративная культура довольно устойчивое явление и тем самым оно дает чувство защищенности работникам. Безопасность — одно из базовых потребностей человека;

11. Функция формирования уникального имиджа организации. Организационная культура представляет потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация информацию о целях существования и принципах деятельности организации;

12. Функции регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. Учет запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, и, прежде всего, в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных отношений фирмы с ними.

Таким образом, организационная культура определяет гармонию внутри организации, и ее отношение с внешним окружением. Обобщая, можно сказать, что организационная культура выполняет две основные функции:

1. Внутренней интеграции, которая обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду;

2. Внешней адаптации, которая обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды[11].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она сглаживает проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формирует общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками[12].

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. Данный уровень включает все, что можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам можно отнести такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее[13].

2. Подповерхностный (внутренний) уровень — уровень провозглашаемых ценностей. В каждой отдельной организации есть свои общие ценности, убеждения и нормы поведения, которые принимаются сотрудниками. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения.

Соответствующие взгляды и морально-этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения.

3. Глубинный уровень — уровень коллективных базовых представлений. Это то, что подразумевается само по себе. Данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств.

Базовые предположения представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Огромное влияние на базовые представления оказывает национальная культура, которая усваивается людьми в раннем возрасте. Базовые представления практически не поддаются коррекции. В то время как артефакты легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать[14].

Такую структуру корпоративной культуры определял Э. Шейн (Рисунок 1).

Описание: Рис. Модель организационной культуры Шейна.jpg

Рисунок 1. Модель организационной культуры по Э.Шейну

К анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры существует много подходов. Ф. Харрис и Р. Моран выделяют десять содержательных характеристик, которые присущи любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации. Так, в одних корпоративных культурах может цениться сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем. В других же, наоборот, — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний[15];

2. Коммуникационная система и язык общения. В данную характеристику входит использование устной, письменной, невербальной коммуникации, профессиональный жаргон, язык жестов;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Корпоративные культуры разных организаций диктуют разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики и т.п.;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания[16];

7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. В общей сложности корпоративная культура современной компании включает: миссию организации, ее философию, стиль руководства, доминирующие ценности, систему мотивации и стимулирования работников, систему поощрений и наказаний[17].

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

— прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

— оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

— оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой[18].

Корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими[19].

Глава 2. Состояние корпоративной культуры в ПУ «Слонимгаз»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Производственное управление «Слонимгаз» является филиалом УП "Гроднооблгаз". УП «Гроднооблгаз» является многоотраслевым комплексом, который обеспечивает бесперебойную подачу газа потребителям Гродненской области. Также предприятие обеспечивает качественную и безаварийную эксплуатацию систем газоснабжения, добычу торфа, производство топливных брикетов и сельскохозяйственной продукции.

На предприятии УП «Гроднооблгаз» работает 2500 человек. Организация включает 5 филиалов, 2 газонаполнительные станции, 13 районов газоснабжения. Также в состав комплекса входят сельскохозяйственное производство «Протасовщина» и торфобрикетное производство «Вертелишки».

Предприятие обслуживает 8,5 тыс. км газопроводов различного давления; 437,3 тыс. газифицированных квартир; 785 станций катодной защиты; 530 газифицированных сельских населенных пунктов; 1260 газорегуляторных пунктов.

Структура УП «Гроднооблгаз» включает:

— ППО ПУ «Гродногаз»;

— ППО ПУ «Лидагаз»;

— ППО ПУ «Волковыскгаз»;

— ППО ПУ «Слонимгаз»;

— ППО ПУ «Сморгоньгаз»;

— ППО ТП «Вертелишки»;

— ППО СПУ «Протасовщина»;

— ППО аппарата управления УП «Гроднооблгаз»

Общая структура предприятия представлена в приложении 1. ПУ «Слонимгаз располагается по адресу: Республика Беларусь г. Слоним, ул. Ломоносова, 18. Стратегической целью ПУ «Слонимгаз» является достижение лидирующих позиций по поставкам газа и сопутствующих услуг, среди региональных газоснабжающих компаний за счет освоения новых технологий, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Основные задачи предприятия:

— надежное и безопасное бесперебойное безаварийное обеспечение газоснабжения потребителей;

— создание системы устойчивого снабжения производственным газом производственных и бытовых объектов;

— развитие и надлежащая эксплуатация систем газоснабжения и ускорение темпов газификации;

— создание комфортных условий и повышение качества обслуживания клиентов.

ПУ «Слонимгаз» образовалось 1 апреля 1962 года. В городе Слоним был образован первый монтажно-эксплуатационный участок. В 1961 году стартовала газификация. Сначала люди с недоверием отнеслись к новшествам, но уже в 1964 году наплыв заявлений на установки газобаллонных установок был огромный. План в месяц доводился до 300 квартир.

Несмотря на сложные бытовые условия, коллектив выполнял все возложенные на него задачи и обязанности. И даже при отсутствии высококвалифицированных специалистов и рабочих, была обеспечена охрана труда и безаварийная работа. Не допускались взрывы, пожары и несчастные случаи на производстве. Уже в то время закладывались главные принципы предприятия: обеспечение безопасности, бесперебойности и безаварийности газоснабжения. Это три кита, на которых и сегодня строится работа ПУ «Слонимгаз».

В 1963-64 годах стали газифицировать пятиэтажные многоквартирные дома. В 1966 году в поселке Лесено была введена Барановичская кустовая база сжиженного газа союзного подчинения и доставка газа в Слоним стала осуществляться с этой базы. В 1966 году начали устанавливать газобаллонные установки в колхозах и совхозах.

В 1965 году были созданы Гродненская, Волковысская, Лидская, Слонимская, Новогрудская, Щучинская, Сморгонская, Ошмянская, Дятловская ЭМК. В 1964-65 годах Ленинградским институтом был разработан проект на газоснабжение Слонима. В 1966 г. было начато строительство отвода газопровода от АГРС (d=426) по улицам П. Лумумбы, Первомайской, Красноармейской, Советской.

27 февраля 1967 года на площади Ленина (ул. Первомайская) была установлена свеча 15 метровой высоты и зажжен газовый факел. Он горел в течение суток, высота пламени была восемь метров. В 1975 г. Слонимская ЭМК переименована в Слонимское межрайонное производственное управление. К управлению были присоединены Дятловский и Зельвенский цеха.

Протяженность подземных газопроводов увеличивалась, коллектив предприятия должен был решить важную задачу — защитить их от разрушения. Для этой цели в 1968 году в Слонимской ЭМК была создана служба защиты газопроводов от коррозии. В 2015 году к производственному управлению были присоединены Дятловский и Новогрудский районы газоснабжения.

На обслуживании ПУ «Слонимгаз» находится 1638 км газопроводов, из в Слонимском районе — 646 км. В ведении предприятия находятся 81 газорегуляторный пункт (ГРП), 183 шкафных газорегуляторных пункта, более трех тысяч домовых регуляторов.

По данным на 1 января 2017 года природным газом по управлению газифицировано 69510 квартир, более 49 тысяч из них — природным газом. В Слонимском районе природный газ подведен к 24187 квартирам (из них 3869 – в сельской местности). 5291 квартира в Слонимском районе газифицирована сжиженным газом (из них в сельской местности – 4559). 19109 оборудованы приборами учета расхода газа.

Реализация природного газа за 2016 год составила 64660 тысяч метров кубических, из них населению было реализовано 27 тысяч метров кубических, коммунально-бытовым и промышленным предприятиям — 36662 тысячи метров кубических, сельхозпотребителям — 747 тысяч метров кубических.

ПУ «Слонимгаз» обслуживает 70 тысяч абонентов (70 тысяч газовых плит, 13,5 тысяч водонагревателей), более 15 тысяч одноконтурных котлов и более 8 тысяч двухконтурных. Для повышения качества обслуживания систем газоснабжения в 2016 году была произведена замена 20 единиц газового оборудования в газовых регуляторных пунктах, шести шкафных ГРП, 52 отключающих устройств на наружных газопроводах.

Проведено комплексное приборное обследование более 300 км газопровода. Заменено почти 4,5 тысячи единиц бытового газового оборудования (плиты, газовые водонагреватели, котлы). 370 квартир переведены с сжиженного на природный газ. В 2018 год были выполнены серьезные проекты. Один из них — капитальный ремонт административного здания предприятия.

ПУ «Слонимгаз» предоставляет следующие услуги:

1. Выдача технических условий на подключение объектов газопотребления. Выдача производится при первичной газификации и при реконструкции с увеличением или без увеличения топливопотребления. Для выполнения процедуры необходимы: заявка юридического лица и техническое обоснование на газоиспользующие установки с учетом суммарного максимального и минимального потребления газа.

2. Газификация «под ключ». В соответствии со ст. 24 Закона Республики Беларусь от 04.01.2003 №176-3 "О газоснабжении" функции заказчика на строительство выполняются газоснабжающими организациями.[20]

3. Пуск газа. В работе осуществляются следующие этапы:

— врезка построенного газопровода в существующий;

— оформление документов;

— пуск газа во внутридомовой газопровод;

— приём работ;

— оплата за выполненные работы.

4. Техобслуживание и ремонт газового оборудования. Безаварийная эксплуатация внутренних газопроводов и газоиспользующего оборудования, в соответствии с Правилами пользования газом в быту, обеспечивается своевременным выполнением технического обслуживания и ремонта.

5. Установка и замена газовых счетчиков. Процесс осуществляется в несколько этапов:

— абонент обращается в газоснабжающую организацию по телефону;

— специалист принимает заявку и ставит в очередь на выполнение;

— диспетчер связывается с Абонентом по контактному телефону указанному в заявке и согласовывает дату выполнения работ;

— выполнение заявок производится в рабочие дни.

6. Доставка баллонов со сжиженными углеводородными газами выполняется потребителям газа, которым произведен монтаж индивидуальной баллонной установки в установленном порядке и имеется в наличии «Технический паспорт на индивидуальную баллонную установку» (форма 4 - ГБУ) и заключен договор купли-продажи СУГ.

7. Замена малолитражных баллонов. Процесс проходит в несколько этапов:

— покупатель предъявляет пустой баллон в исправном состоянии (5л, 12 л, 27 л) с заглушкой и резиновым кольцом кладовщику;

— заказчик оплачивает стоимость газа в баллоне путем внесения наличных денежных средств в кассу предприятия и получает кассовый чек, специальные прокладки, обеспечивающие герметичность подключения баллона и памятку потребителя газа по безопасной эксплуатации баллонов;

— кладовщик выдаёт баллон с СУГ покупателю. Покупатель проверяет внешним осмотром исправность приобретаемого баллона, проверяет наличие заглушки на вентиле баллона.

8. Сервисные центры. В УП «Слонимгаз» работает ЧПТУП «Термокласс», где обслуживаются следующие виды оборудования: котлы, колонки ARISTON; котлы, колонки BERETTA; котлы BAXI; котлы, колонки RIHTERS (GEFEST); котлы PROTHERM; котлы Житомир; котлы, колонки VIESSMANN; котлы NAVIEN; котлы IMMERGAS; котлы WOLF, BlueStream, WolfGang; котлы, колонки BOSCH JUNKERS.

Рассмотрим показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «Слонимгаз» и представим их в таблице 1 приложение 2.

Анализ итогов работы ПУ Слонимгаз» показал, что за 12 месяцев 2018 года в основном обеспечено выполнение доведенных целевых и основных показателей социально-экономического развития. Обеспечено безаварийное и бесперебойное снабжение субъектов хозяйствования и населения природным и сжиженным газом.

За январь-декабрь месяц 2018 года газифицировано 569 квартир, из них на природном газе 530 квартир, на сжиженном газе 39 квартир. Это на 33% больше чем в 2016 году. Отпущено 585863 тыс. м3 природного газа, что составило к плану 98%. Реализация природного газа населению составила 725,9 тыс. м3.

В 2018 году переведено со сжиженного на природный газ 210 квартир. За отчетный период установлен 1241 прибор учета газа при плане 250 приборов, выполнение составило в 5 раз к плану, к соответствующему периоду прошлого года 141,7%, в том числе в существующем фонде установлено 640 счетчиков, что составило к уровню прошлого года 429,5% (149 счетчиков)

Организационно–управленческую структуру ПУ «Слонимгаз» утверждает генеральный директор. Ему подчиняются:

— отдел главного инженера;

— служба главного механика;

— отдел энергетика.

— производственный отдел;

— отдел капитального строительства;

— отдел материально-технического снабжения;

— планово-экономический отдел;

— сектор кадров;

— техническая инспекция;

— служба ремонта и учета газов;

— сектор сельхоз и промышленного производства.

Политика руководства в области качества и охраны окружающей среды направлена на:

— непрерывное совершенствование системы менеджмента качества, руководствуясь принципами постоянного улучшения и эффективного применения рискоориентированного мышления;

— постоянная оценка производительности и эффективности труда, собственных возможностей и достигнутых результатов, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и эффективности обратной связи;

— обеспечение высокотехнологичной хозяйственной среды, соблюдение требований безопасности при производстве работ, оказании услуг; повышения качества обслуживания технических устройств, эксплуатируемых на объектах газораспределительной системы и газопотребления;

— оптимальное планирование использования финансовых средств и материальных ресурсов, повышение эффективности их использования, снижение издержек производства, объемов потребления энергоресурсов;

— проведение мероприятий по снижению вредного воздействия на окружающую среду в результате производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение рационального использования природных ресурсов;

— предоставление каждому работнику возможности повышения квалификации и знаний в работе с новыми техниками и технологиями, поддержания высокой компетенции и взаимозаменяемости;

— создание равных благоприятных социальных условий, системы мотивации работников, обеспечение сохранности жизни, здоровья и безопасности работников;

— развитие корпоративной культуры и формирование привлекательного имиджа предприятия в обществе.

Среднесписочная численность работников управления на 2018 год составляет 192 человека. Структура среднесписочной численности персонала предприятия представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Структура среднесписочной численности персонала

ПУ «Слонимгаз»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Численность работников

196

100

193

100

192

100

Руководители

13

6,6

13

6,7

13

6,8

Служащие

46

23,5

43

22,3

40

20,8

Специалисты

48

24,5

49

25,4

48

25

Рабочие

89

45,4

88

45,6

91

47,4

Анализ показывает, что среднесписочная численность персонала ПУ «Слонимгаз»» в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 4 человека, в частности это произошло за счет уменьшения числа служащих на 6 человек. Число руководителей в исследуемый период оставалось неизменным.

Наблюдается рост количества рабочих на 3 человека, что отразилась на увеличении доли с 45,4% до 47,4%. Доля специалистов в исследуемый период увеличилась с 24,5% до 25%, снизилась доля служащих с 23,5% до 20,8%.

На производительность труда и выработку продукции влияют как количественные изменения в структуре персонала, так и качественные. Качественные изменения — это соответствие квалификации рабочих требуемой квалификации работ.

Состав работников по образованию представлен в таблице 2.

Таблица 2

Уровень образования работников ПУ «Слонимгаз»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Численность работников

196

100

193

100

192

100

Высшее профессио-

нальное

112

57,1

113

58,5

114

59,3

Среднее профессио-нальное

78

39,8

75

38,9

74

38,5

Среднее общее

6

3,1

5

2,6

4

2,1

Необходимо отметить, что уровень образования в целом по предприятию изменяется незначительно. В период с 2016 по 2018 гг увеличилось количество работников с высшим профессиональным образованием на 2 человека. Их доля увеличилась с 57,1% до 59,3%.

Количество работников со средним специальным образованием уменьшилось на 4 человек, что снизило их долю с 39,8% до 38,5%. Доля работников со средним образованием снизилась с 3,1% до 2,1%.

Это говорит не только о целенаправленной политике организации, ориентированной на рациональность и результативность работы персонала, но и о том, что уровень образования на данный момент является одним из решающих факторов успешного функционирования предприятия.

Наибольший удельный вес в общей численности занимают работники с высшим образованием 59,3 %. Руководство компании регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Цель, которую преследует организация — обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения деятельности.

От того, насколько профессионально подобран коллектив, зависит успех предприятия. Персонал со стажем постоянный, стабильный, что значительно уменьшает текучесть. Более опытные работники передают мастерство менее опытным. Структура персонала по рабочему стажу, отражает таблица 3.

Таблица 3

Структура персонала ПУ «Слонимгаз» по стажу работы

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Численность работников

196

100

193

100

192

100

От 1 до 5 лет

19

9,7

18

9,3

17

8,8

От 5 до 10 лет

36

18,4

37

19,1

34

17,7

От 10 до 15 лет

86

43,9

81

41,9

85

44,2

От 15 до 20 лет

55

28,1

57

29,5

56

29,1

Анализ показывает, что в 2016 г. наибольший вес 43, % занимали работники со стажем от 10 до 15 лет. За исследуемый период данный показатель уменьшился и его удельный вес в общей численности составил около 44,2 %.

Кроме того, количество работников со стажем работы от 15 до 20 лет имеет тенденцию к увеличению. Доля таких работников увеличилась с28,1% до 29,1 %. Доля работников со стажем от 1 до 5 лет снизилась с 9,7% до 8,8%.

Рассмотрим половозрастную структуру персонала, представленную в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ПУ «Слонимгаз» по половому признаку

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Численность работников

196

100

193

100

192

100

Мужчины

125

63,8

130

67,35

132

68,8

Женщины

71

36,2

63

32,6

60

45,5

На предприятии наблюдается преобладание мужчин. В исследуемый период наблюдается рост числа мужчин. Удельный вес мужчин увеличился с 63,8% до 68,8%.

Рассмотрим численность работников предприятия по возрасту. Так как при анализе основных фондов учитывается возрастной состав их активной части. Состав работников по возрасту представлен в таблице 5.

Таблица 5

Возрастной состав работников ПУ «Слонимгаз»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Кол-во чел.

Удель-ный вес, %

Числен-ность ра-

ботников

196

100

193

100

192

100

До 20 лет

3

1,5

4

2,07

2

1,0

От 20 до 30 лет

48

24,5

52

26,9

53

27,6

От 30 до 40 лет

56

28,6

58

30,05

60

31,3

От 40 до 50 лет

57

29,1

59

30,6

59

30,7

От 50 до 60 лет

32

16,3

20

10,4

18

9,4

Анализ показывает, что больше всего работников предприятия приходится на возраст от 30 до 40, удельный вес которых увеличился с 28,6% до 31,3 %. Также внушительный удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет. Удельный вес этой возрастной группы в рассматриваемы период с увеличился с 29,1% до 30,7%.

С каждым годом уменьшается количество работников от 50 до 60 лет. Доля таких работников уменьшилась с 16,3% до 9,4%. Связано это с выходом на пенсию работников данной возрастной группы.

Состав персонала на предприятии находится в постоянном движении: одни работники увольняются, другие — поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия. Профессиональное продвижение предполагает переход работников по их инициативе и с согласия администрации с одного рабочего места на другое внутри подразделения или в рамках предприятия из одного подразделения в другое.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 6. По результатам расчетов можно отметить, что на изменение численности персонала оказывает влияние превышение приема персонала над его выбытием.

Таблица 6

Движение работников ПУ «Слонимгаз» за 2016-2018 гг.

п/п

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

1

Списочная численность работников на начало года, чел.

197

195

191

2

Численность работников принятых за период, чел.

20

22

26

3

Численность работников, выбывших за период, чел.

22

26

24

3.1

плановое выбытие, чел.

-

1

1

3.2

внеплановое выбытие, чел.

22

25

25

4

Списочная численность работников на конец года, чел.

195

191

193

5

Коэффициент оборота по приему

0,10

0,11

0,13

6

Коэффициент оборота по выбытию

0,11

0,13

0,12

7

Коэффициент текучести кадров

0,11

0,12

0,13

8

Коэффициент общего оборота

0,21

0,24

0,26

Отмеченная динамика численности принятых работников отражается на увеличении значения коэффициента оборота по приему персонала с 0,1 до 0,13. Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию повышения с 0,11 до 0,12 в 2017 г и снижения до 0,12 в 2018 г. Динамика значений коэффициента текучести кадров в период 2016-2018 гг. увеличилась с 0,11 до 0,13, что отражает снижение внепланового выбытия персонала на 25 человек.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры организации

Корпоративная культура является для ПУ Слонимгаз» одним из важных факторов достижения стратегических целей организации. В соответствии со стратегией развития Управление развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях ПУ Слонимгаз».

Диагностику корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» проведем по схеме, представленной на рисунке 2.

анализ.jpg

Рисунок 2. Этапы диагностики корпоративной культуры

ПУ «Слонимгаз»

Миссия предприятия заключается в обеспечение эффективных бесперебойных поставок потребителям газа и газового оборудования. Предприятие поддерживает высокий уровень безопасности и последовательно развивает виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

Первоочередные цели:

— ответственность перед потребителем за производство и предоставление качественных услуг по осуществлению функций заказчика, застройщика, оказанию инженерных услуг по комплексному управлению строительной деятельностью;

— поставке и учету природного и сжиженного газа потребителям;

— производству работ и оказанию услуг по установке, ремонту, замене газового оборудования на объектах газораспределительной системы и газопотребления, отвечающим требованиям безопасности для жизни и здоровья людей при соблюдении законодательных и других обязательных требований и условий.

Корпоративными ценностями ПУ Слонимгаз» являются:

— профессионализм — глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

— инициативность — активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

— бережливость — ответственный и бережный подход к использованию активов Управления, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

— взаимное уважение — командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

— открытость к диалогу — открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

— преемственность — уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

— имидж — использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об организации.

На базе управления работает первичная профсоюзная организация ПУ «Слонимгаз», возглавляемая председателем профкома.

Только член профсоюза имеет право:

— на получение бесплатной юридической помощи в профсоюзных органах;

— на представление и защиту его интересов в переговорах с нанимателем; в комиссиях по трудовым спорам, законодательной, исполнительной и судебной власти;

— на получение материальной помощи от профсоюзных органов;

— на защиту профсоюзного комитета при сокращении и увольнении;

— на льготное санаторно-курортное лечение и отдых в профсоюзных лечебно-оздоровительных учреждениях;

— на выделение путевок для детей в летние оздоровительные центры;

— на участие в семинарах по вопросам трудового, жилищного, пенсионного законодательства.

Профсоюз помогает:

— разрабатывать и вносить изменения в законодательные акты, устанавливающие правовые нормы взаимоотношений нанимателя и работника;

— разрабатывать принципиальные позиции и требования по вопросам обеспечения льгот и гарантий в области социальной сферы;

— проводить социальную политику, направленную на соблюдение прав человека, регулировать социально- трудовые отношения;

— обеспечить конструктивный социальный диалог;

— бороться за достойный труд, достойную заработную плату, сохранение рабочих мест; - обеспечить последовательное улучшение условий жизни;

— обеспечить контроль над соблюдением законодательства об охране труда, его нормальных и безопасных условий;

— сократить производственный травматизм и профессиональные заболевания;

— добиваться приоритетного развития социальной сферы.

Философия организации заключается в следующих понятиях:

— «Нет профсоюза — нет команды, способной эффективно со знанием дела вести диалог с нанимателем, выставлять экономически обоснованные требования, бороться за их выполнение, реализовывать интересы трудящихся»;

— «Нет профсоюза — нет коллективного договора, нет дополнительных социальных льгот и гарантий, более высоких условий оплаты труда, а также дополнительных выплат, не предусмотренных законодательством о труде».

— «Нет профсоюза — нет представительства и защиты прав и интересов работников в суде, нет надлежащего надзора и контроля за соблюдением законодательства о труде и об охране труда, жилищного и пенсионного законодательства».

Лозунг организации представлен следующим образом: «Сила профсоюза — в единстве, солидарности и взаимной поддержке!»

В своей деятельности профсоюз руководствуется следующими документами:

— Устав Белорусского профессионального союза работников энергетики, газовой и топливной промышленности;

— Закон РБ О Профессиональных Союзах 1605-XІІ от 22.04.1992 г.;

— Типовое положение о первичной профсоюзной организации (профсоюзном комитете);

— Рекомендации по оформлению и наполнению информационных стендов первичных профсоюзных организаций (цеховых комитетов).

В организации целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению ПУ «Слонимгаз», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов. В таблице 7 представлены пункты развития организационной культуры ПУ «Слонимгаз».

Таблица 7

Развитие организационной культуры ПУ «Слонимгаз»

Направление организационной культуры

Характеристика направления

Молодежная политика

Постоянной комиссией по работе с молодежью Совета ПУ «Слонимгаз» был подготовлен проект раздела «Работа с молодежью» который в согласованном виде вошел в генеральный коллективный договор

Социальное партнерство

Генеральное соглашение, областное соглашение

Правовая инспекция труда

Основные задачи: защита трудовых прав работников; осуществление контроля над соблюдением работодателем законодательства о труде и профсоюзах, а также выполнение обязательств коллективных договоров; разработка предложений по совершенствованию законодательных актов о труде.

Охрана труда

Система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические и др. меры

Экологическая политика

В октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет по вопросам окружающей среды. Политика основана на сбережении ресурсов, максимальном снижении негативного влияния на окружающую среду и действиях по сохранению климата

Информационно-аналитическая работа

В июне 2001 года создана Информационно- аналитическая служба (ИАС), которая обеспечивает эффективную деятельность по защите социально- экономических и трудовых прав членов профсоюзов, всех трудящихся и их семей

Социальная работа

Важнейшие принципы: относится внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально- экономическому развитию регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей

Культурно-массовая работа, Спорт, туризм, оздоровление

Целью деятельности является:

развитие творческого начала личности, содействие формированию интереса к системе творческих объединений, к участию в смотрах, конкурсах, фестивалях, выставках и т.д.

Задачи:

— удовлетворение потребностей в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии;

— организация досуга;

— создание локальной культуры правоохранительных органов, способствование укреплению его имиджа на всех уровнях

Правовая работа. К немаловажным условиям укрепления правовой службы Управления относится увеличение численности штатных правовых инспекторов труда и улучшения работы ответственных за состояние правозащитной деятельности.

Основной задачей правовых инспекторов труда является консультация членов профсоюза посредством электронной почты, телефонной связи, письменных ответов и разъяснений на личном приеме.

Правозащитная работа, связанная с исполнением правовых норм, а также реализацией предоставленных профсоюзам прав и выполнением обязанностей, непосредственно влияет на более качественное развитие трудовых отношений и минимизацию возникновения индивидуальных трудовых споров, а, следовательно, оказывает влияние на мотивацию профсоюзного членства.

С целью оказания максимально оперативной и своевременной юридической помощи людям внедрена практика регулярных правовых приемов. Ежемесячно, каждый последний четверг, на предприятии юристы ФПБ консультируют всех желающих по трудовым и социально-экономическим вопросам, по пенсионному и жилищному законодательству.

Основная масса обращений приходится на правовые вопросы, затрагивающие трудовую деятельность граждан — 52%. Вторые по актуальности — вопросы применения жилищного законодательства — 21%. На третьем месте — вопросы пенсионного законодательства — 15%.

Охрана труда. При реализации норм охраны труда в Управлении руководствуются следующими документами:

— План работы общественного инспектора (примерная форма представлена в приложении);

— Положение об общественном инспекторе;

— Пособие для профактива – 2017;

— Постановление ФПБ от 30.01.2017 №11 О выполнении Плана работы по осуществлению общественного контроля за соблюдением законодательства об охране труда в 2016 году;

— Указ президента Республики Беларусь планом работы общественного инспектора;

Результаты работы общественного инспектора по охране труда оформляются:

— запись в журнале ежедневного контроля;

— запись в журнале ежемесячного контроля;

— справка;

— акт;

— рекомендация;

— отчет.

Общественный инспектор по охране труда отчитывается о проделанной работе перед профсоюзным комитетом с периодичностью, установленной на предприятии (один раз в квартал) и не реже одного раза в год перед членами профсоюза.

Экологическая политика: Вся информация об экологической составляющей работы ПУ «Слонимгаз» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды ПУ «Слонимгаз», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно — по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Информационно-аналитическая работ. Информирование большого количества сотрудников, партнеров и клиентов осуществляется посредством информационных стендов, корпоративной газеты и официального сайта компании.

Корпоративная газета «Газовик Гродненщины» (Приложение 3) адресована персоналу, клиентам и партнерам. Периодическое издание выходит каждый месяц. На страницах издания регулярно публикуется информация о повседневной жизни газовиков, материалы о передовом опыте работы профорганизаций, о ходе выполнения Генерального коллективного договора, методические материалы для профсоюзного актива, правовые акты по социально-трудовым вопросам и комментарии к ним, материалы о белорусском и международном профдвижении.

Социальная ответственность: ПУ «Слонимгаз» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность ПУ «Слонимгаз» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно ПУ «Слонимгаз» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны.

Социальная деятельность ПУ «Слонимгаз» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития Управления.

Также социальная работа представлена распространением путевок в профсоюзные санатории, базы отдыха. Так сотрудники управления могут получить путевки в Туристско–оздоровительный комплекс «Высокий Берег», «Лосвидо», Туристская база «Лесное озеро» и многие другие. Организовываются новогодние и рождественские туры: «Праздничный Париж», «Рождество в Амстердаме» и многие другие.

Событийная культура ПУ «Слонимгаз» очень разнообразна. Кадровая политика компании основана на бережном отношении к традициям предприятия и уважении к ветеранам. В рамках развития корпоративной культуры и сохранения преемственности поколений на предприятии проходят следующие мероприятия:

— встреча с воинами-интернационалистами;

— соревнования по зимней рыбалке на Зельвенском водохранилище;

— спартакиада;

— посещение Слонимского драматического театра;

— проведение акции «Неделя леса»;

— посещение комплекса «Линия Сталина»;

— организация районного конкурса среди гражданских формирований гражданской обороны.

ПУ «Слонимгаз» стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Компания разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Компания гарантирует работникам защиту от любых форм дискриминации, как это определено действующим законодательством Республики Беларусь и нормами международного права. Культура внешней идентификации включает в себя фирменный цвет, фирменный блок, фирменный шрифт и прочие элементы фирменного стиля. Логотип Управления представлен на рисунке 3 .

Безымянный-1.jpg

Рисунок 3. Логотип УП «Гроднооблгаз»

На базе управления действуют первичная организация РОО «Белая Русь» и ОО «БРСМ» УП «Гроднооблгаз».

Для диагностики стилей управления предприятия была использована методика, разработанная В.П.Захаровым и представленная в приложении 4. Результаты исследования представим на рисунке 4.

Рисунок 4. Стили управления ПУ «Слонимгаз»

Как видно из графика, руководитель ПУ «Слонимгаз» и линейные руководители придерживаются авторитарного стиля управления. Это говорит о том, что руководители ориентированы на собственное мнение и оценки.

Наблюдается стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Руководители единолично принимают решения и строго контролируют действия подчиненных.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов компании.

На предприятии ПУ «Слонимгаз» используются следующие виды мотивации: материальная, нематериальная мотивация и система наказаний.

Анализ мотивации труда за 2017-2018 гг. представленный в приложении 5, показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения напряженных заданий по росту производства производились доплаты за интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2018 году составила 12,6 тыс. руб.

Количество случаев наказаний в 2018 году (29 случаев) снизилось на 79,4 % по сравнению с 2017 годом (141 случай).

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

Обучение персонала является частью корпоративной культуры предприятия. Его цель — получение сотрудниками новых знаний, адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие необходимых инновационных навыков и умений.

Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент формирования желательного отношения к деятельности компании и своим должностным обязанностям.

На обучение в 2018 году планировалось израсходовать 32.000 руб. Было израсходовано— 34938,33 руб. Из них затрачено на обучение:

— руководителей и специалистов — 24679,90 руб;

— на обучение рабочих — 10258,43 руб.

Обучение руководителей, специалистов и рабочих кадров производства осуществляется в государственном институте повышения квалификации и переподготовки кадров в области газоснабжения «Газ-институт». ПУ «Слонимгаз» предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и включают в себя:

— знакомство с предприятием;

— ознакомление с регламентирующими работу документами;

— обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием;

— контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Компания создает резерв кадров — специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 52 человека.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в приложении 6.

Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной культуры и представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Оценка текущего и желательного состояния организационной культуры ПУ «Слонимгаз»

По классификации, предложенной К. Кэмероном и Р. Куинном корпоративную культуру ПУ «Слонимгаз» целесообразно отнести к иерархической культуре. Она ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности с характерно высоким уровнем формализма и структуризации. От подчиненных требуется надежность, предсказуемость поведения и результат.

Сильными сторонами является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности.

Особенности управления компанией: управление координацией и управление контролем. Руководители компании во главе с генеральным директором выполняют функции координаторов, организаторов, аналитиков и наставников. Критериями эффективности организационной деятельности

можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное функционирование.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а главы организаций воспринимаются как воспитатели.

В соответствии с классификацией С. Ханди, представленной в приложении 7, корпоративная культура ПУ «Слонимгаз» относится к типу «Культуры роли», которой свойственны следующие характеристики:

1. УП «Слонимгаз» — крупная организация с механической структурой, со строгим функциональным распределением ролей, в которой специализированные участки координируются звеном управления сверху.

2. Основа системы власти — сила положения. Сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние власти регулируется правилами и положениями.

3. Формализованные решения принимается руководством.

4. Контроль и координация осуществляется руководством в соответствии с установленными правилами и процедурами.

5. Отношение к работникам дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность.

6. Работники ценят безопасность и предсказуемость, цели достигают с помощью выполнения роли.

7. Относительно низкая адаптация к изменениям, компания успешно действует в стабильном окружении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, Производственное управление «Слонимгаз» является филиалом УП "Гроднооблгаз". Это современное предприятие, с четкой организационной структурой. ПУ «Слонимгаз» обслуживает 70 тысяч абонентов.

Управление предоставляет следующие услуги: выдача технических условий на подключение объектов газопотребления, газификация «под ключ», пуск газа, техобслуживание и ремонт газового оборудования, установка и замена газовых счетчиков, замена малолитражных баллонов и их доставка.

Анализ итогов работы ПУ Слонимгаз» показал, что за 12 месяцев 2018 года в основном обеспечено выполнение доведенных целевых и основных показателей социально-экономического развития. Обеспечено безаварийное и бесперебойное снабжение субъектов хозяйствования и населения природным и сжиженным газом.

Среднесписочная численность персонала ПУ «Слонимгаз» в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 4 человека. С каждым годом увеличилось количество работников с высшим профессиональным образованием. Количество работников со стажем работы от 15 до 20 лет имеет тенденцию к увеличению. Больше всего работников предприятия приходится на возраст от 30 до 40. На предприятии работает больше мужчин, чем женщин.

При диагностике корпоративной культуры были рассмотрены миссия, цели и философия организации, ее ценности и видение, имидж предприятия, стили управления персоналом. Проведена диагностика методов мотивации сотрудников к работе, система адаптации персонала. Также по системе ОСАИ диагностировалась существующая и желательная культура предприятия.

В результате исследования корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» было выяснено, что в целом предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми. Отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной культуры. В результате опроса, представленного в приложении 8, выяснилось, что под корпоративной культурой работники часто понимают только символику, девизы, имидж, забывая о том, что корпоративная культура — это целостная система, в которую входят базовые ценности организации, стиль управления и взаимоотношений, и основная роль в ней принадлежит традициям и праздникам в коллективе.

В корпоративную культуру автоматически переносят все проблемы традиций общества. Если взять корпоративные праздники, то зачастую — центральное место занимает застолье, в основе которого и человеку отводится роль пассивного наблюдателя.

Одна из не менее важных проблем — отношение к творчеству, которое не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива. При этом есть весомое количество работников, которые в детстве обучались музыке, танцам.

Общие суммы расходов на подготовку и проведение корпоративных мероприятий ПУ «Слонимгаз» являются довольно крупными, уровень посещаемости сотрудниками данных мероприятий некритичен, но относительно невысок, что является серьезной проблемой, требующей своевременного решения.

Список использованных источников

  1. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала топ-менеджмента. – Изд.: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
  2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 212 с.

Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С. 150-153

  1. Багриновский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России Журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – 168 с.
  2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2013. – С. 12
  3. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 280 с.
  4. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – 168 с.
  5. Гэлагер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2016. – 352 с.
  6. Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал, 2011.– 138 с.
  7. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2010. – 336 с.
  8. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
  9. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010.– 320 с.
  10. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – 364 с.
  11. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. – М.: ЛитРес., 2010. – 336 c.
  12. Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 480 с.

Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.

  1. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. – М.: БУК, 2015. – 316 с.
  2. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – М.: КДУ, 2016. – 194 с.
  3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – М.: Альпина паблишер, 2012. – 282 с.
  4. Языкович В.Р. Культурология. – М.: Тетралит, 2014. – 256 с.

Приложение 1

Структура УП «Гроднооблгаз»

схема.jpg

Приложение 2

Таблица 1

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «Слонимгаз»

Наименование показателя

Единица измерения

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2018 г. к 2017 г.

Объем поставки сетевого газа

тыс.м3

610302

611504

587656

96,2

Реализация сетевого газа

592259

609953

585863

98,9

В том числе населению

28210

28616

34351

121,7

Объем поставки сжиженного газа

тонн

1402,36

1407,823

1351,476

96,3

Реализация сжиженного газа

1332,56

1333,987

1345,8

100,9

В том числе:

- населению

730,2

732,365

725,9

99,4

-для заправки автотранспорта

490,25

494,387

515,3

105

Газификация квартир - всего

кв.

338

371

569

330

В том числе:

на сетевом газе

300

331

530

176

сжиженном газе

38

40

39

102,6

Перевод квартир со сжиженного на сетевой газ

253

270

210

83

Объем выполненных работ и услуг

тыс. руб.

972651

983334

1020998

103,9

Объем платных услуг населению

1265136

1368390

1405080

111

В том числе:

- бытовые

52412

53440

54550

104

Жилищно-коммунальные

1212724

1314950

1349530

111,2

Комплексное приборное обследование подземных газопроводов

км

135,2

147,8

115,1

85

Техническое обследование полиэтиленовых газопроводов

65

85

48,7

74,9

Проверка технического состояния подземных газо-

проводов путем обходов - всего

8250,9

8320,4

8912,2

108

В том числе:

- стальные

6889,9

6989,1

6996,2

101,5

- полиэтиленовые

1256,2

1331,3

1916

101,5

Техническое обслуживание внутренних газопроводов и газоиспользующего оборудования

кв.

19213

19368

19560

101,8

Техническое обслуживание ГРП (ГРУ), ШРП

шт.

3956

4030

3324

84

Приложение 3

Печатное издание «Газовик Гродненщины»

газета.jpg

Приложение 4

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова)

А

Б

В

1. Обо всех делах докладывать только начальству.

Начальник решает вопросы вместе с подчиненными. Самолично - только самые срочные и оперативные вопросы.

Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.

2. Начальник никогда не просит. Приказывает, распоряжается, требует.

Дает распоряжения так, что подчиненные выполняют с удовольствием.

Не умеет приказывать.

3. Стремится к тому, чтобы его заместители были высокопрофессиональными специалистами.

Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем или помощником.

Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.

4. Отношение людей друг к другу руководителя не интересует. Только выполнение служебных обязанностей.

Подходит к делу формально, так как в службе не заинтересован.

Решая служебные задачи, параллельно старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.

5. Боится нового. Консервативен.

Не учитывается инициатива подчиненных менеджеров.

Старается, что бы подчиненные работали самостоятельно, учитывает их мнение.

6. Не обижается на критику вышестоящего руководителя, прислушивается к ней.

Не любит и не скрывает, когда его критикуют.

Когда его критикуют внимательно выслушивает критику, но ничего не предпринимает.

7. Руководитель боится отвечать за свои действия.

Ответственность полностью распределяется между руководителем и подчиненными.

Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. Выслушивает мнение опытных работников. Регулярно советуется с подчиненными.

Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.

Подчиненные не могут советовать руководителю и тем более возражать.

9. Учитывается мнение только заместителей. Рядовые подчиненные не имеют право вносить свои предложения

Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

Нередко уговаривает своих подчиненных чтобы те выполняли какую-либо работу.

10. К подчиненным обращается вежливо, доброжелательно.

Равнодушен в общении с подчиненными.

Нетактичным и даже груб в отношении с подчиненными.

11. Плохо справляется со своими обязанностями в критических ситуациях.

Переходит к более жестким методам управления в критических ситуациях.

Критические ситуации никак не влияют на стиль управления.

12. Даже если вопросы ему не знакомы все решает сам.

Не боится показать того, что чего-то не знает. Всегда обращается за помощью.

Не действует сам. Ждет указаний сверху.

13. Не требовательный руководитель.

Он требователен, но одновременно и справедлив.

Бывает слишком придирчивым и строгим.

14. Контролирует результаты, при этом всегда хвалит персонал, заметив положительную сторону работы.

Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

Контролирует работу от случая к случаю.

15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

Не может влиять на состояние дисциплины.

16. Персонал все время находится в напряжении в присутствии менеджера

С руководителем работать интересно.

Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к - тесту

а

б

в

а

б

в

1

А

Д

Л

9

А

Д

Л

2

А

Д

Л

10

Д

Л

А

3

Д

Л

А

11

Л

А

Д

4

А

Л

Д

12

А

Д

Л

5

Л

А

Д

13

Л

Д

А

6

Д

А

Л

14

Д

А

Л

7

Л

Д

А

15

Д

А

Л

8

Д

Л

А

16

А

Д

Л

Приложение 4

Анализ структуры фонда заработной платы сотрудникам ПУ «Слонимгз» за 2017-2018 гг.

Наименование выплат в ФЗП

2017 год

2018 год

Начисл. фонд з/платы, тыс. руб.

Среднеме-сячная з/плата, руб.

Уд. вес отдельных видов выплат в среднемес. з/плате, %

Темп роста среднемес. з/платы по видам отдельных выплат, %

Начисл. фонд з/платы, тыс. руб.

Среднеме-сячная з/плата, руб.

Уд. вес отдельных видов выплат в среднемес. з/плате, %

Темп роста среднемес. з/платы по видам отдельных выплат, %

Фонд заработной платы - всего

10 444,8

670,1

100

111,0

10 377,9

684,2

100

102,1

В том числе:

ЗП, начисленная за выполненную работу и отработанное время

3 017,0

193,5

28,9

103,9

2 973,5

196,1

28,7

101,3

- повременная ЗП

1 543,2

99,0

14,8

109,5

1 497,8

98,8

14,5

99,8

- сдельная ЗП

1 473,8

94,5

14,1

98,6

1 475,7

97,3

14,2

103,0

Поощрительные выплаты

6 037,0

387,3

57,8

115,3

5 984,6

394,5

57,7

101,9

В том числе:

- включаемые в себестоимость продукции

4 560,7

292,6

43,7

109,0

4 440,2

292,7

42,8

100,0

- выплачиваемые за счет прибыли

1 476,3

94,7

14,1

140,4

1 544,4

101,8

14,9

107,5

Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда

544,9

35,0

5,2

93,2

587,3

38,7

5,6

110,6

Оплата за неотработанное время

845,9

54,3

8,1

123,6

832,5

54,9

8,0

101,1

Средняя заработная плата, тыс. руб.

670,1

684,2

Приложение 6

Диагностика и изменение организационной культуры

(по методике OCAI)

Характеристики главных типов культуры

Клановая культура

Адхократическая культура

Место работы сотрудников очень дружественное. У сотрудников масса общих интересов. Организацию можно сравнить с большой семьей. Руководитель воспринимается сотрудниками как воспитатель или как наставник. В организации ценятся преданность, обязательность. Огромная роль отводится традициям. Наблюдается высокая степень сплоченности в коллективе, приятный морально-психологический климат. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе и согласие между собой. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях».

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подставляя собственные шеи. Лидеры также готовы рисковать. Это – новаторы. Сущность такой организации - преданность экспериментированию и новаторству. Вся деятельность компании должна осуществляться на передних рубежах. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Главная задача - стать лидером на рынке продукции/услуг.

Иерархическая культура

Рыночная культура

Место работы - формализованное и структурированное. Процедуры управляют деятельностью людей. Лидеры представляют собой организаторов, мыслящих рационально. В своей деятельности организация придерживается плавного хода. Формальные правила и официальная политика - обязательные условия для организации. Долгосрочную перспективу организация видит в стабильности показателей и плавном ходе рентабельного выполнения операций. Перспективы должны быть предсказуемы, а занятость работников гарантирована. Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».

Главное условие деятельности организации – выполнение поставленной задачи. Полное ориентирование на результаты. Люди, работающие в организации постоянно соревнуются между собой. Они очень целеустремленные. Лидеры проявляют себя как строгие руководители. К своим конкурентам они достаточно суровы. К подчиненным очень требовательны. Победа на рынке – стремление, связывающее организацию. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Оценка текущего состояния организационной культуры

1. Важнейшие характеристики

Текущее состояние

A

Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-d5ZIwh.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-C_JeA_.png100

B

Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.

С

Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяют формальные процедуры.

2. Общий стиль лидерства в организации

Текущее состояние

A

Лидеры стремятся помочь и научить. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга.

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-T8Mvqu.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-knI8HQ.png100

B

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками

Текущее состояние

A

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-7MgYHb.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-sHr_OW.png100

B

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

С

Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации

Текущее состояние

A

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. На высоком уровне находится обязательность организации.

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-kP3tJ4.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-Onai4v.png100

B

Организацию связывают воедино приверженность совершенствованию и новаторству. Акцент делается на необходимость быть на передовых рубежах

С

Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели

Текущее состояние

A

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-cM1qRZ.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-OUtls8.png100

B

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

6. Критерии успеха

Текущее состояние

A

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-8bryqg.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-FPgX0S.png100

B

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры

1. Важнейшие характеристики

Предпочтительное состояние

A

Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-obfDjc.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-oDfdkg.png100

B

Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.

С

Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

2. Общий стиль лидерства в организации

Предпочтительное состояние

A

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-F5qhnw.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-CUaNM9.png100

B

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками

Предпочтительное состояние

A

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-3KLSPD.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-Ip3DQE.png100

B

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

С

Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации

Предпочтительное состояние

A

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-OvLcpn.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-QQ0FuU.png100

B

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

С

Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели

Предпочтительное состояние

A

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-jaqHEC.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-oVlmBo.png100

B

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

6. Критерии успеха

Предпочтительное состояние

A

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-z1tZEv.png

Описание: Описание: http://www.studfiles.ru/html/2706/258/html_aW7mPJpXyx.oXoQ/img-zk7vF5.png100

B

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Приложение 7

Тест по типам культур Ч. Ханди

1. Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть;

Б) уполномочен по должности;

В) более компетентен в вопросе;

Г) стремится принять на себя ответственность.

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя;

Б) существующих правил и процедур;

В) интересов дела;

Г) удобства исполнителей работы.

3. Хороший сотрудник — это:

А) исполнительный, дисциплинированный;

Б) четко выполняющий свои обязанности;

В) инициативный, мотивированный на результат;

Г) лояльный, приятный в общении;

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя;

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка; В) специфики ситуации и типа личности сотрудника;

Г) интересов персонала.

5. Хороший коллектив — это:

А) дисциплинированный;

Б) хорошо структурированный и профессиональный;

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки;

Г) дружный, веселый.

6. Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства;

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам;

В) мотивированные и развивающиеся;

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля;

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции;

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат;

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен.

8. Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием;

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня;

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес;

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе.

Приложение 8

Вопросы для определения миссии, целей, видения предприятия

1. Знаете ли Вы своих потенциальных клиентов? Их ожидания? Ценности? Отличаются ли Ваши условия жизнедеятельности?

2. Ваша организация удовлетворяет социальные потребности? Какие?

3. С изменением среды в отношении данных потребностей произойдут ли какие изменения?

4. Как вы будете реагировать на эти изменения?

5. Ваш бизнес ориентирован на какие рынки?

6. Что ваша организация предлагает потребителю? Какие товары или услуги?

7. Что двигает ваш бизнес? Может быть технологии или люди?

8. Вы чем-то отличаетесь от конкурентов? В чем эти отличия?

9. Какие общечеловеческие ценности определяют выбор стратегии вашей организации?

10. Каким вы видите состояние вашей организации через 5 лет? 10 лет?

11. Чем вы гордитесь в деятельности своей организации?

12. Ваша организация привлекательна для партеров? Инвесторов? Поставщиков?

13. Знаете ли вы ценности ваших клиентов и то чем они гордятся?

  1. Поляков К. Оргструктура и корпоративная культура // Директор информ. службы. - 2013. - N 2. - С. 55-57

  2. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. – М.: БУК, 2015. – С. 48

  3. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – М.: КДУ, 2016. – С. 89

  4. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – С. 25

  5. Багриновский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России Журнал Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – С. 57

  6. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 89

  7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2013. – С. 12

  8. Гэлагер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2016. – С. 58

  9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – М.: Альпина паблишер, 2012. – С. 25

  10. Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65

  11. Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65

  12. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С. 41-53

  13. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С. 150-153

  14. Языкович В.Р. Культурология. – М.: Тетралит, 2014. – С. 58

  15. Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – С. 58

  16. Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал, 2011. – С. 98

  17. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – С. 58

  18. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010. – С. 45

  19. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. – С. 25

  20. Закон Республики Беларусь от 4 января 2003 г. №176-З "О газоснабжении". Режим доступа электронный ресурс. www.pravo.by