Совершенствование корпоративной стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление в современных условиях действия организаций и их руководителей является залогом успеха компании на рынке. Его актуальность определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического управления.

Компании сами должны определять и прогнозировать изменения параметров внешней среды, в соответствии с которым необходимо корректировать ассортимент продукции и услуг, уровень цен, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Поэтому руководители компаний подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В данной ситуации особое значение приобретает формирование поведения в условиях ожесточившейся конкурентной борьбы. Выработка оптимальной стратегии компании на ближайшее время поможет определить будущие направления деятельности.

Целью исследования является формирование корпоративной стратегии развития ООО «Линзмастер» в условиях рыночной экономики и обострившейся конкуренции.

Задачи исследования:

1. Дать характеристику сущности и описать виды стратегий деятельности предприятий.

2. Рассмотреть факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Описать факторы, влияющие на выбор корпоративной стратегии.

4. Дать краткую характеристику ООО «Линзмастер».

5. Провести анализ внешней и внутренней среды.

6. Дать рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Линзмастер».

В качестве объекта исследования выступает магазин оптики «Линзмастер», имеющий развитую сеть в России. Предмет исследования - корпоративная стратегия, применяемая ООО «Линзмастер» и направления её совершенствования.

Теоретической и методологической базой исследования служат: достижения отечественных ученых, публикации в периодической печати, официальная статистическая отчетность компании.В процессе написания были рассмотрены труды таких учёных, как Глазов М.М., Голубков Е.П.,Каменипера С.Е., Уткин Э.А. и другие, посвящённые изучению актуальных вопросов стратегического менеджмента.

Структура работы построена в соответствии с задачами, реашемыми в работе, и содержит введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

1.1. Сущность и виды стратегий деятельности предприятий

В самом общем виде стратегия представляет собой общее направление действия организации, которое должно в долгосрочной перспективе привести её к поставленной цели. Это определение стратегии соответствует верхнему уровню управления организацией. На более низких уровнях стратегия трансформируется в цели, в то время как на более высоком уровне она выступает средством. Дадим пояснение на примере маркетинговой службы. Стратегия поведения на рынке, разработанная для организации, в данной службе выступает как целевая установка^[1].

Основными вопросами, решаемыми при определении стратегии организации, являются следующие:

- какую деятельность необходимо прекратить;

- какую деятельность следует продолжить;

- в какую сферу деятельности перейти^[2].

Таким образом, стратегия подразумевает под собой акцентирование внимания на таких аспектах, как – что делает организация и чего не делает; что наиболее важно в деятельности, осуществляемой в организации.

М. Портер, являясь одним из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления, считает, что существует три области разработки стратегии поведения организации на рынке^[3].

Первая область представляет из себя захват лидирующих позиций в области минимизации производственных затрат. Стратегии данного типа подразумевают, что компания достигает минимизации издержек, связанных с производством и реализацией продукции. В результате такого подхода происходит захват большей доли рынка за счёт возможностей по установлению более низких цент. Компании, реализующие подобные стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и логистики, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции^[4].

Вторая область разработки стратегии основана на производственной специализации. В данном случае организация занимается высокоспециализированным производством и маркетингом с целью захвата лидерства в области производства своей продукции. Результатом этой стратегии становится то, что покупатели выбирают данную марку, не смотря даже на высокую стоимость продукции^[5]. Компании, которые реализуют подобные стратегии, обладают высоким потенциалом для проведения НИОКР, имеют в штате лучших дизайнеров, обладают прекрасной системой по обеспечению высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии связана с фиксацией определённой ниши на рынке и концентрации усилий компании на данном сегменте. Захватывая подобную нишу (сегмент), компания стремится к максимальному удовлетворению потребностей потребителей в рамках данного сегмента, досконально выясняя спрос на определённый тип продукции. В данном случае компания выбирает между стратегией минимизации издержек и специализацией в производстве товаров^[6]. Также возможно и совмещение стратегий. Однако для проведения стратегии третьего вида существенным является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определённых или даже конкретных клиентов.

Наиболее известные, проверенные на практике и широко рассмотренные в литературе [4, 6, 11, 17, 19] стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. В них находят отражение четыре различных подхода к росту могущества фирмы, и они связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких элементов компании: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние^[7].

Опишем подробнее каждую из указанных выше групп эталонных стратегий.

1. Стратегии концентрированного роста. К ним относятся стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие три других элемента^[8]. В процессе следования данной стратегии компании стремятся либо улучшить потребительские свойства производимого продукта, либо начинают производить новый, при этом отрасль деятельности остаётся прежней. При этом фирма либо стремится упрочить положение на имеющемся рынке, либо ищет новый рынок. К стратегиям концентрированного роста относят:

- стратегию усиления позиции на рынке. Фирма стремится к завоеванию на рынке лучшей позиции с имеющимся продуктом^[9]. При этом фирма осуществляет существенные маркетинговые затраты, а также стремится установить контроль над конкурентами;

- стратегию развития рынка, при которой производится поиск новых рынков сбыта для уже производимого фирмой продукта;

- стратегию развития продукта, при которой ставится задача развития нового продукта на завоёванном фирмой рынке сбыта^[10].

2. Стратегии интегрированного роста. Эти стратегии предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегии интегрированного роста бывают двух видов:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой фирма ставит цель завоевать контроль над поставщиками или поглотить их. Либо фирма создаёт дочерние структуры для осуществления снабженческой деятельности. В результате фирма снижает влияние поставщиков на цену конечной продукции за счёт уменьшения зависимости от изменения их цен^[11];

- стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой рост фирмы осуществляется посредством приобретения или усиления контроля над структурами, которые выступают посредниками между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи продукции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если компании не в состоянии развиваться в рамках отрасли на данном рынке. К данным стратегиям относятся:

- стратегия центрированной диверсификации, при которой происходит поиск и использование заключённых в существующем производстве дополнительных возможностей для выпуска новой продукции. При этом действующее производство остаётся центральным, а новое развивают исходя из возможностей фирмы, используя её сильные стороны^[12];

- стратегия горизонтальной диверсификации, при которой компания ищет возможности роста на рынке за счёт использования новых технологий, отличающихся от используемых^[13]. Компания, использующая данную стратегию, должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;

- стратегия конгломеративной диверсификации, при которой расширение фирмы на рынке происходит за счёт производства технологически несвязанных продуктов, реализуемых на новых рынках. Это стратегия является самой сложной, так как на её влияют многие факторы, например, компетентность имеющегося персонала, и, в особенности, менеджеров, сезонность рынка, наличие необходимых финансовых ресурсов и т.п.

4. Стратегии сокращения, используемые тогда, когда необходима перегруппировка сил после роста или в связи с перепадами в экономике. Для того, чтобы избежать убытков, фирмы сокращают издержки^[14]. Существует четыре типа стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации – предполагающая максимально возможное сокращение фирмы, в том числе и ликвидацию и осуществляется тогда, когда ведение дальнейшего бизнеса невозможно;

- стратегия «сбора урожая», которая предполагает ориентирование деятельности на краткосрочный период, а не на долгосрочную перспективу. При данной стратегии менеджмент предприятия ставит целью максимизации прибыли в краткосрочном периоде^[15];

- стратегия сокращения – подразумевающая закрытие компанией одного или нескольких структурных подразделений. В качестве целей закрытия выступают либо развитие других, более перспективных направлений, либо минимизация расходов предприятия;

- стратегия сокращения расходов – направлена на повышение рентабельности деятельности путём сокращения затрат, в том числе и затрат на оплату труда.

На практике компании могут реализовывать сразу несколько стратегий. В частности, это относится к многоотраслевым компаниям^[16]. Также компании могут реализовывать последовательно несколько стратегий в течение заданного периода времени. Такие подходы называются «комбинированной стратегией».

1.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Основными шагами в процессе выбора стратегии являются следующие:

- определение текущей стратегии;

- анализ выпускаемой продукции;

- выбор дальнейшей стратегии;

- оценка выбранной стратегии.

Первый шаг – определение текущей стратегии – является очень важным, так как нельзя принимать решения о будущих изменениям без понимания того, что происходит в настоящем. Компании могут использовать различные схемы уяснения текущей стратегии. А.Томпсон и А. Стрикланд^[17] считают, что для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо дать оценку пяти внешним и пяти внутренним факторам.

К внешним факторам относятся: масштаб деятельности компании, степень разнообразия выпускаемой продукции; структура и направление деятельности компании за рассматриваемый период; характер сделок с имуществом, проводимый компанией в рассматриваемом периоде; диверсифицированность бизнеса; чувствительность к внешним угрозам^[18].

К внутренним факторам относятся: цель компании; уровень финансового риска в реализуемой финансовой политике предприятия; стратегии в функциональных сферах (персонал, производство, маркетинг и т.д.), порядок финансирования производства и политика предприятия в области затрат в целом; использование НИОКР в осуществлении деятельности^[19].

Анализ выпускаемой продукции является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Данный анализ позволяет показать, как взаимосвязаны между собой отдельные части бизнеса, и что портфель как сумма очень сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо важней для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Анализ портфеля продукции позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, поступления денег, обновление фондов и отмирание.

Выбор дальнейшей стратегии проводится менеджментом компании, основываясь на данных анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы, учитывая результаты анализа портфеля продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий.

Основными факторами, влияющими на выбор дальнейшей стратегии, должны стать сильные и слабые стороны фирмы, её позиция на рынке относительно конкурентов, влияние на фирму внешнего окружения.

Стратегию роста первым подробно описал Игорь Ансофф^[20]. Он же построил модель роста фирмы, состоящую из пяти этапов:

1. Планирование. На этом этапе компания находится в стадии готовности к планированию стратегии роста, то есть существуют определённые внешние условия для роста и внутренние возможности для его осуществления^[21].

2. Начальная стадия, на которой происходит ликвидация возникающих «узких мест», не предусмотренных проектом, происходит рост объёма продаж при практически неизменном доходе фирмы. Начальная стратегия ставит своей целью обеспечение умеренного роста для того, чтобы обеспечить фирме выход на оптимальную эффективность. Руководство тщательно отслеживает темпы развития, выявляя и ликвидируя узкие места. Руководство компании должно быть готово к появлению на данном этапе трудностей в финансовом состоянии, выраженных в росте затрат при отсутствии доходности.

3. Стадия проникновения направляет усилия фирмы на захват большей доли рынка и увеличение темпов роста продаж. Стоит отметить, что слияния и поглощения компаний характерны для данной стадии и проводятся в рамках исследуемой стратегии^[22]. На этой стадии предприятие также проводит модернизацию основных фондов, НИОКР, вкладывает инвестиции в дальнейшее развитие по всем направлениям.

4. Стадия ускоренного роста. На этой стадии предприятие максимально использует внутренние и внешние возможности. Данный этап цикла роста должен проходить как можно дольше, потому что на нем происходит максимальное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

5. Переходная стадия. Цель этой стадии – максимально быстрый переход и перегруппировка сил, перестройка деятельности предприятия в новый цикл без допуска стагнации в деятельности. Руководство компании проводит глубокий анализ деятельности предприятия, сокращая издержки и повышая доходность, перестраивая систему управления^[23].

Стратегия стабилизации ставит целью выравнивание существующего объёма продаж и прибыли для дальнейшего их повышения. Анализируя темпы падения продаж, руководство предприятия может применять один из подходов:

- экономия ресурсов с целью быстрого оживления;

- замедление спада при невозможности быстрого оживления;

- стабилизация, при условии, если предприятию необходима разработка дополнительной долговременной программы для достижения сбалансированного состояния на рынке^[24].

В случае нестабильной экономической ситуации на предприятии, кризисе и высокой вероятности наступления банкротства применяется оборонительная стратегия, которая ставит своей целью стабилизировать обстановку. Действия руководства в данном случае должны быть чёткими, оперативными, быстрыми и решительными. Именно поэтому в подобной ситуации на предприятии создаётся антикризисный комитет, который проводит мероприятия по следующим направлениям:

- изменения в управлении;

- перестройка финансовой деятельности;

- изменения в маркетинге предприятия^[25].

Существует множество подходов в разработке стратегии, и, наряду с логической моделью стратегического менеджмента, рассматривающей процесс как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению, обосновывается взгляд на стратегию как на революционное изменение. В работах известного специалиста в области стратегического менеджмента профессора Г. Хеймела сформулированы десятки принципов формирования стратегии^[26].

Среди них выделим следующие: разработка стратегии должна приводить к разрушению сложившихся стереотипов поведения организации на рынке,; узкое место находится в верхнем слое менеджмента, ответственного именно за эту работу; стратегию должны формировать революционно настроенные люди (которые, как правило, есть в каждой организации); идеи должны двигаться не только сверху вниз, но и снизу вверх; наконец, отрицание возможности видения результатов стратегического развития с самого начала разработки^[27]. По существу, эти принципы отвергают сложившийся подход к планированию стратегии как процессу, происходящему с определенной периодичностью (каждые 5,10,15 лет), и направленному на установление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внутренней и внешней среды.

Аналогичные идеи высказывает Т. Питерс, известный автор литературы по менеджменту^[28]. В любом деле главное – отказаться от привычного пути мышления, от того, к чему в организации привыкли, и что создает комфорт. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от других, видение будущего.

Процесс реализации стратегии начинается уже на стадии ее формирования, когда после установления целей и направлений стратегического развития осуществляется переход к составлению плана действий для принятия решений.

1.3. Факторы, влияющие на выбор корпоративной стратегии

Выбор модели принятия решений определяется в первую очередь целевой функцией^[29]. В корпоративной стратегии в последнее время смыслом и вершиной всего, основной целевой функцией стала стоимость компании. Поскольку в крупных корпорациях, публичных компаниях произошло обезличивание собственника, в том числе за счет привлечения средств через IPO и иные механизмы фондового рынка, то основным потребителем информации о состоянии компании и ключевыми показателями оценки деятельности компании стали показатели, характеризующие рыночную (точнее сказать — биржевую) стоимость компании.

Стоимость компании рассматривалась и рассматривается как основной показатель отражающий результат влияния на компанию всего комплекса факторов. Утверждение справедливое, с этим не поспоришь, но… «дьявол кроется в мелочах». Основные сложности, связанные с применением этой целевой функции, определяются наличием фактически только одного механизма оценки стоимости — на основе биржевых котировок акций и различных мультипликаторов, рассчитанных на основе этих котировок и публичной отчетности. Ключевой финансовый показатель, используемый для расчета мультипликаторов, - различные показатели прибыли: чаще всего показатель EBIT или его вариация — EBITDA^[30].

EBIT (сокр. от Earnings Before Interest and Taxes), или операционная прибыль — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета процентов по заемным средствам и уплаты налогов^[31]. Для расчёта этого показателя используется финансовая отчетность компании. Показатель EBIT используется инвесторами и акционерами компании для оценки её прибыльности по основной деятельности.

EBITDA (сокр. от. Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization), или прибыль до налогов, процентов и амортизации — показатель прибыли компании до вычета налога на прибыль, начисленных процентов по кредитам и амортизации. Показатель EBITDA используется для долгосрочной оценки эффективности операций компании^[32]. Он представляет прибыль компании, освобожденную от влияния налогового окружения и способов финансирования, а также от влияния организации учета (в части амортизации).

К числу критиков использования EBITDA в отчетности относится известный инвестор Уоррен Баффет^[33], которому принадлежит высказывание: «Неужели менеджеры думают, что капитальные затраты несет зубная фея?» (Does management think the tooth fairy pays for capital expenditures?) Теоретически, компания может потратить миллиардные суммы на покупку новой техники, но эти реальные затраты не будут учтены публикуемым показателем EBITDA.

Международные аудиторские правила (GAAP и IAS) прямо не рекомендуют использовать показатель EBITDA как нарушающий базовые принципы учета, тем не менее, на практике он достаточно широко распространен^[34]. EBITDA позволяет оценить эффективность бизнеса, так сказать, «в чистом виде» — без учета особенностей национальной системы налогообложения, кредитной нагрузки и расходов на восстановление основных средств и погашение обязательств перед инвесторами. Это позволяет успешно сравнивать отчетность различных компаний, а также эффективность работы компании в разные периоды. Несмотря на то, что непосредственно в расчетах финансовых коэффициентов EBITDA используется не часто, в качестве самостоятельного параметра он широко распространен.

Проблема с EBITDA состоит в том, что этот индикатор смешивает здравый смысл с условностями бухгалтерского учета. Функция его состоит в том, чтобы показать, сколько денег компания может теоретически направить на обслуживание своего долга, потому что амортизация — это не реальные платежи, а при нулевой прибыли налог на прибыль в теории тоже будет нулевым^[35]. Иными словами, EBITDA - удобный инструмент анализа при переделе собственности, так как позволяет определить «эффект более дешевых денег (дешевого кредита)»^[36], то есть эффективность смены собственника на нового, способного обеспечить более низкую ставку кредита по займам предприятия. Это позволяет потенциальным инвесторам оценить потенциал бизнеса, в который они намерены вложить свои средства. Но давайте посмотрим на этот показатель с точки зрения корпоративной стратегии.

С точки зрения корпоративной стратегии EBITDA — показатель, характеризующий деятельность бизнес-единиц, а не корпорации, а корпоративная стратегия влияет как раз на те значения, которые следуют после слова «before», — долги, стоимость активов и так далее. Таким образом, целевая функция топ-менеджера крупной публичной компании может быть сформулирована следующим образом: «Максимизация совокупной биржевой стоимости компании за счет увеличения суммарного показателя операционной прибыли для всех бизнесов, входящих в корпорацию». В результате получаем ситуацию, описанную Барри Дж. Гиббонсом:

«Деятельность интернациональной корпорации, в которой я работал, поразительно разнообразна,.. но у всех ее подразделений есть одна общая черта: менеджеры высшего уровня ставили на первый план приобретения, а не бизнес или рынок…»^[37]

Целевая функция максимизации биржевой стоимости компании актуальна для ситуации, если владелец компании делает свой выбор между «владеть» или «продать» в сторону «продать», и неважно, всю компанию целиком или какую-то ее часть, но ключевым здесь является выбор — продать. При наличии такого выбора собственника сразу становятся неактуальными вопросы «видения», «миссии» и прочих основополагающих камней стратегического управления. Точнее говоря, они становятся элементами PR-акции по продвижению компании, работающими исключительно на ее гудвилл^[38]. А корпоративная стратегия редуцируется почти до позиции портфельного инвестора, задача которого - не пропустить пик стоимости, на котором можно зафиксировать прибыль.

Формирование корпоративной стратегии на основе намерения владения корпорацией в длительной перспективе

Вопрос состоит в том, возможна ли вообще корпоративная стратегия, не связанная с продажей бизнес-единиц, и, если возможна, какова будет целевая функция менеджеров, определяющая их модель принятия решений^[39].

Гуру в области стратегического менеджмента признают, что теоретически концепции корпоративной стратегии обоснованы значительно хуже, чем стратегия бизнес-единицы, не говоря уже о прикладном аспекте. Гари Хэмел: «Разница между стратегиями подразделений и корпоративной стратегией проявляется исключительно в толщине переплетенного документа»^[40].

Дилемма корпоративной стратегии состоит в том, что, с одной стороны, чем сложнее и разветвленнее структура корпорации, тем больше информации теряется, тем медленнее и менее эффективно принимаются решения. «Продуктивность многопрофильной корпорации сдерживается синдромом раскола, обособленности и едва уловимыми механизмами неприятия, отказа, игнорирования информации о состоянии рынка, которые подтачивают информацию изнутри» – любой человек, проработавший сколько-нибудь длительное время в крупной корпорации, подтвердит справедливость этого утверждения^[41]. С другой стороны, укрупнение компании позволяет, бесспорно, получить эффект масштаба за счет, например, консолидации обеспечения и/или снижения процентной ставки по кредитам. Недостатки многопрофильных корпораций связаны с распределением власти в структуре компании, обработкой информации и процедурами принятия решений. Преимущества централизации связаны с исключительной «ключевой» компетенцией компании (core competence) — именно ключевая компетенция обеспечивает построение экономически оправданных моделей консолидации компании.

Следовательно, каждому уровню стратегии соответствует свой источник формирования стратегического преимущества, указанный в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основы конкурентных преимуществ стратегий^[42]

Уровень в иерархии компании	Стратегия	Основа конкурентного преимущества
Корпорация в целом	Корпоративная стратегия	Ключевая компетенция
Стратегическая бизнес-единица	Стратегия бизнес-единицы	Конкурентная стратегия (лидерство по издержкам, лидерство по клиенту, лидерство по продукту)
Подразделение	Функциональная стратегия (стратегия подразделения)	Организация бизнес-процессов и/или профессиональные качества персонала

Подход к построению корпоративной стратегии на основе модели ключевой компетенции известен уже достаточно давно. Основная трудность реализации этой модели состоит в том, что на сегодня недостаточно хорошо проработаны технологии выявления и формализации корпоративных стратегий^[43].

Попытаемся собрать основные элементы структуры и последовательности формализации корпоративной стратегии и сформулировать целевую функцию для топ-менеджеров многопрофильной корпорации^[44].

Использование биржевой стоимости компании как основного критерия эффективности приводит к избыточному влиянию фондового рынка, в ущерб влиянию «реального» рынка компании, что было рассмотрено выше. Биржевую или любую иную рыночную стоимость компании мы рассматриваем исключительно как следствие, следовательно, основные усилия должны быть направлены на управление причинами^[45].

Источник эффективности корпоративной стратегии - способность консолидировать корпорацию вокруг ключевой компетенции, направленной на предоставление потребителям эксклюзивной потребительской ценности. Компетенция, как бы хороша она ни была, только тогда способна создавать дополнительную стоимость компании, когда на ее основе может быть создана потребительская ценность, само по себе наличие каких-либо исключительных навыков ценности не представляет.

В результате мы получаем набор из следующих предпосылок и ограничений:

- отдача на вложенный акционерный (либо иной инвестированный) капитал, которая должна быть приемлема для инвесторов;

- создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;

- ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций^[46].

Ни один из этих пунктов не является более значимым по отношению к другим. Создание компетенции на основе умозрительно выбранной потребительской ценности может оказаться весьма дорогостоящей, а иногда и вообще невыполнимой, задачей, а имеющиеся в корпорации компетенции могут не создавать потребительской ценности. Либо комбинация компетенций и потребительской ценности может не давать необходимой отдачи на вложенный капитал^[47].

Если в результате проведенного анализа выяснится, что корпорация не может обеспечивать выполнение (одновременное выполнение — подчеркиваю) этих трех критериев, нужно срочно рассмотреть возможность разделения многопрофильной корпорации на несколько специализированных и редуцирования роли корпоративного центра до держателя портфеля инвестиций и консолидированного финансового результата.

Выводы по первой главе

Под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой – вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

Целевая функция для топ-менеджеров многопрофильной корпорации в условиях намерения собственников владеть корпорацией в течение длительного времени может быть сформулирована следующим образом: «Максимальное развитие ключевой компетенции, обеспечивающей создание заданной потребительской ценности при заданной отдаче на инвестированный капитал».

ГЛАВА 2. Анализ стратегии ООО «Линзмастер» и направления её совершенствования

2.1 Краткая характеристика ООО «Линзмастер»

В 1998 году на российском рынке оптики появился «Линзмастер». Область, где оптике «Линзмастер» предстояло занять одно из лидирующих положений, как и весь рынок в целом, переживала серьезный кризис, который характеризовался отсутствием динамики развития. Такая стагнация и практически полное отсутствие конкурентоспособного предложения сказывались, прежде всего, на потребителе: человек, нуждающийся в коррекции зрения, тратил недели, а иногда и месяцы, чтобы получить квалифицированную помощь и приобрести столь необходимые ему очки. Попытки выбрать себе подходящие очки всегда сопровождались бесконечными очередями к окулисту, в магазины оптики, скромным выбором оправ^[48].

Но, несмотря на трудности, которые переживал российский рынок оптики в то время, на месте одного из старейших салонов московской оптики (бывшей «Оптика №1» на улице Никольской) был открыт первый салон полного цикла «Линзмастер». Так компания начала завоевывать столичный рынок, добиваясь расположения и уважение покупателей, поставив во главу своей политики, прежде всего, качество сервиса.

Своим безусловным достижением компания считает ряд эксклюзивных услуг, с которыми она как новатор вышла на рынок. Так, компания первой в Москве предложила идею изготовления очков за час – никаких долгих ожиданий, быстро и качественно. Попытки повысить уровень обслуживания в салонах, найти индивидуальный подход к каждому клиенту нашли отклик у тех, кто однажды воспользовался услугами: благодарностью клиентов за внимание и качество услуг стало их постоянство – они возвращаются снова и снова, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Список продуктов и услуг: медицинские услуги; мягкие контактные линзы и аксессуары, солнцезащитные очки, очковые линзы, оправы, производство очков^[49].

Основным преимуществом компании является то, что «Линзмастер» воплощает в себе многолетний опыт работы специалистов, современные возможности оптического произ­водства и офтальмологии.

Представленные в салоне оп­равы отличаются безупречным качеством и широ­ким ассортиментом только европейских произво­дителей. Оправы новых коллекций самых из­вестных брендов различной ценовой катего­рии. Тщательный выбор и приобретение пол­ностью автоматизированного производствен­ного оборудования позволяет изготовить для потребителя очки любой сложности в течение несколь­ких минут с микронной точностью.

Важной отличительной особенностью подхода к побору очков является обязательная экспресс-диагностика каждого клиен­та с целью детального изучения состояния зри­тельной системы и раннего выявления каких-либо глазных изменений. Современные диаг­ностические приборы позволяют обследовать детей любого возраста с различными наруше­ниями зрения.

Сотрудничая с крупными российскими дистрибьюторами самых известных компаний Европы, своим клиентам «Линзмастер» предлагает широкий спектр марочной оптической продукции высокого качества.

Компания активно растет, все больше салонов оптики «Линзмастер» появляется в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, открыты салоны оптики в Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Ярославле, Ростове-на-Дону, Самаре. Стратегия развития предполагает расширение бизнеса и в другие города России. Широкий ассортимент и продуманная ценовая политика компании позволяют воспользоваться услугами всем: от пенсионеров до бизнесменов, нередко покупателями становятся звезды российского кино.

Несмотря на быстрые темпы роста числа салонов по всей России, компания ведет скрупулёзную работу по повышению качества услуг и постоянно повышает уровень квалификации сотрудников. Сотрудник салона оптики «Линзмастер» всегда отличался и отличается высоким уровнем знаний и профессионализмом, при этом в компании всегда рады помочь начинающим специалистам, которые очень скоро становятся настоящими профессионалами в своей области. Поощряя их стремление к развитию, «Линзмастер» предлагает им новые качественные программы обучения, регулярно проводит профессиональные тренинги. Именно поэтому компания гордится уровнем образования и знаний консультантов и врачей-офтальмологов.

На сегодняшний день компании удалось получить ряд серьезных наград и дипломов. Особенно следует отметить победу в номинации «Лучшая оптическая сеть-2016» Пятого Всероссийского ежегодного конкурса «Золотые сети». Не менее почетно для компании было занять 2-е место в рейтинге компаний, признанных лучшими в 2017 году по результатам маркетингового исследования РБК и ROMIR Monitoring, посвященного дисконтным и бонусным программам^[50].

Завоевав лидирующие позиции на российском рынке оптики, компания старается удерживать их, находя новые возможности для творчества и осваивая новые ниши.

Действия сотрудников направлены на оказание помощи всем нуждающимся в качественной и быстрой коррекции зрения.

Миссия компании – подарить совершенное зрение всем, кто в этом нуждается. «Линзмастер» впервые предложил российскому клиенту полный комплекс услуг - проверка зрения, оправы и линзы для очков, изготовление очков, солнцезащитные очки и контактные линзы. Концепция «Очки за час» сразу привлекла к магазину «Линзмастер» множество клиентов. 

«Миссия компании «Линзмастер» - предоставлять высокое качество оптической продукции и безупречный сервис по всей России». Компания видит свое предназначение в  удовлетворении потребностей каждого клиента, с радостью выполняем обязательства перед обществом, и  вносит вклад в повышение благосостояния и успех своих сотрудников.

Цели деятельности компании «Линзмастер» в России:

• подарить совершенное зрение всем, кто нуждается в этом;
• предложить повсеместный удобный доступ к своим услугам;
• достичь того, чтобы люди, которым требуется оптическая помощь, вспоминали в первую очередь «Линзмастер». 

Принципы компании:

• изготавливать очки в течение часа;
• всегда учитывать индивидуальность каждого покупателя;
• привлекать лояльных клиентов за счет высочайшего уровня обслуживания;
• предлагать сотрудникам лучшие рабочие места.

Сейчас в России работает 77 магазинов сети «Линзмастер»: 
53 магазина в Москве, 12 - в Санкт-Петербурге, 1 в Казани, 3 в Нижнем Новгороде, 2 в Екатеринбурге, 2 в Ростове-на-Дону, 1 магазин в Ярославле, 2 магазина в Новосибирске и 1 в Самаре^[51]

Организационная структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Таким образом, ООО «Линзмастер» имеет структуру профессиональной бюрократии по Минцбергу ^[52].

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Линзмастер»^[53]

Профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр – «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов – профессионалов, – формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда^[54].

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами.

Существует четкое подчинение всех отделов и департаментов соответствующим директорам, а директоров - генеральному директору общества. Функциональные руководители управляют своими подразделениями, но в своей работе они пересекаются с деятельностью других подразделений. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга, появляются неформальные связи.

Все обучение подчинено единственной цели – освоению определенных стандартных навыков и процедур, которые дают возможность обслуживать клиентов и координировать профессиональную деятельность. Иными словами, структура подобных организаций является по сути бюрократической, координация ее деятельности достигается благодаря тщательному дизайну, благодаря заранее определенным стандартам^[55].

Итак, исследовав организационную среду предприятия, мы выяснили, что внутренняя среда компании характеризуется эффективной организационной системой управления. Это в свою очередь позволяет компании снять большую часть нагрузки с высшего уровня управления – генерального директора; быстро реагировать в ответ на прямые приказания; стимулирует развитие неформальных связей; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. Это, в совокупности, приводит к уменьшению расходов, что также положительно сказывается на финансовом состоянии организации.

Компания, использующая иные, нежели конкуренты, методы работы на рынке, должна отличаться от них и внутренней структурой. Тут компания больше походит на любой московский офис западной фирмы, чем на медицинское заведение. Так, несколько раз в месяц в «Линзмастер» проводятся конкурсы на звание лучшего врача, продавца, лаборанта и т.п. Широко распространена система бонусов.

В вопросах обучения персонала «ЛинзМастер» старается разрушить существующие на этом рынке стереотипы: так, при подборе кадров для работы с клиентами компания ориентировалась на кандидатов, которые... не были знакомы с принципами работы оптического бизнеса и с классической концепцией продаж, заложенной еще в советское время. Поскольку набирались непрофессионалы, коллектив формировали с особой тщательностью. Все сотрудники компании прошли через два-три собеседования и месячный тренинг под руководством операционного директора Сью Крик.

Успехи компании не остались незамеченными партнерами и конкурентами. Компания серьезно обосновалась в Москве. «ЛинзМастер» своим появлением на российском рынке потеснил многие московские оптические магазины.

Однако маркетинг «ЛинзМастер» имеет и оборотную сторону. «ЛинзМастер» является салоном достаточно высокого класса с соответствующими ценами. Ценовая политика компании при необходимости поддерживать высокий уровень сервиса не может быть слишком гибкой, и это ограничивает возможности «ЛинзМастер». За счет быстрого и качественного обслуживания своей клиентуры «ЛинзМастер» потеснил сеть мелких московских оптических магазинов. Для крупных же фирм, которые уже прочно стоят на ногах, таких, как «Интероптика», «ЛинзМастер» не составил серьезной конкуренции^[56].

Операционные показатели компании представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные операционные показатели компании «Линзмастер»^[57]

Показатели	4 кв. 2016	4 кв. 2017	2 кв. 2018
Количество салонов оптики	76	77	82
Продажи, тыс. руб.	10 827	16627	19255
Продажи тыс. руб./ м2	3 122	5 223	5 348
Количество покупок (тыс.)	2 389	1 616	2126

Как можно увидеть, за последние 2,5 года количество салонов оптики увеличилось, в том числе, открытие салонов происходило даже во времена финансового кризиса, что уже является достаточно серьезным фактором стабильности деятельности компании. Продажи компании также растут, в том числе происходит увеличение продаж в 2017 и в 2018 году.

Дадим краткую экономическую характеристику компании. В таблице 2.2. представлены основные показатели деятельности компании, характеризующие ее эффективность.

Таблица 2.2

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Линзмастер» за 2015-2017 гг.^[58]

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017 / 2016
Выручка (нетто)	33 099	49 216	68 991	148,69	140,18
Прибыль от продаж	5 604	10 721	13 005	191,31	121,30
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 625	12 883	11 215	355,39	87,05
Среднегодовая сумма всех активов	23 395	60 798	76 159	259,87	125,27
Среднегодовая величина ОС и НМА	18 057	45 945	58 084	254,45	126,42
Среднегодовая величина оборотных активов	4 731	12 215	13 888	258,19	113,69
Среднегодовая сумма реального собственного капитала (чистых активов)	11 050	25 865	34 189	234,07	132,19
Рентабельность активов по чистой прибыли	15,49%	21,19%	14,73%	136,76	69,49
Рентабельность необоротных активов по чистой прибыли	20,08%	28,04%	19,31%	139,67	68,86
Рентабельность оборотных активов по чистой прибыли	76,62%	105,47%	80,76%	137,65	76,57
Рентабельность реального собственного капитала по чистой прибыли	32,81%	49,81%	32,80%	151,83	65,86
Рентабельность продаж по прибыли от продаж	16,93%	21,78%	18,85%	128,66	86,53
Рентабельность продаж по чистой прибыли п.3/п.1	10,95%	26,18%	16,26%	239,01	62,10

Как можно увидеть, деятельность салонов оптики «Линзмастер» характеризуется высоким уровнем рентабельности деятельности, однако, в 2017 году происходит замедление темпов роста показателей рентабельности, деятельности компании.

В целом, проведенный анализ внутренней среды ООО «Линзмастер» позволяет сделать вывод, что компания улучшает результаты своей деятельности, наращивая объемы продаж, открывая новые салоны оптики. Структура управления, существующая в компании, нацелена на эффективное распределение функций между подразделениями, и в то же время четкой координации деятельности всех структурных подразделений для достижения общей цели – процветания компании.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды начнем с проведения PEST-анализа ООО «Линзмастер».

Таблица 2.3

Факторы внешней среды влияющие на ООО «Линзмастер»^[59]

Политические	Экономические
1) конфликты местной политической власти; 2) жёсткие правила экспорта/импорта; 3) негативные изменения в законодательстве; 4) жёсткие условия для лицензирования деятельности.	1) высокий рост уровня доходов населения; 2) неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью страны; 3) высокие темпы инфляции; 4) низкие ставки налогов; 5) улучшение условий кредитования.
Социально-культурные	Технологические
1) низкий уровень безработицы; 2) низкая продолжительность жизни; 3) высокий уровень образования; 4) высокое число заболеваний; 5) средняя оценка качества отраслевой продукции населением; 6) увеличение зрительных нагрузок	1) средняя степень к мировым стандартам; 2) высокая степень устаревания технологии в отрасли; 3) не аналогичная технология конкурентов в отрасли; 4) спад издержек производства; 5) высокий уровень компьютеризации.

Таким образом, проведенный PEST-анализ показал, что на «Линзмастер» влияют следующие факторы: политические, экономические, социально-культурные и технологические. Среди политических следует особо выделить жесткие условия лицензирования, которые ставят подчас непреодолимые барьеры в деятельности компании. Экономические факторы подразделяются на негативные для «Линзмастера» (неустойчивость экономики, высокие темпы инфляции) и позитивные (высокий рост уровня доходов населения, низкие ставки налогов).

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них^[60].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, который является одной из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира.

В таблице 2.4 указаны все сильные и слабые стороны ООО «Линзмастер», рассмотрены все возможности, которые предприятие в той или иной степени может использовать для достижения определённых результатов, и рассмотрены угрозы, которые могут отрицательно повлиять на развитие организации.

Проведенный анализ показал, что к числу основных возможностей компании на рынке можно отнести укрепление позиций среди конкурентов, как следствие - увеличение числа продаж продукции и услуг. Появление новых технологий производства продукции позволит укрепить позиции среди конкурентов и привлечь новых покупателей, а также повысит деловую репутацию «Линзмастера» как поставщика качественной продукции и услуг. В свою очередь, это приведет к росту выручки компании, возможности открытия новых салонов, расширения деятельности в городах России. В то же время для компании представляют угрозу высокие темпы инфляции, рост курса валют, негативные изменения в законодательстве, предусматривающие ужесточение правил экспорта/импотра и ужесточение условий лицензирования деятельности.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа ООО «Линзмастер»^[61]

Strengths (сильные стороны)	Opportunities (возможности)
1. наличие передовой технологии; 2. высоко квалифицированный персонал; 3. широкий ассортимент товаров; 4. методы прямого продвижения продукции и услуг; 5. налаженные каналы с отечественными и зарубежными поставщиками; 6. персональный подход к клиенту; 7. расположение салона в центре города.	1. укрепление позиций среди конкурентов; 2. увеличение числа продаж продукции и услуг; 3. появление новых технологий производства продукции; 4. улучшение условий кредитования для клиентов; 5. улучшение отношения потребителей к качеству продукции и услуг; 6. усиление работы со страховыми компаниями.
Weaknesses (слабые стороны)	Threats (угрозы)
1. относительно высокие цены на предоставляемые товары и услуги; 2. наличие сильных конкурентов.	1. высокие темпы инфляции; 2. низкая продолжительность жизни; 3. высокая степень устаревания технологии в отрасли; 4. низкая платёжеспособность отдельных клиентов; 5. повышение коэффициентов эффективности в отрасли; 6. рост курса EURO 7. шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации; 8. угрозы местного самоуправления. 9. конфликты местной политической власти; 10. жёсткие правила экспорта/импорта; 11. негативные изменения в законодательстве; 12. жёсткие условия для лицензирования деятельности.

Эти факторы, в свою очередь, могут негативно повлиять на деятельность «Линзмастера»: например, изменение курса евро и высокие темпы инфляции приведут к скрытым убыткам, вызванным отрицательными изменениями курсовой разницы, а также сокращением объемов продаж в сопоставимых ценах. Или к явным убыткам, вызванным ростом себестоимости при отсутствии возможности увеличения цен в связи с высокой конкуренцией. Жесткие правила экспорта/импорта, негативные изменения в налоговом законодательстве также могут негативно повлиять на деятельность «Линзмастера». Это вызвано тем, отсутствие возможности импорта, высокие ввозные пошлины в свою очередь, могут привести к недостаточному удовлетворению спроса потребителей, и в свою очередь, к сокращению выручки компании или росту ее затрат.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами^[62].

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, сформулировано проблемное поле.

Конкуренция на рынке происходит между:

1. Салонами сетей оптики (6-7 сетей): «Интероптика», «Очкарик», «Линзмастер», «Римма-оптика», «Оптический мир», «Смотри», «Good Look».

2. Аптеками, которые сохранили с Советских времен традицию продажи очков – во многих аптеках, которые имеют достаточную площадь, имеется витрина, представляющая оправы и готовые очки. Качество и ассортимент оправ и стекол очень разнится от аптеке и к аптеке, но как правило, оба эти показателя находятся на среднем уровне, хотя бывают и исключения^[63].

3. Интернет - магазинами, которые являются относительными новичками на рынке, как в абсолютном смысле (история Интернета совсем не велика по сравнению с историей очков), так и в относительном – интернет - магазины больше специализируются на смежных рынках контактных линз и солнцезащитных очков.

4. Отдельно стоит отметить игрока, чьему влиянию особенно подвержен данный рынок - так называемый масс-маркет: пункты розничной продажи уже готовой оптики производства Китая, Южной Кореи или России в ларьках на вокзалах, около станций метро и т.п. Обычно дешевые очки, завозимые из Юго-Восточной Азии, уже готовы к использованию, в то время как оптические салоны изготавливают линзы на месте. Сетевые салоны предоставляют клиенту и своих врачей, которые проводят диагностику и рекомендуют пациенту выбор оптики согласно индивидуальным особенностям зрения. Линзы и оправы дешевых очков (стоимостью 150-500 руб.) из ларьков обладают низким коэффициентом преломления, толсты, тяжелы, хрупки, на них очень быстро появляются царапины, их изготавливают «под общую гребенку» без учета индивидуальных особенностей.

Тем не менее, главным образом из-за социально-экономических факторов, доля масс-маркета на рынке составляет до 40% в денежном выражении и около 66% в количественном^[64].

Конкурентное давление компаний, производящих товары-заменители.

Самый распространенный товар-субститут для корригирующих очков – это контактные линзы. Они обладают неоспоримым преимуществом перед очками – не многие люди с дефектами зрения не хотели бы носить очки по разным причинам (особенно это касается молодежи).  Во-вторых, при определенных несовершенствах зрения (например, некоторые виды косоглазия, очки просто противопоказаны). С другой стороны, даже самые современные линзы хуже пропускают кислород, нежели очки, что, безусловно, не полезно для глаз.

Косвенно субститутом можно считать клиники улучшения зрения.

Выбор пациента между операцией по улучшению зрения или использованием очков (контактных линз) пока можно не считать фактором конкурентной борьбы. Согласно данным исследований в США, оптические салоны потеряли примерно 1,5% рынка с введением в практику данного вида операций. Такого рода исследования в России еще не проводились, но можно сделать предположение, что этот процент еще меньше, так как в нашей стране эта отрасль медицины недостаточно  развита и к ней не еще не существует доверия^[65].

Также косвенным заменителем можно считать различные ювелирные украшения и другие аксессуары, так как очки это не только средство коррекции зрения, но и элемент внешнего вида, имиджа, стиля.

Конкурентное давление со стороны организаций - потенциальных новичков.

Лицензирование деятельности по реализации  оптики  и предоставления услуг  (деятельность салонов и магазинов оптики) - осуществляется Федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения и социального развития МЗСР РФ

Связи с мировыми брендами. Очки – не только средство коррекции зрения, но и  атрибут стиля. Потребители выбирают очки с целью добавить к своему имиджу модный аксессуар – оправа известного дизайнерского дома в данном случае незаменима.

«Раскрученная» собственная торговая марка. Оптика – область медицины, поэтому в ней сложно переоценить значение доверия. Узнаваемая торговая марка обеспечивает лояльность старых и приток новых клиентов. Кроме того, у  уже существующих игроков имеется возможность продавать качественную продукцию по более низкой цене за счет уже наращенных мощностей.

Стоимость товарного места. Исследования салона «Смотри» показали дороговизну товарного места. Если взять продукцию, размещенную на стенде или на витрине, то товара на десяти квадратных сантиметрах там должно быть на тысячу долларов. Такая внушительная сумма складывается из аренды помещения, оплаты услуг врачей, стоимости диагностического медицинского оборудования и линии по сборке очков^[66].

Во втором же случае барьеры, кроме лицензирования в аптеках, не имеют существенной силы. 

Давление со стороны поставщиков:

Для игроков рынка, нацеленных на потребителей с высоким уровнем доходов, может иметь место  давление поставщиков, предоставляющих товар своего бренда, например оправы Chanel, Versace, D&G, Svarovsky и многие, многие другие, так как они имеют статусное значение.

Давление со стороны потребителей не очень велико за счет широкого ассортимента и ценовой дифференциации продукции.

Движущие силы:

1. Инновации и технологические изменения, изменения эффективности производства – как и любая другая отрасль медицины, оптика очень подвержена влиянию технического прогресса.
2. Влияние законодательных изменений – данный рынок уже лицензируется, так как является отраслью медицины; в будущем возможно ужесточение законодательства и противодействие масс-маркету.
3. Динамика здоровья и уровня жизни – напрямую влияет на спрос на корригирующие очки. С повсеместным распространением персональных компьютеров, количество людей, нуждающихся в коррекции зрения, резко возросло. Кроме того, если рассматривать очки как модный аксессуар, то рост покупательной способности очкариков можно считать функцией от роста уровня жизни.   

2.3. Направления совершенствования стратегии ООО «Линзмастер»

Ключевые факторы успеха – факторы, определяющие успех или неудачу фирмы на рынке. Выделяют положительные и отрицательные ключевые факторы успеха. В ООО «Линзмастер» более целесообразно их разделение по смыслу, так как один и тот же фактор при его наличии или отсутствии может иметь положительное или негативное влияние.

Ключевые факторы успеха, связанные со сборкой:

 - качество сборки;

 - обеспечение квалифицированной рабочей силой;

 - высокая производительность труда;

 - гибкость производства при изменении моделей и размеров;

 - “ноу-хау” в контроле качества;

 - эксперты в области технологии^[67].

Ключевые факторы успеха, связанные с маркетингом и сбытом:

 - широкий ассортимент продукции и разнообразие моделей;

 - хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

 - удобный и доступный сервис;

 - точное удовлетворение запросов покупателей;

 - гарантии покупателям;

 - собственная торговая сеть компании;

 - возможность быстрой доставки;

 - услуга «очки за час».

Другие типы ключевых факторов успеха:

 - благоприятный имидж и репутация;

 - удобное расположение;

 - приятное, вежливое обслуживание;

 - медицинская консультация.

На наш взгляд, стратегией развития предприятия должна стать стратегия дальнейшего расширения бизнеса в регионах. Прежде всего, представительства необходимо открывать в крупных городах. Согласно статистическим данным, самые большие города РФ по численности населения выглядят следующим образом (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Самые большие города России по численности населения в 2018 году^[68]

№ п/п	Город	Численность, тыс. чел.
1	Москва	10 563
2	Санкт-Петербург	4 600
3	Новосибирск	1 409
4	Екатеринбург	1 344
5	Нижний Новгород	1 271
6	Казань	1 137
7	Самара	1 134
8	Омск	1 128
9	Челябинск	1 096
10	Ростов-на-Дону	1 048
11	Уфа	1 031
12	Пермь	987
13	Волгоград	980
14	Красноярск	962
15	Воронеж	848

Как было отмечено выше, представительства компании открыты в таких крупных городах, как Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Екатеринбург, Новосибирске, Ярославль, Ростов-на-Дону, Самара. Однако, следует отметить, что в крупнейшем городе РФ, занимающем в таблице 2.5 восьмую строчку, с населением 1 128 тыс. чел., представительства на данный момент нет. Рассмотрим возможности открытия представительства в городе Омске на основе ознакомления с рынком города.

Резкий рост спроса на услуги оптик в Омске пришелся на 2016 год. По данным «БК-рейтинг», 43% жителей, имеющих проблемы со зрением, стали носить очки или линзы­ не больше года назад. Однако большинство продавцов ­хорошего зрения заметили лишь небольшое (на 5, максимум­ 10%) увеличение продаж. Дело в том, что значительную долю потребителей оттянули на себя активно появлявшиеся в 2016-м новички^[69].

Не особенно динамичный на фоне других розничных рынков 2016-й показался размеренному оптическому бизнесу насыщенным событиями. Появление новых, пусть небольших, но достаточно серьезных оптик («У Крота», «Семейная», «Оптик-центр» и нового салона оптики «Прима»), открытие в разных концах города небольших безымянных оптик где-нибудь в небольших торговых комплексах не могло не сказаться на перераспределении спроса. Следуя логике развития все насыщающегося розничного рынка, оптики стали осваивать спальные районы города, большинство новичков начали открывать точки «рядом с домом». Причем точки с практически аналогичным «центральным» оптикам ассортиментом. Стало ясно, первое: стремление открыть десяток салонов вдоль центральной магистрали оказалось не самой состоятельной идеей, отток клиентов ощутили в первую очередь неоригинальные оптики, расположенные на второй линии центральных магистралей. Второе: центру города надо соответствовать не только ценой, но и статусом, интерьером, качеством обслуживания, спектром дополнительных услуг, ассортиментом. Ассортимент – самое слабое место омских продавцов оптики. Разнообразием он не отличается: дилеры у всех практически одни и те же, каждый старается привезти более раскрученные марки из мира моды, парфюмерии, спорта, на которые уже есть спрос. Понятно, что об оперативном появлении новинок говорить в таком случае не приходится. Подобным образом рассуждают многие ­руководители омских оптик, а потому уникальным ассортимент большинства из них не назовешь. Не назовешь уникальной и ценовую политику омских оптик: цифра, указанная на ценнике на одни и те же очки в разных оптиках, зависит от маржинальных амбиций их продавцов. Простой пример: новая коллекция солнцезащитных очков марки Polaroid в находящихся друг от друга в пределах двух остановок общественного транспорта оптиках может отличаться в цене почти на 70%. В одной точке очки Polaroid стоят 2500 рублей, в другой ровно 2000, в третьей - 1500. А все дело в том, что большинство омских оптик с очками брендами работает в одном ценовом сегменте и ориентируется на одну (причем не самую многочисленную) аудиторию - средний класс^[70].

Создание представительств магазина планируется проводить в форме филиала, имеющего большую управленческую и финансовую самостоятельность.

Для осуществления запланированной деятельности потребуется приобретение офиса, его ремонт и оснащение и программное обеспечение.

Помимо перечисленного, инвестиционные затраты включают расходы на оформление, установку вывески, мебель и прочее оборудование. Расчет величины инвестиционных затрат представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Размер инвестиций на проектируемый салон^[71]

Наименование затрат	Стоимость, тыс.руб.	Удельный вес затрат, %
Оформление документов	47	1,150
Заказ и установка вывески	72	1,761
Оснащение офиса	153,6	3,758
Прочее	408	9,981
Приобретение офисного помещения	3017	73,809
Ремонт	390	9,541
Итого	4087,6	100

Таким образом, для открытия заведения потребуется инвестиционных средств на основное оборудование в размере 4087,6 тыс.руб.

На основе прогноза о потенциальном спросе, разработан план продаж (табл. 2.7).

Таблица 2.7

План продаж^[72]

Показатель	1кв			2кв	3кв	4кв	5кв	6кв	7кв	8кв
Объем реализации	280	305	320	1136	1232	1248	1282	1282	1282	1282

Для создания салона оптики необходимо осуществить ряд текущих затрат, включающих заработную плату, расходы на рекламу и т.д (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Бюджет салона оптики «Линзмастер» в Омске^[73]

Статьи расходов	2019	2020	2021
Производственные расходы	960	1 054	1 615
Зарплата сотрудников	1 055	1 215	1 282
Расходы на связь всего, в том числе:	76	117	120
телефон	46	102	86
мобильная связь	18	79	66
интернет	12	35	37
Содержание офиса	120	125	129
Командировочные расходы	54	64	67
Представительские расходы	90	116	104
Маркетинговые исследования	72	51	44
Реклама	188	195	140
Итого	2 615	2 937	3 501

Себестоимость проекта – это стоимостная оценка используемых в процессе его осуществления сырья, материалов, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на его осуществление^[74]. Расчёт полной себестоимости и прибыли представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Расчёт себестоимости проекта, тыс. руб.^[75]

Показатель	Значение	Удельный вес, %
Выручка	4521	100,0
Затраты на производство и реализацию всего, в том числе	2 615	57,8
Заработная плата	776	17,2
Отчисления	279	6,2
Постоянные расходы	1 210	26,8
Прочие расходы	350	7,7

Из данной таблицы следует, что проект обеспечит предприятию валовую выручку в размере 4521 тыс.руб. При этом себестоимость занимает 57,8% в товарообороте.

Итоговые экономические показатели деятельности на первый год проекта представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Экономические показатели производства на 2019 год ^[76]

Наименование	Единица измерения	Сумма
Валовой доход предприятия	тыс. руб.	4521
Полная себестоимость	тыс. руб.	2 615
Прибыль	тыс. руб.	1 906
Чистая прибыль	тыс. руб.	1449
Среднесписочная численность работников	чел.	4
Производительность труда	тыс. руб.	1130
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	776
Рентабельность деятельности	%	32,0
Рентабельность продаж	%	42,2

Из данной таблицы следует, что проект характеризуется положительными результатами. Прибыль составляет 1 134 тыс.руб., рентабельность деятельности 19,1%.

Выводы по второй главе

Анализ внутренней среды показал, что «Линзмастер» характеризуется эффективной организационной системой управления, что позволяет компании быстро реагировать в ответ на прямые приказания непосредственных руководителей, стимулирует развитие неформальных связей; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. «Линзсмастер» расширяет сеть, за последние 2,5 года количество салонов оптики увеличилось. Продажи компании также растут, деятельность салонов оптики «Линзмастер» характеризуется высоким уровнем рентабельности деятельности.

Анализ внешней среды показал, что основными возможностями компании на рынке можно отнести укрепление позиций среди конкурентов, котрые приведут к росту объемов продаж и доли на рынке. Появление новых технологий производства продукции позволит укрепить позиции среди конкурентов и привлечь новых покупателей, а также повысит деловую репутацию «Линзмастера» как поставщика качественной продукции и услуг. В то же время для компании представляют угрозу высокие темпы инфляции, рост курса валют, негативные изменения в законодательстве, предусматривающие ужесточение правил экспорта/импотра и ужесточение условий лицензирования деятельности. Эти факторы, в свою очередь, могут негативно повлиять на деятельность «Линзмастера»: например, изменение курса евро и высокие темпы инфляции приведут к скрытым убыткам, вызванным отрицательными изменениями курсовой разницы, а также сокращением объемов продаж в сопоставимых ценах. Или к явным убыткам, вызванным ростом себестоимости при отсутствии возможности увеличения цен в связи с высокой конкуренцией. Жесткие правила экспорта/импорта, негативные изменения в налоговом законодательстве также могут негативно повлиять на деятельность «Линзмастера». Это вызвано тем, отсутствие возможности импорта, высокие ввозные пошлины в свою очередь, могут привести к недостаточному удовлетворению спроса потребителей, и в свою очередь, к сокращению выручки компании или росту ее затрат.

В качестве стратегического направления развития салонов оптики «Линзмастер» выбрано открытие салона в Омске. Данный выбор обусловлен тем, что в Омске рынок оптики не является насыщенным, а потребность в услугах салонов оптики имеется.

В настоящем проекте прогнозируются общие инвестиционные затраты в размере 4087,6 тыс. руб. рублей, которые в соответствии с планом финансирования будут направлены приобретение офиса и его ремонт. Из них собственные средства 2400 тыс. руб.

Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

Проведенный анализ спроса и его тенденций позволяет сделать выводы о высоком потенциале рынка для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основе анализа, проведенного в работе, были сделаны следующие выводы.

Стратегия предприятия нацелена на достижение предприятием поставленных целей путём решения задач по реализации потенциальных возможностей предприятия (фирмы), обеспечивает обоснование направлений деятельности предприятия и координацию функциональных (отделов, служб и т.п.). Стратегия строится на основании оценки конкурентоспособности, рационального распределения ресурсов, выбора альтернативных действий и критериев оценки результатов деятельности.

Стратегическое планирование может осуществляться в несколько этапов:

- на первом - определяется программа предприятия (конкретизируются общие цели, каждая из которых может изменяться по мере выпуска новой продукции или замены, расширения рынков сбыта);

- на втором - детализируется программа и определяется подробный перечень целей и задач для всех подразделений предприятия (цели должны быть конкретными, поддающимися измерению);

- на третьем - исходя из целей и задач разрабатываются планы развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- на четвертом - принимается решение на базе оценки существующих на предприятии производств (какие из них развивать в будущем, в какие сферы направлять усилия), определяются их задачи.

В ходе изучения стратегии инвестиционного развития рассмотрены процессы разработки стратегии развития компании, в ходе которого предприятие формирует инвестиционный портфель, ориентируясь на направления инвестиционной стратегии и реализуя стратегические задания среднесрочного периода определяет состав основных инвестиционных проектов в рамках отдельных инвестиционных программ. Если фирма не будет иметь четкого представления о своих задачах, о том, какие цели ею преследуются, предприятием какого вида она стремится стать, то и невозможна разработка стратегии на долговременную перспективу.

Создание бренда оптического салона, ориентированного на московский средний класс с его более или менее западными потребительскими предпочтениями, позволяет «ЛинзМастеру» получать клиента, ориентированного на более частую смену очков, и за счет этого увеличивать обороты. Впрочем, это же обстоятельство одновременно сужает клиентскую базу компании. По мнению специалистов Winning Vision, сейчас лишь крупные компании располагают большим количеством средств на раскрутку брэнда оптического салона: рекламу, сотрудничество со СМИ и другие дорогостоящие проекты. Но в целом на рынке сложились неплохие возможности для создания целых сетей по продаже потребительской оптики.

Однако оптический бизнес, несмотря на его доходность, отнюдь не является хорошим местом для среднесрочных инвестиций. «Люди, вкладывающие деньги в оптику, должны понимать, что реальная отдача будет только через четыре-пять лет, - считает один из менеджеров компании. - Быстрый успех «ЛинзМастера» объясняется удачным выбором ниши и особенностями рынка».

Проведенный анализ эффективности открытия представительства компании в городе Омске показал, что проект является высокоэффективным. Экономическая оценка реализации проекта по открытию салона оптики показа, что валовой доход в первый год ниже. Затем с увеличением круга потребителей, расширением объема продаж прибыль увеличится.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Л.Е., Басовская Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М, 2014. – 241 с.
2. Березин Маркетинговый анализ. Фирма. Товар. - М.: Вершина, 2014. – 369 с.
3. М.В. Модель стратегии управления в процессе развития предпринимательских структур в российской экономике // Финансы: планирование, контроль. – 2015. – № 1. – С. 17-21.
4. Л. Орлова И. Система потребителей как основа для формирования успешного продукта. // и маркетинговые исследования. – 2014. – №5. – С. 37-39.
5. Глазов Менеджмент. – С-Пб.: и финансы, 2015. –
6. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 290 c.
7. Горемыкин В.А., Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное – М.: Дашков и К0, 2016. – 594 с.
8. Дронова Л. А. Экономика и управление инвестиционной деятельностью: Учебное пособие / Л. А. Дронова. – Хабаровск: ХГАЭП 2013. – 126 с.
9. Задков А. Потребительское поведение: составляющие, методы изучения и моделирования // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2016. – №3. – С.88-90.
10. Иванов А.А., С.Я., Бочаров Риск-менеджмент. - М.: ЕАОИ, 2014. – 193 с.
11. Каменипера С.Е. планирование, управление предприятий: Учебник для - М.: Высшая школа, – 613с.
12. Каплина Роль бизнес-плана на - Ростов-на-Дону: ФБК, 2016. –250с.
13. Колмыкова Инвестиционный анализ. - М.: 2013. – 204 с.
14. Коренькова И, Зеленюк Ю. KPI бывает разным и гибким // Управление персоналом. – 2017. – № 23. – с. 16-22.
15. Корнеева Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2018. – № 1. – с. 30-38.
16. Корокошко Ю.Практика оценки эффективности и результативности деятельности по продвижению продукции компании. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №4. – С.34-37.
17. Корольков В.Ф. и Брагин В. В. Процессы управления организацией. М.: Инфра-М, 2017. – 416с.
18. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 623 c.
19. Любинова Менеджмент - путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 2015. – 630 с.
20. И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогте Н.Г. проектами: Учебное / Под ред. И.И. – М.: Экономика, 2015. – 574 с.
21. Моляков Д.С., Е.И. Основы Учебное пособие. – М.: и статистика, 2016. – 430 с.
22. Т.А. Экономика Учебное пособие. – М.: 2015. – 223 с.
23. О.А. Семененко Основы менеджмента. – УЭФ, 2015. – 190 с.
24. Ю. И. Основы бизнеса. ТРТУ, 2015. –
25. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 145 c.
26. Тарануха Ю.В. Современная конкуренция: новые условия, новые конкуренты и способы борьбы // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 2 (43). – С. 185-194.
27. Тупчиенко В.А., Кривцова М.К. Ключевые теории экономического цикла // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – № 3. – С. 2-12.
28. Управленческая экономика: учебник для вузов / Л. А. Суворова. – Киров: ФГБОУ ВПО «ВятГУ», 2014. – 204 с.
29. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2015. – 516с.
30. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник./ Под. ред. Е.С. Стояновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. Перспектива, 2017. – 574с.
31. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2016. – 410 с.

1. Глазов Менеджмент. – С-Пб.: и финансы, 2015. – с. 42. ↑

2. Корольков В.Ф. и Брагин В. В. Процессы управления организацией. М.: Инфра-М, 2017. – с. 62. ↑

3. Моляков Д.С., Е.И. Основы Учебное пособие. – М.: и статистика, 2016. – с. 37. ↑

4. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – с. 75. ↑

5. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 2015. – с. 62. ↑

6. Каменипера С.Е. планирование, управление предприятий: Учебник для - М.: Высшая школа, – с. 105. ↑

7. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – Люберцы: Юрайт, 2015. – с. 72. ↑

8. М.В. Модель стратегии управления в процессе развития предпринимательских структур в российской экономике // Финансы: планирование, контроль. – 2015. – № 1. – С. 17. ↑

9. Дронова Л. А. Экономика и управление инвестиционной деятельностью: Учебное пособие / Л. А. Дронова. – Хабаровск: ХГАЭП 2013. – с. 26. ↑

10. Л. Орлова И. Система потребителей как основа для формирования успешного продукта. // и маркетинговые исследования. – 2014. – №5. – С. 38. ↑

11. Березин Маркетинговый анализ. Фирма. Товар. - М.: Вершина, 2014. – с. 83. ↑

12. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 36. ↑

13. О.А. Семененко Основы менеджмента. – УЭФ, 2015. – с. 33. ↑

14. Ю. И. Основы бизнеса. ТРТУ, 2015. – с. 37. ↑

15. Корокошко Ю.Практика оценки эффективности и результативности деятельности по продвижению продукции компании. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №4. – С.35. ↑

16. Горемыкин В.А., Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное – М.: Дашков и К0, 2016. – с. 74. ↑

17. Тупчиенко В.А., Кривцова М.К. Ключевые теории экономического цикла // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – № 3. – С. 4. ↑

18. Управленческая экономика: учебник для вузов / Л. А. Суворова. – Киров: ФГБОУ ВПО «ВятГУ», 2014. – с. 47. ↑

19. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2016. – с. 83. ↑

20. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник./ Под. ред. Е.С. Стояновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. Перспектива, 2017. – с. 102. ↑

21. Тарануха Ю.В. Современная конкуренция: новые условия, новые конкуренты и способы борьбы // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 2 (43). – С. 186. ↑

22. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2015. – с. 85. ↑

23. Иванов А.А., С.Я., Бочаров Риск-менеджмент. - М.: ЕАОИ, 2014. – с. 49. ↑

24. И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогте Н.Г. проектами: Учебное / Под ред. И.И. – М.: Экономика, 2015. – с. 79. ↑

25. Корнеева Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2018. – № 1. – с. 32. ↑

26. Любинова Менеджмент - путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 2015. – с. 104. ↑

27. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – с. 73. ↑

28. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 56. ↑

29. О.А. Семененко Основы менеджмента. – УЭФ, 2015. – с. 66. ↑

30. Басовский Л.Е., Басовская Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 47. ↑

31. Колмыкова Инвестиционный анализ. - М.: Инфра-М, 2013. – с. 32. ↑

32. Матеуш Т.А. Экономика фирмы: Учебное пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2015. – с. 64. ↑

33. Коренькова И, Зеленюк Ю. KPI бывает разным и гибким // Управление персоналом. – 2017. – № 23. – с. 18. ↑

34. Каплина Роль бизнес-плана на - Ростов-на-Дону: ФБК, 2016. –с. 54. ↑

35. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2015. – с. 194. ↑

36. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2015. – с. 196. ↑

37. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – Люберцы: Юрайт, 2015. – с. 104. ↑

38. Задков А. Потребительское поведение: составляющие, методы изучения и моделирования // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2016. – №3. – С.88. ↑

39. Ю. И. Основы бизнеса. ТРТУ, 2015. – с. 184. ↑

40. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2016. – с.125. ↑

41. Иванов А.А., С.Я., Бочаров Риск-менеджмент. - М.: ЕАОИ, 2014. – с. 48. ↑

42. Ю. И. Основы бизнеса. – Таганрог: ТРТУ, 2015. – с. 173. ↑

43. Горемыкин В.А., Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Дашков и К0, 2016. – с. 64. ↑

44. Корольков В.Ф. и Брагин В. В. Процессы управления организацией. М.: Инфра-М, 2017. – с. 182. ↑

45. Глазов Менеджмент. – С-Пб.: и финансы, 2015. – с. 35. ↑

46. М.В. Модель стратегии управления в процессе развития предпринимательских структур в российской экономике // Финансы: планирование, контроль. – 2015. – № 1. – С. 19 ↑

47. Иванов А.А., С.Я., Бочаров Риск-менеджмент. - М.: ЕАОИ, 2014. – с. 96. ↑

48. Официальный сайт компании «ЛинзМастер». URL: https://www.lensmaster.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

49. Официальный сайт компании «ЛинзМастер». URL: https://www.lensmaster.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

50. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

51. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

52. Глазов Менеджмент. – С-Пб.: и финансы, 2015. – c. 294. ↑

53. Разработано автором самостоятельно на основании внутренних документов ООО «Линзмастер» ↑

54. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 84. ↑

55. Глазов Менеджмент. – С-Пб.: и финансы, 2015. – с. 275. ↑

56. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

57. Разработано автором на основе отчётности компании ↑

58. Разработано автором на основе отчётности компании ↑

59. Разработано автором самостоятельно ↑

60. Горемыкин В.А., Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное – М.: Дашков и К0, 2016. – с. 77. ↑

61. Разработано автором самостоятельно ↑

62. Березин Маркетинговый анализ. Фирма. Товар. - М.: Вершина, 2014. – с. 193. ↑

63. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

64. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

65. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

66. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

67. Л. Орлова И. Система потребителей как основа для формирования успешного продукта. // и маркетинговые исследования. – 2014. – №5. – С. 38. ↑

68. Источник: официальный сайт государственного комитета статистики. URL: www.gks.ru (дата обращения 04.10.2018 г.) ↑

69. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

70. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалт». URL: https://www.rbc.ru/ (дата обращения 03.10.2018 г.). ↑

71. Разработано автором самостоятельно ↑

72. Разработано автором самостоятельно ↑

73. Разработано автором самостоятельно ↑

74. Л.Е., Басовская Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 173. ↑

75. Разработано автором самостоятельно ↑

76. Разработано автором самостоятельно ↑