Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы роли мотивации в поведении организации заключается в том, что именно мотивация выступает в роли движущих сил, которые побуждают человека к выполнению определенных задач. В зависимости от поведения мотивация выступает в роли процесса осознанного выбора им того или иного типа действий, которые определяются комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов).

Учитывая особую роль мотивационного воздействия в менеджменте в части решения задач обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, обеспечения мобилизации имеющегося у него кадрового потенциала можно сказать, что от успешности их решения, в серьезной мере зависят итоговые результаты и эффективность деятельности всего предприятия.

При недостаточной мотивации персонала в организации могут складываться негативные явления, которые могут проявляться в снижении результативности труда, в сокращении штата сотрудников, снижении финансовых результатов компании, увеличении затрат, необходимых для осуществления поиска и отбора персонала.

Для нейтрализации таких возможных негативных последствий, вызванных несовершенством системы мотивации, руководство организации должно вовремя отслеживать уровень удовлетворенности персонала организации, корректировать систему мотивации и повышать лояльность сотрудников к организации.

Понимание механизма мотивации имеет большое значение для менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

В результате правильной мотивации своих сотрудников руководство обеспечивает решение следующих задач:

- признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

- популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

- применение различных форм признания заслуг;

- улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников

Цель курсовой работы – разработать и предложить методы, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в ПАО «Почта Банк». В качестве объекта исследования выступает ПАО «Почта Банк». Исследование мотивации будет проводиться на основе изучения системы мотивации сотрудников в данной компании.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности

- изучить понятие, виды и основные функции мотивации

- ознакомиться с современными теориями мотивации

- изучить мотивацию трудового персонала на примере ПАО «Почта Банк»

- предложить мероприятия по оптимизации системы мотивации персонала в ПАО «Почта Банк».

Предметом исследования является совершенствование системы оценки персонала в ПАО «Почта Банк».

Объектом исследования курсовой работы является персонал ПАО «Почта Банк».

Методы исследования включают графический, статистический материал, расчетно-конструктивные методы исследования, метод опроса, а также приемы графического отображения.

Эмпирической базой исследования является обобщение анализа результатов практической деятельности ПАО «Почта Банк» в процессе формирования мотивации.

При написании курсовой работы были использованы научные и учебно-методические пособия, периодические издания.

Основные источники, которые раскрыли теоретические аспекты понятия «мотивация» - это работы таких авторов, как Лукашевич В.В., Кондо И., Герчиков В.И., Кошелев А.Н., Архипов А.П., Самоукин Н. В., Сухоруков М.М.

Отечественный опыт внедрения механизма мотивации был рассмотрен на примере статей периодических печатных изданий таких авторов, как Кибанов А.Я., Базанов А.Н., Красова Е.М., Лапшин С.В., Тихонова И.А., Яхонтова Е.В.

С целью разработки путей совершенствования мотивации на предприятии, на примере которого происходило исследование, были использованы статьи в периодических печатных изданиях: Стрелкова И.Б. Секреты «бенчмаркинга»: учиться никогда не поздно, Теренина, Н.В. Исследование эффективности работы персонала организации методом внутреннего бенчмаркинга.

Также при написании курсовой работы был использован материал объекта исследования, в качестве которого было использовано Положение о мотивации ПАО «Почта Банк», данные за 2016-2017 гг. о движении персонала.

Структура курсовой работы включает в себя введение, основную часть, которая состоит из двух глав, заключения и библиографического списка.

Первая глава курсовой работы отражает теоретическую основу системы мотивации персонала и раскрывает понятие мотивации, ее виды и определяет основные функции.

Вторая глава курсовой работы отражает практическую часть, в которой была исследована система мотивации в ПАО «Почта Банк», было отражено место мотивации в системе управления персоналом.

Также во второй главе были разработаны основные пути совершенствования системы мотивации в ПАО «Почта Банк».

1. Теоретические основы роли мотивации в поведении организации

1.1. Мотивация: понятие, виды, основные функции

Эффективное управление тесно связано с понятиями «мотив» и «потребность». Управление не может считаться эффективным без грамотного применения стимула к трудовой деятельности.

Разные авторы имеют свои точки зрения на понятие «мотивация», которые раскрывают его с различных сторон.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности, направленной на достижение его собственных целей и целей предприятия^[1].

Мотивация в общем смысле – это совокупность движущих сил, которые направлены на побуждение человека к выполнению конкретных действий; с точки зрения поведения людей – это процесс осознанного выбора определенного типа действий, которые определяются комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулы и мотивы)^[2].

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности – это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо^[3].

Вознаграждение – это то, что люди считают ценным для себя. Вознаграждения могут быть как внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение – это то, что человек получает от своей деятельности. Это могут быть положительные чувства, которые люди получают от трудовой деятельности. К ним относятся чувство самоуважения, дружеской обстановки, осознание значимости от выполненных действий. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

Понимание механизма мотивации имеет большое значение для менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива^[4].

В результате правильной мотивации своих сотрудников руководство обеспечивает решение следующих задач:

- признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

- популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

- применение различных форм признания заслуг;

- улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников^[5].

Методы управления мотивацией персонала в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом^[6]:

1. Административные (прямого воздействия): данные методы ориентированы на конкретные мотивы поведения человека. К ним относятся:

- осознанное осуществление труда

- чувство необходимости в трудовой деятельности

- культура организации труда и др.

Административные методы прямо воздействуют на сотрудников при помощи создания должностных инструкций, распоряжений, которые являются обязательными к исполнению.

2. Экономические (косвенного воздействия): основаны на материальной мотивации сотрудников

3. Социально-психологические (непрямого воздействия): базируются на использовании нестандартных способов стимулирования таких, как:

- стимулирование интереса к работе

- стимулирование отдельного сотрудника

- стимулирование целых групп и коллективов^[7].

На основе рассмотренных методов мотивации выделяют:

1) Внешнюю мотивацию: она исходит извне, то есть предполагает стимулирование человека к действиям. При такой мотивации используются административные и экономические методы.

2) Внутреннюю мотивацию: она исходит от самого человека и включает в себя использование социально-психологических методов^[8].

Данный метод согласно гуманистическому подходу основан на сочетании использования экономического стимулирования и управление личностью с точки зрения психологии^[9].

Процесс мотивации должен применяться системно. Системность предполагает управление мотивацией и воздействие работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и состоит из совокупности взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.). В этой связи можно утверждать, что помимо личностных характеристик, производственных функций и места в организационной структуре компании каждого работника, систему его мотивации определяют и общекорпоративные характеристики компании.

Составным элементом системы мотивации является понятие «миссия организации» как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе своей деятельности и развития^[10].

Выделяют следующие основные цели, которые могут главенствовать в миссии организаций^[11]:

1) Прибыль: если основной целью в стратегическом управлении является экономия всех затрат, связанных с поиском ресурсов, новых сотрудников, со снижением затрат, связанных с оплатой труда персонала, то в данном случае применяется инструментальная и люмпенизированная мотивация.

В таком случае повышение активности работников не ожидается и не стимулируется. Только лишь малая часть бюджета выделяется на обучение руководства и отдельных специалистов организации.

2) Клиенты: если главной целью является повышение лояльности со стороны клиентов, то весь персонал организации обучается исследованию рынка, работе с клиентами, особенностям предлагаемых работ или услуг. В таком случае не уделяется внимание социальным проблемам, возникающим внутри организации.

3) Дело: окажется основой стратегии фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий, основная задача организации – качественное совершенствование бизнеса, работники здесь воспринимаются как профессионалы в данной сфере бизнеса, проявление активности работников ожидается и стимулируется в рамках их обязанностей, а как максимум – в масштабах подразделения^[12].

4) Работник: может первенствовать в миссии, если компания имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников (и по квалификации, и по отношению к фирме), предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым кандидатам предъявляется широкий спектр требований, охватывающий не только профессионально- деловые, но и личностные качества, в структуре трудовой мотивации работников примерно в равной степени будут представлены профессиональный, патриотический и хозяйский типы, система оплаты и стимулирования труда должна отличаться относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования, постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работников^[13].

5) Территория (населенный пункт): может оказаться ведущей, если бизнес организации ограничен определенной территорией, преимущественный наем людей, живущих или хорошо знакомых с данной территорией, подчеркивание территориального аспекта в должностных обязанностях работников и в системе показателей оценки и оплаты их труда. Обычно в организации хорошо поставлено первичное и вводное обучение, развито переобучение, в структуре трудовой мотивации персонала можно ожидать преобладания патриотического и хозяйского типов, социально-бытовая сфера в таких организациях играет существенную роль и используется чаще всего на паритетных началах с территорией.

6) Развитие: ориентация на постоянные изменения в продуктах и маркетинговых коммуникациях порождает потребность в динамичном развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников^[14].

Развитие может пойти по пути^[15]:

1. вертикальной интеграции, т.е. углубления переработки определенного продукта или расширения спектра предоставляемых клиенту услуг

2. по технологическому принципу, организуя производство новых продуктов, которое можно осуществлять на существующей технологической базе

3. по принципу широкого поиска, когда начинают развиваться совершенно новые для организации виды деятельности, имеющие определенные шансы на успех в достаточно близкой перспективе^[16].

По мнению специалистов, влияние корпоративной культуры и групповых ценностей является одним из важных элементов мотивации (или демотивации) работников организации. Эффективному менеджеру по персоналу компании следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Корпоративная культура зависит от миссии компании, стиля руководства, системы управления, закрепленных приоритетов в части развития персонала^[17].

Основные функции мотивации:

1) стимулирование к действию

2) выбор направления

3) осуществление контроля и поддержки необходимого поведения^[18].

Стимулирование к действию. Мотивом любого человека является то, что стимулирует его деятельность, то, что заставляет его выполнять ту или иную функцию.

В таком смысле тот человек, который активно действует для достижения поставленной цели, может быть более мотивированным. А тот человек, который является пассивным, равнодушным к достижению целей либо не выполняющий никаких действий, будет считаться как обладающий низкой мотивацией к выполнению определенных функций.

Выбор направления деятельности. В процессе своей деятельности каждый человек постоянно занимается принятием решений, направленных на достижение его целей. Именно мотив или стимул являются основными направляющими деятельности любого человека^[19].

Осуществление контроля и поддержки необходимого поведения. Мотивация направлена на достижение определенной цели и выражается в некой настойчивости, направленной на достижение цели. Именно мотивация делает людей пристрастными и заинтересованными^[20].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация – это процесс, который направлен на стимулирование деятельности сотрудников организации. Основные виды мотивации: внешняя, которая предполагает использование административных и экономических методов, и внутренняя, которая направлена на использование социально-психологических методов. Основные функции мотивации:

1) стимулирование к действию,

2) выбор направления,

3) осуществление контроля и поддержки необходимого поведения.

1.2. Современные теории мотивации

Основной принцип мотивации гласит, что человек лучше всего мотивируется в поле своих ценностных установок и норм. С позиции концепции организационной культуры можно сказать, что в этом случае наиболее грамотная последовательность действий – выявление перечня основных ценностей, присущих сотрудникам как социальной группе, и разработка шкалы мотиваций, на основе полученных данных^[21]. При поощрении или применении санкций в отношении членов группы (формальной или неформальной) в рамках этих ценностей, как показывают результаты исследований и повседневная практика работы компаний, достигается максимальный эффект^[22].

Содержательные теории мотивации включают в себя анализ факторов, оказывающих воздействие на систему мотивации. Данные теории основываются на изучении основных потребностей людей. К основным содержательным теориям относятся следующие^[23]:

1) Теория иерархий потребности Маслоу. Основателем является психолог Абрахам Маслоу.

Основные положения теории Маслоу:

- Человеком ощущаются потребности в каких-либо вещах

- Все потребности можно объединить в одну группу

- Все группы потребности соблюдают определенную иерархию

- Основной мотив действий человека – это неудовлетворенная потребность

- Человек может ощущать сразу несколько видов потребностей

- На смену одной потребности, приходит другая неудовлетворенная потребность

- В первую очередь человек удовлетворяет потребности, которые располагаются в основании пирамиды, затем человек удовлетворяет потребности более высшего уровня

- Люди способны удовлетворять потребность высшего уровня несколькими способами^[24].

Маслоу выделяет следующие виды потребностей, которые входят в пирамиду^[25]:

1. Физические: потребность в еде, воде и во всем, что необходимо для выживания

2. Безопасности: потребность в ощущении защиты

3. Любви и принадлежности: потребность в желании нравится окружающим

4. Уважении и признании: потребность в обладании неким положением в коллективе

5. Совершенствовании самого себя: потребность в развитии определенного навыка и качества^[26].

2) Теория Альдерфера. Автором данной теории является Клейтон Пол Альдерфер – психолог из Америки

По его мнению, все потребности людей объединяются в три основные группы:

- Потребность в существовании (ощущение безопасности, удовлетворение физиологических потребностей)

- Потребность в связи с кем-либо (социальные потребности, потребность в создании семьи, потребность в признании и самоутверждении)

- Потребность в росте (самовыражение самого себя).

По мнению Альдерфера, если не удовлетворяются желания высшего уровня, то потребности низшего уровня будут расти^[27].

3) Теория приобретенной потребности МакКлелланда. Автор: психолог из Америки Дэвид - МакКлелланд.

По мнению МакКлелланда, выделяются несколько видов потребностей:

- желание во власти

- желание в успешности

- желание принадлежать определенной касте^[28].

Если разделить всех сотрудников, по этим трем потребностям, то можно научиться находить подход к каждому сотруднику^[29].

4) Двухфакторная теория Герцберга.

По его мнению, нужно использовать внутренние и внешние методы улучшения результатов деятельности организации. Внешний метод включает в себя формирование благоприятных условий труда. Внутренний метод включает в себя формирование у сотрудников чувств удовлетворения от трудовой деятельности^[30].

Процессуальными теориями анализируются распределение усилий человека на достижение своих целей и его модель поведения при этом. Данные теории определяют поведение человека не только его потребностями, но и его впечатлениями от определенной ситуации.

К процессуальным теориям относятся:

1) Теория ожидания Виктора Врума.

По его мнению, существование потребности не является основным стимулом к осуществлению трудовой деятельности. Другими словами, мотивация каждого сотрудника зависит от желания что-то получить от выполнения трудовых обязанностей, а руководители должны поощрять такую деятельность.

2) Теория равенства (справедливости) Джона Адамса.

По его мнению, мотивация рассматривается не с точки зрения потребностей работника, а на основании его сравнения себя с другими. Работники сравнивают свои усилия и полученный результат с усилиями и результатами других работников. Они оценивают размер своего вознаграждения с размером вознаграждения других работников. При этом учитываются условия, в которых работает и он, и другие. По этой причине руководитель должен всегда быть внимателен к своим подчиненным.

3) Модель Портера-Лоулера^[31].

Их комплексная теория мотивации включает элементы теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. В данной теории присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения^[32].

Согласно данной теории, результаты работы зависят от усилий, способностей и особенностей самого работника. Уровень усилий определяет ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что прилагаемые усилия действительно принесут определенное вознаграждение. Также здесь установлено соответствие между вознаграждением и результатами. Работник может удовлетворить свои потребности с помощью вознаграждения за достижение определенного результата.

4) Теория постановки целей Э. Локка^[33].

С его точки зрения, поведение человека определяют цели, которые он перед собой ставит, так как именно для их достижения он выполняет определенные действия. Постановка целей является процессом сознательным. Руководствуясь эмоциональными переживаниями, человек оценивает происходящие вокруг события. На основе этого он ставит перед собой цели, которые он намерен достигать. Исходя из этих целей, он действует определенным образом^[34].

5) Концепция партисипативного управления. Данная концепция была разработана в США. Из этой концепции следует, что работник в организации проявляется не только как исполнитель, но и проявляет интерес к организации своей деятельности, условиям труда, эффективности своих действий. Это говорит о том, что у работника есть интерес к участию в различных процессах, протекающих в его организации и связанных с его деятельностью, но выходящих за пределы выполняемых им функций.

Известны несколько современных теорий мотивации и повышения результативности труда:

1. Система стимулирования сотрудников подразделений продаж, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

Это направление предполагает наличие системы трудовой мотивации, включающей в себя в качестве основных элементов механизмы совершенствования системы оплаты труда, материального стимулирования роста продаж реализуемой продукции, а также предоставление персоналу возможностей для участия в формировании уставного капитала, акционировании, в распределении собственности прибыли компании^[35].

2. Регулирование поведения и трудовой активности сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевая теория)^[36].

В ходе различных исследований выявлено, что никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее – во «внутренний» план действия. Поэтому для достижения конечного успеха в деятельности компании большое значение имеет совпадение целей работника и самой компании.

3. Теория обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которой лежит изменение характеристик работы сотрудников (теория обогащения труда)^[37].

Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и расширением возможностей сотрудника в вертикальной плоскости, второй – то же самое, но в горизонтальной плоскости. Процедуры изменения организационной структуры компании обычно осуществляются в рамках реинжиринга бизнес-процессов^[38].

В качестве основных современных подходов и форм повышения уровня профессиональной мотивации персонала можно выделить такие^[39]:

- Организационная культура (система общих для всего персонала компании ценностных ориентаций и норм): устав организации, «философия» и миссия компании, кодекс корпоративного поведения, основные принципы руководства организацией.

- Идентификация с организацией (образ компании в глазах персонала и имидж для внешнего мира, внешний и внутренний PR, корпоративная культура)

- Система соучастия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитии сотрудничества, формы и методы распределения результата, развитие отношений социального партнерства)

- Принципы руководства (предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления, положения по основным принципам управления)^[40]

- Обслуживание персонала компании (все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения в организационной иерархии и результатов их работы - безопасные условия труда, охрана здоровья, медицинское страхование, создание условий для отдыха и занятий спортом и т.д.)^[41]

- Привлечение к принятию решений (совместная с посредником выработка определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или в подразделении продаж, делегирование каких-либо полномочий, повышение лимитов ответственности, определение видов ответственности и другие формы взаимодействия)

- Кружки качества (организация рабочих групп из сотрудников, имеющих одинаковые или аналогичные квалификации, опыт работы и плановые задания, для совместного решения проблем эффективного продвижения в сегменте рынка, на определенной территории или конкретных видов деятельности). Может существовать в различных формах: рабочая группа, проектный коллектив, координационный совет^[42].

- «Job»-факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности сотрудников компании: содержание труда, обогащение труда, расширение зоны труда)^[43]

- Организация рабочего места сотрудника (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей и характера деятельности сотрудника – технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление))

- Кадровая политика (планирование необходимого количества сотрудников, планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей подразделений, индивидуальных пожеланий и профессиональных способностей сотрудников)^[44]

- Информирование сотрудников (доведение актуальных и необходимых сведений о состоянии дел в организации): справочные материалы, собрания сотрудников, отчеты о работе, совещание общественного актива, презентация новых видов продуктов, технологий продаж, в том числе с помощью информационных стендов).

- Оценка работы сотрудников (система планомерной и формализованной оценки по определенным, заранее установленным критериям): методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей сотрудников, навыков и умений делового общения и поведения на работе^[45].

- Оптимизация и регулирование рабочих процессов (гибкое приспособление рабочего времени штанного персонала к трудовым потребностям персонала в организации): сокращение времени андеррайтинга и принятия решения, унификация котировочных листов и тарифных сеток, скользящий график отчетов^[46].

Рассмотрим основные формы и методы мотивации персонала на рис.1.1

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Льготы и преимущества

Карьерный рост

Основные формы и методы мотивации агентов

Социальный статус

Образование и развитие

Эксклюзивные условия труда

Делегирование полномочий

Вовлечение и управление

Рис.1.1 Основные формы и методы мотивации и стимулирования труда персонала^[47]

Можно выделить следующие потребности персонала^[48]:

1. Структурирование технологических и бизнес-процессов в работе персонала, формирование каналов оперативной обратной связи и информирования.

2. Социально и профессионально значимые контакты, в том числе на уровне общения с руководителями и специалистами разного уровня внутри компании.

3. Оценка успеха в работе в форме признания заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе) как форма приобретения социального статуса и признания общественной значимости труда сотрудника^[49].

4. Постановка посильных задач, достижение поставленных целей, установление личных рекордов и индивидуальных показателей успешности трудовой деятельности.

5. Креативность мышления, выработка профессиональной широты взглядов и установок на достижение новых успехов, освоение новых видов продуктов и технологий их эффективных продаж.

6. Самостоятельность, самообразование и развитие в процессе профессиональной деятельности и в интересах повышения ее результативности.

7. Осознание важности, ответственности и социальной значимости работы сотрудников в звене снижения рисков и опасностей, защиты жизни, здоровья и имущественных интересов граждан^[50].

Выделяют следующие формы активизации субъективной активности персонала^[51]:

- Лекция-семинар «Должностная инструкция»

- Тренинг-семинар по постановке целей

- Тренинг эффективных продаж

- Отчетные встречи и собрания

- Наставничество

- Целевое информирование

- «Круглые столы» с участием руководства

- Практическое занятие «Функциональные обязанности»^[52]

- «Идейная почта»

- Поздравления с памятными датами

- Конкурс «Лучший сотрудник»

- Поощрения за успехи в работе

- Корпоративные мероприятия^[53]

- Целевое информирование

Проведение лекции-семинара «Должностная инструкция» может активизировать осознанное отношение сотрудников к своим функциям, знаниям, правам и ответственности: каждый участник лекции-семинара получит возможность оценить свою работу с точки зрения нормативных и корпоративных требований, предъявляемых к этой профессии^[54].

В результате тренинг - семинара по постановке целей все участники в диалоге с руководителями компании смогут сформировать общее видение приоритетов в организации продаж, определить оптимальные пути и способы достижения поставленных целей. В процессе тренинга будет построена система не только вертикальной целей организации и подразделения продаж, но и система взаимосвязи между целями компании и личными целями сотрудников. Каждый участник получит возможность познакомиться и в дальнейшем активно использовать технологию достижения целей (коучинг), а также понять систему оценки результатов своей деятельности^[55].

Тренинг эффективных продаж поможет участникам глубже понять структуру и технологию процесса продаж, свою роль в системе продаж и все закономерности, связанные деятельностью компании. Также он обеспечит участникам получение знаний и навыков, необходимых для успеха на каждом этапе продаж и в целом по сфере данной деятельности. Это даст возможность сотруднику занять активную позицию по отношению к конечным целям и результатам своей деятельности, задуматься над возможностью и необходимостью повышения ее эффективности и результативности. Многие участники смогут выразить свое отношение к обсуждаемой проблеме, внести дополнения и замечания по организации и технологии продаж. Такие встречи помогают не только совместно создавать своеобразную корпоративную книгу продаж компании, но, одновременно, позволяют повысить лояльность сотрудников по отношению к организации и поддерживать дух корпоративности на деле.

Результатом проведения еженедельных отчетных встреч и ежемесячных собраний может стать возросшее понимание важности оперативного и достоверного информационного обмена между сотрудниками и их руководителями^[56].

Совместные корпоративные мероприятия дадут возможность сотрудникам познакомиться с руководством и с сотрудниками компании в неформальной обстановке, обсудить в непринужденной атмосфере интересующие их вопросы. Активные межличностные контакты также способствуют формированию духа корпоративности и лояльности по отношению к компании^[57].

Активное внедрение системы наставничества (кураторства) значительно сократит число возникающих профессиональных ошибок у персонала из-за незнания или непонимания порядка, правил или процедур конкретных видов деятельности. В целом это позволит развить корпоративность и сформировать новые виды межличностных связей внутри компании и оптимизировать бизнес-процессы в цикле продаж^[58].

«Идейная» почта предоставит возможность каждому сотруднику участвовать в организации рабочего процесса, вносить свои предложения и замечания. В результате взаимопонимания работа станет более согласованной из-за детального и оперативного информирования всех сотрудников об интересующих их вопросах, ответы на которые они получат в ходе отчетных встреч, в том числе и от руководителей высшего звена.

Целевое информирование сотрудников о текущих задачах, достигнутых результатах и деятельности различных подразделений компании обеспечит каждому сотруднику возможность доступа к оперативной информации, что существенно облегчит выполнение ими основных функций, а также уменьшит количество ошибок, возникающих из-за незнания или непонимания^[59].

Поздравление с памятными датами позволит повысить лояльность по отношению к компании, а также поможет осознать значимость каждого сотрудника для организации^[60].

Конкурс «лучший сотрудник» активизирует желание персонала принять участие в различных номинациях конкурса. Конкурс также сформирует большую заинтересованность сотрудников в положительной оценке своей деятельности, повысит лояльность по отношению к компании, а также позволит уменьшить количество ошибок, возникающих в результате деятельности персонала^[61].

Таким образом, на основании первой главы можно сделать вывод о том, что мотивация – это процесс, который направлен на стимулирование деятельности сотрудников организации. Основные виды мотивации: внешняя, которая предполагает использование административных и экономических методов, и внутренняя, которая направлена на использование социально-психологических методов.

Основные функции мотивации:

1) стимулирование к действию,

2) выбор направления,

3) осуществление контроля и поддержки необходимого поведения.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации включают в себя анализ факторов, оказывающих воздействию на систему мотивации. Данные теории основываются на изучении основных потребностей людей. Процессуальными теориями анализируются распределение усилий человека на достижение своих целей и его модель поведения при этом. Данные теории определяют поведение человека не только его потребностями, но и его впечатлениями от определенной ситуации.

Известны несколько современных теорий мотивации и повышения результативности труда: система стимулирования сотрудников подразделений продаж, основанная на теории подкрепления (материальный метод); регулирование поведения и трудовой активности сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевая теория); теория обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которой лежит изменение характеристик работы сотрудников (теория обогащения труда).

В качестве основных современных подходов и форм повышения уровня профессиональной мотивации персонала можно выделить: организационную культуру; идентификацию с организацией; систему соучастия; принципы руководства; обслуживание персонала компании; привлечение к принятию решений; кружки качества; «Job»-факторы; организацию рабочего места сотрудника; кадровую политику; информирование сотрудников; оценка работы сотрудников; оптимизацию и регулирование рабочих процессов.

2. Мотивация персонала в ПАО «Почта Банк»

2.1. Роль мотивации в поведении организации

Функцию мотивации сотрудников компании выполняют специалисты, находящиеся в центральном офисе в г. Москва. Ими разрабатываются и совершенствуются основные положения о мотивации штатных сотрудников и, которые в последующем внедряются во всех территориальных филиалах компании.

Согласно принятым положениям, целями системы мотивации персонала в ПАО «Почта Банк» является увеличение продаж, удержание и расширение банковских продуктов, повышение эффективности персонала. При этом существующая система мотивации направлена на решение следующих задач:

- удержание существующих сотрудников,

- привлечение новых сотрудников,

- повышение квалификации сотрудников,

-обеспечение простоты и прозрачности процедуры расчета вознаграждения сотрудников,

-создание атмосферы нацеленности на конечный результат и атмосферы соревнования среди сотрудников.

Основным принципом мотивации персонала является поощрение действий, направленных на увеличение деятельности и качественное улучшение работы сотрудников.

Поощрению подлежат:

- выполнение плана продаж,

- перевыполнение плана продаж,

- обучение стажеров, новых сотрудников компании,

- руководство стажеров до 10 человек,

Проведем анализ численности, состава (возраст, образование, пол) и движения (принято, уволено) персонала в ПАО «Почта Банк» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1

Анализ численности, состава и движения сотрудников фронт и бэк линии в ПАО «Почта Банк» за 2016-2018 гг. (чел.)

Показатель	Годы
	2016		2017		2018
	Фронт-линия	Бэк-линия	Фронт-линия	Бэк-линия	Фронт-линия	Бэк-линия
Всего	646	14	684	20	714	36
В том числе
- имеют возраст до 30	17	0	8	1	3	1
- имеют возраст 50 и выше	587	14	638	19	675	15
- пенсионеров	42	0	38	0	36	0
Образование:
- высшее	81	2	70	4	67	5
- среднее спец.	538	12	602	16	636	16
Пол:
- женщины	639	13	679	20	704	36
- мужчины	7	1	5	0	10	0
Принято на работу в течение года	119	11	81	17	123	27
Уволено в течение года
- всего	81	5	51	1	97	10
- по собств. Желанию	69	5	49	1	88	1

Как свидетельствуют данные табл. 2.1 с 2016 по 2018 гг. наблюдается тенденция к увеличению численности сотрудников фронт и бэк-линии: в 2016 г. их общая численность составляла 660 чел., в 2017 г.- 704 чел., в 2018 г. 750 чел. Этому способствовала политика компании, принятая в 2016 г., которая была направлена на увеличение объемов продаж через увеличение персонала.

В ПАО «Почта Банк» большинству фронт-линии за 50 лет. Этому свидетельствуют данные таблицы.

Более половины сотрудников имеют средне-специальное образование. В 2016 г. сотрудников со средне-специальным образованием было 538 чел., в 2017 г. – 602 чел., в 2018 г. – 636 чел.

Как видно из таблицы 2.1 количество принятых на работу сотрудников фронт и бэк-линии превышает количество уволенных. В 2016 г. было принято на работу 119 чел., в 2017 г. – 81 чел., в 2018 г.- 123 чел.

В ПАО «Почта Банк» разработана и реализуется комплексная многоуровневая система мотивации, которая призвана предоставить всем сотрудникам возможность получить удовлетворение от результатов своего труда.

Схематично систему мотивации в ПАО «Почта Банк» можно представить на рис. 2.1

Система мотивации ПАО «Почта Банк»

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Денежная мотивация

:

Неденежная мотивация

Рис. 2.1 Система мотивации персонала ПАО «Почта Банк»

Основные составляющие политики мотивации - нематериальная и материальная мотивация.

Нематериальная мотивация в ПАО «Почта Банк» включает:

1. Систему наград и званий: «Почетный работник», благодарность генерального директора ПАО «Почта Банк», «Ветеран», «Лучший работник», почетная грамота.

2.Общесистемные (федеральные) соревнования, объявляемые по особо актуальным видам деятельности в течение года

3.Общесистемные (федеральные) соревнования «Лучший…», объявляемые в рамках функциональных направлений

4. Региональные соревнования, приводящиеся по актуальным задачам

5. Корпоративные праздники: День торговли и корпоративный выходной (как правило, перед новым годом)

6. Доски почёта.

Материальная мотивация делится на денежную и неденежную.

Неденежная материальная мотивация определяется с точки зрения перечня предоставляемых льгот, но конкретные льготы, доступные работнику в данном филиале полностью обусловлены качеством работы филиала (финансовым результатом). Затраты на неденежную материальную мотивацию утверждаются отдельно для каждого филиала в рамках финансового планирования.

Перечень льгот:

- корпоративные льготные тарифы на страхование

- страхование за счет филиала (НС, ДМС)

- материальная помощь

- компенсация расходов на проезд к месту отдыха

- организация питания

- оплата расходов на мобильную связь

- частичная оплата обучения, и т.д.

Денежная материальная мотивация, или компенсация, состоит из:

- вознаграждения

- премии.

С точки зрения оплаты труда в рамках фиксированной части компенсации ПАО «Почта Банк» позиционирует себя в верхней части второй четверти рынка труда при средневзвешенной оценке. Это значит, что в силу того, что ПАО «Почта Банк»- один из лидеров в своей деятельности, имеет самый узнаваемый бренд в стране и развернутую систему обучения, компания не считает правильным платить своим работникам самые высокие зарплаты на рынке. Тем не менее, ПАО «Почта Банк» стремится платить зарплаты, соответствующие среднему показателю на рынке.

Система денежной мотивации персонала направлена в первую очередь на реализацию бизнес-планов компании и каждого из филиалов в отдельности.

В табл. 2.2 изложены основные принципы вознаграждения сотрудников в ПАО «Почта Банк».

Таблица 2.2.

Принципы вознаграждения сотрудников в ПАО «Почта Банк»

Вознаграждение	Показатель
За перевыполнение плана	35% от часовой тарифной ставки
За выполнение плана	4-24% от часовой тарифной ставки
За обучение учеников	согласно положению о наставничестве
За руководство стажеров до 10 человек	10%, свыше 10 человек – 20% от часовой тарифной ставки

Сотрудникам выплачивается специальная премия за выполнение специальных задач на отчетный период, утвержденных приказом руководителя территориального подразделения с обязательным согласованием с директором филиала.

Размер специальной премии определяется в абсолютном выражении или в процентах и утверждается вместе со специальными задачами на отчетный период. В случае если специальная премия установлена в процентах, в специальных задачах должна быть указана база, от которой рассчитываются указанные проценты.

Неденежное вознаграждение представляет собой выплату сотрудникам проезда на общественном транспорте в служебных целях.

В качестве нематериального вознаграждения предусмотрены следующие виды поощрений:

- участие в соревновании на звание «самого лучшего сотрудника»;

- сотрудники, которые работают более 3 лет имеют право принимать участие в наставничестве.

Наставничество представляет собой передачу знаний и опыта, навыков работы от одних сотрудников другим.

Преимущества наставничества:

- ускорение адаптации новичков

- включение в процесс адаптации опытных сотрудников

- повышение мотивации опытных сотрудников-наставников

- снижение временных затрат на обучение сотрудника

- поддержка новичков

- контроль активности стажера.

На рис. 2.2 представлена многоступенчатая карьерная лестница в компании ПАО «Почта Банк»

Сотрудник фронт-линии

Старший сотрудник

Менеджер

Начальник отдела

Директор филиала

Генеральный директор

Рис.2.2 Многоступенчатая карьерная лестница в компании ПАО «Почта Банк»

Ежегодно в компании проводятся соревнования на звание «самого лучшего сотрудника» по различным видам деятельности в рамках, как отделов, так и всего филиала. В рамках соревнования образуется призовой фонд на уровне каждого из отделов, участвующих в соревновании. Условия и результаты соревнований размещаются на информационных стендах в помещениях отделов, в которых работают участники, и доводятся до участников их непосредственными руководителями. Победители соревнований награждаются грамотами и ценными призами. Фотографии победителей соревнований по отделам размещаются на информационных стендах отделов в течение квартала, следующего за подведением итогов соревнований и публикуются в корпоративной газете.

Издание корпоративной газеты и журнала позволяет донести до сотрудников основные цели и приоритеты компании, философию и корпоративные ценности, а также воспитать чувство гордости и причастности за достигаемые успехи.

Компания уделяет большое внимание процессу обучения своих сотрудников.

Виды обучения сотрудников:

1. Продуктовое обучение- обучение особенностям продуктов

2. Обучение по технологиям продаж – обучение особенностям продаж.

Таким образом, система мотивации сотрудников направлена на достижение и поддержание должного уровня объема продаж, а также создание условий для нацеленности на конечный результат и атмосферы соревнования среди сотрудников. При этом основное внимание уделяется профессионализму сотрудников, достигаемому в результате постоянного обучения и практической реализации получаемых знаний.

Для выявления путей и направлений совершенствования системы мотивации необходимо постоянно отслеживать степень удовлетворенности сотрудников существующими условиями труда, принятыми правилами и положениями, а также внутренней культурой компании.

Существующая система мотивации в ПАО «Почта Банк» не имеет должного эффекта. Большинство положений о мотивации либо не применяется, либо уже устарело. Кроме того, беседа с сотрудником компании показала наличие негативного отношения к компании, что может служить поводом для причины снижения продаж в будущем.

По результатам проведенного исследования видно, что работа в ПАО «Почта Банк» более интересна и посильна людям в возрасте от 40 до 50 лет (70%), в основном это женщины (80%). А молодые специалисты считают работу в ПАО «Почта Банк» неперспективной. Это связано с низким и непостоянным заработком, и с отсутствием карьерного роста.

Еще одним фактором неудовлетворенности молодых специалистов работой является то, что они работают по договору гражданско-правового характера (ГПХ), следовательно, не имеют социальных льгот и постоянный оклад. Тогда как сотрудники самой высокой категории работают по трудовому договору и имеют возможность войти в штат.

Таким образом, выделим основные плюсы и минусы системы мотивации персонала в ПАО «Почта Банк» (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Плюсы и минусы системы мотивации сотрудников в ПАО «Почта Банк»

Плюсы	Минусы
1. Компания уделяет большое внимание процессу обучения своих сотрудников. Проведение бесплатного обучения персонала. 2. Ежегодное проведение оценки степени удовлетворенности персонала условиями работы. 3. Встречи руководителей отделов с сотрудниками. 4. Осуществляется поддержка новых сотрудников (система наставничества) 5. Своевременное информирование персонала об изменениях в компании.	1. Разработанные в г. Москва положения по мотивации сотрудников не учитывают ситуацию, происходящую в различных филиалах компании. 2. Низкий приток молодых сотрудников 3. Большинство положений о мотивации либо не применяется, либо уже устарело

2.2. Пути совершенствования мотивации в ПАО «Почта банк»

Низкая мотивация сотрудников, как известно, может привести к негативным последствиям в компании: падению уровня объема продаж, а, следовательно, и снижению реализации банковских продуктов, ухудшению социально - психологического климата в коллективе, снижению качества труда, ухудшение имиджа компании на рынке.

Так как одной из проблемных областей в ПАО «Почта банк» является низкий приток молодых сотрудников, то важно мотивировать не только своих постоянных сотрудников, но и «новичков» в организации. Необходимо проводить индивидуальные беседы с сотрудником – стажером еженедельно в течение первых трех месяцев стажировки в компании по следующим темам:

1. Профессия и возможность дополнительного заработка

2. Перспектива карьерного роста сотрудника:

- первая ступень- повышение категории и возможность стать наставником для стажеров в будущем

- вторая ступень - кандидат на должность менеджера

- третья ступень – менеджер отдела

3. Способы достижение личных высоких финансовых результатов сотрудником-стажером:

- разработка конкретных предложений по деятельности компании

- улучшение работы с клиентами банка

4. Анализ работы за период стажировки и постановка задачи для профессионального сотрудника (Приложение 1).

В целях материальной мотивации на индивидуальной встрече с сотрудником обсудить возможность повышения его категории, поставить перед ним следующие задачи увеличения количественных и качественных показателей.

Вместе с сотрудником рассчитать размер его заработка:

- оклад

- премия за выполнение плана

- премия за перевыполнения плана

- специальная премия

Менеджерам необходимо еженедельно отслеживать объемы продаж, выполнение сотрудниками установленных нормативов по объемам продаж.

Постоянное измерение достигнутых результатов будет способствовать своевременному проведению соответствующих управляющих воздействий.

На основе использования HR-бенчмаркинга была разработана программа и методы повышения профессиональной мотивации сотрудников, адаптированная под компанию ПАО «Почта Банк».

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности.

В ходе проведения HR- бенчмаркинга был проведен анализ опыта компании «Альфа-Банк» в области совершенствования системы мотивации сотрудников.

В табл. 2.4 приведены конкретные формы повышения профессиональной мотивации сотрудников, которые были разработаны в результате проведения бенчмаркинга.

Таблица 2.4

Формы повышения профессиональной мотивации сотрудников в ПАО «Почта Банк»

Цель повышения мотивации персонала	Формы
1	2
Налаживание связей между менеджером отдела и сотрудниками. Повышение информированности сотрудников.	Лекция-семинар «Должностная инструкция» Тренинг-семинар по постановке целей Тренинг эффективных продаж Отчетные встречи и собрания Наставничество Целевое информирование «Круглые столы» с участием руководства
Налаживание контактов, в том числе на уровне общения с руководителями и специалистами разного уровня внутри компании	Практическое занятие «Функциональные обязанности» Тренинг по постановке целей Тренинг эффективных продаж Отчетные встречи и собрания Наставничество

Продолжение таблицы 2.4

1	2
Приобретение социального статуса и признания общественной значимости труда сотрудника	Отчетные встречи и собрания Наставничество «Идейная почта» Поздравления с памятными датами Поощрения за успехи в работе
Постановка посильных задач, достижение поставленных целей, установление личных рекордов и индивидуальных показателей успешности трудовой деятельности	Практическое занятие «Функциональные обязанности» Отчетные встречи и собрания Корпоративные мероприятия Наставничество Конкурс «Лучший сотрудник» Поздравление с памятными датами
Повышение креативности мышления, выработка профессиональной широты взглядов и установок на достижение новых успехов, освоение новых продуктов и технологий их эффективных продаж	Дискуссии с разбором практических ситуаций Тренинг-семинар по постановке целей Тренинг эффективных продаж Наставничество «Идейная» почта Конкурс «Лучший сотрудник»
Самостоятельность, самообразование и развитие в процессе профессиональной деятельности	Лекция-семинар «Должностная инструкция» Тренинг-семинар по постановке целей Тренинг эффективных продаж Наставничество «Идейная» почта Конкурс «Лучший сотрудник»

Все формы повышения мотивации сотрудников, указанные в табл. 2.4, подробно описаны в 1 главе.

Таким образом в ходе проведения исследования системы мотивации в ПАО «Почта Банк» были выявлены следующие недостатки: разработанные в г. Москва положения по мотивации сотрудников не учитывают ситуацию, происходящую в различных филиалах компании; низкий приток молодых сотрудников; большинство положений о мотивации либо не применяется, либо уже устарело.

Для устранения выявленных недостатков предлагаются следующие формы повышения мотивации сотрудников:

1. Налаживание связей между менеджером отдела и сотрудниками. Повышение информированности сотрудников;

2. Налаживание контактов, в том числе на уровне общения с руководителями и специалистами разного уровня внутри компании;

3. Приобретение социального статуса и признания общественной значимости труда персонала компании;

4. Постановка посильных задач, достижение поставленных целей, установление личных рекордов и индивидуальных показателей успешности трудовой деятельности;

5. Повышение креативности мышления, выработка профессиональной широты взглядов и установок на достижение новых успехов;

6. Самостоятельность, самообразование и развитие в процессе профессиональной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подытоживая результаты проведенного исследования было выявлено, что мотивация играет существенную роль в развитии персонала организации. Процесс мотивации направлен на стимулирование деятельности сотрудников организации.

При анализе литературных источников было выявлено несколько определений мотивации. Так, например, Лукашевич В.В. определяет мотивацию как совокупность движущих сил, которые направлены на побуждение человека к выполнению конкретных действий; с точки зрения поведения людей – это процесс осознанного выбора определенного типа действий, которые определяются комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулы и мотивы).

Также в ходе анализа темы было выявлено, что для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребность определяется как ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение представляет собой то, что люди считают ценным для себя. Вознаграждения могут быть как внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение – это то, что человек получает от своей деятельности. Это могут быть положительные чувства, которые люди получают от трудовой деятельности. К ним относятся чувство самоуважения, дружеской обстановки, осознание значимости от выполненных действий. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

При анализе литературных источников было выявлено, что к основным видам мотивации относят внешнюю и внутреннюю мотивацию. Внешняя мотивация поступает извне, от руководителей отделов или от службы персонала. Внутренняя мотивация – это заинтересованность самого работника в выполнении своей трудовой деятельности.

В процессе изучения литературного обзора были изучены основные функции мотивации, к которым относят стимулирование, выбор направления и осуществление контроля и поддержки нужного поведения сотрудника.

Были исследованы содержательные и процессуальные теории мотивации. Было выявлено, что к содержательным теориям мотивации относится анализ факторов, оказывающих воздействию на систему мотивации. Данные теории основываются на изучении основных потребностей людей. Также было выявлено, что процессуальными теориями мотивации происходит анализ распределения усилий человека на достижение своих целей и его модель поведения при этом. Данные теории определяют поведение человека не только его потребностями, но и его впечатлениями от определенной ситуации.

В процессе изучения литературных источников было изучено несколько современных теорий мотивации и повышения результативности труда, к которым относят систему стимулирования сотрудников подразделений продаж, регулирования поведения и трудовой активности сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям, теорию обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которой лежит изменение характеристик работы сотрудников (теория обогащения труда).

Также в ходе анализа литературных источников и мнений разных авторов было изучено, что в качестве основных современных подходов и форм повышения уровня профессиональной мотивации персонала можно выделить следующие элементы такие, как организационная культура, идентификация с организацией, система соучастия, принципы руководства, обслуживание персонала компании, привлечение к принятию решений, кружки качества, «Job»-факторы, организация рабочего места сотрудника, кадровая политика, информирование сотрудников, оценка работы сотрудников, оптимизация и регулирование рабочих процессов. Данные элементы при их грамотном сочетании способны не только повысить мотивацию персонала, но и улучшить показатели деятельности организации.

Было проведено исследование системы мотивации в ПАО «Почта Банк» в результате которого было выявлено, что согласно принятым положениям, целями системы мотивации персонала в ПАО «Почта Банк» является увеличение продаж, удержание и расширение банковских продуктов, повышение эффективности персонала. При этом существующая система мотивации направлена на удержание существующих сотрудников, привлечение новых сотрудников, повышение квалификации сотрудников, обеспечение простоты и прозрачности процедуры расчета вознаграждения сотрудников, создание атмосферы нацеленности на конечный результат и атмосферы соревнования среди сотрудников.

В процессе анализа системы мотивации было проведено исследование, в результате которого были выявлены следующие недостатки: разработанные в г. Москва положения по мотивации сотрудников не учитывают ситуацию, происходящую в различных филиалах компании; низкий приток молодых сотрудников; большинство положений о мотивации либо не применяется, либо уже устарело.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны следующие формы повышения мотивации сотрудников: налаживание связей между менеджером отдела и сотрудниками. Повышение информированности сотрудников; налаживание контактов, в том числе на уровне общения с руководителями и специалистами разного уровня внутри компании; приобретение социального статуса и признания общественной значимости труда персонала компании; постановка посильных задач, достижение поставленных целей, установление личных рекордов и индивидуальных показателей успешности трудовой деятельности; повышение креативности мышления, выработка профессиональной широты взглядов и установок на достижение новых успехов; самостоятельность, самообразование и развитие в процессе профессиональной деятельности.

Предполагается, что разработанные формы повышения мотивации сотрудников помогут компании укрепить свое положение на рынке предоставления банковских услуг за счет повышения лояльности сотрудников компании и преданности персонала к компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипов, А.П. Менеджмент персонала. Современный курс: учебник / А.П. Архипов, В.Б. Гомеля, Д.С. Туленты.- 2-е изд. перераб. и доп. – М. : Финансы и кредит, 2017. – 435 с.

2. Архипов, А.П. Управление бизнесом: учеб. пособие /А.П. Архипов. – М. : ИНФРА-М , 2016. – 326 с.

3. Анцупов, А. Я. Социально- психологическая оценка персонала / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев – М. : Юнити , 2016. – 239 с.

4. Гаврилова, С. С. Мотивация персонала: учеб. пособие. – М.: Эксмо , 2015. – 304 с.

5. Галаганов, В. П. Мотивация. - М.: Академия , 2016. - 262 с.

6. Гвозденко, А. А. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Гвозденко А. А. – М.: Финансы и статистика , 2016. – 330 с.

7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник- самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА, 2018.- с.157

8. Грищенко, Н. Б. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика , 2016. - 350 с.

9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М. : ИНФРА – М, 2016.

10. Ермасов, С.В. Менеджмент персонала : / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова.- 3-е изд. перераб. и доп.-М.: Юрайт , 2015. – 715 с.

11. Кабанцева, Н.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.Г. Кабанцева. - М.: Форум , 2018. – 261 с.

12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов.- 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М , 2015. – 435 с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М , 2016. – 289 с.

14. Кондо, И. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / И. Кондо; пер. с англ. Е. П. Макаровой. – М.: Приоритет , 2017. – 216 с.

15. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. – М: Дашков и К , 2017. – 232 с.

16. Куликов, С.В. Финансовый анализ организаций : учебное пособие / С.В. Куликов. – Ростов н/Д. : Феникс ; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2016. – 234 с.

17. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КПОРУС, 2010. – 230 с.

18. Развитие компании: метод. пособие/ А.В. Брюханов и др.- М. : Регламент , 2018. – 234с.

19. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с.

20. Скамай, Л.Г. Управление персоналом: учеб. пособие/ Л.Г. Скамай- М. : ИНФРА-М , 2017. – 333 с.

21. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак. - М. : Эксмо , 2012. – 624 с.

22. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие/ В.И. Сперанский.- М. : Альфа-Пресс , 2018.- 473 с.

23. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с.

24. Рыбин, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: «КноРус», 2017. – 240 с.

25. Юлдашев, Р.Т. Менеджмент персонала.- М. : Анкил , 2016 – 832 с.

26. Базанов, А.Н. О положении системы мотивации/ А.Н. Базанов//Дело.-2017.-№1.-С.3-5

27. Красова, Е.М. Основы системы профессиональной мотивации сотрудников/ Е.М. Красова // Дело. – 2017.- №10. – С. 14-20

28. Лапшин С.В. Менеджмент компании в условиях кризиса/ С.В. Лапшин//Управление в компании.- 2017.-№1.-С. 14-24

29. Стрелкова, И.Б. Секреты «бенчмаркинга»: учиться никогда не поздно/И.Б. Стрелкова//Библиотечное дело.-2018.-№20.-С. 37-39

30. Теренина, Н.В. Исследование эффективности работы персонала организации методом внутреннего бенчмаркинга/Н.В. Теренина//Дело.-2018.-№11.-С.20-25

31. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55

32. Яхонтова, Е.В. Системный подход к мотивации персонала.//Нормирование и оплата труда.-2017.-№10.- С. 83-89

Приложение 1

Список сотрудников, для которых требуется обучение в следующем отчетном периоде

ФИО Сотрудника /Специализация
Какое обучение требуется
Факт

Оценка менеджером своей работы за отчетный период

Достижения

Сложности

Способы решения проблем

1. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КПОРУС, 2010. – 122 с. ↑

2. Кондо, И. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / И. Кондо; пер. с англ. Е. П. Макаровой. – М.: Приоритет , 2017. – 202 с. ↑

3. Гаврилова, С. С. Мотивация персонала: учеб. пособие. – М.: Эксмо , 2015. – 304 с. ↑

4. Галаганов, В. П. Мотивация. - М.: Академия , 2016. - 262 с. ↑

5. Архипов, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие /А.П. Архипов. – М. : ИНФРА-М , 2016. – 326 с. ↑

6. Гаврилова, С. С. Мотивация персонала: учеб. пособие. – М.: Эксмо , 2015. – 304 с. ↑

7. Гаврилова, С. С. Мотивация персонала: учеб. пособие. – М.: Эксмо , 2015. – 304 с. ↑

8. Гвозденко, А. А. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Гвозденко А. А. – М.: Финансы и статистика , 2016. – 330 с. ↑

9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник- самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА, 2018.- с.157 ↑

10. Гвозденко, А. А. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Гвозденко А. А. – М.: Финансы и статистика , 2016. – 330 с. ↑

11. Грищенко, Н. Б. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика , 2016. - 350 с. ↑

12. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с. ↑

13. Грищенко, Н. Б. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика , 2016. - 350 с. ↑

14. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с. ↑

15. Развитие компании: метод. пособие/ А.В. Брюханов и др.- М. : Регламент , 2018. – 234с. ↑

16. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. – М: Дашков и К , 2017. – 232 с. ↑

17. Ермасов, С.В. Менеджмент персонала : / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова.- 3-е изд. перераб. и доп.-М.: Юрайт , 2015. – 715 с. ↑

18. Развитие компании: метод. пособие/ А.В. Брюханов и др.- М. : Регламент , 2018. – 234с. ↑

19. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с. ↑

20. Скамай, Л.Г. Управление персоналом: учеб. пособие/ Л.Г. Скамай- М. : ИНФРА-М , 2017. – 333 с. ↑

21. Развитие компании: метод. пособие/ А.В. Брюханов и др.- М. : Регламент , 2018. – 234с. ↑

22. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак. - М. : Эксмо , 2012. – 624 с. ↑

23. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

24. Красова, Е.М. Основы системы профессиональной мотивации сотрудников/ Е.М. Красова // Дело. – 2017.- №10. – С. 14-20 ↑

25. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак. - М. : Эксмо , 2012. – 624 с. ↑

26. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие/ В.И. Сперанский.- М. : Альфа-Пресс , 2018.- 473 с. ↑

27. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

28. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

29. Рыбин, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: «КноРус», 2017. – 240 с. ↑

30. Базанов, А.Н. О положении системы мотивации/ А.Н. Базанов//Дело.-2017.-№1.-С.3-5 ↑

31. Базанов, А.Н. О положении системы мотивации/ А.Н. Базанов//Дело.-2017.-№1.-С.3-5 ↑

32. Юлдашев, Р.Т. Менеджмент персонала.- М. : Анкил , 2016 – 832 с. ↑

33. Красова, Е.М. Основы системы профессиональной мотивации сотрудников/ Е.М. Красова // Дело. – 2017.- №10. – С. 14-20 ↑

34. Яхонтова, Е.В. Системный подход к мотивации персонала.//Нормирование и оплата труда.-2017.-№10.- С. 83-89 ↑

35. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55 ↑

36. Красова, Е.М. Основы системы профессиональной мотивации сотрудников/ Е.М. Красова // Дело. – 2017.- №10. – С. 14-20 ↑

37. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с. ↑

38. Архипов, А.П. Управление бизнесом: учеб. пособие /А.П. Архипов. – М. : ИНФРА-М , 2016. – 326 с. ↑

39. Кабанцева, Н.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.Г. Кабанцева. - М.: Форум , 2018. – 261 с. ↑

40. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

41. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

42. Ермасов, С.В. Менеджмент персонала : / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова.- 3-е изд. перераб. и доп.-М.: Юрайт , 2015. – 715 с. ↑

43. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов.- 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М , 2015. – 435 с. ↑

44. Ермасов, С.В. Менеджмент персонала : / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова.- 3-е изд. перераб. и доп.-М.: Юрайт , 2015. – 715 с. ↑

45. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М , 2016. – 289 с. ↑

46. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55 ↑

47. Кондо, И. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / И. Кондо; пер. с англ. Е. П. Макаровой. – М.: Приоритет , 2017. – 216 с. ↑

48. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. – М: Дашков и К , 2017. – 232 с. ↑

49. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55 ↑

50. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

51. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. – М: Дашков и К , 2017. – 232 с. ↑

52. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55 ↑

53. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. – М: Дашков и К , 2017. – 232 с. ↑

54. Развитие компании: метод. пособие/ А.В. Брюханов и др.- М. : Регламент , 2018. – 234с. ↑

55. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2016. – 234 с. ↑

56. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КПОРУС, 2010. – 230 с. ↑

57. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

58. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак. - М. : Эксмо , 2012. – 624 с. ↑

59. Сухоруков, М.М. Персонал организации /М.М. Сухоруков.- М. : Анкил , 2018. – 225 с. ↑

60. Рыбин, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: «КноРус», 2017. – 240 с. ↑

61. Тихонова, И.А. Управление персоналом в компании/ И.А. Тихонова// Дело.- 2018.-№4. С. 50-55 ↑