Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

совершенствования системы персонала в компании ООО «Альтаир».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Чертами современного этапа социально-экономического развития является динамизм, масштабность изменений во всех сферах общественной жизни. В центре этих процессов, которые происходят в мировом сообществе, находится глобализация в технологической, производственной, научной, социальной, политической и других сферах жизнедеятельности, все ощутимее влияет, прежде всего, на обострение конкуренции между странами за источники факторов производства (капитал, рабочую ресурсы, технологии и т.д.).

Для достижения и выполнения задач недостаточно набора квалифицированных кадров. Необходимо так труд, создать такие факторы, чтобы каждый прикладывал усилий для достижения поставленной цели.

мотивации персонала беспокоят постоянно, потому что именно значительной мере предопределяет и интенсивность развития предприятия.

Соответственно степень важности и актуальности как можно полного использования потенциала предприятия. Необходимо создать систему производительного труда и стимулирования ее, а своевременно совершенствовать ее.

Исследованию мотивации персонала в теоретическом и аспектах посвящены работы отечественных и ученых, в частности: А. Маслоу, Ф. Л. Портера, С. Бандура, Д. Богини, М. Г. Дмитренко, В. Жигалова, С. Занюка, А. А. Колот, Н. Мартыненко, В. Никифоренко, В. М. Самикинои, В. Шинкаренко и др.

Однако в литературе недостаточно обосновано сущности мотивации управления развитием ресурсов, особенностей формирования методов и техники мотивации, у работников чувство ответственности и за выполненную работу.

Целью курсового является проекта совершенствования системы персонала в компании ООО «Альтаир».

Для достижения цели предполагается решение задач:

  • исследовать теоретико-методологические аспекты персонала в производственной сфере;
  • изучить системы мотивации персонала на предприятиях;
  • проанализировать эффективности мотивации персонала на компании ООО «Альтаир»;
  • разработать мероприятия, на повышение эффективности системы персонала компании ООО «Альтаир»;
  • определить эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом является мотивация сотрудников ООО «Альтаир».

Предметом являются мотивационные аспекты деятельности персонала с акцентом на их основные факторы и на возникающие при проблемы.

В исследовании применялись логический, статистический и графический методы а также системный, экспертный и подходы.

1 Мотивация как важнейший фактор управления персоналом

1.1 и сущность мотивации

Радикальные экономические динамические инновационные процессы во сферах хозяйственной и производственной вызывают глубокий интерес и практики управления к мировому активизации фактора для достижения эффективности и организации. Изучение этого опыта основания утверждать, что успехи фирм в развитых странах с созданием высокоэффективных механизмов человеческими на уровне организации, в основе которых находится комплексный, подход к использованию и развитию потенциала и повышение конкурентоспособности персонала.

мотивация должна быть, всего, системой, которая следующим гармонично сбалансированная и обеспечена и человеческими ресурсами; честная и (правила должны касаться работников без исключений); зависит от четко осознанных целей; с общей стратегией организации; комбинация и нефинансовых стимулов; предусматривает систематические обзоры результатов и влияния на деятельность организации; с элементами управления качеством, они работают с одной целью; (или те, кто выполняют их функции) понимают различных инструментов на мотивированность и работников [1, c. 70].

Основополагающие принципы концепции управления человеческими отражены в следующих основных управления, как: управление по рамочное управление на основе делегирования; управление; предпринимательское управление, с помощью мотивации.

Значительное влияние на менеджмента осуществляет система трудовой деятельности, которая на изучении потребностей, интересов, личных сотрудников. Кадровая политика при такой ориентируется на развитие человеческих смещения морального климата, на социальных программ.

В экономической литературе «мотивация персонала» трактуется неодинаково. Э. Мол, рассматривая менеджмент определяет его как управления, в котором отдается мотивации делового поведения, отношением над администрированием и жестким контролем».

ученый Р. Дарт рассматривает как силы, существующие внутри или вне ее, и которые возбуждают в ней энтузиазм и при выполнении действий. И далее он отмечает: «Мотивация влияет на их производительность, и часть менеджера именно и заключается в чтобы направить мотивацию на целей организации».

В. Никифоренко считает, что персонала можно определить как взаимодействия с целью достижения максимальной деятельности организации за счет инновационного поведения персонала на формирования адекватной организационной развития человеческого потенциала и соответствующей мотивации инновационного поведения [2, c. 122].

разнообразие определений показывает, что персонала - это сложное и многоплановое которое требует всестороннего изучения. выясняя сущность и природу необходимо осознавать, что речь прежде о процессе, который происходит в человеке и побуждает его вести в ситуации определенным образом.

Мотивация, по Н. Дряхлова и Е. Куприянова, - это побуждение к активной деятельности, процесс выбора человеком определенной поведения, на внутренних и внешних факторах другими словами, на мотивах и стимулах.

традиционные методы мотивации с учетом современных подходов для предприятий квалифицированными кадрами, строить механизм последовательного мотивационного работников на основе выявления их потребностей. Мало иметь квалифицированных надо заинтересовать их эффективно свой ​​потенциал.

Эффективность деятельности предприятия и связанная с ней успешная предприятия существенно зависит от составляющей, охватывает как стимулирующие действия так и менеджмент персонала [3, c. 85].

1.2 Теории персонала и их практическое применение

Понятие труда» настолько прочно в терминологии психологов, социологов, и управленцев, кто подвергает сомнению его глубинное происхождение. Как отмечает Мачтакова А. Г., первые научного подхода к осознанию мотивов человека, побуждающие его к появились еще на этапе перехода от феодального к капиталистическому строю.

Более изучение труда как отдельного направления в эпоху научного менеджмента, которого считается Фредерик Тейлор (1856 - 1915 гг.) им система организации труда детальное изучение трудовых установление регламента их выполнения, подбор и тренировку рабочих для выполнения в условиях высокой интенсивности труда. американский инженер-исследователь был убежден в что эффективность деятельности производственных ориентированных на серийное или массовое продукции, образом зависит от мотивации труда, поэтому разработанная им материальных стимулов предусматривала всего вознаграждение за труд: или минимальную. Наконец, это заставляло рабочих на пределе возможностей. Следовательно, можно утверждать, что для Ф. человек был лишь элементом технологии, не способным творчески или проявлять любую инициативу.

На смену научной организации труда «концепция человеческих отношений», появилась социально-психологическому «Хоторнскому эксперименту», проводился под руководством американского Элтона Мэйо (1880 - годы) на фабрике «Western Hawthorne Works» в пригороде (штат Иллинойс, США). Результатом исследований направленных на выявление зависимости физическими условиями труда и труда, стало осознание что любая организация - это социальная состоящая из неформальных групп, и человеческое поведение. Следовательно, мотивация определяется, не стимулами, призванными удовлетворять потребности работников, а существующими в социальными нормами. По убеждению Э. Мэйо, могут оказывать влияние на труда своих подчиненных, их свободой в принятии решений выполнения задач [4, c. 68].

Основные положения человеческих отношений впоследствии свое отражение в более теориях мотивации, которые делятся на:

- содержательные - отличаются анализом сферы человека и сконцентрированы, в на выявлении потребностей, что есть у определении их приоритетности и характера на мотивацию труда;

- процессуальные - рассматривают как процесс и базируются на том, что человека зависит не только от его но и от личного определенных обстоятельствах, а также в конкретной ситуации и действий, без просто невозможно достичь результата.

Решающий вклад в развитие теорий мотивации сделал американский психолог Абрахам (1908 - рр.), который высказал предположение о что поведение каждого человека широким спектром потребностей 1).

Потребности в самовыражении

Потребности в уважении и признании

в принадлежности и любви

Потребности в безопасности и в будущем

Физиологические потребности, необходимые для выживания

1. - Иерархия потребностей А. Маслоу [5, c. 93]

Как видно из 1, сущность мотивационной теории А. сводится к изучению потребностей - состояния человека, который в физиологическом или психологическом ощущении чего-то важного для его жизнедеятельности.

Итак, положения теории потребностей заключаются в первые две группы потребностей первичными (возникают с момента человека)​​, а остальные - вторичными, т.е. поведение человека определяет нижняя потребность иерархической структуры, того, как потребность удовлетворена, ее воздействие прекращается.

Основные идеи А. получили дальнейшее развитие и в мотивации американского психолога Герцберга (1923 - 2000 гг.), отражает удовлетворенности работников работой 2).

Факторы, влияющие на уровень трудом

Гигиенические (внешние)

Мотивирующие (внутренние)

заработная плата

блага

условия труда

Внутренняя корпоративная политика

отношения в трудовом коллективе

Интересная и работа

Самостоятельность и полномочия

Возможность достижения результатов

Признание которые находят свое в увеличении заработной платы, и т.д.

Профессиональное обучение и повышение как непрерывный процесс

Рисунок 2. - Двухфакторная мотивации Ф. Герцберга

Как видно из рисунка 2, ученым модель мотивации собой внешних факторов, непосредственно со средой, в которой осуществляется деятельность, и внутренних, которые связаны с характером и сущностью работы, активизируют творческую трудового работника, побуждают его к максимального в делах коллектива и самостоятельного решений на рабочем месте [7, c. 103].

В мотивационная теория Ф. Герцберга лет подряд не теряют своей но в кризисных ситуациях, когда растет такой гигиенический фактор, как плата, в конце концов, в мотивационный, а интересная и содержательная или стремление признания достижений отходят на второй план.

Все группы предложенные различными авторами теорий наглядно можно представить образом (рисунок 3).

А. Маслоу

К. Альдерфер

Ф. Герцберг

Д. МакКлелланд

Потребности в самовыражении

в уважении

Потребности пренадлежности и любви

Потребности в и уверенности в будущем

Физиологические потребности

Потребности роста

связи

Потребности существования

Мотивационные факторы

Гигиенические факторы

в успехе

Потребности власти

Потебности принадлежности

Рисунок 3. - содержательных мотивации

Как видно из рисунка 3, развитие теорий мотивации имеет характер, они существенно дополняют друга, отражая при этом всю процесса мотивации труда. Следовательно, содержательных теорий мотивации в организациях, прежде всего в выявлении потребности работника и разработке мер для ее удовлетворения с целью повышения трудовой деятельности.

Несколько иной к проблеме мотивации труда процессуальные мотивации. Основной вклад в их развитие в время сделал американский Виктор Врум (род. в 1932 г.). По его мнению, эффект дают не сами людей, а мыслительный процесс, в индивид оценивает реальность поставленной и получения желаемого вознаграждения.

Безусловно, в выше формуле чрезвычайно все составляющие, ведь высшая труда достигается лишь при ожиданиях работника, отличных его работы и высоком уровне от полученного вознаграждения.

содержательной всех существующих теорий мотивации на сегодняшний считается теория (модель) (рисунок 4), авторами которой Лайман Уайт Портер - 1990 гг.) и Эдвард Лоулер - 2016) [8, c. 362].

вознаграждения за труд

способности работника

Вознаграждение, работником как справедливая

Усилия

Результат (викополненная работа)

вознаграждение за труд

Оценки вероятности между усилиями и вознаграждением за труд

работником своей роли в труда

Удовольствие от работы

Внешнее вознаграждение за труд

4. - Синтетическая мотивации Портера - Лоулера

Характеризуя теорию мотивации, изображенную на 4, считаем целесообразным отметить, что она мотивацию как функцию потребностей, и восприятия работниками справедливого за труд. В ее состав соответствующие элементы теории В. Врума (проявляются в том, что оценивая вознаграждение за труд с зрения приложенных им усилий, что это вознаграждение будет адекватной и элементы теории справедливости свое в том, что каждый человек собственное видение соответствии усилий полученному вознаграждению за по сравнению с вознаграждением, которое другие работники, а следовательно - и уровень удовлетворения от труда) c. 24].

Таким успешная мотивация труда в организации предполагает: зависимость результатов и эффективности работы от способностей и компетенций работника, а осознания им своей роли в труда, наличие прямой между вознаграждения за труд и затраченными работника, необходимость сочетания и внешнего вознаграждения за труд для наиболее полного удовлетворения его и повышения эффективности мотивации труда.

2 ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «АЛЬТАИР»

2.1 – экономическая характеристика предприятия ООО «Альтаир» в области хлебобулочных изделий.

Предприятие юридическим лицом, имеет баланс, личное имущество, и иные счета в учреждениях в том числе и банках для хранения денежных круглую печать и штамп, со своим наименованием, собственный и товарный знак и другие юридического лица.

Основным видом ООО «Альтаир» является «Производство и мучных изделий недлительного хранения».

Местонахождение ООО 142155, Московская область, район, перекресток Львовский, ул. д. 2.

ООО «Альтаир» является юридическим со дня его регистрации и осуществляет свою в соответствии с действующим законодательством и устав общества. предприятия состоит из основных и средств, а также ценностей, которых отражена в балансе Общества.

деятельности предприятия является внутреннего рынка высококачественной а также получение прибыли от финансово-хозяйственной в интересах участников и обеспечения уровня жизни и работы общества.

Основные задачи ООО «Альтаир»: населения хлебобулочными изделиями; торговля, организация собственной сети; услуг в области общественного транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и лиц и др.

Предметом деятельности предприятия хлеб; печенье; рулеты; изделия.

Работа ООО «Альтаир» с ассортиментом и кондитерских изделий базируется на государственной в области здорового питания Российской Федерации, а именно: организма человека полноценными и всеми необходимыми микроэлементами, и минеральными веществами.

На предприятии разработаны и хлеба как лечебного, так и профилактического с пищевыми - отрубной хлеб; хлеб с и йодированной солью (резаный); витаминами и йодом - хлеб с и йодированной солью, батон обогащенный белками растительного (с добавкой смесей зерновых и культур) - хованский; хлеб фруктовый (с сухофруктами, орехами, медом и культурами).

В ООО «Альтаир» используется следующее пшеничная мука высшего, и второго сортов, ржаная мука, ржаная обойная вода, дрожжи прессованные, сахар, подсолнечное масло, куриное сухое молоко, яичный солод ржаной, отруби, и др.

Рассмотрим производственную структуру ООО (рисунок 2.1).

Основное

производство

выпечки черного хлеба

Линия белого хлеба

Линия выпечки изделий

Вспомогательное производство

Склад

Ремонтный цех

Транспортный склад

группа

Административный корпус

Рисунок 2.1. - Производственная ООО «Альтаир»

На предприятии ООО «Альтаир» существует два цеха:

где производятся хлебобулочные и кондитерские который из: хлебопекарного цеха с отделениями дрожжевое, тестомесильное, печное) - для выпечки хлеба с установкой линий, оборудованных хлебопекарными марок типа ХПА-40, БН-25, РТ-150 (предназначена для мелкоштучных изделий (1 ед.)), использующих природный кондитерского цеха, производительностью 110 в год. Для выработки кондитерских изделий сырье, которое поступает в таре: безвозвратной и многооборотной;

Вспомогательные склад, где хранится продукция (в том числе бестарного хранения муки), материалов и готовой продукции; цех, где происходят все виды работ; транспортный склад, где транспортные средства предприятия; группа, осуществляет ремонт, наладку, технологического и другого оборудования.

На предприятии контейнерный способ хранения и хлеба. Для вывоза готовой продукции и сырья хлебозавод имеет хранилища, установки, которые в соответствии норм и технологий. Для скоординированной работы в ООО на предприятии существуют правила распорядка, в которых указан приема и увольнения с предприятия, работы, порядок оплате и штрафные санкции. В целях обеспечения денежно-материальных принадлежащих ООО «Альтаир» между предприятия и работником заключается о полной материальной ответственности. Обязанности закреплены в должностных инструкциях: инструкции экспедитора, водителя, представителя, оператора ПК, заведующего и т.д.

2.2 Анализ персонала компании ООО «Альтаир»

Главный предприятия заключен в кадрах. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не без хорошо подготовленного персонала активности добиться невозможно.

Проведем состава и персонала ООО «Альтаир» по категориям 2.1).

Таблица 2.1. - Анализ состава и персонала ООО «Альтаир» по категориям за – 2018 годы

Категория персонала

2016

2017

2018

человек

%

человек

%

человек

%

Среднесписочная работников в том числе:

95

100

91

100

88

100

Руководители

7

7,4

7

7,7

7

8

Специалисты

11

11,6

11

12,1

11

12,5

Рабочие

73

76,8

71

78

68

77,3

Младший обслуживающий персонал

4

4,2

2

2,2

2

2,3

таблицы 2.1 на протяжении всего анализируемого среднесписочная численность работников на уменьшается. Так, в 2016 – 2017 г. данная составляла 95 и 91 человек соответственно. Уменьшение среднесписочной численности персонала обусловлено, в первую очередь, численности МОП на 2 и рабочих на 2 человека соответственно.

Среднесписочная персонала предприятия в 2018 составила 88 человек. Снижение данного связано с сокращением численности на 3 человека.

На протяжении 2016 – 2018 наибольшую долю в структуре ООО «Альтаир» рабочие. Так, в 2016 году их вес в структуре персонала занимал а в 2017 – 2018 гг. 78% и 77.28% соответственно. На протяжении – 2018 гг. наименьшую долю в составе предприятия занимает МОП и 2.3% соответственно.

Персонал – это основной состав предприятия, которые владеют квалификацией и выполняют различные функции. Он характеризуется как количественными, так и качественными которые рассматриваются как в статике, так и в динамике.

оценку персонала ООО «Альтаир» по (таблица 2.2).

Таблица 2.2. - Динамика персонала ООО по полу за 2016 – 2018 человек

Категория персонала

2016

2017

2018

Абсолютное изменение

Темп %

2016-2017 годы

2017-2018 годы

2016-2017 годы

годы

Мужчины

60

58

57

-2

-1

96,67

98,28

Женщины

35

33

31

-2

-2

94,29

93,94

Всего

95

91

88

-4

-3

95,79

96,70

Как видно с таблицы, на протяжении – 2018 гг. численность мужчин на уменьшается. Так, в 2016 году в ООО «Альтаир» 60 мужчин, то в 2018 году 57. В году на предприятии работало 31 что на 4 человека меньше чем в 2016 году.

часть в структуре персонала ООО занимают мужчины. Так, в 2018 женщины 35.2% в структуре персонала, а составили 64.8%.

Оценим персонал по возрастным группам (таблица 2.3).

2.3. - Динамика количества персонала ООО по возрасту за 2016 – 2018 годы

Возраст

2016

2017

2018

изменение

Темп роста %

2016-2017 годы

2017-2018

годы

2016-2017 годы

2017-2018 годы

20-30

17

18

16

1

-2

105,88

88,89

30-40

60

56

57

-4

1

93,33

101,79

40-55

18

17

15

-1

-2

94,44

88,24

Всего

95

91

88

-4

-3

95,79

96,70

На протяжении 2016 – 2018 на предприятии ООО «Альтаир» численность в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в году их количество составляло 17 то в 2018 году 16 человек. В 2018 в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 57 что на 3 человека чем в 2016 году. Наименьшее количество – 15 человек, которое работает на относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре ООО «Альтаир» наибольший удельный вес работники возрастной группы от 30 до 40 лет – а наименьшую составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для детального анализа движения силы оценим причины кадров (увольнение по собственному сокращение кадров, нарушение дисциплины, перемена служебного уход на истечение контракта, естественная (таблица 2.4).

Таблица 2.4. - Анализ рабочей силы ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 годы

Показатели

Периоды

2016

2017

2018

1. Состояло работников, чел.

98

92

90

2. всего, чел.

3

3

2

3. Выбыло всего, чел., в том числе

9

5

6

а) на другие предприятия

-

-

-

б) по собственному желанию

3

1

1

в) за прогулы

-

-

-

г) в связи с срока контракта

6

4

5

д) прочие причины

-

-

-

4. Состояло работников на периода, чел.

92

90

86

5. Численность, чел.

95

91

88

6. Коэффициент по приему, %.

3,16

3,30

2,27

7. Коэффициент оборота по %

9,47

5,49

6,82

8. Коэффициент текучести, %

3,16

1,10

1,14

9. Коэффициент персонала, %

84,21

90,11

88,64

Из таблицы 2.4 видно, что на 2016 – 2018 годов в ООО идет численности персонала. Так, на конец 2018 г. предприятия насчитывал 90 лиц, как в 2016 – 2017 гг. 98 и 92 человек соответственно.

В 2015 - 2017 гг. число принятых на в ООО «Альтаир» составляло всего 3 а в 2018 г. наблюдается уменьшение данного до двух человек.

На всего анализируемого периода численность выбывшего персонала, так в году количество выбывших 9 чел., а в 2017 – 2018 гг. 5 человек и 6 соответственно.

На начало 2016 года на числилось 98 на протяжении года было еще 3 человека (коэффициент оборота по составил 3.16%), а выбыло – 9 (коэффициент оборота по увольнению – коэффициент текучести – 3.16%). Коэффициент в этом году составил 84.21%.

В 2016 году на года в штате организации 92 человека, в течении года принято 3 человека (коэффициент по приему увеличился до 3.3%), а – 5 чел. (коэффициент оборота по увольнению – коэффициент текучести – 1.1%, постоянства – 90.11%).

В 2017 году на начало года на числилось 90 человек, в течение принято на работу 2 человека оборота по приему составил а выбыло - 6 человек (коэффициент по увольнению – 6.82%, коэффициент – 1.14%, постоянства персонала – 88.64%).

Исходя из можем сделать вывод, что кадров в ООО «Альтаир» происходит за увольнения персонала по собственному желанию.

2.3 эффективности системы мотивации компании ООО «Альтаир»

Использование рабочего является из основных факторов, влияющих на труда. Уменьшение потерь рабочего и нерациональных его расходов ведет к производительности труда, лучшего трудовых ресурсов без дополнительных и затрат.

Баланс времени ООО «Альтаир» за 2016 –2018 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5. - баланса рабочего времени в ООО за 2016 – 2018 годы

Показатели

2016

2017

2018

Абсолютное изменение

роста, %

2017-2016гг

2018-2017гг

2017-2016гг

2018-2017гг

Календарный фонд дней

365

365

366

-

1

100

100,27

В том числе:

-

-

-

-

-

-

-

Праздничных дней

-

-

-

-

-

-

-

Выходных дней

99

100

100

1

-

101,01

100

Отпуск

26

27

27

1

-

103,85

100

Номинальный дней

240

238

239

-2

1

99,17

100,42

Неявки на всего, дней:

18

14

14

-4

-

77,78

100

Невыходы по болезни

16

13

13

-3

-

81,25

100

Прогулы

-

-

0

-

-

-

-

Целодневные простои

2

1

1

-1

-

50

100

фонд, дней

222

224

225

2

1

100,90

100,45

Данные таблицы что на протяжении 2016 – 2017 гг. фонд рабочего времени ООО увеличивается, если в 2016 г. он составлял 222 то в 2018 году 225 дней. Причиной стало неявок на работу на 4 дня.

Оценим рабочего времени в ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 гг. (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - использования рабочего времени в ООО за 2016 – 2018 годы

Показатели

2016

2017

2018

Абсолютное изменение

роста, %

2017-2016гг

2018-2017гг

2017-2016гг

2018-2017гг

1

Численность рабочих, чел

73

71

68

-2

-3

97,26

95,77

2

отработанных работником:

2.1

Дней

222

224

225

2

1

100,90

100,45

2.2

Часов

1732

1770

1733

38

-37

102,19

97,91

3

Продолжительность рабочего дня, час

7,8

7,9

7,7

0,1

-0,2

101,28

97,47

4

рабочего времени, час

126407

125641,6

117810

-765,2

-7831,6

99,39

93,77

Как свидетельствуют таблицы 2.6, общий фонд рабочего времени на в 2017 году по сравнению с годом на 0,61%, а в 2018 году по с предыдущим годом уменьшился на соответственно.

Рассчитаем влияние факторов на фонда рабочего времени в периоде. Размер фонда рабочего (Фр.в) зависит от численности рабочих ЧР, отработанных рабочим дней (Д) в среднем за период и средней продолжительности (Т) дня (смены). Эта зависимость выражается формулой:

Фр.в = ЧР • Д • Т (2.1)

Методом подстановок установим влияние факторов на величину фонда времени в 2017 году:

DФр.ч. = (ЧР2017 – • Д2016 • (71 – 73) • 222 • 7,8 = -3463,2ч.

DФр.ч.д = (Д2017 – Д2016) • ЧР2017 • (224 – 222) • 71 • 7,8 = 1107,6 ч.

DФр.ч.т = – Т2016) • ЧР2017 • Д2017; – 7,8) • 71 • 224 = 1590,4 ч.

Всего: 1107,6+1590,4 = -765,2 ч.

В 2018 году:

DФр.ч. = – ЧР2017) • Д2017 • Т2017; (68 – 17) • 224 • 7,9 = ч.

DФр.ч.д = (Д2018 – • ЧР2018 • Т2017; (225 – • 68 • 7,9 = 537,2 ч.

DФр.ч.т = (Т2018 – Т2017) • • Д2018; (7,7 – 7,9) • 68 • 225 = ч.

Всего: (-5308,8) + 537,2 = -7831,6 ч.

Таким образом, в 2015 году фонд рабочего уменьшился 2016 года на -765,2 в том числе за счет уменьшения рабочих - 3463,2 час, за увеличения рабочих дней - на 1107,6 час, и за счет продолжительности на 1590,4 часов. В 2018 году рабочего времени уменьшился 2017 года на 7831,6 в том числе за счет уменьшения рабочих - 5308,8 час., за счет дней увеличился на 537,2 и за счет продолжительности рабочего дня (внутрисменных рабочего времени) уменьшился - на часов.

Заработная плата в ООО «Альтаир» по должностным окладам, тарифным и сдельным расценкам. Заработная плата на насчитывается по штатному расписанию, а по тарифам и в зависимости от специальности, должности, работников. На исследуемом предприятии не существует по заработной плате. ООО «Альтаир» устанавливает нормативы по оплате труда.

На протяжении анализированного периода оплата ООО «Альтаир» растет. Так, в 2017 фонд труда предприятия составил тыс. руб., что на 12,71% больше чем в 2016 году. В 2018 году фонд оплаты вырос до 8448,32 тыс. руб., или на 4,2%.

Для более анализа оценим состав оплаты труда ООО «Альтаир» 2.7).

Таблица 2.7. - состава фонда оплаты ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 гг., тыс. руб.

Показатель

2016

2017

2018

изменение

Темп роста, %

2017-2016гг

2018-2017гг

2017-2016гг

2018-2017гг

Фонд труда всего, в т. ч.:

23940

24024

24288

84

264

100,35

101,1

Фонд заработной платы

19152

20420

20645

1268

225

106.6

101.1

Фонд дополнительной платы

4788

3 604

3643

-1184

39

75.3

101.1

В 2017 фонд основной заработной ООО «Альтаир» составлял 20 420 тыс. руб., что на 6,6% чем предыдущего года. В 2018 величина заработной платы увеличилась на 225 тыс. руб. и 20 645 тыс. руб. на протяжении 2016 – 2018 гг. сокращение фонда дополнительной платы на 24.7%, а в 2018 году увеличение на 39 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом.

С таблицы 3.7 видно, что построение фонда оплаты труда на ООО является правильным. Фонд основной платы должен составлять долю, чем фонд дополнительной платы, что и на данном предприятии, в 2018 удельный вес фонда основной платы составил 85%. На протяжении 2015– 2018 гг. доля дополнительной платы сокращается, если в 2015 году он составлял 20%, то в 2018 году 15%.

анализ оплаты труда ООО за 2016 – 2018 гг. с помощью 2.8.

Таблица 2.8. - Анализ оплаты ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 гг.

Показатели

2016

2017

2018

роста, %

2017-2016гг

2018-2017гг

Фонд оплаты всего, тыс. руб.

23940

24024

24288

100,35

101,1

работников, чел.

95

91

88

95,79

96,70

Среднегодовая заработная одного работника, тыс. руб.

252

264

276

104,76

104,55

Годовая работника, тыс. руб./чел.

552,07

598,46

634,26

108,4

106

Данные таблицы что ФОТ ООО «Альтаир» на протяжении 2016 – 2018 гг. растет. Так в 2016 году его величина 23940 тыс. руб., а в 2017 – 2018 гг. тыс. руб. и 24288 тыс. руб. соответственно. растет и показатель среднегодовой платы одного работника, в году он был на уровне 252 тыс. руб., а в 2017 –2015 гг. 264 и 276 тыс. руб. соответственно.

Для более детального анализа труда, оценим степень темпов роста показателей с коэффициента опережения:

(2.2)

где jпт роста производительности труда, ед.;

jзптемпы роста оплаты доли ед.

коп2017 = (1,084 / * 100 = 108.02%;

коп2018 = (1,06/ 1,011) * 100 = 104,84%;

Для суммы экономии или перерасхода ФЗП в с изменением соотношений между роста труда и его оплаты можно формулу:

(2.3)

где ФЗПФ – фонд заработной фактический (в 2016 и 2017 годах).

= 24024 * ((1,0035 – 1,084) / = -1927.2 тыс. руб.

±э2018 = 24288 * ((1,011 – / 1,011 = -1177.2 тыс. руб.

Приведенные данные о том, что в 2017 году темп роста труда ООО «Альтаир» был выше роста оплаты труда, что к экономии фонда зарплаты в 1 927.2 тыс. руб. В 2018 году темп производительности темпы роста оплаты и это способствовало экономии фонда труда в размере 1 177.2 тыс. руб.

Для более стоит провести сравнительную выручки от реализации и оплаты ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 гг. 2.9).

Таблица 2.9. - оплаты труда ООО «Альтаир» за 2016 – 2018 гг.

Показатель

2016

2017

2018

Абсолютное изменение

Темп %

2017-2016гг

2018-2017гг

2017-2016гг

2018-2017гг

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

23940

24024

24288

84

264

100,35

101,1

от реализации продукции, тыс. руб.

52447

54460

55815

2018

1355

103,84

102,49

Затраты на труда на 1 руб. выручки

0.456

0.441

0.435

-0.015

-0.006

96.7

98.6

Как видно с таблицы, на оплату труда на протяжении 2016 – 2018 гг. если в 2016 году показатель составлял 0.456 руб., то в 2017 - 0,149 руб.

Исходя из этого, для ООО «Альтаир» следует совершенствовать оплаты труда, и пересмотреть расчета премий. Поэтому для ООО «Альтаир» всего внедрить децентрализованную политику внедрить альтернативные формы усложнить маркетинговые цели.

В ООО «Альтаир» две основные формы мотивации 2.2).

Формы мотивации

Внешние формы вознаграждения

формы вознаграждения

Рисунок 2.2. - Основные мотивации

Внешние вознаграждения — заработная плата, комиссионные, хорошие условия (компенсационный пакет и социальные предоставляемые ему предприятием). Внутренние формы совпадение ценностей предприятия с стилем комфорт, ощущения успеха, отношения в коллективе, статус, работа. Данные по мотивации трудовой персонала приведены в таблице 2.10.

2.10. - Затраты на содержание персонала ООО в 2018 году

Персонал

Постоянная часть тыс. руб.

Премия, %

тыс. руб.

Всего, руб.

Руководители

1489,43

7

104,26

1593,69

Специалисты

1265,61

6

75,93

1341,54

Рабочие

5132,95

5

256,65

5389,6

Младший обслуживающий персонал

123,49

-

-

123,49

Всего

8011,48

18

436,84

8448,32

Как с таблицы 2.10, постоянная часть платы персонала ООО «Альтаир» больше чем премиальная. Так, в 2018 постоянная часть заработной руководителей составляла 1 489.43 тыс. руб., специалистов – 1 265.61 тыс. руб., – 5 132.95 и МОП 123.49 тыс. руб. соответственно.

Наивысшую на предприятии имеют руководители и – 8%, премия рабочих составляет – 5%, обслуживающий персонал премии не имеет.

в ООО «Альтаир» предусмотрен компенсационный для всех сотрудников, который состоит:

- единого проездного билета (ежемесячно);

- (бесплатного) питания;

- с Новым годом, 23 февраля, 8 Днем рождения компании;

- подарков на Новый год, 1 сентября;

- предоставления 3 без предъявления больничного листа за компании;

- скидки на театральные билеты;

организации поездок на сотрудников, их детей (групповая скидка);

- проведения практики и стажировок сотрудников на предприятии.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «АЛЬТАИР»

3.1 Сущность мероприятий

На основании проведенного анализа ООО «Альтаир» в 2016 – 2018 гг. можем сделать что для улучшения производительности труда провести ряд мероприятий (таблица 3.1).

3.1. - Мероприятия по улучшению производительности ООО «Альтаир»

Наименование мероприятия

Краткое содержание

1. Увеличение фактически отработанного времени

Внедрение современных технологий с целью увеличения труда.

Введение строго контроля за рабочего времени. Продвижение системы оплаты труда, с целью рабочим потерь от уменьшения фактически отработанного времени

2. Повышение уровня производства

действующих технических средств прогрессивными.

Механизация и автоматизация производства, прогрессивных технологий, использования видов сырья, энергии).

3. Совершенствование организации производства и труда

Совершенствование и рациональное распределение функций увеличение фонда рабочего времени.

4. Совершенствование материального стимулирования

Введение доплат и за высокое профессиональное мастерство, качества работников, введение за повышения производительности труда.

5. Совершенствование

нематериального труда.

Участие в решений (опрос,

«голосование» и др.). Организация праздников. Предоставление путевок на оздоровление сотрудникам;

Фиксация достижений (личное и поощрение со стороны руководства).

С целью уровня эффективности системы стимулирования труда можно внедрение Ракера.

С целью обоснования внедрения таблицу 3.2.

Таблица 3.2. - Расчет системы участия персонала в ООО «Альтаир»

Показатель

2017 год

2018 год

Отклонение

Выручка, тыс руб

52 447

55 815

+3 368

на оплату труда, тыс руб

9 396

10 800

+1 404

Доля на оплату труда в стоимости %

17.9

19.3

+1.4

Особенностью системы Ракера является то, что направляемый на формирование премий с учетом удельного веса на оплату труда в выручке компании. С формирования фонда участия в прибыли предприятия можно норматив в 20% от прироста объема валовой прибыли.

В 3.3 представлен расчет норматива от прироста прибыли.

Таблица 3.3. - Расчет отчислений по системе Ракера в компании

Показатель

Значение

Плановая рентабельность реализованной %

15

Норматив отчислений из прибыли %

20

Норматив от прироста прибыли, %

5

Определим от внедрения системы Ракера на предприятии. Как расчеты, планируемый уровень из прироста прибыли в фонд составит 5%, что составляет при фактическом рентабельности в 15% 20% от прироста прибыли предприятия. Соответственно 80% прироста выручки составят выгоду от мероприятия ООО «Альтаир», то обеспечат прирост чистой прибыли.

Для экономической эффективности составим 3.4.

Таблица 3.4. - Расчет эффективности системы работников в прибыли на предприятии

Показатели

План 2018 года, тыс руб

Процент от уровня 2017 года

Планируемый прирост выручки

11 163

20

Норматив в фонд премирования, %

5

-

Прирост оплаты труда

540

-

Плановый уровень %

15

-

Прирост прибыли

(11 163 * 15%) – 540 = 1 134.5

-

Реализация мероприятия при выручки на 20% от уровня 2018 позволит увеличить фонд труда на 540 тыс руб, получив при прирост прибыли на 1 134.5 тыс руб.

Другим повышения эффективности политики труда является внедрение системы труда.

Рейтинговая система оплаты (рейтинг - оценка данного относительно других лиц) одну из рыночных моделей труда, которая разработана с практики предпринимателей. Она учитывает не только трудовой работника в доход коллектива, но и его характеристики. В таблице 3.5 представлены нормативные коэффициента К, разработанные для руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 3.5. - Коэффициент характеризующий общеобразовательный уровень и специалистов в зависимости от образования

Нормативное значение коэффициента

коэффициента

Профильное высшее образование

5

Непрофильное образование

4

Профильное среднетехническое образование

3

Непрофильное образование

2.5

За каждую переподготовку, прошедшую и специалистом за последние пять лет

2

3.6. - Показатели стажа

Нормативное значение коэффициента

коэффициента

За каждый год на предприятии на других должностях

0.1

За каждый год на предприятии в занимаемой должности

0.3

Отбор оцениваемых деловых качеств в предлагается производить на основе Квалификационного справочника должностей специалистов и служащих с учетом конкретного места. Каждый выявленный признак четыре уровня проявления, членами аттестационной комиссии ООО в низкий — 1; средний — 2; выше — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из признаков устанавливается каждым и заносится в форму, приведенную в виде 3.7.

Таблица 3.7. - Регистрационная форма оценок признаков, определяющих качества персонала

Признаки деловых качеств

признака

Балльная оценка признаков с значимости

1

2

3

4

Компетентность

0.33

0.33

0.66

0.99

1.32

Способность организовать

и планировать свой труд

0.07

0.07

0.14

0.21

0.28

Сознание ответственности

за работу

0.25

0.25

0.5

0.75

1

Самостоятельность и инициатива

0.14

0.14

0.28

0.42

0.56

Способность осваивать новые

и использовать новые методы

0.08

0.08

0.16

0.24

0.32

Работоспособность

0.08

0.08

0.16

0.24

0.32

Способность контакты с другими работниками

0.05

0.05

0.1

0.15

0.2

ИТОГО

1

На основании методики усреднение оценок производиться как на стадии выставления так и после оценки совокупности деловых качеств. В ООО в первом случае необходимо среднюю арифметическую балла по признаку, во втором — среднюю оценок совокупности деловых качеств.

всей совокупности деловых производится суммирования оценок признаков, на их удельную значимость, и может выражена формулой:

li = Sаij * хin (3.1)

где i — порядковый любого признака деловых качеств;

n — признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у работника (в баллах);

хi — удельная значимость признака в оценке деловых качеств (в единицы).

Рассмотрим оценку деловых административного персонала:

- директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла

- заместитель L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38 балла

- менеджер по сбыту L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66 балла

- старший L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.46 балла

- менеджер по производству L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла

В соответствии с уровня деловых характеристик рейтинг административно – управленческого персонала, за лучшее значение уровень директора:

- 3.71 / 3.71 = 1

- заместитель директора 3.38 / 3.71 = 0.91

- менеджер по 3.66 / 3.71 = 0.98

- старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93

- менеджер по 3.6 / 3.71 = 0.97

В таблице 3.8 определим рейтинговую по уровню работников.

Таблица 3.8. - Определение рейтинга по уровня образования отдельных работников

Должность

образования

Значение рейтинга

Рейтинг

Директор

Профильное высшее образование

5

1

директора

Непрофильное высшее образование

4

4 / 5 = 0.8

Менеджер по сбыту

среднетехническое образование

3

3 / 5 = 0.6

Старший экономист

Непрофильное образование

4

4 / 5 = 0.8

Менеджер по производству

Профильное среднетехническое + переподготовка

3 + 2 * 1 = 5

5 / 5 = 1

Определим по критерию стажа в таблице 3.9.

3.9. - Определение рейтинга по критерию стажа отдельных работников

Должность

Продолжительность стажа

рейтинга

Рейтинг

Директор

0.3 * 5

1.5

1

Заместитель директора

0.1 * 4 + 0.3 * 1

0.7

0.47

Менеджер по сбыту

0.1 * 5

0.5

0.33

Старший экономист

0.1 * 1 + 0.3 * 4

1.3

0.87

по производству

0.1 * 2 + 0.3 * 3

1.1

0.73

Определим в соответствии с проведенными расчетами рейтинговую оценку по работнику:

L = L1 + L2 + L3 (3.2)

где L – уровень каждого работника, баллов

L1 – рейтинг по качествам, баллов

L2 – рейтинг по показателю квалификации, баллов

L3 – рейтинг по показателю стажа, баллов

Получим:

- директор 1 + 1 + 1 = 3

- заместитель 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18

- менеджер по сбыту 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91

- старший 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6

- менеджер по производству 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7

Вычислим показатель отдельных работников предприятия:

- директор 3 / 3 = 1

- директора 2.18 / 3 = 0.726

- менеджер по сбыту 1.91 / 3 = 0.636

- экономист 2.6 / 3 = 0.867

- менеджер по производству 2.7 / 3 = 0.9.

3.2 экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Для расчетов в таблице 3.10 сумму расходов на заработную плату.

Таблица 3.10. - объем заработной платы работников ООО «Альтаир»

Должность

Месячный размер платы, руб

Годовой фонд труда, руб

Директор

11 000

132 000

Заместитель директора

10 500

126 000

Менеджер по сбыту

10 200

122 400

экономист

9 800

117 600

Менеджер по производству

9 500

114 000

ИТОГО

51 000

612 000

Определим уровень платы с полученных выше оценок:

- директор 11 000 руб

- директора 0.726 * 11 000 = 7 986 ≈ 8 000 руб

- менеджер по сбыту 0.636 * 11 000 = 6 996 ≈ 7 000 руб

- экономист 0.867 * 11 000 = 9 537 ≈ 9 540 руб

- менеджер по производству 0.9 * 11 000 = 9 900 руб

В 3.11 определим фонд труда после внедрения оценки отдельных работников.

Таблица 3.11. - объем платы отдельных работников ООО «Альтаир»

Должность

размер заработной платы, руб

фонд оплаты труда, руб

Директор

11 000

132 000

директора

8 000

96 000

Менеджер по сбыту

7 000

84 000

Старший экономист

9 500

114 000

Менеджер по производству

9 900

118 800

ИТОГО

45 400

544 800

Для экономического эффекта вычислим экономии:

Э = Фпл – Фф (3.3)

где Э – экономия от предлагаемой системы, тыс руб

Фпл – фонд труды, тыс руб

Фф – фактический фонд труда, тыс руб

Подставим значения в и получим:

Э = 544.8 – 612 = -67.2 тыс руб.

Итак, в качестве таких можно предложить внедрение Ракера, то есть системы персонала в распределении финансовых компании, что прирост прибыли на 456.1 тыс руб., фонд платы увеличится на 540 тыс руб., что обеспечит мотивации персонала.

Другим направлением эффективности политики оплаты является внедрение рейтинговой оплаты персонала. Проведенные расчеты показывают, что на момент предприятию можно внедрение современной рейтинговой которая с учетом определенных позволяет формировать заработную каждого работника. В результате произойдет фонда труда в сумме 67.2 тыс руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Посредством возможно решение задач физиологических, социальных и психологических человека. Именно в сфере последних мощный резерв мотивации, в большей мере путем на эти тонкие, подсознательные мотивы поведения можно реально повышать их за свои действия. Задача менеджмента (фирмы, организации) – таким использовать механизм мотивации деятельности, чтобы интересы согласовались с предприятия. Достигается это с помощью системы предназначенных для воздействия на мотивацию людей.

образом, ООО «Альтаир» работает в хлебобулочных изделий. Основным видом ООО «Альтаир» является «Производство и мучных кондитерских изделий хранения».

Целью предприятия является насыщение рынка высококачественной продукцией, а получение прибыли от осуществления деятельности в интересах участников и высокого уровня жизни и акционеров общества.

показателей деятельности предприятия ООО показал, что в 2017 году ухудшились, об этом свидетельствует рентабельности деятельности и продаж а рост затрат на 1 руб. реализации. В 2018 ситуация изменилась, и темпы выручки от были больше чем темпы себестоимости, что привело к улучшению деятельности предприятия.

На протяжении всего периода численность работников на уменьшилась. Так, в 2016 – 2018 гг. величина составляла 95 и 91 человек соответственно. численность ООО «Альтаир» в 2018 году 88 человек. Снижение данного показателя с сокращением численности рабочих на 3 человека.

На 2016 – 2018 гг. на предприятии ООО наблюдается рост показателя труда. За счет сокращение численности и увеличение производительность труда предприятия в 2017 году на 46.39 тыс. руб./чел. а в 2018 на 35.8 тыс. руб./чел.

В 2017 году фонд времени уменьшился против 2016 года на 765,2 часов, в том за счет численности рабочих – 3 463,2 за счет увеличения рабочих увеличился - на 1 107,6 час, и за увеличения продолжительности рабочего на 1 часов. В 2018 году фонд времени уменьшился против года на 7 часов, в том числе за счет численности рабочих – 5 308,8 час., за увеличения дней увеличился на час, и за счет уменьшения рабочего дня (внутрисменных потерь времени) уменьшился - на 3 060 часов.

В 2018 из 762 норм, используются на предприятии, научно норм - 760, из них межотраслевых - отраслевых – 457 норм. Численность рабочих составляет 68 чел., из них, труд нормируется - 68 чел., или 100%. В течение трех лет увеличение норм, что объясняется новой замешивания теста. Численность рабочих-повременщиков, которых не нормируется, составляет 20 чел. труда в ООО «Альтаир» занимается специалист.

В 2018 году выручка от составила 55 815 тыс. руб., что на 6.42% больше чем в 2016 году. себестоимость реализованной продукции на 3 440 тыс. руб. (6,7%) и 54 840 тыс. руб. Размер прибыли от реализации в году составил 975 тыс. руб., что на 6.9% к уровню 2016 года. В 2017 рентабельность составляла 1.5, тогда как в 2016 году данный показатель 2%. В 2018 ситуация изменилась и показатель вырос до 1.8%. Такую же тенденцию и с показателем рентабельности продаж, в 2018 году составил 1.7%.

Так как     труда  в настоящее время в кризисной ситуации необходимо рекомендации по ее то есть разработать конкретные которые могли бы повысить работников своей заработной приблизить ее размер к фактической рабочей силы, повысить как работников так и  предприятие  в увеличении платы.

В качестве мероприятий можно предложить системы Ракера, то есть участия персонала в распределении результатов компании, что обеспечит прибыли на 456.1 тыс руб., фонд заработной увеличится на 540 тыс руб., что обеспечит улучшение персонала.

Другим повышения эффективности политики труда является внедрение системы оплаты труда персонала.

расчеты показывают, что на данный предприятию можно предложить современной рейтинговой оценки, с учетом параметров позволяет формировать плату каждого работника. В результате экономия фонда оплаты в сумме 67.2 тыс руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Артемцева Н. Г. О связи со-зависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 15.01.2019).
  2. Афанасьева Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании // Основы ЭУП. – 2013. – №5 (11) . – С.61-65.
  3. Бережной Н.М. Человек и его потребности [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp (дата обращения: 10.01.2019).
  4. Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 10.01.2019)
  5. Гадеева Д.Г. Исследование саморегуляции менеджеров с внутренней и внешней мотивацией профессиональной деятельности // Вестник БГУ. 2014. №5. С. 43-47
  6. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242
  7. Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19.
  8. Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133
  9. поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва: Наука, 1988. – С.15.
  10. Корзенко Н.И., Хорева Алена Сергеевна Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С.127-128
  11. Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. - [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah(дата обращения: 18.01.2019)
  12. Леонтьев Д. А. Понятие мотива у А.Н.Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета. — 2016.— №2 — С. 3-18.
  13. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
  14. Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. – М. : Инфра-М, 2014. - 394 с.
  15. Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.
  16. Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнеспространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115.
  17. Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с.
  18. Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с.
  19. . Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.
  20. Подковыркина О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда в российском государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016. — №28. – С.54.
  21. Прохорова М.В., Баранова А.А. Роль денежной мотивации в потребностной сфере работников фармацевтического бизнеса// Вестник БГУ. 2014. №1. С. 1 - 6
  22. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Электронный ресурс]: учебное пособие. Режим доступа: http://ibooks.ru/product.php?productid=21947 &cat=1044&page=2 (дата обращения: 18.01.2019)
  23. Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией// Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4) [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://naukaip.ru/wp-content/uploads/2017/12/%D0%9A-75-%D0%A7%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2.pdf(дата обращения: 18.01.2019)