Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная теория и практика управления гостиничным предприятием

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Гостиничная индустрия занимает основное место в международном туризме. Туристские потоки непосредственно зависят от размера этого сектора индустрии туризма и качества предлагаемых помещений.

В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туризма в России, конкурентоспособного в мировой системе туристского бизнеса.

Имидж гостиничного бизнеса России прежде всего складывается из состояния гостиничного сервиса в регионах.

Наряду с природно-экологическим, историко-культурный потенциал имеет важнейшее значение в позиционировании региона на туристическом рынке, определяя его уникальность и конкурентные преимущества. Из этого следует, что вопрос о том, насколько успешно развита индустрия гостеприимства, неразрывно связанная с туристическим потенциалом региона, более чем актуален для составления общего облика объекта в сфере туризма и гостеприимства.

Международный гостиничный бизнес занимает важное место в современной мировой экономике. По крайней мере, в последние десятилетия он относился к наиболее динамично развивающимся и весьма прибыльным видам экономической деятельности.

Международный гостиничный бизнес – это особый сегмент гостиничной индустрии, который характеризуется высокой степенью интернационализации капитала, а также международным характером своих операций, когда гостиничная корпорация рассматривает в качестве сферы своей деятельности весь мир.

Развитию национального гостиничного хозяйства, особенно через подключение его к международному гостиничному бизнесу, придается огромное значение во многих странах мира, так как это хозяйство играет важную роль в обеспечении занятости местного населения, оказывая позитивное влияние на другие сектора национальной экономики. В ряде стран международный гостиничный бизнес является важнейшим (если не единственным) источником валютных поступлений в государственный бюджет.

Кроме того, его активность в отдельно взятой стране содействует ее доступу к международному инвестиционному капиталу и более глубокой интеграции в мировую экономику.

Международный гостиничный бизнес может сыграть важную роль в решении проблем интегрирования отечественной экономики в мировую, инвестирования в реальный сектор экономики, способствуя ее структурной перестройке, что в настоящее время имеет исключительное значение для России, в которой, несмотря на огромный рекреационный потенциал и рост притока иностранных туристов, гостиничная индустрия весьма далека от международных стандартов. Гостиничный бизнес является одним из крупнейших потребителей телекоммуникационных технологий и располагает одним из наиболее высоких уровней компьютерной оснащенности в мире.

Целью данной работы является: проанализировать развитие гостиничной индустрии в России и за рубежом, рассмотреть формы управления гостиницами, изучить организационную структуру управления на примере гостиниц.

Узнать, как проектируются организационные структуры в гостиничном хозяйстве.
Рассмотреть понятие форм управления и выявить значимость для гостиниц.
Дать характеристику методам, формам управления.
Охарактеризовать объект исследования, проанализировать проведение контроля.

В ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

Изучить основы индустрии гостеприимства.
Изучить современную теорию и практику управления гостиничным предприятием.
Изучить современные тенденции управления и международные компании на российском рынке гостиничных услуг.
Описать процесс управления гостиничным предприятием.
Изучить принципы и виды структуры управления в гостиницах и особенности управления гостиничного предприятия в РФ.

Объект исследования: гостиничная индустрия и её структура, а также процессы и её трансформация и функционирования в различных странах.

Предмет исследования: деятельность различных по форме собственности и способу управления предприятий международного гостиничного бизнеса в качестве структурных элементов международного рынка гостиничных услуг и перспективы интеграции в него рынка российских средств размещения.

Курсовая работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе изучена современная теория и практика управления гостиничным предприятиям, включающая теоретическую основу управления гостиницы, современные тенденции управления и международные компании на российском рынке гостиничных услуг.

Во второй главе описано содержание процесса управления гостиничным предприятием, представлены принципы, виды структуры управления в гостиницах и особенности управления гостиничного предприятия в РФ.

В заключении отражены выводы теоретического и практического характера проведенной курсовой работы.

В списке использованной литературы приводится перечень монографий и другой литературы, изученной в процессе разработки данной темы.

В качестве методов исследования использованы методы современной экономической теории, методы логического и сравнительного анализа, так же другие экономико-статистические методы.

В заключении отражены выводы теоретического и практического характера проведенной выпускной квалификационной работы.

Глава 1. Современная теория и практика управления гостиничным предприятием

Теоретические основы управления гостиницей

Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры.

Чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, по-моему, мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют. [1, с. 100]

Систему управления гостиницей. Такая система способствует повышению доходности гостиницы, расширению ассортимента услуг, совершенствованию качества обслуживания, оптимизации использования всех ресурсов, эффективности взаимодействия всех подразделений.

Система управления представляет собой совокупность подсистем, каждая из которых отвечает за управление определенным участком, а во взаимосвязи друг с другом - за работу всей системы. Руководству приходится иметь дело со сложной и разнообразной информацией, которую нельзя обработать и не упорядочить, не имея в своем распоряжении специального алгоритма.

Работа операционной части системы управления (других подсистем) должна строиться на принципах управления потоковыми процессами, реализуемыми в рамках базовой логической подсистемы (БЛП).

Операционная часть формируется на основе проекции функций управления на административную сетку, а также структуру узловых взаимодействий гостиницы.

Она охватывает главные направления (блоки) работы по организации управления гостиничным предприятием:

Блок стратегического управления.
Блок управления факторами обслуживания.
Блок управления производством услуг.

Блок стратегического управления.

Включает в себя подсистемы, стратегического развития и антикризисного управления. Стратегическое развитие гостиницы направлено на ее долгосрочное эффективное функционирование в условиях конкуренции, включает формирование стратегий, обеспечивающих сохранение и разлитие конкурентных преимуществ в постоянно изменяющихся условиях внешней рыночной жизни и внутренней среды предприятия.

Блок управления факторами производства услуг.

Включает в себя подсистему управления материально-технической базой гостиницы и подсистему внутрикорпоративного маркетинга (управления персоналом). Управление материально-технической базой гостиницы направлено на стабильное обеспечение предприятия материальными ресурсами, поддержание в технически исправном состоянии здания гостиницы и всех технических систем.

Блок управления производством услуг (обслуживанием).

Включает в себя подсистемы:

Управления характеристиками новых и действующих гостиничных продуктов.

Данное управление направлено на формирование ассортимента услуг, отвечающего спросу основного контингента потребителей, ценовой политики, тарифов, скидок.

Управления процедурами и технологиями продвижения услуг на рынок. Данное управление включает такие маркетинговые мероприятия, как прямые продажи, стимулирование сбыта, рекламу, связи с общественностью.
Формированием предварительных заказов.

Управление процедурами формирования предварительных заказов осуществляется через каналы и технологии бронирования

Управления производственными мощностями гостиницы.

Управление включает финансовый, экономический анализы, проекты развития производства (создания нового продукта, строительства, технического перевооружения).

Расчетными и учетными операциями.

Управление включает в себя бухгалтерский учет, экономические расчеты планирования материально-технического обеспечения, норм времени и норм выработки, расходов потребляемой воды, газа, электроэнергии, чистящих, моющих средств и т. п.

Процедурами предоставления услуг (подсистема качества).

Управление процедурами предоставления услуг и формирования текущих заказов направлено на сохранение, поддержание качества продукта и культуры обслуживания.

Формированием обратной связи по результатам обслуживания (подсистема мониторинга).

Данное обслуживание предполагает создание систем мониторинга оказываемых услуг и совершенствования их качества.

Информационным обеспечением системы (управление информационными технологиями).

Управление информационными технологиями состоит из приобретения, наладки, грамотного использования специализированных программных продуктов, системы Интернет и других информационных технологий.

В разработке стратегии развития гостиницы по обеспечению ее устойчивого управляемого роста принимают участие ее владельцы, руководители высшего звена, сотрудники служб управления развитием (стратегического управления) и маркетинга. [3, с. 67]

Они могут использовать следующий управленческий инструментарий:

Управление собственностью.
Управление проектами реструктуризации.
Выход на международный рынок.
Выбор стратегии маркетинга.
Стратегии управления, обслуживания, создания и совершенствования системы качества.
Формирование стратегии управления доходностью (планирование прибыли, снижение себестоимости, бюджетное регулирование).
Управление инновационными стратегиями.

Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы.

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент.

Они включают:

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость.
Высокую информированность (информация - это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.
Знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях.
Способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления.
Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания, и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования. [3, с. 205]

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт.

Это, прежде всего:

Высокое чувство долга и преданность делу.
Честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам.
Умение четко выражать свои мысли и убеждать.
Уважительное и заботливое, отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия.
Способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров:

Функциональное.
Структурное.
Технологическое.
Профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как, организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся: менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает:

Менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц).
Менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений.
Руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей.

В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях:

Руководители и их заместители (из них мастера).
Главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты.
Счетно-бухгалтерский персонал.
Канцелярский персонал.
Юридический персонал, другие работники.

Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьшение объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных потребителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные экономические, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, переориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней менеджеров по функциям. [6, с. 50]

Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Конкуренция оказывает все более существенное влияние на выбор стратегии и тактики поведения предприятии сферы услуг на рынке.

Можно выделить несколько основных позиций, рассматриваемых в различных концепциях конкуренции:

Конкуренция - это соперничество конкретных субъектов.
Соперничество происходит на рынке, определенном по какому-либо признаку (территория, объект соперничества, время, цель и др.).
Необходимо учитывать роль потребителей как одних из основных субъектов рынка.
Конкуренция субъектов преследует определенную цель.
Конкуренция возможна только в условиях свободы всех участников рынка.
Конкуренция позволяет соизмерить эффективность деятельности организации с точки зрения достижения поставленных целей.
Структура рынка оказывает определенное воздействие на интенсивность конкуренции.
Существует возможность количественной оценки уровня конкуренции на рынке, при этом число критериев и показателей зависит от поставленной цели.
Конкуренция позволяет рынку действовать эффективно, обеспечивая потребности участников в соответствии с их ролью и интенсивностью деятельности.
Конкуренция является категорией достаточно динамичной и изменчивой.

Изучение общетеоретических вопросов конкуренции позволяет уточнить определение конкуренции предприятий гостиничного бизнеса в следующем виде:

Конкуренция предприятий гостиничного бизнеса - это соперничество предприятий гостиничного бизнеса на рынке услуг за привлечение потребителей, нуждающихся во временном жилье, с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей, результатом которого является получение стабильной прибыли для обеспечения дальнейшего развития предприятий.

Конкурентоспособность гостиничной услуги - способность услуги эффективно и качественно удовлетворять жилищные потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским характеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех предприятиям гостиничного бизнеса. [3, с. 90]

Конкурентоспособность предприятий гостиничного бизнеса - способность предприятий гостиничного бизнеса осуществлять свою деятельность по оказанию гостиничных услуг в рыночных условиях и противостоять конкурентам, получая при этом прибыль, достаточную для развития предприятия и обслуживания потребителей на высоком качественном уровне. [6, с. 252]

Основные проблемы, с которыми столкнулись предприятия гостиничного бизнеса в переходный период, сводятся к следующему:

Несоответствие материально-технической базы требованиям спроса.
Прекращение государственных инвестиций и сложность привлечения внешних инвесторов.
Невозможность аккумуляции собственных финансовых ресурсов из-за падения спроса и высоких тарифных ставок на коммунальные услуги.
Высокий уровень внутренних расходов на содержание имущества предприятий гостиничного бизнеса.
Сокращение централизованного планирования и еще не сформированные механизмы рыночного регулирования вызывают нестабильность хозяйственных отношений и отсутствие культуры рыночных деловых отношений.
Функционирование гостиничного рынка подвержено резким сезонным колебаниям спроса на туристические услуги.
Динамика движения занятых в гостиничном бизнесе на предприятии в меняющихся условиях определяется резким спадом в этой отрасли и проявлением ярко выраженной сезонности.
Отраслевая структура гостиничного бизнеса не имеет четко выраженной централизации и организации управления.

Управление конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса - это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля и стимулирования мероприятий по сохранению и улучшению положения предприятия гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе.

Концепция управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса включает в себя несколько взаимосвязанных элементов, которые в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность предприятий гостиничного бизнеса на конкурентном рынке. [5, с. 155]

Содержание концепции управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса можно рассматривать как единство следующих элементов:

Классификация факторов конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса.
Трехуровневая модель конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса.
Процесс управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса.
Система управления конкурентоспособностью.

Конкурентное преимущество предприятий гостиничного бизнеса - это те характеристики и свойства гостиничного продукта и самого предприятия, которые создают для гостиницы определенное превосходство над прямыми конкурентами.

Фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит конкурирующие гостиницы.

Факторы конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса можно разделить на тактические и стратегические.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие гостиницы (табл. 1.).

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с конкурирующими гостиницами.

Таблица 1

Тактические факторы конкурентного преимущества гостиницы

Факторы	Преимущества
Общие характеристики гостиницы	Имидж гостиницы, месторасположение, закрытость территории, благоустройство, оборудование и чистота территории, удобство расположения служб гостиницы, удобство перемещения отдыхающих в гостиницах, расположение в городе (центр, ближе к местам развлечения и отдыха), информационная система, наличие бассейна и сауны, наличие собственного автотранспорта.
Качество проживания	Техническая оснащенность номера, комфортность номера, сервисное обслуживание в номерах, качество бытовых услуг, категории номеров, вид из номеров, интерьер помещений.
Качество питания	Наличие и уровень ресторана на территории гостиницы, качество приготавливаемых блюд, наличие диетического питания, сменяемость и разнообразие набора блюд (динамика меню), наличие «шведского стола», уровень обслуживания, возможность самостоятельного приготовления пищи.
Развлекательные мероприятия и дополнительные услуги	Организация экскурсий, организация досуга, возможность спортивного досуга и оснащенность спортивной базы, разнообразие мероприятий на пляже, наличие и уровень вечерних заведений на территории гостиницы, наличие библиотеки, кино, видеозала.
Ресурсное обеспечение	Обеспеченность основными фондами, их прогрессивность, износ, удовлетворение в продуктах питания, средствах связи, оборотных средствах, возможность технической модернизации, бесперебойность снабжения коммунальными услугами.
Кадровое обеспечение	Обеспеченность квалифицированным обслуживанием персоналом, уровень образования, возраст и стаж работы, мотивация и отношение к работе, заработная плата, трудовая этика, готовность работать в сфере обслуживания, мобильность, открытость, система ценности, норм и правил деятельности, передаваемая сотрудникам.
Финансовая и ценовая политика	Цена услуг (основных и дополнительных), возможные формы оплаты, скидки, ценовая политика в межсезонье, основные показатели финансово-экономической деятельности (рентабельность, платежеспособность, оборачиваемость активов, уровень постоянных и переменных издержек, кредитоспособность, наличие собственного и заемного капитала и др.), доступность финансовых средств.
Маркетинговая деятельность	Методы продвижения услуг, участие в специализированных ярмарках, сотрудничество с другими гостиницами, турфирмами и иными посредниками, уровень исследовательской работы, работа с жалобами клиентов
Система управления	Организационная структура управления, функции подразделений, цели и задачи, интеграционные и координационные механизмы, система коммуникаций, степень централизации управления, методы принятия решений, квалификация администрационно-управленческого персонала, техническая вооруженность труда АУП, эффективность управления, гибкость и готовность самосовершенствованию.

Формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в России приживаются с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших oтельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления. Для внедрения современных форм гостиничного менеджмента могут стать только те структуры, которые на правах собственника смогут объединить несколько гостиничных предприятий, и на своем положительном примере будут способствовать продвижению прогрессивных методов управления на российском рынке гостиничных услуг.

Международные гостиничные компании на российском рынке гостиничных услуг

При рассмотрении вопросов размещения капитала или инвестирования в гостиничный бизнес необходимо учитывать характер инвестиций в гостиничное производство.

Инвестиции – это вложения финансовых средств в различные виды экономической деятельности с целью сохранения и увеличения капитала. Различают реальные (капитальные) и финансовые (портфельные) инвестиции.

Реальные инвестиции – это вложения средств в физический капитал предприятий, создание новых основных фондов (например, постройка новых гостиниц), реконструкция старых фондов или их техническое перевооружение.

Финансовые инвестиции – это вложения в покупку акций, ценных бумаг и использование иных финансовых инструментов с целью увеличения финансового капитала инвестора.

Инвестиции в гостиницы производятся в земельные участки, здание и основные фонды. Основная часть капитала инвестируется в основные средства гостиницы, связанные с ее долговременной деятельностью. Здесь присутствуют элементы неопределенности и риска, так как долговременная деятельность повышает постоянные издержки, которые необходимо покрывать независимо от объема деятельности, от того, продается гостиничный продукт или нет, сезон сейчас или не сезон. Кроме того, в гостиничном инвестировании необходимо учитывать такие факторы, как выгодное или невыгодное расположение гостиницы, а также оптимальность загрузки, которая зависит от целевого рынка. [11, с. 200]

Инфраструктура гостиниц необычайно широка: от оздоровительного центра до развлекательного комплекса с казино.

Доходность от различных подразделений может различаться в несколько раз, поэтому оценивать гостиничный бизнес только по доходам от номерного фонда неправильно.

Ведущие специалисты в области гостиничного бизнеса отмечают, что, резко сократилось число вместительных и недорогих гостиниц туристского класса, предназначенных для работы с групповыми турами. Сокращение предложения дает основание для роста цен на гостиничные услуги. За 2016 г. по этому показателю средний сегмент опережает все прочие группы московского гостиничного рынка. Номера в отелях класса 3 звезды подорожали почти на 50%. Причина стремительного роста цен не связана с увеличением числа туристов, приезжающих в столицу. Рост цен вызван значительным снижением номерного фонда города за счет сноса и закрытия на реконструкцию целого ряда гостиниц. С 2000 по 2005 г. столица лишилась 2327 номеров, в то время как было построено, по данным департамента инвестиционного анализа компании «Система Галс», всего 816 новых.

Гостиницы сносят интенсивнее, чем строят, поэтому появляется повышенный спрос. В этих условиях гостиничный бизнес является привлекательным для инвесторов. Особенно это относится к 5-звездочным отелям. Например, средние расходы по обслуживанию номера в «Национале» составляют 100 долл., а средняя цена его продажи – 250 долл. Рентабельность достигает 38%, что значительно выше европейских показателей, которые редко превышают 25%. С каждого номера получается в среднем 95долл. чистой прибыли. [11, с. 125]

Строить сегодня 5-звездочные люксы намного выгоднее, так как они окупаются на порядок быстрее гостиниц класса 3 звезды. Здесь действуют законы экономики: по затратам строительство 5-звездочной гостиницы не намного дороже, чем 3-звездочной, при этом доходность отличается в несколько раз. В связи с этим для получения дополнительной прибыли инвесторы увеличивают звездность гостиниц, так как затраты на строительные работы и в центре, и на окраине города составляют приблизительно одну и ту же сумму.

В современных условиях в нашей стране существует целый ряд проблем, затрудняющих вложение капитала в гостиничный сектор экономики.

Сущность проблем состоит в следующем:

Отсутствие площадок под строительство.

Строить гостиницу в промышленной зоне нецелесообразно. Лучшим вариантом для строительства является центр города или близлежащие районы с развитой инфраструктурой. Для гостиниц класса 3–4 звезды необходимы участки с удобными транспортными развязками в непосредственной близости от метро. Практика показывает, что зарезервированные под строительство гостиниц участки перекупаются под проекты, гарантирующие более быструю отдачу (торговые комплексы).

Городские власти могут существенно увеличить расходы на строительство. Городские муниципальные власти требуют своей доли в гостиничном предприятии.
Проблема окупаемости инвестиций. При возведении жилого дома или торгово-офисного помещения дополнительные затраты могут окупиться на начальном этапе строительства или через один-два года после сдачи в эксплуатацию. Гостиничный бизнес не является высокорентабельным. Например, в Москве срок окупаемости гостиниц класса 5 звезд составляет 7–8 лет, гостиниц класса 3 и 4 звезды растягивается до 15–20 лет.
Отсутствие в существующем законодательстве налоговой специфики для гостиничного бизнеса. Отечественное законодательство не рассматривает гостиничный номер как отдельный объект недвижимости (например, понятия «апартаменты» в Гражданском кодексе Российской Федерации не существует).
Многократная переуступка прав. При возведении гостиницы инвестор может остановить строительство на определенном этапе из-за недостаточного финансирования и продать недостроенный объект. В результате одни выигрывают тендер на строительство, другие начинают строительство, третьи завершают его.

Этот фактор также является одним из основных препятствий на пути строительства гостиниц.

Однако, несмотря на перечисленные выше затруднения, инвестиционный рынок в гостиничном секторе экономики рентабелен. Снос таких гостиниц, как «Интурист», «Савой», «Спорт», «Москва», «Россия» и ряда других, привел к дефициту номерного фонда.

Российские и иностранные инвесторы начинают активно осваивать гостиничный рынок в провинции. Спрос на малые гостиницы существенно превышает предложение.

Об инвестировании средств на развитие сети региональных гостиниц в 2005 г. заявила компания «Базовый элемент». В ее планах – покупка существующих объектов и строительство новых. Компания намерена охватить гостиничной сетью 20 крупных городов России. Департамент инвестиционных программ строительства Москвы в 2005–20016 гг. собирается вложить 60 млн. долл. в пять гостиниц в Ярославской области класса 3 и 4 звезды, вместимостью 100–150 мест каждая. С 2004 г. активно идет развитие туристической инфраструктуры на Золотом кольце. Здесь было построено около 20 мини-отелей на 30–50 номеров каждый. Эти недорогие проекты (300–500 тыс. долл. за гостиницу) осуществляются небольшими местными компаниями и туристическими фирмами. [13, с. 160]

Иностранные инвесторы уделяют большое внимание российским регионам. Например, французская сеть Accor, долгое время не имевшая возможности вывести свой бизнес за пределы российской столицы, в 2015 г. приступила к строительству отелей в Санкт-Петербурге.

Компания SAS Rezidor, подразделение авиационного концерна SAS, объявила о своем намерении с 2006 г. начать строительство в России около 50 гостиниц. Проект рассчитан на восемь лет, а общий объем инвестиций должен составить (около 650 млн долл.).

Таким образом, в краткосрочной перспективе возможен значительный рост зарубежных и отечественных инвестиций в гостиничный бизнес. Однако делать прогноз на более длительный срок трудно.

В настоящее время в России многие гостиницы морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг. В значительной мере это обусловлено отсутствием платежеспособного спроса на качественные услуги и наследием советской политики строительства гостиниц с низким уровнем сервиса во всех центрах страны, кроме Москвы.

В экономике современной России гостиничный бизнес считается достаточно привлекательным для инвестирования. Крупные зарубежные и отечественные финансово-промышленные группы заявили о своих намерениях инвестировать средства в новые сегменты регионального гостиничного рынка, такие как малые гостиницы, туристические деревни, конгресс-комплексы.

Российская Федерация обладает высоким туристско-рекреационным потенциалом, на ее территории сосредоточены уникальные природные и рекреационные ресурсы, объекты национального и мирового культурного и исторического наследия, проходят важные экономические, спортивные и культурные события. Во многих регионах представлен широкий спектр потенциально привлекательных туристских объектов, развитие которых невозможно без создания всех видов базовой инфраструктуры. [9, с. 95]

Однако туристский потенциал страны используется далеко не в полной мере. В 2016 году Российскую Федерацию посетили 31,3 млн. иностранных граждан, из которых около 15 процентов прибыли с туристскими целями, тогда как согласно прогнозу Всемирной туристской организации Россия при соответствующем уровне развития туристской инфраструктуры способна принимать в год до 40 млн. иностранных туристов.

Потенциально к 2020 году Российская Федерация может войти в первую десятку самых популярных стран, посещаемых туристами.

Наличие разнообразных туристско-рекреационных активов страны позволяет развивать практически все виды туризма. На территории Российской Федерации сложились как традиционные туристские центры со специализацией на определенном виде туризма (г. Москва, Санкт-Петербург), так и признанные межрегиональные продукты, и маршруты (Золотое Кольцо, круизы по реке Волге).

Сложившаяся в Российской Федерации ситуация в сфере туризма показывает, что реализуемый комплекс государственных мер по развитию туристской инфраструктуры не оказывает решающего влияния на позитивное изменение ситуации. В рейтинге международной конкурентоспособности стран в туристском секторе, опубликованном Всемирным экономическим форумом. Россия заняла 59 место из 133 стран, при этом природные богатства нашей страны — на 5 месте, а объекты культурного наследия — на 9. [8, с. 162]

Таким образом, Россия обладает значительным потенциалом для привлечения большого количества как российских, так и иностранных туристов. Однако для его реализации требуется принятие комплексных мер по развитию инфраструктуры туризма в регионах страны наряду с широкой информационной поддержкой внутреннего и въездного туризма, а также улучшением качества услуг, в том числе за счет создания саморегулируемых организаций, и привлечением в отрасли высококвалифицированных специалистов.

Действующие расходные обязательства Российской Федерации, а также расходные обязательства субъектов Российской Федерации и муниципальных образований в указанной сфере сформированы за счет финансирования текущей деятельности уполномоченных органов исполнительной власти в сфере туризма, а также бюджетных проектировок и подтвержденных объемов финансирования в рамках целевых программ федерального и регионального уровней.

Основными проблемами российского гостиничного рынка, по оценке DISCOVERY Research Group, являются завышенная стоимость гостиничных номеров (особенно в Москве и Санкт-Петербурге), причем особенно остро стоит вопрос о резком поднятии цен в период проведения важных мероприятий. Также, остро стоит вопрос о несоответствии спроса и предложения: в крупных городах ощущается явная нехватка дешевых гостиниц категории 2—3*, а в регионах, наоборот, очень плохо развит рынок бизнес-отелей категорий 4—5*. [8, с. 93]

Интерес международных брендов вызван ещё и тем, что гостиничный рынок быстрее других сегментов рынка недвижимости восстанавливается после экономического кризиса. Немаловажную роль играют и масштабные события — Олимпиада в Сочи, Саммит АТЭС и Чемпионат мира по футболу. Город Сочи внес существенный вклад в увеличение ВВП за счёт ускоренного роста въездного туризма и позиционирования турпродуктов на мировом рынке.

В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительное развитие гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные отельеры, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Правда, количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня сервиса.

Гостиничный рынок, как и многие другие рынки, характеризуется существованием большого числа групп потребителей, отличающихся друг от друга вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут являться бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут очень сильно отличаться.

Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы – телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д.

Устойчивое поступательное развитие и стабилизация рыночных отношений ставит перед научным и предпринимательским сообществом задачи поиска направлений по созданию условий экономического роста за счет увеличения производства конкурентоспособных товаров и услуг на основе комплексного использования внутренних ресурсов, в том числе рекреационного – туристического потенциала.

Для 38% стран туризм-главный источник дохода, а для 83% стран туризм является одним из пяти основных источников дохода. В связи с утратой рекреационных зон, находившихся на территории бывшего советского союза, регионы России, имеющие значительный рекреационный потенциал, получили существенные возможности для развития своей экономики посредством развития гостиничных комплексов, а также строительства новых объектов индустрии гостеприимства.

Глава 2. Содержание процесса управления гостиничным предприятием

2.1. Принципы построения организационной структуры управления в гостиницах

Организационная структура управления гостиничным предприятием – это состав служб или подразделений в системе управления гостиницей и определенные взаимосвязь, взаиморасположение и взаимодействие.

Такое понимание структуры конкретизируется в семи принципах ее построения:

Разделение труда и специализация;
Четкость линий власти;
Разделения ответственности;
Сочетание полномочий и ответственности;
Функциональное ограничение деятельности;
Диапазон контроля;
Межфункциональные коммуникации.

Реализация этих принципов необходима для создания эффективно действующей системы управления гостиничным предприятием.

Разделение труда и специализация – это разложение сложных работ на простые, которые легко повторить, освоить, закрепить в навыках.

При проектировании трудовых процессов гостиницы объемы работ, которые обслуживающий персонал может сделать, и объем, который требуется сделать, должны быть сбалансированы со способностями и навыками персонала. Важно определить специализацию, при которой деятельность была бы эффективной и равномерной. Процесс деятельности должен постоянно пересматриваться, чтобы не произошло никаких значительных изменений, отрицательно влияющих на те или иные операции.

Четкость линий власти – это принцип, определяющий структуру власти. Власть определяется советом директоров гостиничного предприятия и реализуется посредством полномочий. Совет является началом линии власти в действиях гостиницы. Президент или топ-менеджеры подотчетны совету директоров. Топ-мeнеджер уполномочен набирать специалистов и собственным решением наделять их властью, но уже другого уровня. [7, с. 85]

Таким образом, выстраивается иерархия власти, и структура управления приобретает иерархическую форму. Необходимо избегать пересечения областей власти и полномочий, так как это ведет к противоречиям в выполнении работы, несогласованности сроков выполнения и т.п.

Разделение ответственности – это принцип, определяющий организацию трудового процесса гостиничного предприятия. Деятельность менеджера характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что он должен делать) и ответственностью (за что он должен отвечать).

Функции и обязанности могут совпадать, но ответственность и обязанности на практике управления гостиницей часто не соответствуют друг другу, т.е. работу выполняет один человек, а отвечает за нее другой. Такое положение нельзя считать нормальным. Ответственность должна строго соответствовать обязанностям менеджера. Это еще более важно в сочетании ответственности и власти.

Сочетание полномочий и ответственности – это принцип, реализация которого дает возможность предотвращать злоупотребление властью и мотивировать ответственное отношение менеджера к решаемым проблемам. Нельзя реализовать полномочия и избежать ответственности, в то же время нельзя отвечать за то, что не входит в полномочия.

Когда делегируется власть и ответственность подчиненному для выполнения определенной работы, менеджер не освобождается от ответственности перед вышестоящим руководством за выполнение соответствующего задания.

Функциональное ограничение деятельности – это принцип, связанный

с разделением труда. Разделение труда предполагает и функциональное разграничение, и ограничение деятельности. Это определяет целостность заданий, четкость в установлении ответственности и обязанностей. Соответственно, менеджер одного подразделения не может дать задание или передать полномочия и ответственность работникам другого подразделения, не может вторгаться в ту область деятельности, за которую он сам не отвечает. Если такое по тем или иным причинам происходит, это создает моральные проблемы.

Диапазон контроля (нормы подчиненности) – это число служащих или работников, которыми менеджер управляет непосредственно. Считается, что нормальным диапазоном контроля является 10–12 человек. Однако это не обязательно для всех подразделений гостиницы. Все зависит от вида работы, людей и уровня управления. Управление крупными коллективами менее эффективно. Если же менеджер руководит слишком маленькой группой, то его время используется также неэффективно.

Персонал, не полностью занятый работой, создает издержки, порождаемые недостатками организации труда. Менеджер должен определить сотруднику задание, которое ему по силам выполнить, и по мере необходимости помочь ему. Это позволяет сохранить уровень эффективности управления на максимально возможной высоте. [10, с. 90]

Коммуникации – это связи между функциями, подразделениями системы управления и между персоналом гостиницы, без которых невозможна совместная деятельность. Коммуникации могут быть словесными или письменными. Некоторые из них должны иметь только письменную форму, чтобы впоследствии не возникало вопросов, что было сказано, кем, когда.

Коммуникационный аспект менеджмента отражает опыт, научность и искусство управления.

В структуре гостиницы можно выделить две составляющие – техническую и социальную.

Техническая структура гостиничного предприятия представляет собой материальную базу гостиницы, образованную зданиями, оборудованием и технологиями. Техническая структура является жесткой, она определяет необходимый профессиональный состав работников.

Социальная структура образована персоналом гостиницы, существующими формальными и неформальными группами, всем многообразием личных и производственных отношений, связей между структурными подразделениями по горизонтали и по вертикали. Социальная структура является гибкой, меняющейся в зависимости от складывающейся ситуации.

При построении организационной структуры необходимо следовать определенным принципам, которые отражают ее роль в организации управления. К таким принципам относятся разделение труда и специализация, четкое выделение линий власти и разделение ответственности, сочетание полномочий и ответственности, функциональное ограничение деятельности, а также определение соответствующего диапазона контроля и поддержание правил коммуникационного общения. Реализация этих принципов позволяет создать эффективно действующую систему управления гостиницей.

2.2. Виды организационных структур управления в гостиницах

Говоря об организационной структуре, следует понимать строгую иерархичную систему соподчинения. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации.

В управленческой системе основными видами организационных структур являются:

Линейная.
Функциональная.
Линейно-функциональная.

Рассмотрим каждую из структур:

Линейная структура управления организацией.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

Единство и четкость распоряжений.
Согласованность действий исполнителей.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная ответственность.
Оперативность в принятии решений.
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления.
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами.
Концентрация власти в управляющей верхушке.

Следующая структура функциональная.

Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Здесь появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений.
Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
Появление тенденций чрезмерной централизации.
Длительность процедур принятия решений.
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Далее рассмотрим линейно-функциональную структуру.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.
Чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Выделяется три основных типа организационных структур: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

2.3. Особенности управления гостиничным предприятием в РФ

Гостиничный менеджмент как отдельная дисциплина стал развиваться относительно недавно: первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-е годы прошлого века (до этого все гостиничные управляющие были чистыми практиками), а внедрение современных методов управления началось лишь в середине XX столетия. Раньше считалось, что менеджмент гостеприимства настолько специфичен, что теория управления к гостиницам неприменима. [5, с. 295]

Целью управления гостиничным предприятием является изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента.

Задачи профессионального менеджмента заключаются в следующем:

Необходимо четко знать основные функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием.
Уметь максимально использовать доступную информацию в процессе принятия управленческих решений.
Владеть методами моделирования и оптимизации управленческих решений.
Выявлять и анализировать факторы риска, сопутствующие разработке и принятию управленческих решений в процессе управления гостиничным предприятием.
Принимать эффективные решения в конфликтных ситуациях.
Управлять комплектованием кадров для предприятий сферы гостеприимства на основе современных методов отбора и оценки персонала.
Разрабатывать и реализовывать управленческие решения на основе современных психологических подходов.

В России есть все объективные условия для интенсивного развития гостинично-туристского комплекса (ГТК).

К ним можно отнести: географическое положение и благоприятный климат, разнообразные природные, историко-культурные и туристско-рекреационные ресурсы. Однако на долю страны приходится около одного процента мировых туристских потоков. Анализ оценок ВТО показывает, что потенциальные возможности РФ освоены только на 17,9% (рассчитано по данным [1, с. 67]).

Естественные благоприятные ресурсы на территории страны распределены неравномерно. Вся территория страны делится на туристские экономические районы, отличающиеся по ёмкости ресурсов и по вместимости существующей материальной базы. Среди двенадцати экономических районов первое место (16,5%) по природно-рекреационным ресурсам занимает Дальневосточный регион. Степень российских запасов лечебно - рекреационных ресурсов в совокупности не имеет аналогов в мире. Около 2/3 территории страны могут быть использованы в целях развития приключенческого, экологического, культурно-познавательного и тематического и других видов туризма. [3, с. 62]

Одной из проблем развития ГТК в настоящее время, на мой взгляд, является отсутствие эффективного информационного рынка. Например, на рекламно-информационную и выставочную деятельность в РФ выделяют небольшие средства, по сравнению с другими странами, как например, в Турции, Греции, Китае, Японии. Реклама туров фактически не развита, так в настоящее время журналы и телевизионные программы рекламируют чаще «дальние страны», сознательно или бессознательно игнорируя туристско- рекреационные ресурсы России. Слабая степень освоения иностранными гражданами российского рынка, отсутствие правдивой информации лишают страну потенциальных туристов. Как отмечают иностранные граждане, если центральные регионы страны еще как-то посещаются, то въездной туризм Сибири, Дальнего Востока и Севера России совсем не развит – отсутствие инфраструктуры в западных общепринятых рамках является ошибкой местных властей.

Проблемой развития индустрии туризма в России является и недостаточное количество квалифицированного персонала. Например, в РФ кадры для данной индустрии готовят 270 российских учебных заведений, а в Китае их число больше в четыре раза. Анализ структуры занятых по отраслям показал, что в 2010 г. на долю обрабатывающего производства приходится занятых (около 15,4%). В сфере услуг больше всего занятых приходится на долю розничной и оптовой торговли – 18,1%, что касается ресторанов и гостиниц, то значение минимальное – 1,9% [2, с. 99].

В зарубежных странах этот показатель больше в несколько раз: в Англии аналогичный показатель больше в 2,3 раза, Германии в 1,8 раз, в Швеции в 1,5 раза. Такая ситуация во многом связана и с отношением к данному сервисному комплексу государства.

Отношение государства к ГТК имеет первостепенное значение при развитии инфраструктуры (транспорта и коммуникаций).
Создании условий для обучения руководящих кадров и работников.
Защите прав местных и иностранных потребителей.
Проведении эффективной инвестиционной политики.
Выделении средств на рекламно-информационную работу.
Продвижении услуг туризма на иностранные рынки.
Улучшению имиджа страны в мире.

Анализ участия государства в управлении туристическим комплексом позволил выделить автору три модели государственного управления.

Первая модель предполагает, что объекты рынка ГТК сильны и «сознательны», что решают все проблемы без государственного участия, так как отсутствует специальное министерство.

Во второй предусматривается наличие министерства, координирующего все процессы развития данной сферы.

Третья модель подразумевает, что туризм входит в компетенцию какого- либо многоотраслевого министерства. Так, в Западной Европе чаще всего это министерство с «экономическим уклоном», что является косвенным признанием того, что в этих странах данная индустрия считается важной отраслью экономики. Согласно данной модели существует ветви разделения органов государственной власти. Первая бюрократическая ветвь занимается глобальными вопросами государственного управления нормативно-правовой базой, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством. Вторая маркетинговая ветвь включает маркетинг и рекламу, участие в выставках.

В России согласно Указу Президента РФ от 21 мая 2012 г. № 636 «О структуре федеральных органов исполнительной власти» деятельность турбизнеса и Федерального агентства по туризму курирует Министерство культуры РФ. Это в очередной раз показало, что административный статус тур. отрасли не поменялся и туризм подчинен правительству опосредованно, а не напрямую. На мой взгляд, в нашей стране нет таких сильных субъектов туристского рынка, которые могли бы решать проблемы без государственного вмешательства, чего требует эта модель. [3, с. 2]

Создание министерства по туризму могло бы концентрировать и изыскивать финансовые средства необходимые для развития рынка туризма. Так, в контексте подготовки к Сочинской Олимпиаде было обещано выделить из казны 96 млрд. рублей для превращения России за восьми лет в «туристическую мекку» и тем самым в разы увеличить приток иностранных туристов.

В современной теории и практике под менеджментом понимают процесс управления отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Под управлением гостиничным предприятием понимают совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Управление гостиничным предприятием направлено на изыскание путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности гостиницы в современных рыночных условиях за счет профессионального менеджмента.

Заключение

Гостиничный бизнес характеризуется массовым развитием гостиничной индустрии как основы современного туризма и социальных потребностей современного общества. На сегодняшний день международные гостиничные операторы не ограничиваются формированием гостиничных сетей.

Речь идет о создании крупных вертикально-интегрированных структур, позволяющих максимизировать маржинальный доход и капитализацию холдингов.

В результате комплексного рассмотрения сферы деятельности международного гостиничного бизнеса на современном этапе развития, уточнено понятие «международный гостиничный бизнес» как представляющий собой межотраслевой комплекс, находящийся не в горизонтальной плоскости, а охватывающий некое вертикально интегрированное пространство, включающее в себя предприятия и организации разной отраслевой принадлежности, как на международном, так и на национальном уровне - гостиницы, авиаперелет, туроперирование, турагентстская деятельность.

Выделены факторы и особенности развития международного гостиничного бизнеса - в настоящее время к таким факторам относятся следующие явления и процессы:

Развитие торговли
Транспортная инфраструктура
Безопасность поездок и размещения
Ресурсы рынка

На основе специфики современного этапа развития международного гостиничного бизнеса были рассмотрены развивающиеся процессы концентрации и централизации международного гостиничного бизнеса -франчайзинг, контракт на управление, таймшер, использование новых информационных технологий.

Можно сделать вывод, что международные гостиничные цепи - это объединение гостиничных предприятий, размещенных в разных странах, имеющих централизованное управление и образующих хозяйственный комплекс, который соблюдает единую систему стандартов материально технической базы и услуг.

Международные гостиничные цепи, размещая за рубежом предприятия, зачастую инновационные, с использованием новейшей техники и совершенной технологии, демонстрируют свое преимущество перед национальными компаниями.

Последние перенимают управленческий и предпринимательский опыт, технологические нововведения, повышая собственную конкурентоспособность. В таких странах, как Таиланд и Тунис, где передовой зарубежный опыт в гостиничном бизнесе распространяется особенно быстро, отмечается ускоренный рост прибылей на местных предприятиях гостиничной индустрии. Некоторые правительства теперь отдельно оговаривают трансферт технологий как условие деятельности международных гостиничных цепей на территории их государств.

Развитие международного гостиничного бизнеса, безусловно, является путем повышения эффективности национальной экономики, однако, международные гостиничные цепи оказывают двоякое экономическое воздействие на национальные экономики различных стран мира, содействует их росту, облегчая приток иностранных инвестиций и интеграцию в мировое хозяйство. В то же время, современные ТНК отличаются глобальной стратегией поведения на мировом рынке путешествий, проявляющегося в механизме трансфертного ценообразования, дающего возможность манипуляции ценами на компоненты туристского продукта, увеличивая тем самым корпоративную прибыль.

Список используемой литературы

Ахмин А.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции: Учебное пособие. – СПб.: Союз, 2002. – 192 с.
Ваген Л. Гостиничный бизнес: Учебное пособие. –Феникс, 2006. – 416 с.
Вайник А.П., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. – М.: Инфра, 2006. – 239 с.
Вебер В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2001. – 496 с.
Волгин В.В. Управление персоналом предприятия. Предупреждение проблем: Практ. пособие. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. – 299 с.
Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: ЭКМОС, 2002. – 352 с.
Друкер Т.И., Яворская А.О. Зарубежный опыт гостиниц. – М.: УГТ РБ, 2005 – 78 с.
Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие / пер. с англ. Е.Ю. Драгныш. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 224 с.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2001. – 192 с.
Кабушкин Н.И. Организация туризма: Учебное пособие. – К: Знания, 2003. – 632 с.
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 787 с.
Лесник А.П., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Инфра, 2003. – 488 с.

Интернет ресурсы:

http://uecs.mcnip.ru/modules
http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=7505
http://www.turbooks.ru/