Современное состояние, основные проблемы и перспективы совершенствования корпоративной культуры в учреждениях системы здравоохранения

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [26, c. 36].

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Поскольку культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Культуру организации, ее «корпоративный дух» трудно измерить, это некая субстанция, оказавшаяся в последние десятилетия в фокусе внимания ведущих западных и российских социологов, психологов и консультантов по организационному развитию. Ведь грамотно построенная корпоративная культура способна во много раз улучшить показатели деятельности предприятий. Она складывается из двух компонентов: некоего «свода норм и правил поведения», зафиксированных в документах, и неформализованных, но определяющих реальную сторону жизни традиций» [24, c. 183].

Сегодня корпоративный дух смело можно назвать одним из мощных инструментов управления бизнесом, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В последние годы большинство организаций увеличивает численность персонала в связи с ростом объёмов производства. Владельцы многих компаний начинают всерьез задумываться о потребностях персонала, о внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах и усилить общие стабилизационные процессы внутри компании. Одним из таких факторов специалисты по управлению персоналом называют корпоративную культуру компании.

Актуальность исследования состоит в том, что без корпоративной культуры, без непрерывной и планомерной работы по ее формированию невозможно эффективное развитие организации [21, c. 265].

Проблема исследования. Недостаточное внимание к корпоративной культуре ведет к повышению текучести кадров и снижению показателей некоммерческой организации.

Объектом исследования: является методика формирования корпоративной культуры в организации здравоохранения.

Предмет исследования: корпоративная культура в организации здравоохранения.

Цель работы – разработка методики формирования корпоративной культуры в некоммерческой организации.

Гипотеза исследования.

Формирование корпоративной культуры некоммерческой организации будет наиболее эффективным при условии:

- учете психологических особенностей сформированного трудового коллектива;

- использовании профессиональных методов формирования корпоративной культуры;

- разработке научно- обоснованной и практически реализованной программы по формированию корпоративной культуры.

Задачи исследования:

- рассмотреть основные понятия и принципы корпоративной культуры.

- рассмотреть особенности функционирования некоммерческой организации.

- разработать методику ценностной оценки состояния корпоративной культуры в некоммерческой организации.

- разработать программу по формированию корпоративной культуры в некоммерческой организации.

- предложить методические рекомендации по внедрению программы формирования корпоративной культуры в практику работы некоммерческой организации.

Степень разработанности темы.

Концепция корпоративной культуры рассматривалась в работах многих ученых: Майстера Д. [16], Спивака В. А. [25], Олдхэма Д. [19], Шейна Э. Х. [30], Томсона К. М. [28], Дунь И. П. [9] и др.

Методологическая основа исследования: Исследование построено на концепции преобразования корпоративной культуры, предлагаемой Ричардом Барретом в книге «Либерализация корпоративного духа» [3].

База исследования – СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Методы исследования: теоретические - анализ литературы по менеджменту и корпоративной культуре; эмпирические методы – наблюдение, психологическое тестирование.

Методика исследования состоит из следующих этапов

1. Теоретический, на котором были рассмотрены теоретические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия: понятие, сущность, элементы, механизмы формирования и современное состояние корпоративной культуры.

2. Диагностический, на котором было проанализировано состояние сложившейся корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова

3. Технологический, в ходе которого были разработаны рекомендации по совершенствованию сложившейся на предприятии СПБГМУ им. И.П. Павлова корпоративной культуры, а также программа празднования дня рождения фирмы и проведена оценка экономической эффективности.

Новизна исследования состоит в реализации подхода к формированию корпоративной культуры.

Теоретическая значимость работы в осмыслении концепций культуры организации.

Практическая значимость заключается в разработке проекта программы, направленной на формирование корпоративной культуры в некоммерческой организации, определении условий внедрения данной программы и возможности применения результатов работы в практической деятельности социально-культурных организаций.

На защиту выносятся:

• Значимость формирования корпоративной культуры в организации.
• Методы формирования корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Глава 1. Современное состояние, основные проблемы и перспективы совершенствования корпоративной культуры в учреждениях системы здравоохранения

1.1. Современное состояние и основные проблемы совершенствования корпоративной культуры в отечественных учреждениях здравоохранения

В России система охраны здоровья населения является одним из величайших завоеваний демократических реформ [1]. Здравоохранение – это система социально-экономических и медицинских мероприятий, цель которых сохранить и повысить уровень здоровья каждого отдельного человека и населения в целом. Здравоохранение, являясь сложной социально-экономической системой и специфической отраслью народного хозяйства, призвано обеспечивать реализацию важнейшего социального принципа – сохранение и улучшение здоровья граждан, оказание им высококвалифицированной лечебно-профилактической помощи.

Лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) в этой системе играет одну из ведущих ролей. Общая ситуация в современном российском здравоохранении становится все более сложной: ненормальное внедрение реформ привело к скудному финансированию науки и резкому падению ее потенциала, нищенскому положению больниц и клиник, беззаконным деяниям многих руководителей, а отсюда - грубейшие нарушения в подборе, подготовке и замене кадров, неразумное использование финансов, слепое подражание Западу, забота не о деле и Отечестве, а о престиже, амбициях и личных выгодах.

В условиях становления рынка медицинских услуг на фоне проводимых экономических реформ в России, реализации целевых программ в рамках национального проекта “Здоровье” изменяются требования к системе управления ЛПУ. В отличие от прежней традиционной деятельности, когда четкие указания, строгие разнарядки (фонды) на основное ресурсное обеспечение поступали свыше, администрация ЛПУ сегодня действует в условиях динамично изменяющейся внешней среды и должна сама определять и прогнозировать изменение факторов макроокружения и их влияние на ЛПУ, перечень оказываемых услуг, цены, поставщиков, а самое главное - свои долгосрочные цели перспективного развития и стратегии их достижения.

Реформирование российской системы здравоохранения в настоящее время вызвано трансформацией всего общественного уклада на новых ценностных основаниях. Либеральная политика ориентирует систему здравоохранения на внедрение рыночных механизмов хозяйствования и управления в ущерб социальной эффективности.

Современная система управления здравоохранением предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, кадровых и информационных. Оптимизация кадрового ресурса - ведущий путь повышения эффективности отрасли. Воздействие на кадровый ресурс может осуществляться по двум направлениям:

• Совершенствование системы управления отраслью путем использования опыта обучения руководителей - организаторов здравоохранения, владеющих основами менеджмента, маркетинга, экономическими, правовыми вопросами.
• Создание новой системы управления персоналом в лечебных учреждениях, призванной посредством воздействия на персонал повысить эффективность работы лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ).

Основой для реализации нового подхода к кадровому ресурсу отрасли стало появление в России менеджмента, изменившего роль кадров на производстве от простого использования трудовых ресурсов к сложному процессу управления персоналом. В здравоохранении система управления персоналом только начинает формироваться. Перспективным направлением работы системы управления персоналом является непрерывное корпоративное обучение кадрового состава лечебных учреждений.

Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К этому же параметру относится степень самостоятельности в принятии решений на переговорах. Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера.

Многие иностранные ЛПУ не могут свыкнуться с особенностями российского национального бизнеса. Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров.

Российская деловая культура пока не соответствует тем стандартам ведения дел, которые приняты в ведущих странах. Поэтому одни призывают «подравниваться», учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику России, на ее особый цивилизационный (евразийский) склад и сложности национального русского характера.

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Модель корпоративной культуры представлена на рис. 1.1.

 

Рис. 1.1 – Модель корпоративной культуры

В последние годы роль корпоративной культуры как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества компании, неуклонно повышается. Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, корпоративными знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

1.2. Корпоративная культура как ведущий фактор совершенствования внутрикорпоративной среды в учреждениях системы здравоохранения

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии организаций. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства, но и всех ее рядовых сотрудников.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна производить продукт, который будет находить постоянных покупателей, то есть продукт должен быть:

1. Интересен покупателям на столько, что он готов отдать за него определенную сумму денег.

2. Интересен покупателю более чем аналогичный продукт, производимый другими фирмами.

Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что он обладает конкурентными преимуществами.

Создавать конкурентные преимущества, призвано стратегическое управление [5, c. 214].

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке позволяет ей преодолевать силы конкуренций и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегической единицы бизнеса и составляет основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес единицы или стратегии деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Совокупность бизнеса стратегии предприятия составляет основу его портфельной стратегии. На рисунке 1.2 представлены основные элементы определения конкурентных преимуществ фирмы. 

Рис. 1.3 – Определение конкурентных преимуществ

Руководство ЛПУ могут воздействовать на развитие корпоративной культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Руководители ЛПУ должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Каждая организация сферы здравоохранения должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Глава 2. Организационно-методическое обеспечение внедрения культурно-досуговых программ в практику организации корпоративных мероприятий СПБГМУ им. И.П.Павлова

2.1. Характеристика базы исследования. Характеристика СПБГМУ им. И.П.Павлова и предпосылки формирования корпоративной культуры

Адрес СПбГМУ: 197022, Россия, Санкт-Петербург, улица Льва Толстого, 6/8, Санкт-Петербургский государственный медицинский университет имени академика И. П. Павлова.

Телефон канцелярии Университета: 2349569.

Сайт: http://www.spb-gmu.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Медицинский Университет имени академика И.П. Павлова (до  переименования известный как Первый Медицинский Институт, 1 Мед)  -  крупнейший учебный, научный и лечебный медицинский центр Северо-Запада России.

Для формирования корпоративной культуры необходима комплексная оценка корпоративных и личных ценностей в организации, которая позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить корпоративную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых. Подход к преобразованиям корпоративной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом, позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования [17, c. 37].

Ценностная оценка предполагает анкетирование работников организации, обычно на компьютере в онлайн-режиме. В течение 10-20 минут работникам предлагается выбрать по десять наиболее важных, по их мнению, ценностей из трех списков (шаблонов) ценностей: шаблона личных ценностей, шаблона текущих организационных ценностей и шаблона желаемых организационных ценностей. Каждый шаблон представляет собой набор из 80-100 ценностей, причем шаблон личных ценностей, как правило, не включает ценности организационные. В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов - тому или иному уровню организационного сознания. Например, для второго уровня личные ценности - это взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности - обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

Кроме того, каждая ценность соответствует одной из четырех ценностных групп:

• индивидуальные ценности (ответственность, честность и т. п.);
• ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т. п.);
• организационные ценности (производительность, качество и т. п.);
• социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т. п.).

В шаблонах ценностей помимо позитивных присутствуют так называемые потенциально ограничивающие ценности. В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие ценности - это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т. д.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной, эффективной организации.

Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей - плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое место, получше. Чем больше личных ценностей концентрируется "вокруг рабочего места", тем лучше будет работать человек [17, c. 35].

Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше совпадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей компании. С другой стороны, дисгармония текущих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации [18, c. 28].

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого по вопросам Приложения 5. Респондентами выступили работники разных уровней квалификации СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности организации, и для СПБГМУ им. И.П. Павлова, в частности. Но под корпоративной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных характеристик организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова можно выделить:

• Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Традицию отмечать День Рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Символику СПБГМУ им. И.П. Павлова, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;
• Запись на видеофильмы основных событий в жизни СПБГМУ им. И.П. Павлова: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
• Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта СПБГМУ им. И.П. Павлова с функцией обратной связи и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего отдела, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом СПБГМУ им. И.П. Павлова обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Также, анализируя ответы сотрудников, можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 11, 12, 13. В СПБГМУ им. И.П. Павлова он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (75 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %).

При ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились.

Таблица 2.1

Оценка типа руководства в СПБГМУ им. И.П. Павлова

Вопрос	Автократический	Консультативный
С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?	15	35
Каков тип вашего реального руководителя?	25	25

В СПБГМУ им. И.П. Павлова придерживаются следующих мнений:

• подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;
• высшее руководство недоступно;
• приказы не обсуждаются;
• тенденция к централизации;
• большая дифференциация заработной платы;
• низкая квалификация сотрудников низшего уровня.

Рис. 2.1 – Оценка дистанции власти в СПБГМУ им. И.П. Павлова

Параметр «тенденция к избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 14, 15, 16: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в СПБГМУ им. И.П. Павлова ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом для СПБГМУ им. И.П. Павлова характерны следующие черты:

• большая сопротивляемость изменениям;
• стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
• конфликты в организации нежелательны;
• соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
• руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность (что, по мнению автора, в органах власти является положительной чертой);
• низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Рис. 2.2 – Оценка параметра «тенденция к избежанию неопределённостей» в СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 17, 18, 19 и 20. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Таблица 2.2

Оценка показателя «индивидуализм-коллективизм» в СПБГМУ им. И.П. Павлова

Вопрос	Очень важно	Не очень важно
1. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?	50	0
2. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?	45	5
3. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?	32	18
4. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?	42	8

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение. Здесь можно выделить следующие черты:

• сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
• социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Принципы кадровой работы в СПБГМУ им. И.П. Павлова:

1. Отношение к кадрам СПБГМУ им. И.П. Павлова как главному «капиталу», «стоимость» и значимость которого с течением времени увеличивается.

2. Непрерывность образования кадров с использованием многообразных форм и методов обучения.

3. Отбор и подготовка персонала СПБГМУ им. И.П. Павлова по современным кадровым технологиям.

4. Приоритетный характер работы с молодежью и резервом на выдвижение.

5. Непрерывность оценки эффективности деятельности кадров.

6. Формирование корпоративной культуры с преобладанием мотивации сотрудников на достижение высоких профессиональных результатов, саморазвитие, самореализацию.

Формирование профессионального сообщества специалистов в СПБГМУ им. И.П. Павлова является одним из основных условий развития.

Проведем оценку элементов корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова. Оценка осуществлена на основе экспертного заключения по 10-ти бальной шкале (см. Приложение 1), табл. 2.3.

Практика постоянной реорганизации, в СПБГМУ им. И.П. Павлова показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

Таблица 2.3

Оценка представления элементов корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова

№ п/п	Элементы корпоративной культуры	Оценка представления в СПБГМУ им. И.П. Павлова
1	Традиции, ритуалы	6
2	Ценности организации	7
3	Критерии отбора персонала при приеме на работу	8
4	Критерии в продвижении по службе или увольнении	8
5	Целенаправленное создание образцов поведения	8
6	Стратегии поведения в кризисных ситуациях	4
	Итого	40

• формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• доверие к отдельному работнику СПБГМУ им. И.П. Павлова со стороны руководителя;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в СПБГМУ им. И.П. Павлова лучших в своей профессии людей.

Корпоративная культура в СПБГМУ им. И.П. Павлова основывается на следующих ценностях:

1. Порядочность. СПБГМУ им. И.П. Павлова всемерно поощряет честность, способность соблюдать нормы и правила Компании, уважение к делам Компании и ее сотрудникам.

2. Ответственность. СПБГМУ им. И.П. Павлова ощущает внутренний дискомфорт за невыполненную или некачественно выполненную работу, решения и поставленные задачи.

3. Последовательность. СПБГМУ им. И.П. Павлова приверженцы принятых решений (стратегии).

4. Ориентированность на клиентов. Все устремления СПБГМУ им. И.П. Павлова направлены на создание продукта, востребованного Клиентом. При этом интересы Клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.

5. Креативность. СПБГМУ им. И.П. Павлова поощряет новаторство, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу.

6. Командность. У СПБГМУ им. И.П. Павлова принято придерживаться командных принципов: объединенность устремлением к общей цели, в частности сопричастность и взаимовыручка.

7. Профессионализм. СПБГМУ им. И.П. Павлова ожидает от всех членов Команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению.

Рассмотрим цели СПБГМУ им. И.П. Павлова достигаемые системой применением корпоративной культуры см. рис. 2.3.

Цель – создать в СПБГМУ им. И.П. Павлова предпринимательскую среду, в которой поощряются профессионализм, эффективные коммуникации и которая стимулирует сотрудников на развитие и инновации.

Ключевым фактором успеха в первую очередь является принятие руководителями ценностей компании. Для развития всей компании в едином направлении необходимо, чтобы руководители не только разделяли ценности, которые декларируются на СПБГМУ им. И.П. Павлова, а умели транслировать и доводить их до персонала компании, а также включали их в систему мотивации персонала и активно внедряли ценности через систему внутрифирменного обучения. Важным моментом является также наличие у руководителей такой компетенции, как стратегичность, а к 2017г. тотальный стоимостный подход ко всем принимаемым решениям.

2013 2015 2017

Рис. 2.3 – Развитие корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова

Ключевым фактором успеха на 2017г. является развитие эффективных внутренних коммуникаций (как одного из элементов корпоративной культуры), направленных на решение целей и задач бизнеса.

2.3. Программа совершенствования корпоративной культуры СПБГМУ на 2020 год. Задачи, цель, календарно-тематический план корпоративных мероприятий на 2020 год

Для формирования корпоративной культуры в нашей компании, выделим следующие основные этапы работы по формированию корпоративной культуры длительностью 1 год 3 месяца:

1 этап- Формирование миссии компании и ее ценностей – 3 месяца;

2 этап-. Формирование стандартов поведения членов организации – 5 месяцев.

3 этап- Формирование традиций компании – 5 месяцев.

4 этап- Корректировка сложившейся корпоративной культуры- 2 месяца.

Составляющие корпоративной культуры будут следующими:

• Ценности, установки, приоритеты работников связанные с их работой в данной организации
• Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают
• Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников.
• Действие и поведение работников в конкретной ситуации.

Рассмотрим построение корпоративной культуры в компании.

1 этап. Миссия компании и ценности.

Цель – определение стратегии компании и ее ценностных приоритетов.

По мере дифференциации брэндов по качественным параметрам компании вынуждены искать помимо продукта что-то еще для обеспечения будущего. Им нужна миссия - основа бытия. Миссия выражает то, что хочет делать компания для своих потребителей и почему.

Миссия фокусируется на ценностях, потому что именно они создают большую вовлеченность потребителей. Так что, когда формулируется миссия - основная идея - компании, необходимо сконцентрироваться на том, что есть в компании особенного, что может создать более высокую вовлеченность. Потому что потребителей неумолимо влечет к компаниям и брэндам с реальными установками и реальными ценностями. Компания может выразить свою миссию по отношению к потребителям на языке, одновременно точном и легком для понимания.

Миссия компании СПБГМУ им. И.П. Павлова - обеспечение клиентов комплексом качественных услуг здравоохранения на базе современных методик организации лечения; непрерывное повышение качества предлагаемых услуг с тем, чтобы полнее удовлетворять потребности клиентов, позволяющих преуспевать как бизнесу и обеспечивать разумную отдачу.

Каким образом мы достигаем своей цели столь же важно для нас, как и сама цель. Основой успеха компании выступают следующие ценности:

1.Люди. Наши люди - это источник нашей силы. Они обеспечивают наш корпоративный интеллект, определяют нашу репутацию и жизнеспособность. Общая вовлеченность и совместная работа в команде – коренные наши ценности.

2. Услуги. Наши услуги есть результат наших усилий и они должны наилучшим образом удовлетворять потребности потребителей.

Наши ведущие принципы:

1) Качество. Качество идет первым. Чтобы достигнуть полного удовлетворения потребностей наших потребителей качество наших услуг должно быть нашим приоритетом номер один.

2) Приоритет потребителям. Потребители – это центр всего, что мы делаем. Вся наша работа должна строиться с мыслью о наших потребителях с тем, чтобы обеспечить их более качественными услугами по сравнению с нашими конкурентами.

3) Совершенствование деятельности. Непрерывное совершенствование деятельности всех сторон нашей деятельности является существенным в достижении нашего успеха. Мы должны стремиться к превосходству во всем, что мы делаем: в наших услугах, их безопасности и полезности – в нашем обслуживании, наших человеческих отношениях, нашей конкурентоспособности.

4) Командный дух. Вовлечение работников в дела и планы компании – наш образ жизни. Мы – одна команда. Мы должны относиться друг к другу с доверием и уважением.

Корпоративная культура - консенсус, настраивающий многие умы на один лад. Для достижения успеха решающее значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценности. Компания, управляемая такой корпоративной культурой, предлагает работу только ее адептам.

Философия компании.

Всякий основатель или руководитель компании свои принципиальные представления о том, какой должна быть организация и как она должна работать, оформляет в виде философии.

Философия организации – это не что иное как концентрированное выражение ключевых ценностей, определяющих характер и принципы деятельности предприятия.

Философия компании СПБГМУ им. И.П. Павлова проста и лаконична:

Личность заслуживает уважения;

Главный источник богатства компании СПБГМУ им. И.П. Павлова - ее люди.

Это принципиальное заявление добавляется следующими заявлениями:

• все люди, работающие в компании в основном хорошие;
• каждый работающий в компании должен получать выгоду от ее успеха;
• служащий, менеджер и компания - единое целое;
• задача менеджеров - создать атмосферу, в которой возможно все выше сказанное.
• Непрерывно стремится к совершенству и наивысшим показателям
• Клиенту - самое лучшее обслуживание.

Семь ценностей, определяющих поведение работников компании:

• служение через участие в деятельности компании
• справедливость и лояльность
• гармония сотрудничества
• борьба за непрерывное совершенствование
• учтивость и скромность
• приспособление и усвоение
• благодарность.

Эта философия получила свое развитие в формулировании миссии организации, отвечающей на вопросы, ради чего существует предприятие: что является по настоящему важным в его деятельности, каковы ценности и целевые ориентиры, способы их достижения.

2 этап. Формирование стандартов поведения членов организации.

Цель – унификация поведенческих норм в целях предотвращения возможных конфликтов между сотрудниками.

1) Корпоративный кодекс.

Компания осуществляет свою деятельность на основе этических принципов и уважения к правам человека. В своей деятельности компания обязуется:

- неукоснительно соблюдать законодательство.

- обещать только то, что она способна сделать и брать на себя только те обязательства, которые она непременно выполнит.

- выполнять свои обязательства точно в срок и правильно с первого раза.

- никого преднамеренно не вводить в заблуждение.

- не наносить преднамеренного вреда кому бы то ни было.

- не попустительствовать коррупции.

Основная стратегическая цель компании – ориентированность на потребности клиента и предоставление сервиса самого высокого уровня. Основой успеха компания считает долговременные отношения, основанные на доверии и взаимной выгоде. Компания и каждый ее сотрудник берет на себя ответственность:

- за уровень сервиса, оказываемого компанией. Клиенты, доверившие свое здоровье компании, должны быть обеспечены сервисом, который бы превзошел их ожидания и заложил основу для долгосрочного партнерства;

- за своевременную разработку, качество, надежность и поддержку оздоровительных программ, разрабатываемых компанией;

- за неукоснительное выполнение своих обязательств.

Компания ожидает открытых и честных взаимоотношений между сотрудниками. Компания не допускает дискриминации, обсуждения поведения или недостатков кого-либо из сотрудников за его спиной.

Создавая и поддерживая комфортную рабочую атмосферу, сотрудники должны соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

-руководствоваться этическими нормами.

-уважительно относиться друг к другу.

-проявлять доброжелательность, заинтересованность и взаимопомощь при взаимодействии с коллегами.

- помогать коллегам, делиться знаниями и опытом.

- не давать обещаний, которые невозможно выполнить.

- не относиться с предвзятостью к своим коллегам, отбрасывать предрассудки в общении с ними.

- не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

Компания гарантирует уважительное отношение ко всем сотрудникам независимо от их возраста, пола, гражданства, национальности, расы и вероисповедания.

Компания берет на себя обязательства по отношению к своим сотрудникам:

-уважать права и достоинство сотрудников.

- строго соблюдать оговоренные в контракте: условия труда и уровень оплаты, оплачиваемый отпуск, социальный пакет.

-содействовать профессиональному и служебному росту сотрудников исходя из их способностей, желаний и потребностей компании, создавая комфортную рабочую атмосферу.

-создавать условия для достижения каждым сотрудником материальной и социальной стабильности, исходя из его профессиональных качеств и вклада в развитие компании.

-объективно оценивать соответствие сотрудника конкретной должности, исходя из его профессиональных качеств, а не личных предпочтений.

-поощрять предложения, направленные на повышение эффективности работы компании.

-внимательно относится к личным обстоятельствам сотрудников при выполнении служебных обязанностей.

Работая в компании, сотрудники должны:

- в любой ситуации действовать в интересах компании и ее клиентов.

- постоянно повышать свой профессиональный уровень и осваивать новые навыки.

- четко и оперативно выполнять должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства.

- нести ответственность за принятые решения.

- быть доброжелательными и открытыми по отношению друг к другу.

- сохранять коммерческую тайну.

- бережно относится к рабочему времени.

- не обсуждать с третьими лицами деятельность компании, если это может нанести ей ущерб.

- поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

- отвечать за сохранность вверенных материальных ценностей.

Компания считает неприемлемым для сотрудника вне зависимости от занимаемой должности:

- проявление неуважительного отношения к клиентам и партнерам.

- проявление неуважительного отношения как к компании в целом, так и к каждому сотруднику компании в отдельности.

- отклонение от этических норм и совершение поступков, отрицательно влияющих на репутацию и имидж компании.

- занятие в рабочее время делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей.

- пренебрежение сотрудником своими должностными обязанностями.

- вступление в отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению интересов компании или нанести ущерб ее деловой репутации;

- критику деятельности компании вне ее стен.

- злоупотребление служебным положением.

2) Трудовое поведение работников, определяемое через характеристики социальной общности организации.

Особенности корпоративной культуры организации предопределяют цели и приоритеты социального управления, характер связей и отношений между работниками, группами работников. От особенностей корпоративной культуры организации непосредственно зависят социально-психологический климат в структурных подразделениях и в организации в целом, удовлетворенность работников коллективом, характер мотивов и сила мотивации их трудовых усилий.

К факторам данной группы относятся также следующие объективные и субъективные характеристики социальной общности организации и трудовой деятельности:

- содержательность труда (доля работ рутинного характера - механизация);

- наличие процессом адаптации вновь принятых сотрудников;

- организация помощи молодым и недостаточно квалифицированным работникам со стороны их более опытных коллег;

- сплоченность первичного трудового коллектива;

- иерархия трудовых ценностей;

- морально-психологический климат в социальных общностях подразделений и социальной общности организации в целом;

- характер отношений между руководителями подчиненным;

- характер отношений между коллегами;

- участие работников в принятии управленческих решений;

- участие работников в доходах предприятия.

Действие перечисленных социальных факторов проявляется в таких объективных показателях трудового поведения работников предприятия и их отношения к своей работе, как:

- выполнение норм выработки;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- отношение к состоянию оборудования и рабочих помещений;

- стремление к экономии сырья, расходных материалов, энергетических ресурсов;

- стремление к совершенствованию трудовых навыков и рационализации;

- уровень текучести персонала.

Опосредованное действие социальных факторов производства отражается в значениях основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. В частности оно косвенно влияет;

- на объем и качество оказываемых услуг;

- динамику затрат;

- на рост производительности труда;

- снижение себестоимости услуг.

Деятельность компании.

Гендерный состав компании следующий: 12% специалистов компании мужчины, 88% работников – женщины. Это первая отличительная особенность корпоративной культуры в организациях сферы здравоохранения.

Возрастной состав компании: до 25 лет- 14% сотрудников; от 26 лет до 35 лет – 48% сотрудников, от 36-45 лет – 24% сотрудников, свыше 46 лет- 14% сотрудников. Мы видим, что возраст сотрудников компании относительно молодой, относительно возрастного состава в других отраслевых компаниях. И эта вторая особенность корпоративной культуры в организации.

Выделим несколько методов формирования корпоративной культуры на начальном этапе (старт-ап), которые будут использоваться в данной компании.

1.Поведение руководителя.

Руководитель в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова будет являться примером, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Здесь мы имеем в виду полную отдачу поставленным целям компании, невероятную трудоспособность, креативность мышления, умение находить самые оригинальные и вместе с тем действенные выходы из ситуации, которая простому сотруднику казалось бы неразрешимой. Фактически, рассматривая руководителя компании СПБГМУ им. И.П. Павлова мы говорим о лидере, который увлекает своим примером.

2.Заявления, призывы, декларации руководства.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников, и поэтому в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова будут следующие лозунги:

• «В нашей организации работают лучшие специалисты!»;
• «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»
• «Первые среди лучших!»

3. Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. В компании создан обучающий центр, где опытные специалисты делятся своими знаниями с новичками. Кроме того компания выделяет средства на обучение в других организациях.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В компании СПБГМУ им. И.П. Павлова будет жесткая регламентация работы, вместе с тем руководство будет делать упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных. Для сотрудников компании обязательны высокие стандарты качества выполняемой работы. В системе стимулирования работников компании основной акцент будет делаться на поощрения и признание заслуг, однако будет существовать и практика наказания и мер административного воздействия: уменьшение премиальных и бонусов.

Если рассматривать категорию «порядок, качество управления» - то компания работает как часы, для нее характерно четкое соблюдение сроков. В целом в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова присутствуют дружественные отношения и поддержка, а члены компании доверяют руководству компании.

5. Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии фирмы.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Характеристика стимулирующих систем, которые будут существовать в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Перечень стимулирующих систем в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова

Форма стимулирования	Основное содержание
1.Заработная плата (реальная)	В компании реальная заработная плата обеспечивается путем: 1) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией 2) компенсационные выплаты
2. Бонусы	В компании осуществляются разовые выплаты из прибыли предприятия. Это - годовые, полугодовые, новогодние бонусы. Размер бонусов в процентном отношении одинаков для всех членов компании и составляет 30% от оклада.
3. Планы дополнительных выплат.	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
4. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска; организации гибкого графика работы; сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
5. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
6.Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета
7. Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов.
8.Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
9. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.

Пакет диагностических методов сканирования результатов внедрения первых двух этапов формирования корпоративной культуры.

1. Интервью.

Один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры организации,- опросить ее работников. Для детального знакомства с корпоративной культурой важно получить ответы на вопросы, приведенные в Приложении 1.

2. Анкетный опрос.

При изучении корпоративной культуры важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого ряда комплекса методов, среди которых анкетный опрос наряду с интервью может играть важную роль.

Текст предлагаемой анкеты приведен в Приложении 2.

3.Изучение устного фольклора.

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты корпоративной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве «героев» историй выступают те из членов организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся корпоративной культуры.

4.Анализ документов.

Корпоративная культура организации находит свое отражение также и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). И хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не рекомендуется.

Анализ документов может помочь выявить основные представления руководства, причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково реальное отношение к людям? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Через интервью и анкетные опросы в компании будут выявлены позитивные и негативные ценности сотрудников.

3 этап – Формирование традиций компании.

Цель – улучшение внутреннего психологического климата в организации межу сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией.

После изучения сложившейся корпоративной культуры, выявления позитивных и негативных ценностей мы переходим к следующему этапу формирования корпоративной культуры - разработке корпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Отметим обряды и ритуалы, которые будут культивироваться в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова и представим их в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Обряды и ритуалы компании СПБГМУ им. И.П. Павлова

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения в обучающем центре компании, либо после повышения квалификации, подготовки или переподготовки в другом учебном заведении	Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности объявляются на общем собрании трудового коллектива	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы на звание «Лучший работник квартала» и т.п.; спортивные соревнования в арендуемом компанией спортивном клубе по плаванию, армрестлингу для мужчин и шейпингу среди женщин по случаю празднования дня рождения компании. Корпоративные встречи всех сотрудников компании по случаю встречи Нового года в одном из лучших ресторанов города. Лучшие 5 сотрудников компании по итогам года получают от компании путевки (в качестве подарка на рождественские праздники) на себя и членов семьи на отдых в странах Западной Европы	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Ритуал разрешения конфликтов	Объявления на конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Ритуалы посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Вручение подарков, торжественные речи при уходе ветеранов компании на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней.
«Исторические обряды»	Торжества, связанные с юбилейными датами основателей компании, «старожилов» компании, ведущих специалистов; другими эпохальными событиями в деятельности компании (получение значительных результатов в новом виде деятельности, расширение рынков сбыта программного обеспечения компании, расширение географии деятельности компании)	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием руководителя, основных держателей акций, совместные обеды с главными акционерами раз месяц, раз в месяц – доверительная беседа о возможных проблемах у работника с руководителем компании. По случаю заключения брака (а руководство компании понимает важность института брака) руководство компании выделяет дополнительно оплачиваемый отпуск в размере двух недель. По случаю рождения у сотрудника компании ребенка, компания выделяет своему сотруднику премию в размере 3 трех окладов.	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизирует общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые обряды»	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа компании в окружающей среде

4 этап - Корректировка сложившейся корпоративной культуры.

Цель - коррекция установившейся корпоративной культуры в целях ликвидации ее недостатков.

Каждая программа в той или иной мере нуждается в корректировке. Не исключена и корректировка в программе формирования корпоративной культуры в компании СПБГМУ им. И.П. Павлова. На данном этапе серьезной корректировки программы не требуется, так как сложившаяся корпоративная культура благоприятно воспринимается руководством и сотрудниками.

1. Нами разработан следующий опросник (Приложение 3). Данное исследование проводится, чтобы работники компании могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в компании.

На основе опросника собственник предприятия или руководитель может сделать следующие выводы (выводы по каждому вопросу):

Смотрим на общее настроение. Если человек в первом пункте поставил высокую оценку, а потом начал ругаться по все пунктам, то, возможно, он плохо продумывал ответы.

Некоторые формы выплат помогают поднять ощущение справедливости и, следовательно, моральный климат. Некоторые - наоборот.

Вопрос поставлен в относительной форме, ответ можно использовать для коррекции системы выплат.

Людям надо, чтобы менеджер не просто похлопал их по плечу, а потратил на них время и объяснил, что они делают хорошо, а что – не очень.

9) Некоторые могут написать, что ходят на работу из жадности, а некоторые чтобы видеть женщин. Это индикатор настроения, Если все идут из-за денег, что-то неладно.

10) Мы хотим быть конкурентоспособными.

11) Интересен взгляд на фирму новых людей.

15) Интересно видеть страницу предложений. Если работники данную анкету подписывают-то эти работники имеют будущее в нашей компании.

2. Исследование восприятия работниками стиля руководства компанией

В целях определения стиля руководства используем методику определения стиля руководства трудовым коллективом. Методика была разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Текст и правила интерпретации методики приведены в Приложении 4.

Важнейшим направлением улучшения корпоративной культуры в СПбГМУ является проведение корпоративных праздников и торжественных мероприятий. Прежде всего, это празднование дня рождения предприятия, корпоративные вечеринки по празднованию Нового года, 8 марта, других крупных праздников.

Рассмотрим основные принципы организации корпоративных праздников на примере празднования юбилея учреждения.

Самое важное торжество для любой фирмы и для любой организации — это День рождения компании. Практически в каждой фирме отмечают годовщины ее основания, а уж если это круглая дата, то и подавно. Достаточно крупные и состоятельные организации даже соревнуются (конечно, негласно) — кто отметит свой юбилей с наибольшим размахом. 

Кто-то выбирает для этого самые дорогие рестораны, кто-то нанимает пароходы и везет весь коллектив на необитаемые острова есть шашлык, кто-то просто собирается на торжественную часть и фуршет в переговорной комнате в офисе. В любом случае празднования дня рождения фирмы и прочие корпоративные мероприятия стали неотъемлемым элементом жизни большинства современных организаций.

Обычно для проведения таких мероприятий, как юбилей фирмы, приглашаются профессиональные ведущие. Нередко на праздниках присутствуют и звезды эстрады, и ансамбли народной песни, и танцевальные коллективы, и просто профессиональные музыканты. Все это прекрасно, но общую канву праздника все-таки лучше продумать самим, не перекладывая эту обязанность целиком и полностью на плечи ведущего. Ведь любой сотрудник или руководитель организации знает компанию лучше, чем какой-то приглашенный со стороны человек, а значит, сможет придумать именно такой ход событий, который всем понравится и будет принят на «ура».

Самое простое и универсальное решение для празднования юбилея компании — это совместный поход всего коллектива в ресторан, где выступят приглашенные артисты и будут проведены конкурсы в духе стандартных «опустите карандаш на веревочке в бутылку». Гораздо интереснее для зрителей будет какое-то тематическое представление с вплетенными в его канву играми и забавами. Тема для праздника может быть выбрана абсолютно любая. Например, коллектив в полном составе сможет переместиться в дикие африканские джунгли и саванну или попасть на средневековый рыцарский турнир. 

Приглашенный специалист по организации праздников может помочь с выбором концепции, а также подберет оригинальные конкурсы и игры, которые понравятся всем и будут отвечать вашим целям сплочения коллектива и создания теплой атмосферы в нем.

Далее сформулируем золотые правила успеха корпоративного юбилея.

Где бы компания ни праздновала свой день рождения — в самом дорогом ресторане или прямо в офисе, тон и настрой всему торжеству задает начальник. Конечно, он не должен весь вечер бегать среди приглашенных гостей, справляясь у каждого, все ли в порядке и не нужно ли чего. Но некая приветственная и благодарственная речь из его уст все-таки должна прозвучать. Пусть руководитель перед началом празднования обязательно скажет несколько теплых слов в адрес своего коллектива, своих партнеров. Если на корпоративном юбилее присутствует не слишком много человек, то будет идеально, если директор уделит немного внимания в своей речи каждому. Если же сотрудников в компании много, да и партнеров на торжество собралось немало, то наилучший выбор — сказать несколько слов о каждом отделе и подразделении, о каждой фирме-клиенте.

Как бы весело ни было сотрудникам, на корпоративной вечеринке не стоит злоупотреблять алкоголем. Истории известно очень много случаев, когда даже самые ответственные и сознательные сотрудники после бурного праздника, проведенного в компании рабочего коллектива, увольнялись сами или были уволены начальством. Не следуйте их примеру и ведите себя достойно. Ведь как бы вам ни хотелось обратного, любое корпоративное мероприятие (рабочее или праздничное) — это лишь еще один способ проверить каждого сотрудника на соответствие представлению компании об иде альном работнике. Поэтому расслабляться не стоит. Но это совершенно не значит, что вы должны сидеть с постным выражением лица весь вечер, сложив руки на коленях и не притрагиваясь ни к еде, ни к выпивке. Просто будьте умеренны во всем, но приветливы, обаятельны и общительны. Тогда успешное прохождение испытания под кодовым названием «корпоративный юбилей» вам гарантировано.

Случается, что некоторые распоряжения начальства мы выполняем из-под палки, нехотя и без особого желания. Но такие интересные и приятные поводы, как проведение праздника по поводу юбилея компании, могут наоборот спровоцировать взрыв энтузиазма у сотрудников. Это, как ни странно, тоже не слишком хорошо. Например, вы можете чрезвычайно увлечься праздничным оформлением рабочего места и забыть, что все-таки вы находитесь в офисном пространстве. Вряд ли ваши клиенты и вообще приходящие к вам в офис люди ожидают увидеть некое помещение, напоминающее либо предновогоднюю витрину магазина, либо просто магазин подарков и украшений для интерьера.

Если вы будете следовать этим нехитрым по сути, правилам, есть большая вероятность, что празднование юбилея компании пройдет не только без ущерба для вашей репутации, но и в целом хорошо и оставит после себя лишь приятные и радостные воспоминания.

2.4. Калькуляция проекта

Методика измерения экономической эффективности совершенствования корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова рассчитывается, в данном случае по американскому методу.

Эффект воздействия программ проведения корпоративных мероприятий на совершенствование организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова определяется по формуле:

Э = П * Н * У * К - Н * З,

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда (лет),

Н - количество обученных работников,

У - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (руб.),

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост производительности, выраженный в рублях),

З - затраты на обучение одного работника (руб.)

Расчет эффекта от тренинга:

• Эффект воздействия тренинга «Организационная культура в обеспечении процессов управления» определяется по следующим данным:

1. Продолжительность воздействия программы - 2 года
2. Количество обученных работников - 7 человек
3. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников - 200 рублей
4. Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников - 0.65
5. Затраты на обучение (на 1 работника) - 5870 рублей

Э = 2 * 2 * 4800 * 0.65 - 2 * 5870 = 740 рублей

Таким образом, эффект обучения за 2 года составит 740 рублей.

Аналогичным образом рассчитываются следующие показатели эффекта обучения.

Общий эффект воздействия всех программ на повышение организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова за 2 года составит 48224 рублей, при общих затратах на проведение тренингов 18350 рублей.

Таким образом, разработаем алгоритм реализации проекта изменения корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова:

• Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
• Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
• Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
• Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
• Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
• Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
• Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
• Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
• Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
• Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
• Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
• Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
• Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

В работе по развитию сотрудников СПБГМУ им. И.П. Павлова будет использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом СПБГМУ им. И.П. Павлова, например таких как…

• определение критериев, по которым теперь производится набор в СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;
• закрепление культуры обучения в корпоративной культуре СПБГМУ им. И.П. Павлова, среди пришедших новых специалистов.

Главной задачей следующего периода будет продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры станут:

• Изменение состава команды руководителей СПБГМУ им. И.П. Павлова под новую задачу и формы ее работы;
• Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
• Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития компетенций для сотрудников.

Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в СПБГМУ им. И.П. Павлова ожидаются результаты:

• Штат будет увеличен на 43%. В основном это дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение в СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Появятся новые интересные ориентиры в обучении.
• Будет создан новый внешний сайт СПБГМУ им. И.П. Павлова, который будет отражать подход слушания мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают СПБГМУ им. И.П. Павлова с более обширной внешней средой. Идея бенчмаркинга получит свое максималистское развитие.

В целях повышения организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова предлагаются следующие семинары.

Таблица 2.6

Выездные семинары СПБГМУ им. И.П. Павлова

Название семинара	Срок обучения (дни)	Категория обучающихся	Стоимость семинара на 1 чел в руб.
Управление персоналом в современных условиях	4	Руководители и специалисты	3580
Повышение квалификации персонала	3 дня с отрывом от раб процесса, 5 дней без отрыва от производства	Сотрудники	980

Так же предлагается проведение тренинга «Корпоративная культура в обеспечении процессов управления», 26-30 октября 2019 г.

Программа проведения тренинга включает:

• Основные характеристики организационной культуры. Понятие, содержание и значение организационной культуры.
• Общие требования к специалистам, ответственным за обеспечение процессов управления.
• Обеспечение процессов управления в соответствии с требованиями стандартов организационной культуры.
• Влияние стандартов организационной культуры на эффективность процессов управления.
• Построение успешного делового взаимодействия в рамках организационной культуры. Особенности и сложности делового взаимодействия.
• Информационно-документационное обеспечение процессов управления.
• Организационная культура – инструмент формирования позитивного делового имиджа. Формирование делового имиджа руководителя, создание организационной культуры через маркетинг, рекламу, связи с общественностью, деловую коммуникацию. Подержание корпоративного стиля.
• Стандарты деловой культуры в обеспечении процессов управления.
• Особенности организационной культуры при взаимодействии иностранными клиентами.

2.5. Методические рекомендации по внедрению проекта в практическую деятельность СПБГМУ им. И.П.Павлова

На основании проведенного анализа формирования и развития корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Разработаем этапы развития корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова в 2020 г.:

1 этап. Диагностика сложившейся корпоративной культуры с выявлением основных имеющихся ценностей и проектирование желаемых ценностей – выполнено в 2018 г.

2 этап. Разработать программу перехода от выявленных ценностей к желаемым (январь – май 2020 года) – реализация данного этапа начата:

• Закрепить ценности СПБГМУ им. И.П. Павлова, сформированные после тренинга по корпоративной культуре, среди руководителей и трансляция их персоналу компании.
• Провести тренинг по корпоративной культуре для руководителей среднего звена.
• Отбор персонала при приеме на работу в соответствии с продекларируемыми ценностями СПБГМУ им. И.П. Павлова.
• Разработать и формализовать методологию по оценке уровня развития корпоративной культуры, что позволит качественно оценить степень продвижения и принятия ценностей руководителями СПБГМУ им. И.П. Павлова.
• PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

В целях эффективного продвижения ценностей СПБГМУ им. И.П. Павлова до персонала в 2020 г. разработаем специальную PR-программу. При этом основной упор делается на транслирование ценностей через действия и слова руководителей, а также через статьи о людях, демонстрирующих декларируемые ценности.

В таблице 2.7 отразим календарно-тематический план формирования корпоративной культуры в 2020 году.

Таблица 2.7

Календарный план развития корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова на 2019 год

Мероприятия	Цель	Срок	Ответственные лица
Подготовительный этап
Формирование миссии компании и ее ценностей	Определение стратегии компании и ее ценностных приоритетов	Февраль – март 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, Руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела по работе с клиентами
Основной этап
Формирование стандартов поведения членов организации	Унификация поведенческих норм в целях предотвращения возможных конфликтов между сотрудниками	Апрель 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, Руководитель отдела кадров
	Разработка корпоративного кодекса	Май 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, Руководитель отдела кадров
	Анализ и коррекция трудового поведения работников, определяемого через характеристики социальной общности организации	Июнь 2020 года	Руководитель отдела кадров
	Формирование правил поведения руководителя	Июль 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова
Доведение целей и задач СПБГМУ им. И.П. Павлова 2018 до персонала: Общее собрание с руководителями и представителями рабочих коллективов с участием первого лица или его заместителей собрания по основным подразделениям; публикации	Проинформировать персонал и обеспечить большую вовлеченность в выполнение общих задач.	Август 2020 года	Руководитель отдела кадров
Поощрение работников, демонстрирующих ценности СПБГМУ им. И.П. Павлова (оплата, соц.льготы, обучение)	Добиться большей согласованности ценностей работника и СПБГМУ им. И.П. Павлова	Начиная с августа 2020 года ежемесячно	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, руководитель отдела кадров
Совещания с руководителями СПБГМУ им. И.П. Павлова по теме «Корпоративные ценности»	Согласовать ценности	Август 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, руководители структурных подразделений
Введение в должность (адаптация): Разработка памятки для новичков (издание в виде отдельного буклет); актуализировать Вводный курс для новичка Проведение лекции для новичков (история, культура, стратегия СПБГМУ им. И.П. Павловаво, управление персоналом и т.п.)	Обеспечить лучшую адаптацию новичков. Трансляция ценностей.	С августа 2020 года ежемесячно	Руководитель отдела кадров, руководители структурных подразделений
Публикации в газете: о людях, демонстрирующих ценности СПБГМУ им. И.П. Павлова критические статьи по проблемам	1.Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников поощряются или осуждаются. 2.Повысить ценность отдельного человека.	С августа 2020 года ежемесячно	Руководители структурных подразделений
Формирование традиций компании	Улучшение внутреннего психологического климата в организации между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией	Сентябрь 2020 года	Руководители структурных подразделений
Общекорпоративные праздники и мероприятия: День рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова; Новый год Итоговые совещания	Трансляция ценностей через награждения людей.	Начиная с сентября 2020 года регулярно	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, Руководители структурных подразделений
Общекорпоративные анкетирования	Диагностика	Октябрь 2020 года	Руководители структурных подразделений
Заключительный этап
Корректировка сложившейся корпоративной культуры	Коррекция установившейся корпоративной культуры в целях ликвидации ее недостатков	Ноябрь – декабрь 2020 года	Директор СПБГМУ им. И.П. Павлова, Руководитель отдела кадров, Руководители структурных подразделений
Диагностика сложившихся внутренних коммуникаций в СПБГМУ им. И.П. Павлова	Определение «узких» мест в коммуникациях	Ноябрь 2020 года	Руководители структурных подразделений
Корпоративные тренинги для руководителей по развитию эффективных внутренних коммуникаций	Развитие внутренних коммуникаций, обеспечивающих оперативное и эффективное решение задач бизнес	Декабрь 2020 года	Руководитель отдела кадров, Руководители структурных подразделений

Далее разработаем план корпоративных мероприятий на 2020 год в табл. 2.8.

Таблица 2.8

План корпоративных мероприятий на 2020 год

Дата	Мероприятие
07.03	Корпоративное празднование 8 марта
25.04	День рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова (история университета началась со строительства Петропавловской больницы, решение о чем было принято 25.04.1830 года, этот день можно считать днем рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова)
28.12	Корпоративное празднование Нового года

Кроме того, в течение года будут осуществляться празднования дней рождений работников, отработавших в СПБГМУ им. И.П. Павлова 10 лет и более.

Организация праздников будет осуществляться в привлечением компании «St.Peterburg Events», которая занимается организацией корпоративных мероприятий с 2001 года и оказывает полный спектр услуг по проведению корпоративных мероприятий – организация праздников, артисты, аренда тентов, аренда звуковой и световой аппаратуры, аренда генераторов, аренда аттракционов, ростовые куклы и сопутствующие услуги.

С компанией «St.Peterburg Events» будет заключен долгосрочный договор на проведение всех мероприятий, что позволит получить скидку на проведение корпоративных праздников.

Реквизиты компании «St.Peterburg Events»:

Телефон: 8-821-496-68-31, 8-921-556-02-56

E-mail: info@spb-events.ru

Сайт: http://www.spb-events.ru/

Адрес: 197198, Россия, Санкт-Петербург, Добролюбова проспект, д. 18, СК Юбилейный,

Время работы: пн – пт 11:00-18:00

Выводы по второй главе

Персонал социально-культурных учреждений – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, квалификации, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство – выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы, а также технический и младших обслуживающий персонал. В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее, среднее и низшее звено.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности организации, и для СПБГМУ им. И.П. Павлова, в частности. Но под корпоративной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова можно выделить:

• Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Традицию отмечать День Рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Символику СПБГМУ им. И.П. Павлова, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;
• Запись на видеофильмы основных событий в жизни СПБГМУ им. И.П. Павлова: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
• Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта СПБГМУ им. И.П. Павлова с функцией обратной связи и др.
• На основании проведенного анализа состояния корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова, были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова с учетом имеющихся проблем.
• Цель совершенствования организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова заключается в создании среды, в которой поощряются профессионализм, эффективные коммуникации и которая стимулирует сотрудников на развитие и инновации.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В результате проведенного изучения теоретических основ формирования системы корпоративной культуры в составе системы управления предприятием, можно сделать следующие выводы. Задача корпоративной (организационной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

На наш взгляд, не является бесспорным заявление о том, что ценности и элементы культуры признаются персоналом бездоказательно. Это зависит от степени разделяемости данных элементов работниками: чем выше разделяемость, тем в меньшей степени организации приходится убеждать своих сотрудников, что провозглашаемые ею ценности соответствуют личным убеждениям работников. Если же степень разделяемости целей и ценностей низкая, компания должна доказывать своим сотрудникам преимущества и высокую эффективность предлагаемой культуры.

Таким образом, под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

В результате проведенного анализа формирования корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова, мы пришли к следующим выводам. За время работы о СПБГМУ им. И.П. Павлова предприятии сложилась репутация, как о качественно, надежно и в полном объеме исполняющем свои договорные обязательства. Высокий уровень надежности продукции

Среди положительных черт корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова можно выделить:

- Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

- Традицию отмечать День Рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова;

- Символику СПБГМУ им. И.П. Павлова, выпуск различной сувенирной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

- Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;

- Запись на видеофильмы основных событий в жизни СПБГМУ им. И.П. Павлова: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

- Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта СПБГМУ им. И.П. Павлова с функцией обратной связи и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего отдела, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом СПБГМУ им. И.П. Павлова обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Целью кадровой работы СПБГМУ им. И.П. Павлова области является создание организованно усложняющейся и развивающейся системы, обеспечивающей профессиональными кадрами.

Принципы кадровой работы в СПБГМУ им. И.П. Павлова:

1. Отношение к кадрам СПБГМУ им. И.П. Павлова как главному «капиталу», «стоимость» и значимость которого с течением времени увеличивается.

2. Непрерывность образования кадров с использованием многообразных форм и методов обучения.

3. Отбор и подготовка персонала СПБГМУ им. И.П. Павлова по современным кадровым технологиям.

4. Приоритетный характер работы с молодежью и резервом на выдвижение.

5. Непрерывность оценки эффективности деятельности кадров.

6. Формирование организационной культуры с преобладанием мотивации сотрудников на достижение высоких профессиональных результатов, саморазвитие, самореализацию.

Ключевым фактором успеха в первую очередь является принятие руководителями ценностей компании. Для развития всей компании в едином направлении необходимо, чтобы руководители не только разделяли ценности, которые декларируются на СПБГМУ им. И.П. Павлова, а умели транслировать и доводить их до персонала компании, а также включали их в систему мотивации персонала и активно внедряли ценности через систему внутрифирменного обучения. Ключевым фактором успеха на 2018 г. является развитие эффективных внутренних коммуникаций (как одного из элементов корпоративной культуры), направленных на решение целей и задач бизнеса.

На основании проведенного анализа состояния корпоративной культуры в СПБГМУ им. И.П. Павлова, были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова с учетом имеющихся проблем.

Цель совершенствования организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова заключается в создании среды, в которой поощряются профессионализм, эффективные коммуникации и которая стимулирует сотрудников на развитие и инновации.

Ключевым фактором успеха в первую очередь является принятие руководителями ценностей СПБГМУ им. И.П. Павлова. Для развития организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова в 2018г. в едином направлении необходимо, чтобы руководители не только разделяли ценности, которые декларируются а СПБГМУ им. И.П. Павлова, а умели транслировать и доводить их до персонала, а также включали их в систему мотивации персонала и активно внедряли ценности через систему внутрифирменного обучения. Важным моментом является также наличие у руководителей такой компетенции, как стратегичность, а к 2018г. тотальный стоимостный подход ко всем принимаемым решениям.

PR-компания по внедрению желаемых ценностей в СПБГМУ им. И.П. Павлова: Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат); Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников); Ответственность; Творчество и инициативность; Лояльность к интересам СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Так же на основании проведенного анализа, можно сделать вывод, что необходимость изменений в СПБГМУ им. И.П. Павлова назрела, и перспективами развития дальнейшей работы признаются:

• Создание четкого мотивирующего видения СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
• Повысить уровень профессионализма СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Как следствие - улучшение результатов деятельности СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Список использованной литературы

• Конституция РФ.- М.: Проспект, 1993 г. в редакции 2018 года.
• Аксенова Е.А., Базаров Т. Ю., Беков X. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие. — М.: ИПК Госслужбы, 1997.- 54.
• Баррет Р. Либерализация корпоративного духа. М: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 392 С.
• Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995, С. 118
• Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2017.
• Гун. Г.Е., Дорофеев В.М. Актуальные вопросы статистического исследования и анализа в деятельности лечебно-профилактических учреждений. М., 2016.
• Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационная система стратегического корпоративного управления на предприятиях здравоохранения и фармацевтической промышленности. Научно-практический журнал // Фармацевтический менеджмент. 2017 № 2
• Дудин М.Н., Лясников Н.В., Акулова Е.В. Совершенствование организации работы ЛПУ путем развития корпоративной культуры. – М., 2019.
• Дунь И. Роль средств PR в формировании корпоративной культуры. М., 2004. – 185 с.
• Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2004 - с.142.
• Имамбаев Н. В. Правильное формирование "правильной" организационной культуры // Управление компанией. – М., 2004. - № 3. - С. 57.
• Колтунова М. Уровни корпоративной культуры // Корпоративная культура. - М., 2015. - №2. - С. 38.
• Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М.: Дело. - 2000. - 106 с. – С. 50.
• Кузьменко М.М. Здравоохранение в условиях рыночной экономики / Под ред. Э.А. Нечаева, Е.Н. Жильцова. – М., 1994
• Лившиц А.А. Влияние материального поощрения медицинских работников на показатели деятельности ЛПУ // Бюлл. НИИ им. Н.А. Семашко 1997. Вып. 3.
• Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. М: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 318 с.
• Маслов Д.В., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление компанией. – М., 2014. - № 5. - С.37.
• Маслов Д. В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. –М., 2014. - № 3. – С. 43
• Олдхэм Д. Культура организации. М Link , 2000. – 306 с.
• Основы предпринимательства; учебное пособие / С.П. Бараненко , М.Н. Дудин , Н.В. Лясников . М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИГРАФ, 2018.
• Ромашев О. В., Ромашева Л. О. Социология и психология управления. М., 2002, С. 265
• Рустамова О. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы // Управление компанией. – М., 2004, № 3.
• Семенов В.Ю. Экономика здравоохранения – Учебное пособие – М.: МЦФР, 2016.
• Смирнов Э. А. Основы теории организации. М. 2000, С. 183
• Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.:Питер. – 2003. – 158 с.
• Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. – № 7. – 2001. С. 36.
• Тихомиров А.В. Медицинская услуга. Правовые аспекты. М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2016.
• Томсон К. М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М: Баланс Бизнес Букс, 2013
• Файоль А. Общий и административный менеджмент. М.: Прогресс. 1997. – С. 15
• Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2014. – 275 с.

Приложение

Приложение 1

Опросник для интервью

Здравствуйте! Мы проводим исследование уровня развития корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова, в связи с чем просим ответить Вас на несколько следующих вопросов. Заранее благодарим за участие в исследовании.

• Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
• Что самое важное в практике управления персоналом?
• Как это проявляется в работе компании?
• Существуют ли какие-то понятия, термины, слова, которые понятны только для сотрудников компании?
• Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в компании?
• Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в компании?
• Какие правил и традиций придерживаются сотрудники организации в работе и при проведении досуга?
• Какие события отмечаются в компании?
• Что люди приветствуют?
• Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
• Какие изменения в организации работы, в отношении к делу хотели бы видеть сотрудники?

Приложение 2

Анкета

Здравствуйте! В целях исследования корпоративной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова и выявления ее несоответствия ожиданиям работников и управленческого персонала мы проводим данный опрос. Ваше участие в нем очень нам поможет для формирования реального представления о действительной ситуации. Заранее благодарим за участие в нашем опросе.

Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающее сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам

а) жесткая регламентация работы (1,2,3,4,5)

б) выполнение работы на свое усмотрение (6,7,8,9,10)

2. Ответственность.

а) руководство избегает делегировать (1,2,3,4,5)

б) руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных (6,7,8,9,10)

3. Стандарты

а) низкие стандарты качества (1,2,3,4,5)

б) высокие стандарты качества и производительности (6,7,8,9,10)

4. Система стимулирования

а) упор на наказания и меры административного воздействия (1,2,3,4,5)

б) основной акцент на поощрения и признание заслуг (6,7,8,9,10)

5. Порядок, качество управления

а) постоянные накладки, срывы, неритмичность в работе (1,2,3,4,5)

б) организация работает как часы, четкое соблюдение сроков (6,7,8,9,10)

6. Атмосфера теплоты и поддержки

а) нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки (1,2,3,4,5)

б) организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка (6,7,8,9,10)

7. Степень доверия руководству

а) недоверие руководству со стороны рядовых членов, сопротивление принимаемым решениям (1,2,3,4,5)

б) члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации(6,7,8,9,10)

Приложение 3

Опросник

В целях определения уровня удовлетворенности работников СПБГМУ им. И.П. Павлова трудом и анализа возможности ее повышения просим Вас ответить на несколько следующих вопросов. Заранее благодарим за участие в опросе.

Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кружком.

Насколько вы довольны вашей работой в целом?

совсем нет в восторге

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Что выдумаете о форме выплаты денег в вашей фирме?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам?

хуже всех лучше всех

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вам нравится система оценки вашей работы?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Какое настроение в вашем подразделении?

ужасное прекрасное

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?

слишком много слишком мало

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Насколько эффективен начальник вашего подразделения?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

8.Насколькол эффективен начальник вашего начальника?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

9.Почему вы ходите на работу?

вынужден хочу

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

10.Как вам нравится наша компания по сравнению с предыдущей, где вы работали?

хуже так же лучше

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как долго работаете?

Как вам нравится программа обучения сотрудников?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

13. Что вам меньше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

14. Что вам больше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

15. Что бы вы изменили, будь вы хозяином?

Приложение 4

Здравствуйте! Эффективность управления организацией во многом зависит от личностных качеств руководителя. В связи с этим просим Вас ответить на некоторые вопросы, которые будут способствовать получению достоверной информации об используемом на предприятии стиле управления и выявлению возможностей его совершенствования. Заранее благодарим Вас за участие в нашем опросе.

Методика В.П. Захарова

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ	ЛИСТ
Оценивает (ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Ключ

№	а	б	в		№	а	б	в
1	д	к	п		9	д	к	п
2	д	к	п		10	к	п	д
3	к	п	д		11	п	д	к
4	д	п	к		12	д	к	п
5	п	д	к		13	п	к	д
6	к	д	п		14	к	д	п
7	п	к	д		15	к	д	п
8	к	п	д		16	д	к	п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 5

Анкета

Здравствуйте. Просим Вас ответить на некоторые вопросы, которые позволят получить достоверное представление о том, что именно ожидают работники предприятия от сформированной на нем корпоративной культуры. Заранее благодарим за участие в анкетировании.

1. Для Вас корпоративная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством и сотрудниками

в) Наличие отличительных знаков Вашей организации

г) традиции и обряды

д) Другое _____________________

1. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя корпоративная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

1. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикета?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

1. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

1. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

1. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

1. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

1. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

д) Другое

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

1. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников _________________________________________

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

1. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

1. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

1. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

1. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

1. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

1. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

1. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима

б) не очень значима

1. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

1. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

1. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно