Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности (Компетенция «стресс-менеджмент» и уровни ее проявления в поведении руководителя)

Содержание:

Введение

Современная практика управления персоналом, определяет необходимость учета многочисленных факторов, оказывающих влияние на качество и интенсивность работы сотрудников. При этом, множество из них вызывают стресс у работников. В связи с чем, современному руководителю приходится работать с людьми, которые подчас находятся в постоянном стрессе. Следует отметить, что стресс стал обычным явлением, при этом его влияние не всегда положительно, а последствия проявляются в существенном снижении работоспособности, ухудшении здоровья, в росте вероятности принятия неправильных решений, возникновении конфликтных ситуаций. Кроме того, сам руководитель в своей работе сталкивается с различными стрессогенными факторами, которые также влияют на качество и эффективность работы руководителя. Все это определяет необходимость изменения управленческого подхода, встраивая в систему управления персоналом так называемый «стресс-менеджмент». При этом особая актуальность такого подхода обусловлена необходимостью иметь в наборе управленческих компетенций руководителя знание и навыки управления стрессами, возникающими в трудовой деятельности. Как следствие, в настоящее время более эффективное управление персоналом наблюдается в тех случаях, когда руководитель имеет навык распознавания стрессов у работников (в том числе и у себя) и умением устранять стресс-факторы, обеспечивая стрессоустойчивость работников. Все это позволяет говорить об актуальности темы исследования.

Цель данной работы состоит в определении значения стресс – менеджмента в структуре модели компетенций современного руководителя и в разработке рекомендаций по формированию компетенции «стресс-менеджент» (на примере ООО «Зоомагазин ВАКА»).

Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:

- раскрыть структуру и содержание модели профессиональных компетенций: кластеры, компетенции, индикаторы поведения;

- охарактеризовать содержание модели профессиональных компетенций современного руководителя;

- дать описание компетенции «стресс-менеджмент» и определить уровни ее проявления в поведении руководителя;

- дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Зоомагазин ВАКА»;

- проанализировать систему управления персоналом и кадровый состав организации;

- исследовать организационные стресс-факторы и дать оценку эффективности поведения руководителей в стрессовых ситуациях;

- сформировать рекомендации по устранению организационных факторов стресса;

- разработать рекомендации по формированию стрессоустойчивого поведения руководителей предприятия.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Зоомагазин ВАКА», а предметом изучения – компетенция «стресс-менеджмент» у руководителей данного предприятия.

Теоретическая основа работы включает научные труды таких авторов как Белова О., Водопьянова Н.Е., Ефремова Н.В., Камалетдинова А.Б., Кибанов А.Я., Кречетников К.Г., Куликов Л.В., Михайлова O.A., Нестерова О.В., Самоукина Н.В., Трофимов С., а также статьи в научных изданиях по исследуемой проблеме других авторов.

Методологическую основу работы составили общенаучные методы: метод анализа научной литературы, методы сравнения, а также методы социологических исследований: метод опроса и специально разработанные тестовые методики.

Практическая значимость работы состоит в том, что сформулированные в ней рекомендации могут быть использованы для разработки управленческой компетенции «стресс-менеджмент».

Глава 1. Место и роль стресс -менеджмента в поведении руководителя

1.1. Компетенция «стресс-менеджмент» и уровни ее проявления в поведении руководителя

Сегодня стресс является одной из основных управленческих проблем для организаций во всем мире. Именно по причине стресса происходит снижение производительности труда, качества выпускаемой продукции, повышение показателей текучести кадров, растет количество дисциплинарных нарушений, производственных травм, сотрудники чаще болеют.

Необходимо отметить, что термин «стресс» в физиологию и психологию в начале 30-х годов 20 века ввел Уолтер Кэннон для обозначения «нервно-психического» напряжения – реакции «бороться или бежать». Родоначальником концепции стресса является один из крупнейших физиологов 20 века Г.Селье. По мнению данного ученного, «стресс — это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, и этот ответ представляет собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям».

Как отмечают Кузнецова Е.В., Петровская В.Г. и Рязанцева С.А. в описании стресса Г. Селье выдели три стадии:

1. Стадия тревоги (организм сталкивается неким возмущающим фактором среды и старается приспособится к нему);

2. Стадия резистентности (происходит адаптация к новым условиям);

3. Стадия истощения (затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных возможностей организма и его способности сопротивляться разнообразным заболеваниям).^[1]

Механизм стресса включает действие двух основных компонентов стресса: стресс-фактор (то что воздействует на человека) и стресс-реакция (ответная неспецифическая реакция организма на воздействующий стимул). Практика исследования стресса показывает, что стресс может быть двух видов по влиянию его на организм человека: дистресс и эустресс. Поясним, что эустресс мобилизует организм, активизирует внутренние резервы человека, улучшает протекание психических и физиологических функций. Дистресс дезорганизует поведение человека, ухудшает протекание психофизиологических процессов. Таким образом, положительный стресс- это эустресс, тогда как отрицательный стресс - это дистресс. При этом следует заметить, что факторы способствующие возникновению данных стрессов имеют противоположную направленность. В приложении 4, представлена таблица факторов способствующих возникновению данных видов стрессов.

В практике управления наибольшее внимание заслуживает так называемый профессиональный стресс. Соотнося проблемы стресса с условиями работы в организации, Самоукина Н.В. пишет: «Профессиональный стресс - это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью».^[2]

По мнению Куликова Л.В. и Михайловой О.А. профессиональный стресс является разновидностью трудового стресса и вызывается особенностями профессиональной деятельности.^[3] При этом, кроме профессионального стресса в трудовом стрессе выделяют также организационный стресс и рабочий стресс.

Гринберг Дж. считает, что профессиональный стресс – это смесь стрессоров, связанных с работой, личностных характеристик человека и стрессоров, воздействующих вне работы.^[4]

Необходимо заметить, что профессиональный стресс возникает не только перегруженных работников, но и у сотрудниковнедостаточно загруженных работой, а также у тех людей, которые полагают, что нереализуют в полной мере свой профессиональный потенциал и способны на большее. При этом, причины, вызвавшие данный стресс могут быть различны. Так, например, Мельник Ю. факторы, вызывающие профессиональный стресс делит на две большие группы: объективные (мало зависящие от личности работника) и субъективные (развитие которых больше зависит от самого человека).^[5]

В первую группу включаются такие факторы как вредные условия производства, тяжелые условия работы и форс-мажорные обстоятельства. При этом, нельзя не отметить, что ряд видов деятельности изначально предполагают наличие стрессогенных факторов, связанных с особенностями деятельности предприятия (например: шум в ткацком цеху, ядовитые испарения в химическом производстве, пыль на цементном заводе и т.п.).

Кроме того, существуют предприятия, где в наличии комбинированное воздействие данных факторов. Данные факторы производственной среды первично способствуют развитию биологического стресса, который затем может осложняться стрессом психологическим. К неблагоприятным условиям работы, провоцирующим развитие профессионального стресса, можно отнести высокий темп деятельности, длительную работу, «рваный» темп деятельности, повышенную ответственность, значительные физические нагрузки и т. д. Дополнительными факторами стресса являются различные чрезвычайные (форс-мажорные) ситуации, которые могут принимать различный характер в зависимости от специфики труда.

Вторая группа (субъективные факторы стресса) включает факторы, обуславливающие коммуникационные и внутриличностные стрессы. Коммуникационные стрессоры – это общение с вышестоящим руководством, с подчиненными или коллегами. При этом, руководитель достаточно часто является источником стресса для своего подчиненного, у которого может возникать стойкое психологическое напряжение по самым разнообразным причинам. В то же время подчиненные могут выступать причиной стресса для своего руководства в силу некомпетентности, пассивности или излишней инициативности, неисполнительности и т.п. Внутриличностные стрессоры включают нехватку знаний, несоответствие между трудом и вознаграждением за него, низкая самооценка работников, неуверенность в себе, страх неудачи, низкая мотивация, состояние здоровья.

Самоукина Н.В. выделяет такие виды профессионального стресса как:

- информационный стресс (нехватка или переизбыток информации, поступающий работнику, ситуация неопределенности и длительного ожидания, недостоверность информации);

- эмоциональный стресс (угроза безопасности в производственной среде, нарушения отношений с коллегами, чувства вины за невыполненную работу и т.п.);

- коммуникативный стресс (повышенный уровень конфликтности, неблагоприятный климат в коллективе).^[6]

Еще один важный вид стресса в исследовании стрессов, возникающих в трудовой деятельности человека и руководителя в частности, является организационный стресс.

По мнению Трофимова С. организационный стресс — психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.^[7]

Согласно психофизиологическому подходу, организационный стресс представляет собой многомерный феномен, детерминированный внутриорганизационными факторами трех уровней (индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда) и внешними (макросредовыми) стресс-факторами, зависящими от качества и успешности взаимодействия организации (фирмы) с микро– и макробизнес-средой.

Водопьянова Н.Е. определяет организационный стресс «как психическое напряжение, связанное с выполнением профессиональных обязанностей в организационной структуре.^[8]

Организационный стресс – это физическое и психическое напряжение, связанное с тяжелым временем, кризисом в организации при котором эффективность компании падает.^[9]

Таким образом, организационный стресс появляется в результате напряжения адаптации личности на определенную ситуацию в организации (высокие требования, конфликтные ситуации, кризис в организации.)

В большинстве случаев причиной данного вида стресса являются организационные факторы:

– высокая рабочая нагрузка, недостаток времени для выполнения функциональных обязанностей;

– отсутствие или недостаток поддержки со стороны коллег и начальства;

– невозможность контролировать рабочую ситуацию, влиять на принятие важных решений;

– неоднозначные требования к работе;

– нерациональная организация труда и рабочего места;

– постоянная необходимость внешне проявлять эмоции, не соответствующие реальным.

Длительное воздействие профессионального и организационного стресса на работников приводит к так называемому «выгоранию». Термин «синдром выгорания» был впервые введен американским психиатром Гербертом Фреденбергом. В 1974 году он дал такое название состоянию, связанному с эмоциональным истощением, которое приводит к тяжелым изменениям в сфере общения.

По своей сути синдром выгорания напоминает хроническую усталость, конкретнее он является её продолжением. Данному заболеванию может быть подвержен любой человек, работающий в любой области, даже домохозяйки. Как правило, трудоголики более подвержены такому состоянию, у таких людей наблюдается сильное чувство ответственности, они склонны воспринимать все очень близко к сердцу. Различают разные виды выгораний, в рамках нашей темы наибольший интерес вызывает синдром «профессионального выгорания».

Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека.

На современном этапе развития психологического знания профессиональное выгорание представляет собой стресс-синдром как совокупность симптомов, которые негативно сказываются на работоспособности, самочувствии и интерперсональных отношениях субъекта профессиональной деятельности.

Существуют различные определения выгорания. В соответствии с моделью Маслача и Джексона, оно рассматривается как « ответная реакция на длительные профессиональные стрессы межличностных коммуникаций, включающая в себя три компонента: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию персональных достижений».

Симптомы, составляющие синдром профессионального выгорания, условно можно разделить на три основные группы: психофизические, социально-психологические и поведенческие (приложение 1).

Нередко встречается и профессиональное выгорание организаций, которое проявляется в том, что у подавляющего большинства сотрудников присутствует внутреннее физическое или эмоциональное состояние с одними и теми же симптомами, а также одни и те же формы поведения. В таких случаях заметно «стираются» индивидуальные различия между работниками, они становятся неестественно похожими и одинаковыми, как бы «на одно лицо». Люди становятся пессимистами, у которых нет веры в позитивные изменения на работе и возможность что-то изменить собственными усилиями.

Причинами профессионального выгорания организации выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Симптомы профессионального выгорания организаций: неадекватно повышенная текучесть кадров; сниженная мотивация к труду, слишком частые «перекуры» и «чайные» перерывы; профессиональная зависимость персонала от руководителей; слишком высокая конфликтность персонала и тяжелая атмосфера в компании.

Именно вышеприведенными стрессами и выгоранием связана потребность формирования компетенции управленческого персонала – «стресс-менеджмент». Именно от действий руководителей во многом зависит развитие стрессов в организации или их предотвращение. Необходимость управлять стрессами предполагает развитие данной компетенции в рамках модели компетенций управленческого персонала. При этом, отметим, что стресс-менеджмент как компетенция должен иметь минимум два уровня: управление стрессами на уровне предприятия и управление стрессами на уровне отдельной личности, в том числе и самого руководителя.

Стресс-менеджмент включает в себя признание того факта, что на сотрудников оказывается воздействие, которое может негативно сказаться на их физическом и психическом здоровье, а, следовательно, и на решении производственных задач организации, а также создание системы мер, направленных на ослабление и профилактику, как самого воздействия стрессовых факторов, так и его последствий.

Белова О.В. под стресс-менеджментом понимает «процесс управления стрессом, включающий в себя три направления: профилактику стрессогенных факторов, уменьшение напряжения от неизбежных стрессоров и организацию системы преодоления их негативных последствий ».^[10]

1.2 Компетенция стресс-менеджмента

Компетенция стресс-менеджмента предполагает обучение менеджеров организации:

- навыкам диагностики стрессовых ситуаций;

- приемам нивелирования негативных воздействий с учетом собственных психологических особенностей;

- способам эффективной нейтрализации закономерных физиологических реакций человеческого организма на изменения внешней среды.

Стресс-менеджмент связан с такими видами управления, как менеджмент внутриорганизационных коммуникаций, риск-менеджмент, конфликт-менеджмент, поскольку они оказывают стрессовое влияние на весь коллектив компании или некоторых сотрудников.

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности и профессионального общения. Особенно это касается руководящих позиций. Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «стрессоров», а с другой - обязан побеждать их. Руководителям фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него.

К организационным мерам, направленным на управление стрессами, относятся изменение организационного климата и оказание соответствующей помощи персоналу в рамках специальных программ. Понимание негативных последствий чрезмерного стресса должно привести к выработке у руководителей и прежде всего в HR-службе мышления, при котором все события организационной жизни проходят, так сказать, стресс-мониторинг, выявляя возможные негативные последствия и разрабатывая меры профилактики, смягчения или уменьшения последствий стрессоров. Важнейшим средством достижения этих целей служит создание благоприятного организационного климата.

Также к организационным факторам, смягчающим стресс на работе, можно отнести меры социальной поддержки персонала. Результаты изучения социальной поддержки свидетельствуют о том, что она способна смягчить многие негативные последствия стресса. Действенную социальную поддержку оказывают сплоченные рабочие коллективы и непосредственные руководители.

Таким образом, стресс-менеджмент может выступать и как управленческая компетенция. Поэтому можно рекомендовать на многие руководящие позиции выбирать людей с определенным уровнем развития данной компетенции. В качестве характеристики ее уровней можно предложить меры, приведенные в таблице 1, приложение 2.

Методами определения уровня развития данной компетенции могут служить проективные методики, тестирование, а также центры оценки. Стресс-менеджмент в организации можно представить как систему взаимоувязанных направлений деятельности, нацеленных на профилактику, смягчение и преодоление стрессогенных факторов на основе постоянного стресс-мониторинга, разработку и реализацию антистрессовой программы, действующей на организационном и индивидуальном уровнях, а также подбор и расстановку кадров исходя из уровня развития компетенции стресс-менеджмента.

Глава 2. Оценка компетенции «стресс-менеджмент» в поведении руководителей организации ООО «Зоомагазин ВАКА»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие было основано в 1993 году, когда был открыт первый зоомагазин. В 2010 году предприятие было зарегистрировано качестве общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Зоомагазин ВАКА»

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля домашними животными и кормами для домашних животных в специализированных магазинах.

С 1995 года магазины предприятия осуществляют деятельность под торговым названием «Бетховен». На сегодняшний день в Санкт-Петербурге и области работают уже 18 магазинов. Все они функционируют в рамках единой концепции, начиная от стиля оформления до организации торговли в целом, и ассортимент каждого насчитывает более 17000 наименований.

Ценовая политика предприятия базируется на политике дифференциации цен, что определяет наличие как товаров премиум-класса, так и продукцию с невысокими ценами.

Маркетинговая политика предприятия ориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов и высокий уровень обслуживания. В рамках данной концепции проводятся постоянные акции и конкурсы, которые поддерживают лояльность покупателей.

В магазинах, которые не находятся в торговых центрах разрешено посещение покупателей со своими питомцами.

Персонал проходит специальную подготовку для общения с животными, с тем, чтобы мог достаточно легко найти общий язык с животными.

Следует также отметить, что в рамках магазина работает Аква служба, которая предоставляет дополнительно услуги по подбору, доставке, декорированию, установке и запуску аквариума и необходимого оборудования. Кроме того, данная служба выполняет работы по сервисному обслуживанию и чистке аквариумов с выездом специалистов на место.

В каждом магазине ассортимент товаров подразделяется по следующим направлениям:

- товары для собак;

- товары для кошек;

- товары для птиц;

- товары для грызунов;

- ветаптека;

- аквариумистика.

Организационно-управленческая структура предприятия определяет, что во главе предприятия находится генеральный директор, который осуществляет стратегическое управление предприятием в целом, определяет основные ориентиры развития, проводит контроль работы подчиненных ему менеджеров. Упрощенно организационная структура управления представлена на рисунке 1 приложения 7. Так в подчинении генерального директора находятся коммерческий директор, директор по управлению персоналом, директор по маркетингу, начальник транспортного отдела, а также управляющие магазинов. В подчинении коммерческого директора находятся работники бухгалтерии, работников отдела закупок и снабжения, склад запасов. Директор по управлению персоналом осуществляет управление работниками отдела кадров и делопроизводства. Директор по маркетингу осуществляет непосредственное руководство отделом маркетинга и связей с общественностью.

Управляющие магазинами осуществляют руководство менеджерами отделов магазина, а также несут ответственность за все происходящее в магазине.

Необходимо отметить, что на предприятии применяется единый подход к оформлению стиля магазина и организации торговли. Таким образом, каждый магазин предприятия имеет единую стилистику и узнаваемость торгового бренда, а также получает маркетинговую и рекламную поддержку от головного офиса предприятия.

Кратко охарактеризуем финансовое состояние предприятия по данным бухгалтерской отчетности ООО «Зоомагазин ВАКА». Имущество предприятия включает как внеоборотные так и оборотные активы. К внеоборотным активам относятся оборудование, техника, транспорт. К оборотным активам относятся запасы товаров предприятия, финансовые ресурсы и дебиторская задолженность. На рисунке 1 представлена структура имущества предприятия за 2016-2018 года.

Рисунок 1 Динамика структуры имущества ООО «Зоомагазин ВАКА»

Так в 2016 году структура активов предприятия состояла их 8,39% внеоборотных активов и 91,61% оборотных активов. В 2017 году доля внеоборотных активов сократилась до 8,6%, а удельный вес оборотных активов вырос до 91,4%. В 2018 году доля внеоборотных активов выросла до 9,64%, тогда как удельный вес оборотных активов сократился в структуре имущества до 90,36%.

Такая структура активов предприятия обусловлена тем, что предприятие в основном арендует торговые площади, и поэтому, в составе основных средств отсутствуют собственные здания.

Деятельность предприятия финансируется за счет таких источников как собственный капитал, долгосрочные и краткосрочные обязательства. На рисунке 2 представлена динамика структуры источников финансирования предприятия.

Рисунок 2 Динамика структуры источников финансирования

В 2016 году структура источников финансирования состояла из 6,29% собственных средств (капитал и резервы), 15,19% долгосрочных обязательств и 78,52% краткосрочных обязательств. В 2017 году доля капитала и резервов незначительно выросла до 6,35%, а доля долгосрочных обязательств увеличилась до 24,78%. В то же время доля краткосрочных обязательств сократилась в сравнении с предыдущим годом и составила 68,87%. В 2018 году было отмечено сокращение доли собственного капитала до 4,98%, а доля долгосрочных обязательств уменьшилась до 3,24%. При этом, выросла доля краткосрочных обязательств до 91,78%, что свидетельствует о том, что предприятие в 2018 году финансировалось в основном за счет заемных средств.

Одним из важнейших аспектов оценки финансового состояния предприятия является ликвидность предприятия. В таблице 1 представлена динамика коэффициентов ликвидности предприятия.

Таблица 1

Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Зоомагазин ВАКА»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
				2017/ 2016	2018/ 2017
Текущая ликвидность	0,99	1,33	1,17	0,34	-0,16
Срочная ликвидность	0,44	0,43	0,45	-0,01	0,02
Абсолютная ликвидность	0,09	0,15	0,19	0,06	0,04

Текущая ликвидность в 2016 году составила 0,99, что при сравнении с нормативным значением (больше 2) меньше и отражает недостаточность оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств.

В 2017 году текущая ликвидность увеличилась на 0,34 и составила 1,33, что все же является недостаточным. В 2018 коэффициент сократился и составил 1,17. Таким образом, наблюдается недостаточная текущая ликвидность предприятия. Срочная ликвидность в период с 2016 года до 2018 года изменился с 0,44 до 0,45, что при нормативном значении в 0,7-0,8 отражает недостаточность быстроликвидных и абсолютно ликвидных активов для покрытия краткосрочных долгов. Динамика показателя абсолютной ликвидности отражала рост с 0,09 в 2016 году до 0,19 в 2018 году. Стоит отметить, что абсолютная ликвидность практически достигла нормативного значения (0,2-0,25).

Также оценим финансовую устойчивость предприятия через анализ коэффициентов финансовой устойчивости, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Показатели	Норма	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
					2017/ 2016	2018/ 2017
Коэффициент автономии	>0,5	0,06	0,06	0,05	0,00	-0,01
Коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами	>0,1	-0,02	-0,02	-0,05	0,00	-0,03
Коэффициента соотношения заемного капитала и собственного капитала	<0,5	14,89	14,75	19,10	-0,14	4,35
Коэффициент текущей задолженности	0,1-0,2	0,79	0,69	0,92	-0,10	0,23
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,75	0,21	0,31	0,08	0,10	-0,23
Коэффициент финансирования	1	0,07	0,07	0,05	0,00	-0,02

Коэффициент автономии в 2016 и 2017 годах составлял 0,06, а в 2018 году он сократился до 0,05. Коэффициент не соответствует нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами все три года имел отрицательное значение, что свидетельствует о том, что оборотные средства финансируются за счет заемных средств, а также и часть внеоборотных активов.

Коэффициент соотношения заемного капитала и собственного капитала отражал динамику роста с 14,89 до 19,10, что говорит о сокращении финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент текущей задолженности также отразил негативную динамику роста с 0,79 до 0,92.

В то же время коэффициент финансовой устойчивости сократился с 0,21 до 0,08, при нормативном значении выше 0,75.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет проблемы с финансовой устойчивостью предприятия и ликвидностью.

Результаты деятельности предприятия отражаются в показателе выручки, а затраты по основной деятельности отражаются в себестоимости продаж. В таблице 3 отражена динамика выручки и себестоимости продаж предприятия за период с 2016 года по 2018 год.

Таблица 3

Динамика выручки и себестоимости продаж ООО «Пэт Ритэйл»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
				2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка, тыс. руб.	3943045	4817326	5652983	874281	835657
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2541051	2986985	3491712	445934	504727

Анализ динамики выручки отражает рост продаж с 3943045 тыс. рублей в 2016 году до 5652983 тыс. рублей, что свидетельствует о положительной динамике. Кроме того, рост отражает и себестоимость продаж с 2541051 тыс. рублей до 3491712 тыс. рублей.

Финансовые результаты предприятия отражаются в показателях прибыли (убытка) от продаж, а также показателе чистой прибыли (убытка). На рисунке 3 представлена динамика данных показателей. Так прибыль от продаж в 2016 году составляла 2478 тыс. рублей, а в 2017 году прибыль от продаж выросла до 169890 тыс. рублей, что было обусловлено как увеличение цены, так и снижением себестоимости продаж на рубль продаж.

В 2018 году прибыль от продаж в сравнении с 2017 годом сократилась с 169890 тыс. рублей до 86487 тыс. рублей. Снижение было обусловлено ростом закупочных цен на товары.

Рисунок 3 Динамика финансовых результатов ООО «Зоомагазин ВАКА»

Конечный финансовый результат – это чистая прибыль (убыток). В 2016 году чистая прибыль предприятия составляла 1207 тыс. рублей. В 2017 году был отмечен рост чистой прибыли до 1815 тыс. рублей, а в 2018 году рост чистой прибыли продолжился, и она составила 3256 тыс. рублей.

Оценка эффективности деятельности может быть определена путем расчета показателей рентабельности. В таблице 4 представлены основные показатели рентабельности.

Таблица 4

Анализ рентабельности ООО «Зоомагазин ВАКА»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
				2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка, тыс. руб.	3943045	4817326	5652983	874281	835657
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1207	1815	3256	608	1441
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	2478	169890	86487	167412	-83403
Средняя стоимость активов, тыс. руб.	1051542	1194279	1339795,5	142737	145516,5
Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб.	73988,5	75500	74938,5	1511,5	-561,5
Рентабельность продаж, %	0,06	3,53	1,53	3,46	-2,00
Рентабельность активов, %	0,11	0,15	0,24	0,04	0,09
Рентабельность собственного капитала, %	1,63	2,40	4,34	0,77	1,94

Рентабельность продаж предприятия в 2016 году составляла 0,06%, а в 2017 году она выросла до 3,53%. В 2018 году рентабельность продаж сократилась на 2% и составила 1,53%.

Рентабельность активов в 2016 году составила 0,11%, а в 2017 году она выросла до 0,15. В 2018 году рентабельность активов продолжила рост и составила 0,24%.

Рентабельность собственного капитала в 2016 году составляла 1,63%, затем в 2017 году она выросла до 2,4%. В 2018 году рентабельность собственного капитала увеличилась и составила 4,34%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что несмотря на неустойчивое финансовое положение и низкую ликвидность предприятие получает положительный результат от деятельности, что выражается в показателях прибыли. Следует отметить, что динамика прибыли от продаж достаточно неустойчиво, тогда как динамика чистой прибыли отражала динамику роста. Показатели рентабельности также отражают динамику роста, однако стоит отметить, что данные показатели имеют недостаточно высокий уровень.

С помощью SWOT-анализа оценим стратегический потенциал предприятия. Результаты данного анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Внешняя среда	Возможности
	1. Разработанная концепция бизнеса; 2. Наличие рекламной поддержки всех магазинов; 3. Известность торговой марки; 4. Наличие постоянных клиентов; 5. Широкий ассортимент товаров; 6. Разработанные правила торговли.		1. Расширение сети магазинов с помощью франчайзинга; 2. Увеличение постоянных клиентов; 3. Развитие продаж через интернет; 4. Повышение доходов населения; 5. Мода домашних животных.
	Слабые стороны		Угрозы
	1. Рост закупочных цен; 2. Высокий уровень зависимости предприятия от заемных средств; 3. Низкая ликвидность активов; 4. Недостаточный уровень квалификации персонала; 5. Слабая мотивация персонала.		1. Рост конкуренции; 2. Снижение спроса на товары предприятия; 3. Сокращение реальных доходов населения; 4. Изменение налогового и таможенного законодательства; 5. Экономические санкции.

SWOT- анализ показал, что у предприятия существуют не только сильные стороны и возможности развития, но и слабые стороны выраженные в неустойчивом финансовом положении, недостаточном уровне квалификации части персонала, слабой мотивации работников. Кроме того, нельзя не учитывать и угрозы, внешней среды, которые заключаются в изменениях налогового и таможенного законодательства, росте конкуренции и экономической нестабильности в экономике, провоцирующей сокращение реальных доходов населения, снижение спроса на товары, так как многие отказываются от покупки домашних животных в силу выше указанных факторов. Тем не менее, у предприятия имеет стратегический потенциал роста, за счет развития сети, в том числе и за счет продаж через интернет-магазин.

2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации ООО «Зоомагазин ВАКА»

Система управления персоналом на предприятии включает такие подсистемы как: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, система мотивации, система обучения и переобучения. Ответственность за разработку стратегии управления персоналом лежит на директоре по персоналу, оперативное управление работниками на рабочих местах осуществляется непосредственным руководством (управляющие магазинов).

Подсистема подбора и отбора кадров включает поиск работников из внешних источников (на сайте предприятия, объявления через сайты бесплатных объявлений, объявления в газетах). Для каждой должности сформирован перечень требований при приеме. Соискатель на должность помимо резюме проходит собеседование с работниками отдела кадров, а также с управляющим магазинов в случае вакансии в магазине.

Система мотивации работников предприятия включает материальные и моральные стимулы. К материальному стимулированию относится заработная плата работников, а также наличие периодических премий. Система оплаты труда на предприятии является окладно-премиальной, что означает, что для каждой должности в соответствии со штатным расписанием определяется базовый оклад. Кроме того, для таких специалистов как продавцы, менеджеры по продажам установлен процент доплат за выполнение плана.

Моральное стимулирование включает проведение конкурса «Лучший работник месяца» и «Лучший работник года». Так же раз в год организуется корпоративный праздник. Помимо положительной мотивации присутствует и система штрафов за различные нарушения трудовой дисциплины.

Для новых работников в обязательном порядке проводится курс обучения правилам торговли на предприятии, а также корпоративным правилам в организации. На рисунке 4 представлена динамика расходов на обучение персонала.

Рисунок 4 Динамика расходов на обучение персонала

Помимо обучения в рамках управления персоналом, проводятся аттестации работников на предмет соответствия должности.

Проанализируем кадровый состав работников предприятия, а именно его численность и структуру, а также с помощью биографического метод оценим изменения в структуре поло-возрастной характеристике, образовательного уровня и стажа работы

Так на 31.12. 2018 года среднесписочная численность работников предприятия составила 618 человек, из них 372 женщины (60,19%) и 246 мужчин (39,81%). Таким образом, больший удельный вес работников приходится на женский пол. В таблице 6 и на рисунке 5 представлена динамика изменения соотношения мужчин и женщин в коллективе предприятия. При этом, следует отметить, что общее число работников растет в исследуемом периоде.

Таблица 6

Состав персонала предприятия по полу в ООО «Зоомагазин ВАКА» за 2016-2018гг.

Годы	Пол				Всего персонала
	Мужской		Женский
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2016 год	208	39,10	324	60,90	532	100,00
2017 год	236	40,41	348	59,59	584	100,00
2018 год	246	39,81	372	60,19	618	100,00

Так число женщин в период с 2016 года по 2018 год выросло с 324 человек до 372 человек, а число мужчин выросло с 208 человек до 246 человек. При этом, в процентном выражении доля женщин в 2017 году сократилась с 60,9% до 59,59%, а в 2018 году доля женщин выросла до 60,19%. В то же время удельный вес мужчин в структуре персонала в 2017 году вырос до 40,41% и затем в 2018 году он сократился до 39,81%.

Рисунок 5 Соотношение женщин и мужчин в коллективе ООО «Зоомагазин ВАКА»

Как следствие, что сделать вывод о том, что соотношение мужчин и женщин в исследуемом периоде в процентном выражении оставалось примерно на одном уровне.

Проанализируем распределение работников по возрасту. В таблице 7 и представлена структура работников по возрастным группам. Так были сформированы следующие группы: от 18 лет до 25 года, от 26 лет до 35 года, от 36 до 45 лет, от 46 до 55 лет и группа свыше 55 лет. Как показывает анализ, в 2016 году наибольший удельный вес приходился на группу работников в возрасте от 36 до 45 лет, так как доля данных работников в коллективе составляет 37,97% всех работников.

Таблица 7

Структура персонала по возрасту ООО «Зоомагазин ВАКА»

№	Наименование показателя	Годы
		2016 год		2017 год		2018 год
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, возраст которых составляет от 18 до 25 лет	55	10,34	88	15,07	120	19,42
2	Сотрудники, возраст которых составляет от 26 до 35 лет	163	30,64	156	26,71	205	33,17
3	Сотрудники, возраст которых составляет от 36 до 45 лет	202	37,97	215	36,82	199	32,20
4	Сотрудники, возраст которых составляет от 46 до 55 лет	74	13,91	93	15,92	71	11,49
5	Сотрудники, возраст которых составляет свыше 55 лет	38	7,14	32	5,48	23	3,72
Итого		532	100	584	100	618	100

Так же стоит отметить, что 30,64% работников находятся в возрасте от 26 до 35 лет. Наименьшая доля работников, а именно 7,14% приходится на группу старше 55 лет. В 2017 году наибольший удельный вес также приходился на долю работников в возрасте от 36 лет до 45 года (36,82%). Кроме того, отметим, что доля работников в возрасте от 26 до 35 года составила в 2017 году 26,71%. Меньше всего удельный вес у группы работников старше 55 года. В 2018 году доля сотрудников в возрасте от 26 года до 35 лет составила 33,17%, а удельный вес возраста от 36 года до 45 года составил 32,2%. Сократилась доля работников в возрасте старше 55 лет, зато отмечен рост доли работников в возрасте от 18 до 25 год (19, 42%). Такая динамика роста группы работников наиболее молодых свидетельствует об омоложении коллектива, при одновременном сокращении числа работников старше 55 лет.

Проанализируем также структуру персонала по функциональному признаку. В таблице 8 отражено изменение структуры персонала по характеру выполняемых функций.

В 2016 году структура персонала по характеру выполняемых функций была сформирована из 84,21% торгового персонала, 2,44% обслуживающего персонала, 3,58% специалисты и 9,77%руководители.

Таблица 8

Структура персонала ООО «Зоомагазин ВАКА» в 2016-2018 годах

Категория персонала	Структура персонала
	2016 год		2017 год		2018 год
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Персонал, всего (чел.)	532	100,00	584	100,00	618	100,00
В том числе:
Торговый персонал, чел.	448	84,21	486	83,22	511	82,69
Обслуживающий персонал, чел.	13	2,44	15	2,57	15	2,43
Специалисты, чел.	19	3,58	24	4,11	29	4,69
Руководители, чел.	52	9,77	59	10,10	63	10,19

В 2017 году доля торгового персонала сократилась с 84,21% до 83,22% и в то же время выросла доля специалистов до 4,11% и доля руководителей до 10,1%.

Что касается структуры персонала в 2018 году стоит отметить, продолжающее сокращение удельного веса торгового персонала до 82,69% и рост доли специалистов до 4,69% и руководителей до 10,19%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основной персонал предприятия - это торговый персонал.

Особое значение при характеристике кадрового состава предприятия является образовательная характеристика. В таблице 9 представлен анализ уровня образования работников предприятия.

Таблица 9

Образовательный уровень работников ООО «Зоомагазин ВАКА» за 2016-2018 гг.

№	Наименование показателя	Годы
		2016 год		2017 год		2018 год
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, имеющие среднее образование, чел.	429	80,64	471	80,65	492	79,61
2	Сотрудники, имеющие средне - специальное образование, чел.	26	4,89	32	5,48	37	5,99
3	Сотрудники, имеющие высшее образование, чел.	77	14,47	81	13,87	89	14,40
Итого		532	100	584	100	618	100

Так в 2016 году 80,64% всех работников имело средний уровень образования. Кроме того, среднее специальное образование имели 4,89% всех работников и 14,47% работников имеют высшее образование. В 2017 году доля работников имеющих среднее образование практически не изменилась и составила 80,65, в то же время выросла доля работников имеющих средне-специальное образование с 4,89% до 5,48%. Доля работников с высшим образованием сократилась до 13,87%.

В 2018 году сократилась доля работников со средним образованием до 79,61%, в то же время немного выросла доля работников со средне-специальным (5,99%) и высшим образованием (14,4%).

Обобщая можно говорить о том, что изменения образовательного уровня у работников предприятия не отмечено.

Особое значение при изучении основных характеристик персонала является стаж работы на предприятии. Необходимо отметить, что динамика распределения работников по продолжительности стажа работы на данном предприятии представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 Распределение работников в зависимости от стажа в 2016-2018 годах на ООО «Зоомагазин ВАКА»

Как показал анализ, наблюдается рост работников со стражем как до 1 года работы (с 65 человек до 89 человек), так и число работников со стажем от 1 года до 3 лет. Однако наибольшее число работников имеет страж на предприятии от 3 до 5 лет. Настораживающим фактором выступает то что, наблюдается то, что число работников имеющих стаж на данном предприятии от 5 лет до 7 лет и свыше 7 лет. Такая ситуация может трактоваться как негативная, говорящая о том, что работники не видят будущего в работе на данном предприятии.

Проанализируем коэффициенты движения персонала на предприятии, данные показатели представим в аналитической таблице 10.

Таблица 10

Показатели движения работников ООО «Зоомагазин ВАКА» в 2016-2018гг.

№	Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
1	Среднесписочная численность работников, чел.	532	584	618
2	Принято работников – всего	22	73	69
3	Выбыло работников – всего	21	21	35
	в том числе:
4	по собственному желанию	19	17	28
5	уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	2	3	5
6	Число работников, проработавших весь отчетный период	504	512	556
	Коэффициенты:
7	Оборота по приему (стр.2/ стр.1)*100	4,13	12,5	11,16
8	Оборота по выбытию (стр. 3/ стр.1)*100	3,95	3,59	5,66
9	Замещения {( стр.2 - стр.3) / стр.1}*100	0,19	8,9	5,5
10	Общего оборота {( стр.2 + стр.3) / стр.1}*100	8,08	16,09	16,83
11	Постоянства кадров {( стр.1- стр.6) / стр.1}*100	94,73	87,67	89,97
12	Текучести кадров {(стр.4+стр.5) / стр.1}*100	3,95	3,42	5,34

Движение персонала определяется через систему коэффициентов, среди которых: коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент оборота по выбытию кадров, коэффициент замещения, коэффициент общего оборота, коэффициент постоянства кадров и текучесть кадров.

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составлял 4,13%, затем в 2017 году он вырос до 12,5%, а в 2018 году немного снизился до уровня 11,16%. Коэффициент оборота по выбытию в 2016 году составил 3,95%, а 2017 году его значение снизилось до 3,59%. В 2018 году коэффициент оборота по выбытию увеличился до 5,66%, что было обусловлено увеличением количества уволившихся работников, несмотря на рост общей численности персонала. Коэффициент замещения отражает насколько число принятых работников перекрывает число выбывших работников. В 2016 году коэффициент составлял 0,19, а в 2017 году его значение выросло до 8,9%. В 2018 году коэффициент был равен 5,5%.

В отношении общего оборота можно сделать вывод о том, что наблюдается динамика роста коэффициент с 8,08% до 16,83%.

Особое значение имеет коэффициент постоянства кадров и его динамика. В 2016 году коэффициент постоянства кадров составлял 94,73%, что является достаточно высоким уровнем, а в 2017 году коэффициент снизился до 87,67%, что является негативной динамикой. В 2018 году коэффициент постоянства кадров немного вырос и составил 89,97%, что может расцениваться положительно.

Динамика коэффициента текучести кадров согласно, проведенных расчетов показал, что у предприятия наблюдается рост показателя с 3,95 в 2016 году до 5,34%.Такая динамика является негативной, так как отражает рост увольнений по собственному желанию и может свидетельствовать о неблагоприятной обстановке на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что несмотря на в общем положительную динамику численности работников предприятия была выявлена негативная тенденция роста текучести кадров.

2.3. Изучение организационных стресс-факторов и оценка эффективности поведения руководителей в стрессовых ситуациях

Как в любой современной организации признаки неблагополучного состояния управления персоналом проявляются как в таких явлениях как: высокий уровень текучести кадров, наличие недовольства работников своим трудом, росте частоты заболеваемости работников, отсутствии настроения и недостаток энтузиазма в работе, наличие конфликтных ситуации могут свидетельствовать о наличие организационного стресса у работников предприятия. Для исследования и оценки организационных стресс-факторов необходимо провести оценку уровня стресса у работников предприятия, для чего используем методику Т. Иванченко «Инвентаризация симптомов стресса» (приложение 3) Необходимо предварительно подчеркнуть, что исследование будет проводиться выборочное и в качестве объекта изучения выступят два магазина предприятия. Общая численность выборки составит 35 человек. Из них 8 менеджеров и управляющие магазина, остальные торговый персонал.

Анкетирование осуществлялось путем анонимного опроса, в результате которого респонденты заполняли бланки баллами и по итогам определялся общий балл по каждому респонденту. В итоге по методике «Инвентаризация симптомов стресса» были определены следующие результаты: из 35 человек 18 человек (51,43%) получили от 46 до 60 баллов, 3 человека (8,57%) получили от 31 до 45 баллов, 4 человека (11,43%) набрали до 30 баллов. Таким образом, в исследуемых коллективах выявлены признаки стресса, оказывающего негативное влияние на состояние работников у половины респондентов. При этом, всего лишь у 11,43% опрошенных отсутствуют признаки стресса. Все это определяет необходимость оценки организационных стресс-факторов, которые формируют стресс у работников предприятия.

Для определения стресс-факторов в деятельности работников был предложен тест-опросник трудового стресса, адаптированный А.Б. Леоновой и С.Б. Величковской (приложение 4). Он содержит возможные источники стресса, возникающие в профессиональной деятельности работников. Обработка полученных заполненных анкетных листков позволила выявить наиболее сильные источники стресса для исследуемой выборки, что отражено на рисунке 7.

Рисунок 7 Сильные источники стресса у работников

Так анализ показал, что наиболее сильные источники стресса для большинства работников стали:

- оплата труда и вознаграждения (65,71%);

- кризисные ситуации (в том числе и на предприятии) (60% респондентов);

- невыполнение обязанностей (52,94% респондентов);

- плохая подготовка персонала (60% респондентов);

- выполнение работ за других работников (54,29% респондентов);

- конфликты с другими работниками (51,43% респондентов).

Анализ частоты проявления стресс-факторов позволил сформировать диаграмму, представленную на рисунке 8. В данной диаграмме отражает процент респондентов, отметивший наиболее высокий уровень частоты проявления стресс-фактора.

Рисунок 8 Стресс-факторы наиболее часто возникающие в работе по мнению большинства респондентов

В соответствии с представленной диаграммой можно сделать выводы, что наиболее часто проявляются в работе такие стресс-факторы как неудовлетворенность оплатой труда, отсутствие одобрения, невыполнение обязанностей, конфликты с другими работниками, работа за другого работника, борьба за продвижение по службе, личные обиды, недостаток личного времени, плохая подготовка персонала. Таким образом, можно видеть, что некоторые стресс-факторы имеют и значительный уровень силы воздействия, и частоту проявления.

Кроме того, на наш взгляд в рамках данной темы исследования необходимо провести экспресс-диагностику стрессогенных факторов в деятельности руководителей предприятия с помощью анкетирования по опроснику И.Ладанова и В. Уразаевой. Анкета представлена в приложении. Данная экспресс-диагностика позволит определить в каких видах управленческой деятельности имеется наибольшая напряженность и в каком направлении необходимо осуществлять развитие менеджерских компетенций.

На основе расчета по каждой позиции опросника веса стресс-фактора были определены у каждого работника по 3 стресс-фактора, которые имели наибольший вес. Результаты по каждому респонденту с выделением приоритетных стресс-факторов представлены в приложении 10. На основании данных приложения были выявлены основные стресс-факторы в целом по выборке. Так основными стресс-факторами для работников имеющие высокий вес в большинстве ответов были определены:

- оплата труда и вознаграждения

- работа за других

- конфликты с работниками

- отсутствие одобрения

-плохая подготовка персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии недостаточно урегулированы вопросы разрешения конфликтов, отсутствует одобрение руководства работы сотрудников, практикуется частое перекладывание обязанностей с одних работников на других. Кроме того, в качестве негативного фактора, вызывающего раздражение покупателей и самих работников является зачастую плохая подготовленность работников, которые только входят в работу. Для реализации предлагаемого ассортимента работник должны иметь базовые знания, необходимые для качественного выполнения своих функций. Особо следует отметить, что, как и в большинстве других организаций, болезненным вопросом остается оплата труда. Как выше было отмечено для продавцов заработная плата включает минимальный оклад (20 тыс. рублей) и плюс премия за выполнение плана продаж и в силу отсутствия ажиотажных продаж у работников не получается выполнить план. В результате работники воспринимают план, как заранее невыполнимое задание и это является для работников как демотивирующий фактор.

Следующим этапом исследования является экспресс-диагностика стрессогенных факторов в деятельности управленческих кадров с помощью, методики И. Ладанов и В. Уразаевой, представленной в приложении 11. В таблице приложения 12 представлены результаты данного опроса. Анализируя результаты можно видеть, что:

1-й менеджер имеет стрессы в сере конфликтности коммуникаций и инфорационной сфере;

2-й менеджер имеет стрессы связанный с «вертикальной» коммуникацией;

3-й менеджер определил повышенную конфликтность делового общения, а также следует отметить пороговое значение наличия психологических перегрузок.

4-й менеджер в качестве стрессогенных факторов определяет наличие психологической перегрузки в работе,

5-й менеджер - определено наличие проблем связанных с конфликтностью коммуникаций, обусловленных психологическими перегрузками;

6-й менеджер – определено отсутствие ярко выраженных стрессов, однако присутствуют психологические перегрузки;

7-й менеджер – наличие конфликтной коммуникации, т.е. проблем делового общения;

8-й менеджер – определено наличие неконструктивной организации работы, недостаточный уровень профессионализма.

Результаты диагностики стрессогенных факторов в работе менеджеров предприятия показали, что каждый из менеджеров имеет проблемы, формирующие стрессы в деятельности.

Наличие стрессов у менеджеров и необходимость управлять подчиненными, которые тоже находятся в стрессовом состоянии определяет потребности в применении стресс-менеджмента. Однако следует заметить, что на данном предприятии менеджеры не имеют достаточной компетентности в управлении стрессами и конфликтами и поэтому и действия носят в большей степени интуитивный характер, направленные на устранение последствий стрессовых ситуаций. С учетом этого на наш взгляд целесообразным является оценка копинг-стратегий, которые могут использовать менеджеры в процессе управления стрессами на предприятии. Следует подчеркнуть, что копинг-стратегии - это те приемы и способы, с помощью которых менеджер осуществляет процесс совладания со стрессом. Проще говоря, это то, как ведет себя менеджер для того чтобы справится со стрессом как собственным, так и стрессом подчиненных. В приложении 13 представлен тест копинг-стратегий по Лазарусу. В таблице 11 представлены, в процентном выражении результаты оценки предпочитаемых копинг-стратегий в условиях стрессовой ситуации.

Таблица 11

Копинг-стратегии, которые предпочитают менеджеры ООО «Зоомагазин ВАКА», участвовавшие в опросе

	1-й менед жер	2-й менед жер	3-й менед жер	4-й менед жер	5-й менед жер	6-й -менед жер	7-й менед жер	8-й менед жер
Конфронтационный копинг	44,44	66,66	55,55	94,44	33,33	44,44	55,55	77,77
Дистанцирование	55,55	66,66	77,77	66,66	50	66,66	38,88	66,66
Самоконтроль	55,55	38,88	38,88	55,55	66,66	38,88	55,55	38,88
Поиск социальной поддержки	66,66	55,55	44,44	77,77	72,22	44,44	66,66	55,5
Принятие ответственности	66,66	41,66	58,33	41,66	66,66	58,33	50	58,33
Бегство-избегание	62,5	45,33	75	37,5	50	70,83	37,5	54,16
Планирование решения проблемы	38,88	50	33,33	38,88	55,55	33,33	77,77	55,55
Положительная переоценка	55,55	83,33	88,88	55,55	44,44	55,55	33,33	44,44

Как показало исследование, ряд менеджеров, а именно 4-й менеджер использует конфоронтационный копинг, предполагающий агрессивные действия для преодоления стресса или стрессовой ситуации. При этом, такой менеджер готов к риску. В то же время он хочет получить одобрение окружающих своих действий, что подтверждается высоким уровнем стратегии поиска социальной поддержки. В случае неудач данных стратегий совладания со стрессом может осуществлять дистанцирование.

Результаты оценки копинг-стратегий 1-го менеджера показали применение поиска социальной поддержки и принятие ответственности, а в случае неудач данных стратегий применяет избегание проблем.

2-й менеджер в стрессовых ситуациях предпочитает конфронтационный копинг и дистанциорование. Хотя в первую очередь он пытается уйти от проблемы, либо дистанцироваться, однако в случае неудачи использует агрессивные действия по преодолению стрессовой ситуации.

3-й менеджер предпочитает также бегство и дистанцирование от проблемной ситуации.

5-й менеджер в стрессовой ситуации для совладания с ней показывает поведение отражающее поиск социальной поддержки. Затем также может использовать стратегию принятия ответственности и самоконтроля.

6-й менеджер предпочитает также как и ряд его коллег в первую очередь избегание стрессовой ситуации, проблемы, либо дистанцирование.

7-й менеджер применяет стратегию планирования решения проблем, при этом, осуществляет поиск социальной поддержки.

8-й менеджер также применяет стратегии конфронтационного копинга и дистанцирования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджеры, участвовавшие в опросе не знают как правильно действовать в стрессовой ситуации, а тем более справляться со стрессом, чтобы снижать его отрицательное влияние как на подчиненных так и на самих себя. Все это говорит о том, что в модели компетенций менеджеров ООО «Зоомагазин ВАКА» отсутствуют знания и навыки стресс-менеджмента, что приводит к формированию неблагоприятной ситуации в коллективе.

Глава 3. Рекомендации по формированию управленческой компетенции «стресс-менеджмент»

3.1. Рекомендации по устранению организационных факторов стресса

Проведенное в предыдущей главе работы исследование показало, что управление персоналом на ООО «Зоомагазин ВАКА» недостаточно эффективно, что подтвердило тестирование работников на предмет наличия симптомов стресса. Так было выявлено, что более половины работников находятся в разной степени стресса. Кроме того, следует отметить, что были выявлены основные и наиболее значимые организационные стресс-факторы, присутствующие в работе магазинов предприятия. Такими факторами стали:

- неудовлетворенность оплатой труда и вознаграждениями;

- недостаточный уровень подготовленности работников при вхождении в должность;

- отсутствие одобрения деятельности работников со стороны руководства;

- нерациональное распределение работ (работа за других);

- наличие явных и скрытых конфликтов.

Таким образом, можно видеть, что данные стресс-факторы во многом обусловлены недостаточно качественным управлением со стороны менеджеров. Это может быть обусловлено, в том числе и в силу отсутствия сформированной и задокументированной модели компетенций руководителей. Поэтому одной из основных рекомендаций должна стать разработка модели компетенций руководителей на предприятии ООО «Зоомагазин ВАКА».

Необходимо разработать общую (типовую модель), которая в дальнейшем должна быть скорректирована с учетом особенностей обязанностей руководителей различных функциональных областей и на различных уровнях управления.

При разработке модели компетенций учитывалось, что они, прежде всего, должны обеспечивать достижение основных стратегических целей деятельности организации. Анализ плановых документов позволил в качестве основных стратегических целей ее деятельности выделить следующие:

1. Повышение прибыли и рентабельности деятельности предприятия;
2. Формирование сильной корпоративной культуры и сплоченности коллектива;
3. Совершенствование удовлетворенности трудом работников;
4. Повышение качества обслуживания клиентов.

Достижение данных целей требует выделения 6 основных компонентов управленческой компетентности менеджера (таблица 12).

Таблица 12

Основные компоненты компетентности менеджеров ООО Зоомагазин ВАКА

Кластер	Описание
Эмоционально – волевые компетенции	Психологические качества, необходимые для руководящей деятельности (доброжелательность, эмпатия, волевые качества, твердость, решительность, эмоциональная устойчивость, и т.д.); система индивидуальных норм, социально-управленческих чувств и эмоций, волевых качеств, регулирующих управленческое поведение и творческую активность специалиста в процессе управления.
Когнитивные компетенции	Система управленческих знаний и познавательных интересов личности, образующих ее общий и профессиональный кругозор (прежде всего – знание типов задач, связанных с управленческой деятельностью, и способов их решения), а также интеллектуальных способностей и качеств личности.
Технические компетенции	Система управленческих умений, навыков и индивидуального комплекса технологий, а также организаторских, коммуникативных и креативных способностей и качеств личности.
Мотивационно – ценностные компетенции	Система убеждений, ценностных ориентаций, социально-управленческих потребностей и установок, нравственных качеств личности
Регулятивные компетенции	Осознание самого себя и своей управленческой компетентности
Поведенческие компетенции	Проявления управленческих знаний, умений и ценностей в профессиональной (управленческой) деятельности; активность в профессиональном саморазвитии; в целом – личный опыт руководящей деятельности

По каждому из выделенных компонентов были разработаны управленческие компетенции, которые обеспечат для эффективное управление стрессами и конфликтами в коллективе (таблица 13).

Таблица 13

Основные компетенции менеджеров в области управления стрессами

Кластер	Уровни компетенции
Эмоционально - волевые компетенции	1. Эмоциональная стабильность и уравновешенность 2. Способность чувствовать эмоции окружающих. 3. Умение сдерживать негативные эмоции;
Когнитивные компетенции	1. Наличие знаний в области психологии управления и навыков их практического применения; 2. Способность сглаживать и урегулировать конфликты; 3. Наличие навыков ведения только конструктивных диалогов. 4. Воспитание эмоциональной компетентности в подчиненных; 5. Готовность оказать помощь и поддержку подчиненным.
Технические компетенции	Владение методиками профилактики стрессов и управления конфликтами.
Мотивационно – ценностные компетенции	1. Четкие личные цели, ценности и убеждения; 2. Четкое понимание организационных целей и ценностей; 3. Развитие корпоративной культуры 4. Воспитание уважения ценностей корпоративной культуры в подчиненных
Регулятивные компетенции	1. Четкое понимание ролей и функций, выполняемых в организации, 2. Четкое понимание своей роли в организации и значимости выполняемых задач 3. Формирование правил поведения в стрессовых ситуациях
Поведенческие компетенции	1. Активная жизненная позиция; 2. Стремление к саморазвитию 3. Использование стратегий совладания со стрессом 4. Применение тайм-менеджмента 5. Умение не только работать, но и отдыхать

Кроме того, для того, чтобы менеджеры могли применять данную модель компетенций, т.е. соответствовали требованиям данной модели требуется освоение теоретических основ стресс-менеджмента, как следствие рекомендуется повышение профессионализма и квалификации за счет прохождения специальных курсов.

Для устранения выявленных организационных стресс-факторов, следует предложить ряд следующий мероприятий:

- пересмотр плановых заданий с целью установления реальных планов продаж. Кроме того, в перспективе может быть рассмотрена возможность изменения оплаты труда с окладно-премиальной на оклад плюс процент с продаж. Таким образом, у продавцов появится личная заинтересованность в реализации большего объема товаров.

- особо следует отметить, что большинство работников выделило низкую подготовленность работников входящих в должность продавца зоомагазина, что выступает одним из сильных стресс-факторов. Типичная ситуация, когда клиент просит консультацию по поводу конкретного товара с учетом особенностей его питомца, а продавец не может ее дать в силу отсутствия знаний, опыта. Как следствие клиент испытывает раздражение и либо покидает магазин, либо требует менеджера или опытного продавца. В результате на опытных и знающих специалистов ложится дополнительная нагрузка, которая никак не компенсируется. Для устранения данного стресс-фактора рекомендуется разработка программы введения в должность и мероприятия процесса адаптации. В таблице 14 представлен предлагаемый план с учетом существующих возможностей предприятия.

Таблица 14

План введения в должность «продавца-консультанта» и меры процесса адаптации на рабочем месте

Мероприятия	Ответственный за проведение	Сроки выполнения
Прием заявления и согласование найма с руководителем (управляющим магазином)	Отдел кадров	В течение недели
Ознакомление специалиста с Должностной инструкцией	Отдел кадров	В течение дня
Подписание договора об испытательном сроке	Отдел кадров	В течение дня
Разъяснение общего режима работы и требований к работе	Отдел кадров	В течение дня
Ознакомление специалиста со специфическими особенностями работы, традициями, существующей корпоративной культурой	Управляющий магазина	В течение 1 дня
Инструктаж по технике безопасности	Управляющий магазина	В течение дня
Закрепление наставника за новым сотрудником	Управляющий магазина	в первый день испытательного срока
Изучение ассортимента товаров предприятия с последующим тестированием знаний	Наставник	Испытательный срок
Освоение правил организации торговли на рабочем месте и особенностей обслуживания клиентов	Наставник	Испытательный срок
Самостоятельное обслуживание покупателей, под присмотром наставника	Наставник	Испытательный срок
Анализ уровня освоения умений и знаний необходимых для работы на конкретной должности	Отдел кадров, Управляющий магазина, Наставник	За неделю до окончания испытательного срока
Принятие решения о приеме в штат сотрудников	Отдел кадров, Управляющий магазина, Наставник	За три дня до конца испытательного срока

Данный план позволит несмотря на затраты времени подготовить специалиста и оценить возможности претендента качественно выполнять должностную инструкцию. Со стороны претендента есть возможность понять за время испытательного срока насколько подходит ему данная работа и сможет ли он комфортно себя чувствовать на рабочем месте.

Здесь следует подчеркнуть, что для качественной подготовки важно дополнительно стимулировать работника, который будет выступать в роли Наставника. Стимулирование может быть как материальным (доплата к заработной плате), либо дополнительными днями отдыха.

Еще один стресс-фактор, требующий устранения – это отсутствие одобрения со стороны руководства деятельности подчиненных. Для этого, в предложенной модели компетенций руководителя предусмотрен навык внимательного отношения и поддержки подчиненных. Для того, чтобы работники чувствовали свою нужность организации им зачастую требуется моральное поощрение в виде похвалы, одобрения инициатив и умения руководителя слушать и слышать. Поэтому, здесь повышение компетенции руководителей может осуществляться в рамках повышения общего профессионального уровня. При этом, поддержка от руководителя будет обеспечивать повышение стрессоусточивости работников, так как социальная поддержка является одним из важнейших методов профилактики стрессов.

Для устранения фактора «работа за других» выше было предложено более качественная подготовка новых сотрудников, а кроме того, руководство должно четко регламентировать должностные обязанности работников и письменно зафиксировать возможности передачи части работ другому специалисту.

Одним из наиболее серьезных стресс-факторов на наш взгляд является наличие явных и скрытых конфликтов, которые могут быть обусловлены как личностными характеристиками работников, так и неблагоприятный психологический климат в коллективе. Для устранения данного стресс-фактора необходимо использование компетенции «стресс-менеджмента» в рамках которой руководитель будет иметь навык не только управления стрессами и конфликтами, но и осуществление профилактики стрессов и конфликтов. Кроме того, можно предложить использовать при возникновении конфликта (открытого) составление карты конфликта При этом, в данном процессе рекомендуется задействовать стороны конфликта, в ходе разработки данной карты будет осуществляться проработка причин приведших к конфликту и осуществляться поиск решений по его разрешению.

3.2. Рекомендации по формированию стрессоустойчивого поведения руководителей

Предложение о формировании модели компетенций руководителя ООО «Зоомагазин ВАКА» и встраивания в нее компетенции «стресс-менеджмента» предполагает разработку мероприятий как по освоению теоретических азов управления стрессами и конфликтами, так и формированию стрессоустойчивого поведения руководителей.

Анализ рынка консалтинговых услуг в сфере «стресс-менеджмента» показал, что у предприятия достаточно большой выбор предложений курсов и обучающих тренингов направленных на повышение стрессоустойчивости поведения руководителей. Наиболее рациональной формой обучения представляются корпоративные тренинги (коучинг), которые позволяют не только получить теоретические знания, но и закрепить практические навыки в изучаемой области. Так в качестве коуч-тренера была выбрана компания ООО «Триумф Центр», которая осуществления обучение, тренинги с выездом в офис заказчика. В нашем случае рекомендуется приобретение комплексной программы обучения, которая будет направлена на развитие компетенции «стресс-менеджмента» у управленческого состава предприятия.

В рамках программы необходимо проведение социально-психологических тренингов по следующим двум направлениям:

- Формирование навыков управления индивидуальными стрессами;

- Формирование навыков управления и профилактики организационных стрессов.

Результатом такого обучения должно стать снижение степени напряженности и повышение стрессоустойчивости у руководителей организации. Также в результате обучения необходимо сформировать у руководителей навыки эффективного управления и профилактики стрессов в организации, что позволит осуществлять планирование программ управления стрессами, организацию и контроль за их исполнением.

Предприятие насчитывает в настоящее время около 236 менеджеров, однако для определения числа менеджеров, которые должны пройти курсы повышения квалификации необходимо провести аттестацию на предмет наличия базовых знаний стресс-менеджмента. По итогам проведенного исследования курсы повышения необходимы 8 менеджерам. Стоимость обучения одного менеджера в рамках корпоративной программы составляет 11500 рублей . Срок обучения составляет 16 академических часа.

Программа включает следующие блоки:

Блок 1. Вводная часть.

1.1. Понятие «Управление стрессом»;

1.2. Понятие «стресс» и «дистресс»: в чем разница?;

1.3. Виды стресса;

1.4. Типичные источники и проявления стрессового напряжения;

1.5. Причины и симптомы стресса;

Блок 2. Типология реакций на стресс.

2.1. Основы типологии: что нужно знать о себе и окружающих, чтобы успешно работать со стрессом;

2.2. Кейс: «Социальные рамки для стресса;

2.3. Кейс: «Лев, кролик, божья коровка»;

Блок 3. Работа со стрессом: ключевые инструменты.

3.1. Способы самомониторинга и грамотного регулирования отрицательных эмоций;

3.2. Конфликт как причина запуска стрессового механизма: стратегии поведения в конфликтной ситуации:

- Кейс: «Труба конфликта».

3.3. Манипуляция как разновидность конфликтного поведения:

- Упражнение: «Техники противостояния манипуляции».

3.4. Неэффективное межличностное взаимодействие как источник стресса.

3.5. Основы эффективной коммуникации. Игра: «Иностранка».

Блок 4. Значение конструктивной обратной связи в минимизации последствий стресса.

4.1. Принципы конструктивной обратной связи;

4.2. Цивилизованная конфронтация;

4.3. Ошибки обратной связи:

- Кейс: «Обратная связь в стрессовой ситуации»;

Блок 5. Направления работы со стрессом: профилактика и «что-нибудь приятное».

5.1. Что такое позитивный настрой?;

5.2. Профилактика: избегание заведомо стрессогенных ситуаций:

- Кейс «Мой кактус»;

5.3. «Что-нибудь приятное».

- Упражнение «Выбор удовольствия»;

Блок 6. «Скорая помощь» при стрессе.

6.1. Экспресс-методики при работе с нейтрализацией стрессового воздействия:

- Упражнение «Антистрессовая программа для коллеги»;

- Упражнение «Сопровождение в приятном воспоминании»;

- Упражнение «Сопровождение в опыте научения».

В процессе проведения обучения используются такие формы и методы как:

- ситуационные задачи;

- ролевые игры;

- работа в группах;

- обсуждение конкретных проблем участников тренинга;

- управляемые дискуссии, обратная связь.

Общая стоимость данной программы составит:

8*11500 = 92000 рублей.

Следует также подчеркнуть, что помимо обучения для развития компетенции «стресс-менеджмента» руководителям ООО «Зоомагазин ВАКА» необходимо освоить индивидуальные меры по повышению стрессоусточивости, которые включают совокупность следующих мер:

- физические упражнения для сброса напряжения, сформированного стресс-факторами;

- освоение наиболее подходящей каждому из менеджеров методики релаксации;

- развивать позитивный настрой и исключать негативные моменты;

- найти занятие, которое будет успокаивать;

- использование разнообразных тестовых методик, самонаблюдения для познания себя и раннего обнаружения надвигающегося стресса;

- освоение методики аутотренинга.

В рамках управления стрессами рекомендуется использовать разработку одной из стратегий:

- стратегия создания среды;

- стратегия предупреждения;

- стратегия реакции.

Целью стратегии «Создание среды» является устранение факторов, вызывающих стресс. При этом, эффект от применения данной стратегии будет постоянно действующий эффект, препятствующий возникновению стресса. Однако данная стратегия для реализации требует много времени.

Стратегия предупреждения может быть выработана быстрее, однако она также требует затрат времени. Ее цель – развитие стратегий сопротивления стрессу. Эффект данной стратегии долговременный. В рамках данной стратегии определяется и реализуется правильным планированием времени, т.е. применение тайм-менеджмента.

Стратегия реакции предполагает ее использование в ситуации, когда человек находится в стрессе и здесь данная стратегия определяет необходимость применения самоанализа, выявления стресс-факторов и их устранение. Однако в случае невозможности устранения данных факторов необходимо вытеснить причину стресса из сознания и адаптироваться к ситуации.

Таким образом, для повышения стрессоустойчивости руководителей предприятия необходимо получение базовых знаний о стрессе и освоение методов, обеспечивающих устойчивость к стрессогенным факторам, которые сопровождаю трудовую деятельность. Кроме того, повышение стрессоусточивости руководителя позволит избегать профессионального выгорания. В результате работа руководителя (менеджера) будет более эффективной и безопасной для здоровья.

Заключение

Проведенное в данной работе исследование позволяет сделать ряд выводов:

1. В связи с тем, что в настоящее время стресс затрагивает все стороны жизни человека все большее значение имеет стресс-менеджмент. При этом, в работе было определено, что стресс – менеджмент приобретает все большее значение в деятельности современных руководителей. Система стресс-менеджмента в организации направлена на «профилактику стрессов на рабочем месте, разработку и применение методов устранения или снижение негативных последствий стрессов, разработку технологий быстрого восстановления сил и работоспособности персонала.
2. Компетенция стресс-менеджмента предполагает обучение менеджеров организации:

- навыкам диагностики стрессовых ситуаций;

- приемам нивелирования негативных воздействий с учетом собственных психологических особенностей;

- способам эффективной нейтрализации закономерных физиологических реакций человеческого организма на изменения внешней среды.

Методами определения уровня развития данной компетенции могут служить проективные методики, тестирование, а также центры оценки. Стресс-менеджмент в организации можно представить как систему взаимоувязанных направлений деятельности, нацеленных на профилактику, смягчение и преодоление стрессогенных факторов на основе постоянного стресс-мониторинга, разработку и реализацию антистрессовой программы, действующей на организационном и индивидуальном уровнях, а также подбор и расстановку кадров исходя из уровня развития компетенции стресс-менеджмента.

1. Во второй главе работы на примере ООО «Зоомагазин ВАКА» был проведен анализ системы управления персоналом и сформирована характеристика кадрового состава предприятия. Кроме того, было проведено исследование направленное на определение наличия стресса у работников предприятия, проведена инвентаризация организационных стресс-факторов. Для осуществления данного исследования использовались методики тестирования. Затем была проведена диагностика стрессогенных факторов, влияющих на деятельность руководителей, которая позволила выявить сферы возникновения рабочего стресса у менеджеров ООО «Зоомагазин ВАКА».
2. Результаты исследования показали, что на предприятии есть необходимость в формировании компетенции «стресс-менеджмента» и встраивания ее в модель профессиональных компетенций руководителя. В силу отсутствия разработанной модели компетенций на ООО «Зоомагазин ВАКА», была предложена базовая модель профессиональных компетенций с учетом стратегических целей предприятия, а также разработаны уровни компетенций в области управления стрессами.
3. Кроме того, были предложены меры по устранению основных и наиболее значимых стресс-факторов. В частности было предложено пересмотр как планов продаж, так и формы оплаты труда с окладно-премиальной на оклад плюс процент от продаж. Для устранения низкой подготовленности новых работников был разработан план мероприятий по введению в должность «продавца-консультанта» и его адаптации на рабочем месте. Для устранения стресс-фактора «конфликты» было предложено повышение компетенции по направлению стресс-менеджмента, а также применение карты конфликтов, для поиска путей разрешения конфликтов.
4. Для повышения стрессоусточивости поведения руководителей и формирования компетенции «стресс-менеджмента» было предложено пройти обучение по программе «Стресс-менеджмент» Результатом такого обучения должно стать снижение степени напряженности и повышение стрессоустойчивости у руководителей организации, а также получении навыка управления стрессами в коллективе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2017)
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. 3-е изд. перераб и доп. – М.: Университет, 2017. – 680 с.
3. Белова О.В. Стресс-менеджмент // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 2. Система ГАРАНТ. — [электронный ресурс] — режим доступа. — URL: http://base.garant.ru/5693324/#ixzz3JnaoGtg3.
4. Верхозина Е.А. Сущность понятия «стресс», «стрессоустойчивость» в научной литературе// Современные концепции развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 171 - 176
5. Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. – СПб.: Питер, 2012. – 225 с.
6. Головченко Е.В. Компетенции современного менеджера // Евразийский союз ученых. – 2015. - № 10-5 (19). – С. 39-41
7. Гринберг Дж. Управление стрессом. / пер с англ. Мамонтова Е.В.. - СПб.: Питер, 2012. – 388 с.
8. Гуржий Д.А. Сущность и содержание понятия и процесса «стресс - менеджмет»: теоретический аспект // Современная экономика: Актуальные вопросы, достижения, инновации. – 2016. – С. 36 – 38
9. Ефремова Н.В., Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Форум, 2012. – 400 с.
10. Калашникова М.М. Теоретический анализ содержания понятия «стресс» // Новая наука: стратегии и векторы развития. – 2015. - № 4.- С. 45 - 49
11. Калмыкова О.Ю., Правдина П.А., Устименко Н.Н. Стресс – менеджмент на предприятии // Высшее образование, бизнес, предпринимательство: сборник научных трудов. – 2013. – С. 155 - 159
12. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Гагаринский А.В. Организационный стресс: Учебное пособие / – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2014. – 117 с.
13. Камалетдинова А.Б. Управленческие компетенции как фактор создания конкурентного преимущества организации // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 5. – режим доступа: www.psyedu.ru
14. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. – 88 с.
15. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода управления персоналом: Монография. - М.: Н ИНФРА-М, 2014 - 156 с.
16. Ковальчук А.В., Шереметова А.В. Стресс – менеджмент как способ повышения эффективности деятельности организации // Актуальные вопросы современной науки и практики. – 2016. - № 2. – С. 18-20
17. Комаров А.В., Брюханов Д.Ю. Влияние компетентностей руководителя на эффективность деятельности организации // Актуальные проблемы экономики и права. – 2015. – 4 (36). – С. 131 - 140
18. Коргова М.А., Салогуб А.М., Шхагумов Р.Х. Оценка менеджеров организации с применением модели компетенций // Гуманизация образования. – 2015. – № 5. –С. 89-96
19. Кречетников К.Г. Использование модели компетенций в управлении персоналом // Наука и современность. – 2015. - № 35. - С.196-201
20. Кречетников К.Г., Федосеева С.В. Стресс – менеджмент как часть менеджмента организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. - № 40-2. – С. 17-22
21. Кузнецова Е.В., Петровская В.Г. и Рязанцева С.А. Психология стресса и эмоционального выгорания: Учебное пособие для студ. факультета психологии. – Куйбыше Куйбышевский филиал ФГБОУ ВПО, 2012. - 96 с.
22. Куликов Л.В., Михайлова O.A. Виды трудового стресса / под ред. Прохорова А.О. - М.: ПЕР СЭ, 2011. – 98 с.
23. Леонова А.Б., Мотовилина И.А. Профессиональный стресс в процессе организационных изменений / Психологический журнал. – 2012. - №2. – С. 36-37.
24. Льюс Д. Управление стрессом. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 238 с.
25. Матюшкина И.В. Модель профессиональной компетенции руководителя // Новая наука: теоретический и практический взгляд. – 2017. - № 3. – С. 24 – 27
26. Мельник Ю. Управление стрессами. – М.: Профессиональный стресс, 2014. – 287с.
27. Мельникова Н.А. Стресс- менеджмент, как средство управления организацией // Экономика и социум. - 2016. - № 5-3 (24). - С. 398 - 400
28. Музыченко Л.С. Учет профессиональных стрессов в управлении персоналом // Современные проблемы права, экономики и управления. – 2016. - № 1(2). – 169 – 173
29. Нестерова О.В. Handbookпо дисциплине «Модели профессиональных компетенций в управлении персоналом»: Программа магистерской подготовки по направлению «управление человеческими ресурсами. – М.: МФПУ «Университет», 2011. – 35 с.
30. Нестерова О.В. Управление стрессами: Учебное пособие. – М.: МФПУ «Университет», 2012. – 320 с.
31. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: Инфра – М, 2016. – 464 с.
32. Самоукина Н.В. Управление без стресса: Учебное пособие. – М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. – 104 с.
33. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
34. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. - М.: Гиппо, 2010. - 384 с.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Симптомы профессионального выгорания

Психофизические симптомы	Социально-психологические симптомы	Поведенческие симптомы
- чувство постоянной, непроходящей усталости; - ощущение эмоционального и физического истощения; - снижение восприимчивости и реактивности на изменения внешней среды; -общая астенизация; - частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта; - резкая потеря или резкое увеличение веса; -полная или частичная бессонница; - постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня; -одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке; - заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности; - одна из причин снижения продолжительности жизни, особенно у мужчин.	- безразличие, скука, пассивность и депрессия; - повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события; - частые нервные «срывы»; -постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет; - чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности; - чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или человек «не справится»; - общая негативная установка на жизненные и профессиональные перспективы.	- ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее; - сотрудник заметно меняет свой рабочий режим дня; - вне зависимости от объективной необходимости работник постоянно берет работу домой, но дома ее не делает; - руководитель отказывается от принятия решений, формулируя различные причины для объяснений себе и другим; - чувство бесполезности, неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам; - невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях; - дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности; - злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет, применение наркотических средств.

Приложение 2

Таблица 1

Компетенция «стресс-менеджмент» и уровни ее проявления

Приложение 3

Опросник «Инвентаризация симптомов стресса» (Т. Иванченко)

Инструкция: прочитайте вопросы и оцените, как часто проявляются

нижеперечисленные симптомы:

1. Легко ли вы раздражаетесь даже из-за мелочей?

2. Нервничаете ли, если приходится чего-либо ждать?

3. Краснеете ли, когда испытываете неловкость?

4. Можете ли в раздражении обидеть кого-нибудь?

5. Выносите ли критику или она выводит вас из себя?

6. Если вас толкнут в автобусе, постараетесь ли вы ответить обидчику тем же или скажете что-то обидное; при управлении автомобилем часто жмете на клаксон?

7. Всегда ли все ваше время заполнено какой-либо деятельностью?

8. Свойственна ли вам пунктуальность: часто ли вы опаздываете?

9. Умеете ли вы выслушивать других: всегда перебиваете их, дополняете высказывания?

10. Страдаете ли отсутствием аппетита?

11. Часто испытываете беспричинное беспокойство?

12. Плохо чувствуете себя по утрам, кружится ли у вас голова?

13. Испытываете ли постоянную усталость, легко ли «отключаетесь»?

14. Даже после продолжительного сна не чувствуете ли себя «разбитым»?

15. Считаете ли вы, что у вас что-то не в порядке с сердцем?

16. Страдаете ли от болей в спине или шее?

17. Часто ли барабаните пальцами по столу, а сидя — покачиваете ногой?

18. Мечтаете ли вы о признании, хотите ли, чтобы вас хвалили за то, что вы делаете?

19. Считаете ли вы себя лучше многих других, но никто этого не замечает?

20. Находитесь ли вы на диете? Стремитесь ли изменить свой вес?

Подсчитайте сумму баллов ваших ответов:

Почти никогда — 1,

Редко — 2,

Часто — 3,

Почти всегда — 4.

Обработка и интерпретация результатов. Подсчитывается общее

количество набранных баллов

До 30 баллов

Вы живете спокойно и разумно, справляясь с проблемами, которые вам преподносит жизнь. Вы не страдаете ни ложной скромностью, ни излишним честолюбием. Вместе с тем рекомендуем вам проверить свои ответы вместе с хорошо знающим вас человеком: люди, имеющие такую сумму баллов, часто видят себя в розовом свете.

От 31 до 45 баллов

Для вашей жизни характерны деятельность и напряжение. Вы подвержены стрессу как в положительном смысле слова (стремитесь добиться чего-либо), так и в отрицательном (хватает проблем и забот). По всей видимости, вы и впредь будете так жить, постарайтесь только выделить немного времени для себя.

От 46 до 60 баллов

Ваша жизнь — непрекращающаяся борьба. Вы честолюбивы и мечтаете о карьере. Вы довольно зависимы от чужих оценок, и это постоянно держит вас в состоянии стресса. Подобный образ жизни, может быть, приведет вас к успеху на личном фронте или в профессиональном отношении, но вряд ли это доставит вам радость. Все утечет, как вода сквозь пальцы. Избегайте ненужных споров, не допускайте гнева из-за мелочей, не пытайтесь всегда добиться максимума, время от времени отказывайтесь от того или иного плана.

Более 60 баллов

Испытываемый вами сильный стресс угрожает вашему здоровью и вашему будущему. Поменяйте жизненный уклад. Если перемена образа жизни представляется вам невозможной, постарайтесь хотя бы тем или иным образом отреагировать на предупреждение

Приложение 4

Опросник трудового стресса

(адаптирован А.Б. Леоновой и С.Б. Величковской).

Опросник представляет собой два перечня возможных источников стресса и "стрессовых ситуаций", которые могут возникать в профессиональной деятельности. Опросник позволяет подсчитать «вес» каждого стрессора (произведение силы и частоты), определить общий уровень стресса, выделить основные стрессоры (получившие максимальное значение по весу).

Опросник включает две части таблицы, каждая из которых включает 30 шкал. Шкалы представляют собой наиболее часто встречающиеся в профессиональной деятельности служащих источники стресса или стрессовые ситуации (стрессоры). В первой части таблицы опросника предлагается оценить стрессовые ситуации по их силе (т.е. насколько сильно источник стресса затрудняет работу), а во второй – по их частоте (т.е. насколько часто возникают подобные затруднения).

Для оценивания стрессоров используется 9-бальная шкала: 1-3 балла соответствуют низкому, 4-6 баллов – умеренному, 7-9 баллов – высокому уровню выраженности влияния ситуации на возникновение стресса.

Обработка результатов опросника включает несколько этапов:

1.Подсчет веса каждого стрессора, который равен произведению силы и частоты по каждому пункту методики;

2. Анализ «профиля» стресса и выделение 3-х основных стрессоров, получивших максимальное значение по весу.

Приложение 5

Определение 3 приоритетных стресс-факторов по каждому респонденту (по наибольшему весу)

№ респондента	№ стресс-факторов имеющих наибольший вес
1	28, 7, 30
2	15, 5, 28
3	19, 15, 30
4	28, 15, 24
5	8, 19, 30
6	3, 28, 30
7	13, 22, 19
8	5, 15, 24
9	19, 16, 22
10	17, 27, 25
11	30, 8, 5
12	15, 19, 30
13	28, 7, 5
14	15, 19, 22
15	30, 6, 4
16	15, 19, 25
17	24, 15, 8
18	30, 15, 4
19	15, 30, 13
20	2, 8, 19
21	28, 27, 30
22	19, 30, 28
23	8, 30, 19
24	25, 15, 3
25	30, 16, 13
26	17, 15, 8
27	8, 30, 19
28	3, 8, 15
29	28, 24, 29
30	22, 5, 30
31	15, 8, 28
32	2, 21, 30
33	17, 19, 28
34	25, 22, 28
35	30, 19, 17

Приложение 6

Экспресс -диагностика стрессогенных факторов

в деятельности руководителя (И. Ладанов, В. Уразаева)^[11]

Инструкция: на каждый вопрос возможен один из пяти предложенных ответов: «никогда» — 1 балл; «редко» — 2 балла; «иногда» — 3 балла; «часто» — 4 балла; «всегда» — 5 баллов. Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и против каждого вопроса поставьте соответствующий ответ. Затем суммируйте результат ответов.

Сферы рабочих стрессов:

Конфликтность коммуникаций — вопросы 1–3.

Стрессы рабочих перегрузок — вопросы 4–6.

Информационный стресс — вопросы 7–9.

Стрессы «вертикальных» коммуникаций — вопросы 10–12.

ключ

№ вопроса	Балл	№ вопроса	балл	№ вопроса	Балл	№ вопроса	балл
1		4		7		10
2		5		8		11
3		6		9		12
Итого		Итого		Итого		итого

Обработка и интерпретация результатов

1. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 1-го по 3-й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о повышенной конфликтности делового общения — высокой стрессогенности организационных коммуникаций. Стресс-менеджмент должен быть направлен на выявление «слабых звеньев» коммуникаций в организации, обучение эффективному деловому общению управленческого персонала, развитию организационной культуры.

2. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 4-го по 6-й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о наличии психологических перегрузок у руководителя. Рекомендуется обучение тайм

менеджменту, оптимизации рабочих нагрузок и технологиям психической саморегуляции.

3. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 7-го по 9-й включительно. Результат выше 12 баллов говорит о том, что причиной рабочих стрессов является низкая компетентность, неконструктивная организация работы. Срочно требуется повышение профессиональной квалификации и компетенции. Имеющиеся управленческие проблемы могут быть частично решены с помощью сплоченной команды или рациональных инновационных преобразований.

4. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 10-го по 12- й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о психологической напряженности в отношениях с вышестоящим руководством. В целях снижения стрессогенности в корпоративных отношениях необходима углубленная психодиагностика вертикальных коммуникаций, стилей управления и подчинения, поведенческих моделей и специализированные психологические тренинги, направленные на развитие организационной культур и коммуникаций.

Приложение 7

№ вопроса	Балл	№ вопроса	балл	№ вопроса	Балл	№ вопроса	Балл
1-й менеджер
1	4	4	2	7	4	10	2
2	4	5	2	8	5	11	3
3	5	6	3	9	3	12	4
Итого	13	Итого	7	Итого	12	итого	9
2-й менеджер
1	3	4	3	7	3	10	4
2	3	5	1	8	2	11	5
3	2	6	4	9	2	12	5
Итого	8	Итого	8	Итого	7	итого	14
3-й менеджер
1	5	4	3	7	3	10	4
2	4	5	4	8	2	11	2
3	5	6	4	9	3	12	1
Итого	14	Итого	11	Итого	8	итого	7
4-й менеджер
1	3	4	4	7	3	10	4
2	4	5	5	8	2	11	2
3	1	6	4	9	5	12	2
Итого	8	Итого	13	Итого	10	итого	8
5-й менеджер
1	3	4	4	7	3	10	4
2	4	5	3	8	2	11	2
3	5	6	4	9	1	12	2
Итого	12	Итого	11	Итого	6	итого	8
6-й менеджер
1	3	4	4	7	3	10	4
2	2	5	3	8	2	11	3
3	4	6	4	9	3	12	2
Итого	9	Итого	11	Итого	8	итого	9
7-й менеджер
1	5	4	1	7	2	10	2
2	3	5	3	8	2	11	1
3	5	6	2	9	3	12	2
Итого	13	Итого	6	Итого	7	итого	5
8-й менеджер
1	1	4	3	7	5	10	2
2	2	5	2	8	5	11	5
3	5	6	5	9	4	12	1
Итого	8	Итого	10	Итого	14	итого	8

Приложение 8

Опросник «Копинг-стратегии» (Р. Лазаруса)^[12]

Испытуемому предлагаются 50 утверждений касающихся поведения в трудной ситуации. Испытуемый должен оценить, как часто данные варианты поведения проявляются у него.

Обработка результатов

1. подсчитываем баллы, суммируя по каждой субшкале:

• никогда – 0 баллов;
• редко – 1 балл;
• иногда – 2 балла;
• часто – 3 балла

2. вычисляем по формуле: X = сумма балов / max балл*100

Максимальный балл по субшкале 18.

Ключ

• Конфронтационный копинг – пункты: 2, 3, 13, 21, 26, 37.
• Дистанцирование – пункты: 8, 9, 11, 16, 32, 35.
• Самоконтроль – пункты: 6, 10, 27, 34, 44, 49, 50.
• Поиск социальной поддержки – пункты: 4, 14, 17, 24, 33, 36.
• Принятие ответственности – пункты: 5, 19, 22, 42.
• Бегство-избегание – пункты: 7, 12, 25, 31, 38, 41, 46, 47.
• Планирование решения проблемы – пункты: 1, 20, 30, 39, 40, 43.
• Положительная переоценка – пункты: 15, 18, 23, 28, 29, 45, 48.

Интерпретация результатов

Описание субшкал

1. Конфронтация. Разрешение проблемы за счет не всегда целенаправленной поведенческой активности, осуществления конкретных действий. Часто стратегия конфронтации рассматривается как неадаптивная, однако при умеренном использовании она обеспечивает способность личности к сопротивлению трудностям, энергичность и предприимчивость при разрешении проблемных ситуаций, умение отстаивать собственные интересы;
2. Дистанцирование. Преодоление негативных переживаний в связи с проблемой за счет субъективного снижения ее значимости и степени эмоциональной вовлеченности в нее. Характерно использование интеллектуальных приемов рационализации, переключения внимания, отстранения, юмора, обесценивания и т.п.;
3. Самоконтроль. Преодоление негативных переживаний в связи с проблемой за счет целенаправленного подавления и сдерживания эмоций, минимизации их влияния на восприятие ситуации и выбор стратегии поведения, высокий контроль поведения, стремление к самообладанию;
4. Поиск социальной поддержки. Разрешение проблемы за счет привлечения внешних (социальных) ресурсов, поиска информационной, эмоциональной и действенной поддержки. Характерны ориентированность на взаимодействие с др. людьми, ожидание поддержки, внимания, совета, сочувствия, конкретной действенной помощи;
5. Принятие ответственности. Признание субъектом своей роли в возникновении проблемы и ответственности за ее решение, в ряде случаев с отчетливым компонентом самокритики и самообвинения. Выраженность данной стратегии в поведении может приводить к неоправданной самокритике и самобичеванию, переживанию чувства вины и хронической неудовлетворенности собой;
6. Бегство-избегание. Преодоление личностью негативных переживаний в связи с трудностями за счет реагирования по типу уклонения: отрицания проблемы, фантазирования, неоправданных ожиданий, отвлечения и т.п. При отчетливом предпочтении стратегии избегания могут наблюдаться инфантильные формы поведения в стрессовых ситуациях;
7. Планирование решения проблемы. Преодоление проблемы за счет целенаправленного анализа ситуации и возможных вариантов поведения, выработки стратегии разрешения проблемы, планирования собственных действий с учетом объективных условий, прошлого опыта и имеющихся ресурсов;
8. Положительная переоценка. Преодоление негативных переживаний в связи с проблемой за счет ее положительного переосмысления, рассмотрения ее как стимула для личностного роста. Характерна ориентированность на надличностное, философское осмысление проблемной ситуации, включение ее в более широкий контекст работы личности над саморазвитием.

Бланк опросника

1. Кузнецова Е.В., Петровская В.Г. и Рязанцева С.А. Психология стресса и эмоционального выгорания: Учебное пособие для студ. факультета психологии. - Куйбышев, 2012. - с. 12 ↑

2. Самоукина Н.В. Управление без стресса: Учебное пособие. – М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. с. 19 ↑

3. Куликов Л.В., Михайлова O.A. Виды трудового стресса / под ред. Прохорова А.О. М.: ПЕР СЭ, 2011. – с. 11 ↑

4. Гринберг Дж. Управление стрессом.; Пер с англ. Мамонтова Е.В.. - СПб.: Изд-во «Питер», 2012. - с.145 ↑

5. Мельник Ю. Управление стрессами. – М.: Профессиональный стресс, 2014. – с. 29 ↑

6. Самоукина Н.В. Управление без стресса: Учебное пособие. – М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. – с. 24 ↑

7. Трофимов С. Организационный стресс в эпоху перемен: бороться или управлять? // Коммерческий директор. – 2011. - № 5. С. 24 ↑

8. Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. – СПб.: Питер, 2012. – с. 43 ↑

9. Нестерова О.В. Управление стрессами: Учебное пособие. – М.: МФПУ «Университет», 2012. – с. 87 ↑

10. Белова, О. Стресс-менеджмент // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 2. Система ГАРАНТ. — [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://base.garant.ru/5693324/#ixzz3JnaoGtg3 (дата обращения 6.12.2017) ↑

11. Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. – СПб.: Питер, 2012. с.68 ↑

12. Водопьянова ↑