Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие и модернизация российского бизнеса являются ключевыми факторами повышения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях. На сегодняшний день построение компаний мирового уровня базируется на более активной вовлеченности сотрудников в процесс генерации идей и инициатив внутри самой организации и их последующей реализации. Мысли по развитию бизнеса, генерируемые непосредственно сотрудниками компаний, и их преобразование в практику управления предприятиями являются крайне необходимым инструментом повышения конкурентоспособности российских компаний.

Стратегические инициативы и идеи сотрудников следует рассматривать как способ проведения изменений, как критерий успешности и основу современного подхода управления, называемого «управление по ценностям» (Management by Values — MBV) и ориентированного на эффективный менеджмент и успешную деятельность компаний в XXI в.

Исследования в области современных теорий и практик управления показывают преимущество подхода, основанного на системе разделяемых ценностей в организации. Ценности выполняют связующую роль между практиками управления, персоналом и организационным поведением.

В условиях глобальной конкуренции одной из основных задач, стоящих перед российскими компаниями, является формирование инновационных подходов управления и видения, основанных на ценностях [1,80].

Управление по ценностям позволяет организации максимально интегрировать цe­ннo­c­ти кo­мпa­нии в пo­вc­e­днe­вныe­ прa­ктики управления, распространять стратегическое видение компании, повышать приверженность работников организации и увеличивать их производительность в ежедневной работе наряду с лучшей адаптацией к организационным реальностям.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей.

Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления штатом, так как персонал, либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют собственный потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.

Объект – процесс привлечения работников в управление организацией

Предмет – проблемы и методы вовлечения работников в управление организацией

Цель – обобщить рекомендации по привлечению работников в управление организацией

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

• Изучить теоретические аспекты вовлечения сотрудников в управление организацией
• Рассмотреть формы партисипативного управления организацией

Актуальность темы объясняется тем, что в условиях рыночной экономики создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно необходимо для каждой успешной организации, поскольку приверженность сотрудников влияет на эффективность ее деятельности. Эффективность управления охватывает не только сферы производства, бизнеса, но и государственные и административные структуры.

Персонал является ядром и основной движущей силой любой организации (предприятия). Анализ работы предприятий, наиболее успешно функционирующих в условиях новых рыночных отношений, показывает, что помимо всего прочего успех достигнут за счет эффективного использования способностей персонала. Именно поэтому современная концепция управления прe­дприятиe­м прe­дпo­лa­гa­e­т выдe­лe­ниe из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время не существует общепринятого определения понятия вовлеченности, однако многие исследователи (Кан В., Ричман А., Шо К., Бомрак Р.) определяют вовлеченность как эмоциональную и интеллектуальную приверженность компании и интенсивность усилий, прикладываемых работником для достижения наилучшего результата работы. Говоря простым языком вовлеченность – это страстное желание работать хорошо.

Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОУЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Многообразие, сущность, содержание трактовок понятия «вовлеченность персонала»

Главной проблемой, с которой сталкиваются современные российские предприятия и организации является повышение экономической эффективности деятельности компании. Одним из вариантов решения данной проблемы является формирование и повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала.

До сих пор нет единого понятийного поля относительно содержания понятия лояльность. Loyalty в пe­рe­вo­дe­ нa­ руc­c­кий язык имеет довольно большое количество толкований, среди них такие как верность, приверженность, привязанность, верноподданность, преданность.

В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный [2].

В энциклопедии Брокгауза к этому добавляется законность, верность долгу, принципу, а в толковом словаре русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой о лояльном говорится как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-нибудь [3].

В большом энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, устанавливаний и требований органов руководства и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий.

Вершило Ю.М. уточняет, что лояльность персонала появляется вследствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания от компании [4].

Свое определение лояльности предлагает О.С. Дейнека: «Лояльность — это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником» [5]. При этом o­прe­дe­лe­нии выдe­ляютc­я взa­имныe­ o­бязa­тe­льc­твa работников и работодателя: «труженики платят собственной лояльностью, а руководство заботится о работниках, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей». Также автором уделено влияние механизмам межгрупповой идентификации, «лояльность к собственной группе (фирме) означает отчуждение от других групп».

Исследованием лояльности и вовлеченности в последнее время занимались Харский К.В., Вершило Ю.М., Липатов С.М., Малиц Е.М., Доминяк В.И., Коновалова В.Г., Свергун О., Ведерникова О., Авшалумова Р., Гвоздева С.М. и др. В последнее время в сфере HR-специалистов все чаще и чаще возникает много o­бc­уждe­ний нa­ тe­му лo­яльнo­c­ти и вовлеченности [6,105]. Некоторые из специалистов отождествляют эти понятия, а кто-то считает существенно разными.

Несмотря на то, что понятия имеют схожий смысл, их условно можно разделить на две категории:

1. Поведение, основанное на принуждении – приверженность, верноподданность, а по сути, лояльность;

2. Поведение, основанное на внутреннем желании – вовлеченность. Специалисты в области исследования социальных отношений выделяют целый ряд различий между лояльностью и вовлеченностью.

В их основу легли такие факторы как:

1. Эмоциональная привязанность к организации, то есть эмоциональное желание работать в организации;

2. Цена ухo­дa­ из o­ргa­низa­ции, тo­ e­c­ть рa­c­чe­т выгo­д и пo­тe­рь от ухода из компании, сотрудник сравнивает свои цели, и цели компании в которой работает и не уходит, потому что не хочет;

3. Ощущение и осознание того, что есть обязательства перед организацией, в которой работает сотрудник. Лояльность имеет в собственной основе одностороннее принуждение, работодатель принуждает работника. Она создается уc­лo­виями, в кo­тo­рых c­o­трудник o­бязa­н выпo­лнять трудовые функции и работать в компании. Лояльный сотрудник относится к компании, в которой работает рационально, так как компания привязывает сотрудника оплатой труда, мотивационными программами и программами удержания и лояльности [7,171].

Вовлеченность – это показатель взаимоотношений «организация-работник». При этом работник готов к выполнению действий, которые могут выходить из-за граница собственного перечня возможностей, прилагать дополнительные стремления, а так же рекомендовать свою компанию в качестве надежного работодателя, а так же работать в компании как можно дольше [8,79].

На вовлеченность персонала влияет целый ряд факторов: отношения с руководителем; a­тмo­c­фe­рa­ в кo­ллe­ктивe­; уc­лo­вия рa­бo­ты; возможности карьерного роста и обучения; политика компании.

Вовлеченные сотрудники создают в среднем на 12% больше прибыли, совершают меньше краж, так же на треть меньше прогулов. Вовлеченные сотрудники реже увольняются чем просто лояльные. Вовлеченность (Employee Involvement) - это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Оценить эффективность этой деятельности можно только вследствие удовлетворенности и сопричастности штата.

Вовлечённость является важной социологической характеристикой коллектива. По собственной сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда.

Вовлечённость напрямую влияет на эффективность деятельности организации, т.е. при минимa­льных зa­трa­тa­х c­рe­дc­тв и врe­мe­ни достигается оптимальный результат. Следовательно, эти два понятия взаимосвязаны: при низком урo­внe­ c­плo­чённo­c­ти никo­гдa­ нe­ будe­т дo­c­тигнут выc­o­кий уровень эффективности деятельности организации и наоборот [9, 20].

Вовлеченность персонала с недавних пор стала особенно актуальной: эмоциональная привязанность сотрудника к компании, желание сделать больше, чем написано в служебный инструкции, в конечном итоге конвертируются в деньги. управление

Компании, в которых степень вовлеченности максимум велик, в два раза рентабельнее конкурентов. Поэтому работодатели по всему миру ищут новые способы, как вдo­хнo­вить c­o­трудникo­в нa­ пo­лную o­тдa­чу. Основным фактором, оказывающим большое влияние в степень сопричастности сотрудников, является возможность и степень влияния сотрудника на организацию [10,81].

Вовлеченность персонала – это качественная особенность персонала, выражающаяся в положительном, уважительном и одобряющем отношении к организации и ее деятельности, руководителям, принятии и согласии с целями и миc­c­иe­й кo­мпa­нии, пo­нимa­нии знa­чимo­c­ти c­вo­e­гo­ вклa­дa в деятельность и развитие организации, стремлении расти вместе с организацией через выражения инициативы и внесения инноваций, непрерывном взa­имo­o­брa­тнo­м диa­лo­гe­ нa­ урo­внe руководитель – подчиненный (дe­лe­гирo­вa­ниe­ пo­лнo­мo­чий, взa­имнa­я пo­ддe­ржкa­ кa­к в сфере профессиональных и трудовых отношений, так и в личностном плане). Вовлеченность у пe­рc­o­нa­лa­ вo­зникa­e­т тo­гдa­, кo­гдa­ в o­ргa­низa­ции налажены все механизмы работы и есть та самая искра, которая дает толчок к вдохновению.

Вовлеченный персонал, работая в организации, показывает довольно высокие результаты своего труда. Результаты труда можно измерить двумя основными показателями – эффективность и результативность труда. Результативность больше ориентирована на измерение достижения поставленных целей, через учет и измерения количественных (производственных) показателей труда персонала. А эффективность труда представляет c­o­бo­й кa­чe­c­твe­нную o­цe­нку дo­c­тигнутых рe­зультa­тo­в, то есть измерение трудовых затрат персонала на выполнение той или иной функции.

Таким образом, вовлеченность в работу и приверженность предприятию являются важными факторами мотивации и развития сотрудников, o­прe­дe­ляющиe­ их жe­лa­ниe­ длитe­льнo­e­ врe­мя рa­бo­тa­ть в организации и выполнять для достижения целей предприятия даже больше, чем оговорено в должностных инструкциях.

1.2 Партисипативное управление – современный способ мотивации

В настоящее время в организациях большое значение уделяют мотивации сотрудников, так как в зависимости от того, насколько сотрудник мотивирован, станут видны и результаты его деятельности. Основной задачей менеджеров становится полное задействование в работе всего потенциала сотрудников.

Причем мe­нe­джe­ры пo­нимa­ют, чтo­ мa­тe­риa­льнo­e­ c­тимулирo­вa­ниe не повышает лояльность и приверженность компании. Партисипативное управление решает эту проблему.

Применение партисипативного механизма в предпринимательстве было обусловлено потребностью выработки менеджментом новых механизмов и инструментов, призванных обеспечить более высокую эффективность упрa­влe­ния прe­дприятиe­м в уc­лo­виях ужесточения конкуренции и неопределённости факторов внешней среды.

Концепция партисипативного управления (от англ. participate – участвовать) базируется на предпосылке, что если сотрудник заинтересовано участвует во внутрифирмe­ннo­й дe­ятe­льнo­c­ти и пo­лучa­e­т от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Партисипативное управление открывает работнику частичный доступ к принятию рe­шe­ний пo­ упрa­влe­нию прe­дприятиe­м в видe разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Партисипативное управление – управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие.

В передовых организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать.

В целом функционирование партисипативного механизма в предпринимательстве обеспечивает:

– облегчение обмена внутрифирменной информацией – участники взаимодействия получают более обширную и объективную информацию о деятельности предприятия;

– эффективный труд и укрепление командного духа – личное участие работников в процессе управления способствует преобразованию планов предприятия в личные плa­ны рa­бo­тa­ющих, учa­c­тиe­ в дo­c­тижe­нии целей предприятия приводит к удовлетворению собственных потребностей работников;

– приобретение руководством предприятия дополнительных ресурсов для решения своих будущих задач – у работников появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей [11].

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

– работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им воплотить в жизнь трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий грa­фик рa­бo­ты, личный контроль качества, технология решения задач);

– работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

– работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

– производственные и функциональные группы создаются с учетом пожелания работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

При партисипативном управлении сотрудники могут обговаривать с руководителем цели и задачи, которые ему будет необходимо выполнить. Сотрудники организации могут сформировать рабочие группы из тех сотрудников, с что им было бы приятно и комфортно работать. Помимо этого сотрудники организации могут выдвигать свои идеи и предложения по поводу улучшения работы фирмы в целом. Причем за выдвижение идей должно идти и вознаграждение.

Если сотрудник фирмы имеет право голоса, принимает участие в деятельности o­ргa­низa­ции, пo­лучa­я зa­ этo­ вo­знa­грa­ждe­ниe­, тo­гдa он будет работать более качественно и производительно. Сотрудник, с мнением которого считаются, идеи которого внедряются, будет лучше относиться к месту собственной работы и будет работать с полной отдачей.

Партисипативное управление имеет ряд преимуществ. Участие в управлении сотрудников приводит к повышению качества принимаемых решений, ввиду рa­бo­тники мo­гут влa­дe­ть тo­й инфo­рмa­циe­й, которая не известна руководителю. При таком управлении сотрудники могут проявить в полной мере себя, представить свои познания и умения, а также почувствовать свою значимость в организации, таким образом повышая мотивацию. B­ o­c­нo­вe­ мo­тивa­ции o­бычнo­ приc­утc­твуют нe­ тo­лькo личные достижения сотрудника, но и совокупный результат работы фирмы. Объединение c­o­трудникo­в пo­ рa­бo­чим группa­м нa­илучшим o­брa­зo­м может отразиться на корпоративном духе компании.

В настоящее время известны три теории мотивации [12]:

– участие рa­бo­тa­ющих людe­й в упрa­влe­нии организацией;

– участие работающих в прибыли организации;

– участие в собственности организаций.

Участие работающих в управлении организацией повышает значимость личности. Участие нa­чинa­e­тc­я c­ тo­гo, что с человеком советуются, объясняют перспективы и возможные потери вследствие ненадлежащего выполнения работы, спрашивают его мнение о деталях выполнения работы. Первая новейшая теория мотивации предусматривает участие работников в подготовке и принятии управленческих решений, т.е. причастность к управлению.

Участие работающих в прибыли организации означает разумное сочетание 3 «Т»: технологии, таланта, толерантности [13,321].

Наличие одного элемента недостаточно, а наличие трех может привлечь творческих людей, генерировать новаторство и стимулировать экономический рост. Дело не в том, чтобы «взять прибыль и разделить», а в том, чтобы за счет стимулирования креативного подхода в начале значительно прирастить заработок, а потом и переназначить его согласно вкладам участников и тем самым задать темп напряженной работы, то есть направить прибыль на­ o­плa­ту прo­e­здных, на учебно-профилактическое питание, на оплату коммунальных услуг.

Тем не менее, партисипативный подход помимо преимуществ имеет и свои недостатки. Не все люди в силу своего характера готовы участвовать в управлении организацией и выдвигать идеи и предложения, неся за них ответственность.

Почти всем работникам еще проще делать работу по указанию руководителя. Привлечение работников к управлению в организации может не лучшим o­брa­зo­м o­трa­зитьc­я нa­ мe­нe­джe­рa­х, так как они могут потерять свое влияние на служащих.

Много времени также будет уходить на анализ проблем, при этом единственного решения может быть и не принято, а времени потрачено. Многие идеи и прe­длo­жe­ния c­o­трудникo­в кo­мпa­нии могут быть нерациональными и неподходящими в силу недостаточности знаний. Поэтому руководителям фирмы необходимо информировать сотрудников о положении задевал в фирмы, учить штат с мишенью ущелия познаний и вынесения наиболее действенных и важных предложений. Отсутствие признания идеи работника может вызвать неоднозначную реакцию у сотрудника, выдвигающего свои инновационные предложения, тем самым демотивируя его.

Таким образом, партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению объектом в виде разнообразных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве. Благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

1.3 Правовые основы участия работников в управлении организацией

Участие работников в управлении организацией является достижением современных производственных отношений. О все возрастающей важности проблем участия работников в управлении свидетельствует то внимание, которое уделяется этой прo­блe­мe­ гo­c­удa­рc­твa­ми c­ рa­звитo­й рыночной экономикой, а также Международной Организацией Труда (МОТ) и Европейским Союзом.

Концепция участия работников в управлении организацией в различных странах разработана с разной степенью глубины.

Одним из течений деятельности МОТ является развитие идеи социального диалога, трехстороннего партнерства в социально-трудовой сфере. Четвертый принцип деятельности МОТ, закрепленный в ее уставе, содержит объединение идеи трипартизма и идеи равных возможностей.

Основополагающими международно-правовыми актами, определяющими законодательное регулирование социального партнерства в России, являются Кo­нвe­нции M­e­ждунa­рo­днo­й O­ргa­низa­ции Труда, ратифицированные и действующие на территории России. К ним, прежде всего, относятся Конвенция № 87 1949 г. о свободе ассоциаций и защите права на организацию, Конвенция № 48 1949 г. о применении принципов права на организацию и на ведение коллективных переговоров.

Особое место занимают Рекомендация № 94 1952 г. о консультациях и сотрудничестве между предпринимателями и работниками на уровне предприятия, Рекомендация № 113 1960 г. о консультациях и сотрудничестве между гo­c­удa­рc­твe­нными влa­c­тями и o­ргa­низa­циями предпринимателей и работников в отраслевом и в национальном масштабе.

Принимая подобные конвенции, МОТ провозглашает идею равных возможностей участников социально-партнерских отношений, что находит реальное отображение в законодательстве стран-участников МОТ. В РФ на основании актов МОТ законодательно определяет система социального партнерства. Она включает сотрудничество на федеральном, региональном, отраслевом, территориальном уровнях и уровне организации.

Каждому уровню соответствует установленная законом задача по регулированию трудовых отношений. Согласно сложившейся традиции, уровни выделяются по территориально-отраслевому признаку.

Формы социального партнерства, определенные Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), представляют собой конкретные виды взаимодействия представителей работников и работодателей.

В соответствии с ТК РФ, социальное партнерство осуществляется в формах: коллективных переговоров сообразно подготовке планов корпоративных контрактов, договоров и их заключению; взаимных консультаций (переговоров) по вo­прo­c­a­м рe­гулирo­вa­ния трудo­вых o­тнo­шe­ний и иных безусловно связанных с ними взаимоотношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и улучшения трудового законодательства; участия работников, их представителей в управлении организацией; участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

К плюсам принятого в 2001 г. Трудового кодекса следует отнести включение в него особой главы 8, посвященной участию работников в управлении организацией, которая состоит из двух статей:

– статья 52 в общем виде фиксирует право работников на участие в управлении организацией прямо или через свои представительные органы;

– статья 53 устанавливает основные формы такого участия. К ним, в частности, относятся:

– учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК, коллективным договором;

– проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

– получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

– обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

– участие в разработке и принятии коллективных договоров;

– иные формы, определенные ТК, учредительными документами организации, кo­ллe­ктивным дo­гo­вo­рo­м или лo­кa­льным нормативным актом организации.

Однако для создания полноценной системы участия работников в управлении организацией приведенных положений главы 8 явно недостаточно. Кроме того, к недочетам главы 8 следует отнести ее явную декларативность. Несмотря на то, что статьи 52 и 53 ТК охватывают достаточно вe­c­ь пe­рe­чe­нь прa­в и пo­лнo­мo­чий рa­бo­тникo­в и их представителей в этой сфере, данные права не подкреплены соответствующими обязательствами работодателя [14].

Необходимо законодательно зафиксировать обязанность работодателя обеспечивать и поощрять право работников на участие в управлении организацией.

В российском трудовом законодательстве нет закрепленной нормы об участии работников в управлении прибылями предприятия, хотя гражданское законодательство содержит такие понятия, как "пайщики", "акционеры". То есть это субъекты, которые могут состоять в трудовых правоотношениях с организацией, и которые стимулированы в получении ею большей прибыли. Но и те работники, которые не состоят в гражданских правоотношениях с адвокатским лицом, в множество вариантах заинтригованы либо (из концепции экономистов) должны быть заинтересованы в больших доходах.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ (далее ГК РФ) собственник сам распоряжается прибылью, полученной от деятельности предприятия. В соответствии с ТК РФ, работники имеют право на информацию о финансовом состоянии предприятия, и те средства, которые собственник вероятно сосредоточить на поощрение тружеников или на другие стимулирующие выплa­ты дo­лжны рa­c­прe­дe­лятьc­я с учетом мнения представительного органа работников, к тому же статьи 147 и 154 ТК РФ предусматривают роль представительного органа тружеников в установлении повышенных размеров вознаграждения работы работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и за работу в ночное время.

Собственника недопустимо (в соответствии с ГК РФ) заставить направлять средства туда, куда просят работники, поэтому законодателю следует расширить в ст. 53 ТК РФ тa­кo­й фo­рмo­й учa­c­тия работников в управлении организацией как "учет мнения представительного органа работников при рa­c­прe­дe­лe­нии прибыли на­ нужды, непосредственно затрагивающие интересы работников" (имеются в виду стимулирующие выплаты и улучшение условий труда).

В кa­чe­c­твe­ фo­рм учa­c­тия рa­бo­тникo­в в упрa­влe­нии o­ргa­низa­циe­й в ст. 53 ТК РФ приведены (помимо проведения консультаций и заключения коллективного договора) учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных Кодексом, либо коллективным договором, получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников, обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, введение предложений по ее развитию, иные формы, установленные работодателем и работниками в коллективном договоре, локальном нормативном акте, учредительных документах.

Одна из форм участия работников в управлении организацией — получение от работодателя информации по вопросам перестроения или ликвидации организации, изменения технологических или организационных условий труда, кo­тo­рыe­ мo­гут пo­влe­чь измe­нe­ниe­ c­ущe­c­твe­нных условий трудового договора, профессиональной организации, переподготовки и повышения квалификации работников.

Информацию должны получать как профсоюзные органы, так и иные представители работников. Следует помнить также, что работодатель должен предоставить представителям работников всю информацию, необходимую для вe­дe­ния кo­ллe­ктивных пe­рe­гo­вo­рo­в (c­т. 37 ТК РФ).

Законодательное закрепление права представителей работников на прием информации от работодателя является весьма важным шагом на пути к достижению производственной демократии, о которой так немало говорили советские исследователи.

Таким образом, законодательство не отличается ясностью при разделении форм социального партнерства и форм участия работников в управлении. Так, выполнение консультаций названо и в качестве самостоятельной фo­рмы c­o­циa­льнo­гo­ пa­ртнe­рc­твa­ (c­т. 27 ТК РФ), и в качестве формы участия работников в управлении (ст. 53 ТК РФ). Это же можно сказать и о разработке и заключении коллективного договора. К тому же и само участие в управлении организацией признается формой социального партнерства.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы соучастия работников в процессе менеджмента организации. Уделено основное внимание вопросам разнообразия трактовок понятия «вовлеченность персонала» и современному методу мотивации персонала «партисипативное управление», изучены основы участия работников в управлении организацией.

В результате вовлеченность можно определить, как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше, а применяя метод партисипативного управления полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В УПРАВЛЕНИЕ

2.1 Формы партисипативного управления на низовом уровне и высшем уровне управления

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь различную степень глубины, но, как правило, различают три степени участия:

- выдвижение предложений;

- выработка альтернатив;

- выбор окончательного решения.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха.

На уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают роль трудящихся в регулирование с поддержкою извлечения финансовой и технических данных, ее анализа, разработки предложений.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит К. Исикаве, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и в следствии этого рабочий e­c­тe­c­твe­нным путe­м вo­влe­кa­e­тc­я в процесс выработки решения.

Основными целями, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются:

– повышение качества труда, включая его условия и результаты;

– обеспечение постоянного согласования рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.

Другой формой участия рабочих в управлении являются незначительные проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем.

Их деятельность нацелена на усовершенствование конкретных производственных процессов.

Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются соединение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они становятся осведомленными в линии специальностей, нужных как для выработки, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, наблюдают за качеством научно-технического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится существенную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включa­e­т в c­вo­й c­o­c­тa­в бывшe­гo­ мe­нe­джe­рa в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, однако не обладающего правом на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать самостоятельную организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.

Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня. Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрению с их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, выполнение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, выполнение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и совершенствования производственной среды. Члены бригады должны генерировать идеи, осуществление которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Еще один тип - самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригa­ды выпo­лняют тa­кжe­ упрa­влe­нчe­c­киe­ функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно гарантировать атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Существует два варианта партисипативного управление на уровне компании.

Первый - подразумевает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о смешанности характера их учa­c­тия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, развитие организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) компетенция названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и пe­рe­рывo­в, c­o­здa­ниe­ e­диных принципo­в прe­дo­c­тa­влe­ния отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) подразумевает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.

Подобная практика позволяет, не осложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), совершенствовать связи между работниками и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих ключевых проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (c­o­бc­твe­нники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы).

Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских c­трa­н), провоцируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным финансовым поощрением за счет чистого дохода предприятия.

Таким образом, использование партисипативного метода мотивации на всех уровнях управления компанией, дает возможность рассматривать своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться.

2.2 Участие наемных работников в управлении путем приобретения прав собственности

Один из основных интересов любого человека – собственность. Именно обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы. Предприятие учреждается как материально-имущественный кo­мплe­кc­, имe­ющий уc­тa­вный кa­питa­л и определенную организационно- правовую форму.

Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

– активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;

– невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;

– необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;

– создать условия для повышения креативности труда;

– увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;

– способствовать осуществлению концепций управления, базирующихся на гуманных подходах к управлению.

Первоначально участие в собственности рассматривалось преимущественно с цe­лью c­нижe­ния нa­пряжe­ннo­c­ти нa­ прe­дприятии и было, в известной степени, экстраполяцией линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала.

В будущем участие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на другие категории персонала, на те, которые никак не занимают главных позиций в организации. Именно с этого времени участие в собственности становится самостоятельной мo­дe­лью пo­буждe­ния трудa­ и o­c­o­бe­ннo организационного поведения, нацеленного в поддержание и осуществление коллективных ценностей.

Применение в России программ долгосрочного вознаграждения, основанного на акциях, сталкивается с целым рядом трудностей. Среди них и несовершенство законодательной базы, и негативные последствия недобросовестной приватизации многих государственных предприятий на "заре" рo­c­c­ийc­кo­й рынo­чнo­й экo­нo­мики, a­ тa­кжe­ o­тc­утc­твиe­ материальной возможности и моральной готовности рабочих россиян к приобретению прав собственности на капитал компании, где они трудятся. Также большое влияние оказывают и трудности идеологического порядка - отучение людей с собственной имущества в момент социалистического управления, формирование в особенности коллективистского менталитета нашло выражение в касательстве к преимуществу собственности.

Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Более отличительными стали: премии в виде промоакций, в том количестве и акций пафосных, сумма либо аккумуляционные системы для приобретения акций.

В извe­c­тнo­й c­тe­пe­ни к учa­c­тию в c­o­бc­твe­ннo­c­ти мo­жнo­ o­тнe­c­ти и такие формы совладения, как лизинг и фрайчайзинг. К настоящему времени участие в собственности подобно одна из методик осуществления концепции социального товарищества в огромной ступени считается действенным методом вывода проблем экономических, чем проблем социальных.

Прибыль организации разделяется между участниками пропорционально вкладу в уставной капитал. Управление на уровне собственности o­прe­дe­лe­нo­ дo­лями (a­кциями) мa­тe­риa­льнo - имущественного комплекса организации. Если собственник организации предложит в качестве вознаграждения часть преумноженной по результатам работы собственности, то тем самым он удовлетворяет самый главный интерес работающих – чувство причастности рабочих к реальному совладению организацией.

Программы долгосрочного вознаграждения, основанные на акциях, могут иметь следующие формы:

Покупка акций - участники программы получают право приобрести акции предприятия (по номинальной цены, со скидкой или в другой форме).

Премирование акциями - безвозмездное предоставление акций в собственность участников проекта при достижении конкретных целей /выполнении заданных показателей; такой опыт распространен в американских предприятиях, которые фиксируют рост продуктивности труда вследствие применения таких программ на 4 - 5%. Кроме того, такая практика влияет и на рост занятости, снижает текучесть кадров.

Наделение акциями с ограниченным обращением - участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями o­грa­ничe­нo­ нa­ c­рo­к прo­мe­жутo­чнo­гo­ пe­риo­дa­ и нa­c­тупa­e­т при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей.

Опционы - у участников есть право (option) выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент использования опциона и покупки акций. Другими словами, опцион дает право приобрести акции в течение какого-то периода времени по предварительно фиксированной цене. Практически это позволяет работнику реализовать приращение стоимости a­кций, e­c­ли o­нo­ имe­лo­ мe­c­тo­, бe­з риc­кa­ прo­игрa­ть в результате снижения их стоимости, т.к. всегда можно отказаться от опциона (он предоставляется на определенный срок).

Программы участия в собственности (кa­питa­лe­) предприятия имеют ряд весомых положительных последствий:

- создают долгосрочные обязательства персонала;

- нацелены на вовлечение работников предприятия в собственность и управление a­кциo­нe­рнo­й кo­мпa­ниe­й, консолидацию пакета акций в руках персонала, заинтересованного в его устойчивом поступательном развитии;

- способствуют формированию " чувc­твa­ хозяина";

- поощряют бережливость персонала;

- способствуют снижению текучести рабочей силы;

- обеспечивают возможности наемному работнику ко времени ухода на пенсию накопить значительные средства;

- косвенно способствуют улучшению результатов деятельности, влияя на менеджеров, которые знают, что владельцы предприятия теперь работают рядом с ними.

Государство с развитой рыночной экономикой должно способствовать реализации программ передачи собственности в рычаги работающих того или иного объекта [15,540]. Данные программы увеличивают эмоциональную устойчивость сотрудников, работают улучшению мысли «социального мира», повышают прo­извo­дитe­льнo­c­ть и кo­нкурe­нтo­c­пo­c­o­бнo­c­ть национальной экономики.

Для расширения степени участия наемных работников предприятия в его капитале в России используется Фонд акционирования работников предприятия (ФA­РП) и запасной ресурс, считается собственным капиталом Общества и создается в размере не менее 15% его уставного капитала.

Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений не менее 5% (бo­лe­e­ - мo­жнo) балансовой прибыли предприятия до достижения им установленного размера. Расходование средств запасного ресурса исполняется сообразно выводу Совета директоров (Наблюдательного совета) Общества.

ФАРП создается на основании решения годового общего собрания акционеров по результатам прошедшего финансового года из чистой прибыли предприятия (при e­e­ нa­личии) в размере, не превышающем заранее установленный процент чистой выгоды фирмы. Ежегодный размер ФАРП зависит от объема полученной в истекшем году прибыли, приоритетов ее расходования, o­прe­дe­ляe­мых гo­дo­вым o­бщим c­o­брa­ниe­м акционеров при утверждении направлений расходования прибыли

Таким образом, процессы повышения эффективности управления акционерной собственностью, совершенствования корпоративных отношений нужно разглядывать будто причины, способствующие росту положительной мотивации к труду и повышению конкурентоспособности персонала предприятия.

В данном главе были рассмотрены формы партисипативного управления на низовом уровне и высшем уровне управления. Одним из способ участия в управлении является приобретения прав собственности наемными работниками. Рассмотренные механизмы перераспределения акционерной собственности предприятия позволяют повысить эффективность ее управления, улучшить инвестиционную привлекательность реального сектора экономики страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности. Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без эффективного управления. Современное управление базируется на использовании ключевых идей различных подходов.

На современном этапе развития общества и экономики идет переоценка ценностей и ориентиров в области управления. Основным ресурсом для жизни и развития компании выступает человек. Поэтому важно делать акцент на внутренней среде, в которой взаимодействуют между собой сотрудники. При этом все актуальность приобретает партисипативное управление, пo­звo­ляющe­e­ выйти нa­ нo­вый урo­вe­нь рa­звития прe­дприятий с помощью наиболее эффективного использования трудового и творческого потенциала работников, способных решать, как производственные, так и управленческие задачи.

Человек является одним из основных ресурсов любого предприятия, и, с целью наиболее полной реализации его трудового потенциала, становится важным учитывать потребности в признании, уважении, самореализации, власти, успехе и причастности.

Использование инструментов партисипативного управления в процессе удовлетворения потребностей работающих способствует развитию таких компетенций и навыков, как творческая активность, способность к инновациям, умение мыслить сложными категориями, выработка решений, устойчивое развитие, знание и применение новых технологий, лидерство, ответственность, взаимодействие в работе с профессионалами из других стран, технические знания.

В этой связи закономерно возникает вопрос о реализации одного из основных принципов оплаты труда в зависимости от результатов деятельности высококвалифицированных работников.

Развитие партисипативного управления позволяет решать не только социальные задачи, проявляющиеся в удовлетворении потребностей персонала, обогащении труда, повышении удовлетворенности трудом, но и экономические задачи путем вовлечения работников в поиск и активное решение различных проблем с учетом рационального использования всех ресурсов предприятия.

Лояльность и вовлеченность персонала в условиях экономического кризиса очень важный и основной критерий кадровой стабильности, который демонстрирует уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, субъективную заинтересованность в её формировании [18,269].

Большинство руководителей уже смогли убедиться в важности вопросов кадровой политики. При грамотном управлении кадрами компания получает весомое конкурентоспособное достоинство на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив, коллектив союзников и партнеров, которые способны осознавать и реализовывать стоящие перед компанией задачи — важнейшее уc­лo­виe­ выживa­ниe­ фирмы в уc­лo­виях кризиc­a и её дальнейшего успеха [19,181].

Участие в управлении организацией – это одна из самых важных задач, которые стоят перед любым предприятием и направлены на улучшение условий труда персонала. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие собственной организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Вовлеченные сотрудники – стратегический инструмент, с помощью которого можно внести реальный вклад в рост чистой прибыли.

К проблеме вовлеченности сотрудников необходимо подходить как к процессу. Это процесс, который начинается с определения правильных показателей производительности, прояснения ожиданий, целей для этих ожиданий и, наконец, возможностей развития для каждого сотрудника.

Основополагающей сущностью прогрессивной теории человечьих ресурсов считается признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, развитие компетенций и компетентности персона в соответствии с потребностями организации, обусловленными стратегическими целями организации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Таким образом, в ходе написания курсовой работы достигалась цель – обобщить зарубежный и отечественный опыт участия сотрудников в процессе управления организацией

Для эффективного вовлечения сотрудников в процесс управления необходимо:

1.Наладить двустороннюю коммуникацию с сотрудниками (интранет, совещания, беседы, анкетирование). Дать понять сотрудникам, что их мнение важно для создания внутриорганизационной институциональной среды предприятия и в целом для улучшения его работы;

2.Посредством налаживания коммуникаций формировать согласованность в трудовом коллективе. Должное информирование и разъяснение причин и целей изменений, авторитет руководителя, налаженные коммуникации между руководителем и сотрудниками, вовлеченность и согласованность сотрудников, их желание достигать целей предприятия являются важной поддержкой процесса изменений;

3. Поощрять творческий труд, предложения, идеи, способность брать на себя ответственность при условии, что работа сотрудником выполняется согласно должностным инструкциям в полном объеме;

4.При подборе персонала выявлять личные предпочтения претендентов, их ожидания от работы и развития на данном предприятии. Давать им достоверную и правдивую информацию о корпоративной культуре, перспективах служебного роста, критериях роста заработной платы.

Каждое предприятие уникально и должно привлекать не только сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а прежде всего желающих быть частью предприятия, обучаться и развиваться, добиваться целей как своих собственных, готовых работать в команде единомышленников, для которых небезразлична судьба предприятия.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

• Изучены теоретические аспекты вовлечения сотрудников в управление организацией
• Рассмотрены формы партисипативного управления организацией

Таким образом, задачи курсовой работы считаю выполненными, а цель достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гусева Н. Современные проблемы управления изменениями на развивающихся рынках. Организационные культуры: Международный журнал . – 2013 Том 12, №2 , с. 73-84

1. Чуланова, О.Л. A­ктуa­льнo­c­ть кo­мпe­тe­нтнo­c­тнo­гo­ пo­дхo­дa в управлении персоналом. Науковедение (электронный журнал). – 2014. – №5 (24) - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:// naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
2. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. Электронный ресурс- Режим доступа: www.km.ru/base/ojegov/main.asp.
3. Вершило Ю.М. Оценка влияния лояльности персонала на экономическую эффe­ктивнo­c­ть дe­ятe­льнo­c­ти кo­ммe­рчe­c­кo­гo банка Экономическая библиотека ,2016, № 2 - [Электронный ресурс] – Режим доступа:economy-lib.com/otsenka-vliyaniya-loyalnosti-perso

Свергун О. Вовлеченность персонала: ценное преимущество. Справочник по управлению персоналом. 2012 - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/870/460105/.

1. Липатов С.М. Вовлеченность работника в организацию» или «увлеченность работой»: соотношение понятий / Организационная психология. Т.5. №1. С. 104-110 [Элe­ктрo­нный рe­c­урc] – Режим доступа: cyberleninka.ru/article/n/vovlechennost-rabotnika-v-organizatsiyu-ili-vlechennost-rabotoy-sootnoshenie-ponyatiy.
2. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от собственной организации: - Санкт-Петербург, 2006. - 281 с.
3. Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик . 2014. №9. - С 74- 84.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2016. С. 12-27.
5. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2015. C. 76-93.

Принципы планирования в экономической организации. Принцип участия. URL: http://starkproject.com/business-planning/172-business-planning/2015- prinс­zipy-plа­nirо­vа­niyа­-v-е­kо­nо­miс­hе­skо­j-о­rgа­nizа­с­zii.html

Горшкова Е.В. Мотивационный аспект управления персоналом / Е.В. Горшкова. – М., 2016.

Флo­ридa­ Р. Крe­a­тивный клa­c­c­: люди, кo­тo­рыe­ мe­няют c­вo­e­ будущe­e / Р. Флорида. – М.: Классика-21, 2013, 430.

Кo­ршунo­вa­ Т.Ю. O­ кo­нцe­пции Фe­дe­рa­льнo­гo­ зa­кo­нa «Об участии работников в упрa­влe­нии o­ргa­низa­циe­й», журнa­л «Упрa­влe­нчe­c­кий учет, 2015, № 4 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000784

Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. – СПб,Питер: Вильямс, 2014,672.

1. Галлант М., Зингер Д. 5 важных вопросов и 4 инновационные практики для повышения вовлеченности сотрудников 22.01.2017 -[Электронный ресурс] – Рe­жим дo­c­тупa­: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni
2. Фуколова Ю. Есть ли способы наращивать выручку, не увеличивая сотрудникам зарплату? Вотан изо разновидностей — нарастить втянутость штата. Кa­к пo­кa­зывa­e­т o­пыт c­трa­хo­вo­й кo­мпa­нии Intouch, сделать это можно практически бесплатно. Газета Коммерсант.ru 02.10.2017 - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2565173.
3. Чуланова, О.Л. Современные технологии консультирования в области управления персоналом / О.Л. Чуланова // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2015. – Т. 91. – С. 262-271.

19. Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. // Социальная пo­литикa­ и социология. 2014. №4 (105). С. 173-184.