Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа на примере ООО «Элекснет»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы состоит в том, что стратегическое управление персоналом предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Данная тема остается актуальной всегда, так как кризисы – это явления циклические.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой стратегического управления персоналом.

Перестройка системы стратегического управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия. Достаточно часто под стратегическим управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях.

Объектом исследования является стратегическое управление персоналом организации на предприятии ООО «Элекснет».

В качестве предмета исследования выступают особенности системы стратегического управления персоналом организации в организации партисипативного типа.

Целью исследования является разработка основных направлений совершенствования системы стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа на примере ООО «Элекснет».

Задачи курсовой работы:

  • определить сущность основных понятий: управление персоналом организации, стратегическое управление персоналом организации, партисипативная организация;
  • изучить особенности стратегического управления персоналом предприятием в организациях партисипативного типа;
  • дать оценку системе управления персоналом предприятия ООО «Элекснет», а именно проанализировать численность и состав работников;
  • разработать направления повышения эффективности системы стратегического управления персоналом в ООО «Элекснет».

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

1.1. Сущность управления персоналом в организациях

Управление персоналом[1] — это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации[2].

Управление персоналом — разработка и реализация решений по состоянию и развитию персонала. В связи с проводимыми экономическими реформами в России произошло резкое оживление всей системы управления персоналом на предприятиях любой формы собственности.

Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев[3]. Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляемые трудовым договором;

• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

• целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание условий работнику для достижения целей предприятия[4].

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления[5].

Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

К группе основных принципов управления персоналом можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности[6].

Рассмотрим их более подробно.

  • Системный принцип. Согласно данному принципу весь персонал организации рассматривается как человеческий ресурс организации. Это целостная, взаимосвязанная динамическая система, которая охватывает все категории работников и тесно связанна с внешней средой компании. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.
  • Принцип достоинства и уважения сотрудника. В его основе лежит доверие. Доверять людям необходимого для достижения предпринимательского успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
  • Принцип единства команды. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое[7]. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации[8].
  • Принцип сотрудничества по горизонтали. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
  • Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях[9].

Выделяют так же специальные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы[10]:

  • Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.
  • Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития[11]. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.
  • Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях[12]. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.
  • Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений[13]. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
  • Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему[14].

Таким образом, управление персоналом в организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Задачи управления персоналом в организации:[15]

  1. Аналитическая задача. Данная задача предполагает оценку потребности в кадрах. Оценка опирается на текущие и прогнозные требования внутреннего рынка труда предприятия, оценки системы найма и отбора сотрудников. Решение данной задачи возможно по следующим причинам:
    1. – выявляются области нехватки кадров;
    2. - создается база планирования набора кадров;
    3. – разрабатывается штатное расписание, трудовые планы;
    4. - анализируются запросы о замещении или дополнительном наборе кадров;
    5. - анализируется внутренний кадровый потенциал;
    6. - анализируется текучесть кадров и причины ее появления.
  2. Профессионально-квалификационная задача. В рамках данной задачи выявляются соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы[16].
  3. Задача отбора. В рамках данной задачи определяются основные источники поступления кандидатов на основе детального анализа методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
  4. Методическая задача. В рамках данной задачи разрабатываются и выбираются методики набора кадров на основе формирования процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
  5. Заключительная задача. В рамках данной задачи осуществляется введение в должность. Это необходимо для того, чтобы новые сторудники вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом выполняет следующие функции[17]:

• интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

• включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановке и подготовке кадров, прогнозированию содержания работ и др.;

• предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

• централизует управление трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы[18]:

• административные (формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала и др.);

• экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов и др.);

• социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала и др.).

При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.

К основным элементам системы управления персоналом относятся[19]:

1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив;

2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества;

3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов:

• поиск кандидатов к занятию вакантных мест;

• детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии;

• проведение отбора;

• прием на работу[20];

4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая;

5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• на рабочем месте;

• самообразование;

6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала;

7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии;

8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство.

Особенности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[21].

Цели стратегического управления персоналом[22]:

  1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
  2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
  3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
  4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
  5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
  6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом[23]:

  • долгосрочность оцениваемых перспектив;
  • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
  • создание возможностей эффективной реализации потенциала;
  • альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
  • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект[24].

Объектами стратегического управления персоналом являются[25]:

  1. сотрудники организации;
  2. условия труда;
  3. структура персонала.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом[26].

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа - это совокупность программ вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Большинство систем оплаты труда, построены на признании индивидуального вклада работников фирмы. Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда[27].

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа проявляется в следующих формах[28]:

  1. Участие работников в прибылях и собственности;
  2. Участие работников в доходах;
  3. Участие работников в управлении.

Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи, есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы[29].

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями[30].

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы[31]. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях:

- на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);

- на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия[32].

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа помимо положительных моментов содержит и некоторые проблемы[33]:

  • Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
  • "Размывание" ответственности в ходе коллективной выработки решений;
  • изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа[34]:

  1. Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
  2. Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
  3. Работники избегают принятия инновационных решений.
  4. Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
  5. Преимущества партисипативного управления:
  6. Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
  7. Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
  8. Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

2. Оценка специфики управления персоналом предприятия ООО «Элекснет»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Элекснет»

ООО «Элекснет» — российская сервисная компания, предоставляющая потребителям круглосуточную возможность моментальной электронной оплаты товаров и услуг, осуществления денежных переводов. Созданная в 2000 году, компания является пионером рынка приема платежей через терминалы.

Осуществление платежей через платежный терминал – это быстро и удобно. Пользуясь услугами терминала самообслуживания можно оплатить сотовую связь, телевидение и Интернет, осуществить денежный перевод (в.т.ч. на электронную записную книжку), погасить кредит, купить авиа и ж/д билеты и др.

Правовой аспект: деятельность компании «Элекснет» регулируется ФЗ от 02.12.1990г. №395-1 «О банках и банковской деятельности» и ст. 37 Закона РФ от 09.01.01996г. №2300-1 «О защите прав потребителей». Операции, осуществляемые клиентами, являются переводами денежных средств по поручению физического лица без открытия банковского счета и в соответствии со ст. 5 «О банках и банковской деятельности» являются банковскими операциями[35].

Платежный терминал имеет:

  • эстетичный внешний вид;
  • компактные размеры: 1605х420х495 мм;
  • низкую потребляемую мощность: 180 Вт;
  • стандартное электропитание: 220V частотой 50Гц;
  • улучшенную матрицу экрана;
  • малое время проведения платежных операций (20-70 сек. на одного клиента).

В Самарской, Саратовской и Ульяновской области эксплуатируется 255 терминалов сети «Элекснет». Терминалы установлены в узловых точках города, крупных торговых центрах, в местах большого скопления людей, в отдельно локализованных районах города и т.д., что позволяет услугу по приему платежа сделать максимально удобной для всех категорий граждан.

«Элекснет» — это терминалы с самым широким спектром оплачиваемых услуг: мобильная связь; IP-телефония; интернет; коммерческое телевидение; пополнение интернет-платежных систем; пополнение банковских счетов; погашение кредитов; оплата штрафов; перевод денег; пополнение счета карты; транспортные оплаты; прямые продажи; коммунальные услуги.

Организационная структура управления ООО «Элекснет» показана на рис. 2.1.

Генеральный директор

Менеджеры по аренде

Водители

Техники

Операторы

Бухгалтер

Старший оператор

Старший техник

Рис. 2.1 Структура управления ООО «Элекснет» в 2018 году[36]

Структура управления организацией представляет собой сочетание определенных звеньев, а также их взаимосвязи и соподчинённости, при этом данные звенья выполняют различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления[37].

У организации ООО «Элекснет» организационная структура линейно-функционального типа. Основная характеристика данной структуры разделение управленческого труда. В ней существуют два вида звеньев: линейные – их цель давать команды и функциональные, которые осуществляют консультирование, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих управленческих решений, участвуют в реализации программ и планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на деятельность компании формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам фирмы. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг[38].

Уровни управления ООО «Элекснет»:

I. Высшее руководство организации (top management):

генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management) отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

Старший техник;

Старший оператор.

Достоинства структуры управления ООО «Элекснет»:

  • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
  • построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры[39]:

  • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  • аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

2.2. Анализ численности, состава и движения работников ООО «Элекснет»

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной стратегии управления персоналом призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью, которой становится возможным разработать эффективную стратегию управления персоналом в организации[40].

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.[41] Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Таблица 2.1

Качественный состав работников предприятия по возрасту[42]

Группы работников по возрасту (лет)

Численность работников на конец года

Удельный вес, %

2016

2017

2018

2016

2017

2018

До 30

184

146

106

23,5

22,3

20,9

От 30 до 40

130

104

89

16,6

15,9

17,6

От 40 до 50

187

176

143

23,9

26,8

28,3

Старше 50

282

229

168

36

35

33,2

итого

783

655

506

100

100

100

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Данные таблицы 2 демонстрируют, что наибольший удельный вес приходится на возрастную группу старше 50 лет. Однако на протяжении исследуемого периода их удельный вес сокращается. Растет число сотрудников в возрасте от 30 до 50. Группа работников от 40 до 50 лет составляет около 30% от общего числа сотрудников, в основном это специалисты и руководители среднего и высшего звена.

Примерно равные доли имеют группы до 30 лет, и от 30 до 40 лет – 20,9% и 17,6% соответственно.

Рис. 2.2 Возрастная структура работников ООО «Элекснет»[43]

Таблица 2.2

Качественный состав работников предприятия по уровню

образования[44]

Группы работников по образованию:

Численность работников на конец года

Удельный вес, %

2016

2017

2018

2016

2017

2018

Высшее

163

137

110

20,8

20,8

21,7

Среднее профессиональное

178

127

113

22,7

19,4

23,1

Среднее (полное) общее

165

141

105

21,1

21,5

20,8

Основное общее

55

39

23

7,3

6,4

4,5

Начальное (профессиональное)

206

193

139

26,3

29,6

27,5

Начальное (общее)

16

18

16

1,8

2,3

2,4

итого

783

655

506

100

100

100

Из таблицы 2.2 видно, что доля работников в период с 2016 по 2018 год имеющих высшее образование увеличилась на 0,9%, среднее профессиональное на 0,4%. Доля работников имеющих среднее (полное) общее образование уменьшилась на 0,3%, основное общее также уменьшилась на 2,8%; группа работников получивших начальное профессиональное образование увеличилась на 1,2%, начальное (общее) увеличилась на 0,6%. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с основным общим и начальным (общим) образованием, они составляют менее 5% каждая группа.

Распределение работников по количеству лет стажа работы на предприятии показано в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав работников предприятия по трудовому стажу[45]

Группы работников по трудовому стажу (лет):

Численность работников на конец года

Удельный вес, %

2016

2017

2018

2016

2017

2018

До 1 года

176

153

145

22,5

23,4

28,7

От 1 до 5

284

239

160

36,3

36,5

31,6

От 5 до 10

107

72

63

14,2

11

12,5

От 10 до 20

84

70

43

10,7

10,7

8,5

От 20 до 30

69

65

48

8,8

9,9

9,4

Более 30

63

56

47

7,5

8,5

9,3

итого

783

655

506

100

100

100

Таким образом, основное количество сотрудников – более 60%, работают на предприятии от 0 до 5 лет; 12,5% имеют стаж от 5 до 10 лет; и примерно равное количество сотрудников (около 9% каждая) расположено в трех остальных группах.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему персонала[46]:

Кпр = Чп /Чс (2.1)

где Кпр – коэффициент оборота по приему;

Рис. 2.3 Распределение работников по количеству лет стажа работы на

ООО «Элекснет»[47]

Чп – число принятых за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

Кпр 2016 = 446 / 692 = 0,64

Кпр 2017 = 352 / 852 = 0,41

Кпр 2018 = 201 / 463 = 0,43

2. Коэффициент оборота по выбытию[48]:

Кв = Чв/Чс (2.2)

где Кв – коэффициент выбытия;

Чв – число выбывших за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

Кв 2016 = 377 / 692 = 0,54

Кв 2017 = 594 / 852 = 0,7

Кв 2018 = 379 / 463 = 0,82

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

3.Коэффициент текучести кадров[49]:

Ктк = Чвт / Чс (2.3)

где Ктк – коэффициент текучести;

Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;

Чс – среднесписочное число работников.

Ктк 2016 = (167 + 28) / 692 = 0,28

Ктк 2017 = (324 + 41) / 852 = 0,43

Ктк 2018 = (106 + 7) / 463 = 0,24

Текучесть кадров - норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров[50]. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений[51]:

  • неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;
  • неудовлетворенность качеством жизни;
  • профессионально-квалификационные мотивы;
  • мотивы личного характера и пр.

Текучесть кадров на предприятии рассмотрена в разрезе причин увольнения, и показана на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Текучесть кадров на предприятии[52]

Основной причиной увольнения в 2017 году была - увольнение по собственному желанию (54,6%), когда с началом мирового финансового кризиса предприятие стало задерживать заработную плату и снижать премиальные надбавки.

Но уже в 2018 году основной причиной увольнений стала – сокращение персонала. Количество работников увольняющихся по собственному желанию резко сократилось (до 27,9%), люди пытались удержать за «места» с целью сохранить источник дохода, но предприятие было вынуждено провести политику сокращения персонала и уменьшить объем выпускаемой продукции. Основная волна сокращений пришлась на первый квартал 2018 года, в целом за год было сокращено 194 человека, или 51,2% от списочной численности работников.

4. Коэффициент замещения[53]:

Кз = (Чп – Чв)/Чс (2.4)

где Кз – коэффициент замещения;

Чп – число принятых за период работников;

Чв – число выбывших за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

В том случае, если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Кз 2016 = (446 – 377) / 692 = 0,1

Кз 2017 = (352 – 594) / 852 = - 0,28

Кз 2018 = (201 – 379) / 463 = - 0,38

Резкое снижение коэффициента замещения свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы. В 2018 г. коэффициент имел критическое значение, - 0,38.

5. Коэффициент постоянства состава кадров на предприятии показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. Коэффициент постоянства кадров[54]:

Кпк = Чвп /Чкп (2.5)

где Кпк – коэффициент постоянства кадров;

Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;

Чкп – число работников на конец этого периода.

Кпк 2016 = 588 /692 = 0,85

Кпк 2017 = 639 / 852 = 0,75

Кпк 2018 = 366 / 463 = 0,79

Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников проработавших весь год к среднесписочной численности[55].

Среднесписочная численность персонала 2016 г. = (692 + 684 + 692 + 698 + 697 + 700 + 725 + 728 + 754 + 749 + 801 + 783) / 12 = 692 чел.

Среднесписочная численность персонала 2017 г. = (890 + 894 + 927 + 939 + 951 + 915 + 896 + 859 + 838 + 764 + 655 + 698) / 12 = 852 чел.

Среднесписочная численность персонала 2018 г. = (558 + 444 + 431 + 423 + 434 + 442 + 446 + 448 + 459 + 475 + 489 + 506) / 12 = 463 чел.

Таблица 2.4

Данные о движении персонала ООО «Элекснет»[56]

Показатель

2016 год

2017 год

2018 год

Численность персонала на конец года

783

655

506

Приняты на работу

446

352

201

Выбыли

377

594

379

В том числе: по собственному желанию

167

324

106

За нарушение трудовой дисциплины

28

41

7

Сокращение

4

31

194

Временные работники

160

110

54

прочие

18

88

18

Среднесписочная численность

692

852

463

Коэффициент оборота по приему работников

0,64

0,41

0,43

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,54

0,7

0,82

Коэффициент текучести кадров

0,28

0,43

0,24

Коэффициент постоянства кадров

0,85

0,75

0,79

Коэффициент замещения кадров

0,1

- 0,28

- 0,38

Наибольшее значение показателя наблюдается в 2016 г. – 85 %, а наименьшее в 2017 г. – 75 %, в 2018 г. показатель начинает медленно расти. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание, данные о движении персонала предприятия приведены в таблице 2.4.

Таким образом, можно сказать, что угрожающей тенденции в динамике данного показателя нет, однако, снижение значения коэффициента в 2018 г. является тревожным сигналом.

3. Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа ООО «Элекснет» возможно двумя направлениями:

    1. Оптимизация затрат на персонал организации.
    2. Улучшение деятельности профсоюза организации.

Охарактеризуем каждое направление.

Для предприятия ООО «Элекснет» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал в рамках стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа.

Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно[57].

Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика.

Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации об опыте конкурентов[58]. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы различных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень ответственности за несоответствие между процессами.

Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.

Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали, которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали - должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия.

Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса[59].

Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии в области стратегического управления персоналом[60]. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку.

Еще одна важнейшая задача в рамках стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа – это стимулирование инноваций, так как искать пути достижения стратегических целей нужно не только руководству, но и самому персоналу.

Задача - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений[61].

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы[62]:

- создание резерва на предприятии;

- наставничество;

- технология «стань тенью» (наблюдение за работой);

- мастер-классы опытных сотрудников предприятия;

- «разбор полетов» - подведение итогов за неделю – метод обучения и развития сотрудников;

- планерка как форма развития персонала;

- инструктаж сотрудников;

- конференция и выставки. Бенч маркетинг и обмен визитами;

- изучение кейсов предприятия (рабочих примеров);

- обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

- обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

- внутренняя стажировка для новых сотрудников и ротация сотрудников;

- обучение действием («кружки качества»);

- самообразование сотрудников.

Очень важно, на мой взгляд, для предприятий партисипативного типа сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия[63].

Еще одно важное направление в повышении эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника.

Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу[64].

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

Трудовые отношения играют большую роль на ООО «Элекснет» в рамках стратегического управления персоналом.

Сотрудникам необходимо предоставить на участие в процессе принятия управленческих решений. Поэтому одним из направлений работы руководства компании должна стать разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать[65]:

  • характеристику ситуации, в которой находится компания;
  • наиболее вероятный вариант развития событий;
  • запланированные направления деятельности компании в рамках стратегического развития.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена[66].

Одним из средств, на данном предприятии, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Вторым направлением является улучшение деятельности профсоюза организации. Действия профсоюза фирмы ООО «Элекснет» осуществляется по нескольким направлениям.

Основная задача профсоюза ООО «Элекснет» это участие в управленческой деятельности организации через инициативных представителей.

Еще одним важным направлением работы профсоюза является регулирование вопросов связанных с заработной платой на предприятии. Прежде всего, нужно отметить действия в отношении заработной платы[67]:

  • соблюдение уровня минимальной оплаты труда для всех должностей;
  • увеличение заработной платы в соответствии с темпами инфляции в регионе;
  • контроль за соблюдением соотношений в росте заработной платы для различных должностей;
  • справедливое распределение доходов предприятия между работниками, особенно между руководителями и рядовыми сотрудниками;
  • разработка системы оплаты труда за сверхурочное время.

Таким образом, в рамках стратегического управления персоналом профсоюзы позволят привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы. Этот эффект будет достижим за повышения эффективности деятельности организации. Когда сотрудник удовлетворен, знает, что его мнение важно и он принимает участие в процессе управления, он начинает производительнее работать, результаты растут.

Заключение

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации[68].

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[69].

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа - это совокупность программ вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа проявляется в следующих формах[70]:

  1. Участие работников в прибылях и собственности;
  2. Участие работников в доходах;
  3. Участие работников в управлении.

Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа помимо положительных моментов содержит и некоторые проблемы[71]:

  • Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
  • "Размывание" ответственности в ходе коллективной выработки решений;
  • изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа[72]:

  1. Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
  2. Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
  3. Работники избегают принятия инновационных решений.
  4. Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
  5. Преимущества партисипативного управления:
  6. Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
  7. Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
  8. Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

ООО «Элекснет» — российская сервисная компания, предоставляющая потребителям круглосуточную возможность моментальной электронной оплаты товаров и услуг, осуществления денежных переводов. Созданная в 2000 году, компания является пионером рынка приема платежей через терминалы.

Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа ООО «Элекснет» возможно двумя направлениями:

    1. Оптимизация затрат на персонал организации.
    2. Улучшение деятельности профсоюза организации.

Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции.

Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.

Еще одна важнейшая задача в рамках стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа – это стимулирование инноваций, так как искать пути достижения стратегических целей нужно не только руководству, но и самому персоналу.

Задача - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных.

Вторым направлением является улучшение деятельности профсоюза организации. Действия профсоюза фирмы ООО «Элекснет» осуществляется по нескольким направлениям.

Основная задача профсоюза ООО «Элекснет» это участие в управленческой деятельности организации через инициативных представителей.

Таким образом, в рамках стратегического управления персоналом профсоюзы позволят привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы. Этот эффект будет достижим за повышения эффективности деятельности организации. Когда сотрудник удовлетворен, знает, что его мнение важно и он принимает участие в процессе управления, он начинает производительнее работать, результаты растут.

Список использованной литературы

  1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – 227 с.
  2. Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – 118 с.
  3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Знание, 2016. – 420 с.
  4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – 258 с.
  5. Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2016. – 241 с.
  6. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – 186 с.
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. – 354 с.
  8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – 354 с.
  9. Грузинов В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 220 с.
  10. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 56-69
  11. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 140 с.
  12. Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – 540 с.
  13. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент / В.С. Золотарёв. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – 652 с.
  14. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – 205 с.
  15. Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. - М.: АСТИ, 2016. – 308 с.
  16. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 490 с.
  17. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 22-25
  18. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / Круглов М.И. // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. - №3. – С. 7-13
  19. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: Юнис, 2017. – 228 с.
  20. Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: Феникс, 2016. – 55 с.
  21. Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – 158 с.
  22. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – 250 с.
  23. Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – 117 с.
  24. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – 307 с.
  25. Раицкий К.А. Экономика предприятия / К.А. Раицкий. - М.: Маркетинг, 2017. – 460 с.
  26. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – 340 с.
  27. Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – 190 с.
  28. Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – 163 с.
  29. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – 311 с.
  30. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Феникс, 2016. – 230 с.
  1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. - С.43.

  2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 126

  3. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 22

  4. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – С. 96

  5. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. - С.111.

  6. Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 77

  7. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / Круглов М.И. // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. - №3. – С. 7

  8. Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 56

  9. Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 57

  10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – С. 173

  11. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 302

  12. Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – С. 245

  13. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 78

  14. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 233

  15. Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 93

  16. Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 102

  17. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – С. 158

  18. Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 298

  19. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 254

  20. Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 75

  21. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 172

  22. Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – С. 25

  23. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 60

  24. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – С. 207

  25. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 105

  26. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 312

  27. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент / В.С. Золотарёв. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 425

  28. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 364

  29. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 76

  30. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: Юнис, 2017. – С. 92

  31. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 147

  32. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 158

  33. Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – С. 59

  34. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 199

  35. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 14

  36. Составлено автором

  37. Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – С. 420

  38. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 52

  39. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – С. 117

  40. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – с. 85

  41. Румянцева З.П. Менеджмент организации. М., 2014. С.55.

  42. Отчетность компании

  43. Составлено автором

  44. Отчетсность компании

  45. Отчетность компании

  46. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – С. 28

  47. Составлено автором

  48. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – С. 123

  49. Раицкий К.А. Экономика предприятия / К.А. Раицкий. - М.: Маркетинг, 2017. – С. 328

  50. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 191

  51. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. – С. 119

  52. Составлено автором

  53. Грузинов В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ, 2017. – С. 81

  54. Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2016. – С. 171

  55. Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 64

  56. Отчестность компании

  57. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 57

  58. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 24

  59. Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: Феникс, 2016. – С. 42

  60. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 44

  61. Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – С. 101

  62. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 127

  63. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 59

  64. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Феникс, 2016. – С. 157

  65. Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 80

  66. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 104

  67. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – С. 200

  68. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 126

  69. Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 172

  70. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 364

  71. Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – С. 59

  72. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 199