Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Понятие стратегического управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Современное общество подошло к такому этапу своего развития, когда разум, квалификация и навыки персонала как производительные силы становятся главными источниками общественных богатств. Зарождается новое общество, в основе которого - интеллект, интерес и информация. Качественное разнообразие информации и возможность ее быстрого распространения обусловливают высокий динамизм бизнес-среды современных предприятий. В этой связи управление профессиональным и организационным развитием персонала требует новых подходов.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Цель курсовой работы «Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа» - на основе рейтинга задач подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления персоналом в организации. Достижение поставленной цели определило решение следующих задач: анализ теоретических и прикладных источников по проблеме стратегического управления персоналом; изучение особенностей кадрового планирования на предприятии; исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений.

Объект исследования - Частное торговое унитарное предприятие «Банвикопт». Предмет исследования - стратегическое управление персоналом как перспективная область управленческой практики.

Приведенный в работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

1.Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1.Понятие стратегического управления персоналом.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.[1]

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.[2]

Идентичность понятий «человеческие ресурсы» и «персонал» проявляется только исходя из объекта управления - люди с набором определенных качеств, потребностей и целей; однако, функции управления накладывают свой отпечаток на использование данных терминов. В стратегическом аспекте более правильно употреблять понятие «человеческие ресурсы».[3]

Происходит постепенное смещение акцентов с управления кадрами на управление человеческими ресурсами (персоналом); от вертикального управления и централизованной кадровой политики к горизонтальному управлению и децентрализации функций управления персоналом.

Задачи стратегического управления человеческими ресурсами находят свое отражение на уровнях оперативного и тактического управлений. Такая трансформация задач способствует их полноценной реализации.[4]

Проанализировав вклад каждой из научных школ в сферу стратегического управления, автор полагает, что стратегия управления человеческими ресурсами представляет собой производную от стратегии управления организации. Основополагающими моментами при формировании стратегии организации и стратегии управления персоналом выступают цели развития предприятия (организации) и его четко разработанная миссия. Анализ внешнего окружения позволяет выявить потенциальные угрозы и возможности, влияющие на формирование и реализацию стратегии.

Для создания эффективной стратегии управления персоналом необходимо не только выявить значимые факторы и риски внешней и внутренней среды производственного предприятия, но и предугадать последствия их влияния.[5]

Наиболее существенными из факторов внешней среды являются экономическая и политическая ситуации в стране и регионе. Такие основные показатели, как инфляция, уровень покупательной способности рубля, индекс промышленного производства, демографические показатели региона находят свое отражение в формировании региональных рынков труда, являются косвенным источником персональных рисков и существенным образом сказываются на стратегии управления персоналом предприятия.[6]

Немаловажными внутренними факторами являются организационная структура и культура организации. Для рационального распределения ресурсов в процессе формирования стратегии управления необходимо использовать организационную структуру, в которой каждое звено и ступень отвечают за четко обозначенную стратегическую функцию. Вместе с тем, появление специальных стратегических подразделений положительно сказывается на осуществлении координации определенных стратегических функций.

Слепое применение сформированной для идеального предприятия стратегической модели управления не приведет к благоприятным результатам, поскольку необходимо учитывать существующие тенденции развития состава и структуры персонала предприятия. Учет существующих проблем позволит рационально распределить ресурсы и принять эффективные управленческие решения в будущем.[7]

Кадровая политика включает четыре блока показателей:[8]

I. Направления деятельности служб управления персоналом: обеспечение равных возможностей эффективного труда; анализ рабочих мест; планирование рабочих мест; набор персонала; отбор кадров; оценка результативности труда; обучение и повышение квалификации персонала; планирование карьеры и перемещений по службе; оплата труда; назначение пособий и услуги; обеспечение трудовой дисциплины; трудовые отношения; обеспечение безопасных и здоровых условий труда; установление режима работ; оценка работников.

II. Личные характеристики работников: способности; образ мышления и склонности; предпочтения; рабочие интересы и мотивации; личностные качества работника.

III. Оценочные критерии эффективности кадровой политики: результативность труда; соблюдение законодательства; удовлетворенность трудом; наличие прогулов; текучесть кадров; наличие трудовых конфликтов; наличие жалоб; частота рабочего травматизма.

IV. Результаты кадровой политики: конечные результаты деятельности предприятия: конкурентоспособность продукции; конкурентоспособность услуг.

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.[9]

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.[10] В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации. Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.[11]

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.[12]

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.[13]

1.2.Партисипативная организация.

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.[14]

Технология включения работника в процесс управления состоит, преимущественно, из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательными для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.[15]

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это, наряду с фактором материальной заинтересованности, увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им своих должностных обязанностей.[16]

В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые решения, хотя бы только на уровне отдельного подразделения оказывают значительное воздействие причем не только на результаты деятельности самого подразделения, но и на результаты деятельности организации в целом.[17]

Поэтому предоставленная возможность работникам организации принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная ответственность за принимаемые решения. За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести.[18]

Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующему за тот или иной вариант решения, не следует забывать об ответственности. А главное, не следует забывать о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, принятия и реализации стратегических решений.[19]

Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в традиционной, партисипативной и организациях, делегирующих полномочия представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.[20] Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.[21]

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Рисунок 2 - Принципиальная схема структуры партисипативной организации

Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.[22]

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

1.3.Разработка стратегии управления персоналом в организации.

Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность предприятия. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления персоналом в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики. Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.[23]

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы. [24]

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании. С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне.[25] При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании. Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки. Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.[26]

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками: условия труда, в том числе и техника безопасности; способы урегулирования трудовых отношений; создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе; анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма; профориентация работников; улучшение использования кадрового потенциала; модернизация системы планирования потребности в новых кадрах; разработка методики отбора и оценки персонала; разработка требований к новым кадрам; улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.[27]

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.[28]

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.[29]

Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности предприятия. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства.[30]

Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными.[31] Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.[32]

Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть предприятию стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.[33]

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы: анализа; планирования (или выбора); реализации. На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации.[34]

Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем. Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки. Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчета бюджетов.[35]

Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам: общая направленность; комплектность; системность; последовательность; финансовая обоснованность; законность; гибкость. Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям.[36]

Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жесткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности. Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации. Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и в управлении персоналом. К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.[37]

В результате отсутствия оценивания компания не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены. Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага. Немаловажной является и экономическая обоснованность.[38]

Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников.[39] Как результат – снижение качества выпускаемого продукта. Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов: заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения); выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск); социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудование помещений); затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации); страховые взносы; расходы на процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений); расходы, связанные с оформлением сотрудников; расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой не занятого рабочего места).[40]

Принципы законности и гибкости. Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство Республики Беларусь. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д. Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений. В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф. Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав. [41]

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов. Следует запомнить, что кадровая политика в первую очередь направлена на выполнение целей компании. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью. Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость.[42] Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия. В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды. При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности.

Изменения должны осуществляться таким образом, чтобы это не слишком затрагивало персонал предприятия. Для этого необходимо удовлетворять основные потребности коллектива: своевременно оплачивать выполненный труд, задействовать другие способы поощрения. Этот вопрос также касается и организационной культуры компании, которая должна всегда оставаться стабильной и предсказуемой.[43]

Воздействие внешних факторов. От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с: прекращением привлечения новых кадров, сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала, переводом сотрудников из одного подразделения в другое. В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает.[44] Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных. Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места. Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие. Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.[45]

В настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. Именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. В этой связи HR-менеджеры все чаще стали задумываться о разработке стратегии управления персоналом.

Около 30 лет назад в зарубежной литературе появилось предложение осуществлять стратегическое управление персоналом как важнейшим ресурсом предприятия. Однако до настоящего времени этот вопрос остается спорным, так как не все теоретики и практики разделяют необходимость именно стратегического управления персоналом. При этом лидеры предприятий промышленности, строительства и электроники развивают данный аспект управления достаточно активно. Поддерживая позицию таких предприятий, осуществим анализ процесса разработки стратегии управления персоналом, выделив в нем ключевые этапы.[46]

Понятие «стратегия» (греч. strategia, stratos - войско, ago - веду) имеет многовековую историю, пройдя путь от сугубо военного термина к многоаспектному представлению «планов и направлений действий, определяющих распределение ресурсов, фиксирующих обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей».[47]

Для определения этапов разработки стратегии управления персоналом воспользуемся методом сравнения корпоративной стратегии и непосредственно стратегии управления персоналом. Данный метод позволит определить отличия между ними, выработать индивидуальный план для разработки и внедрения стратегии управления персоналом, а так же найти точки соприкосновения при интеграции этих двух стратегий.

Таким образом, стратегическое управление компанией, согласно данной схеме можно представить в виде трех укрупненных этапов: стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии.

Стратегический анализ представляет собой анализ внешней и внутренней среды, на основании которых составляется стратегическое видение, ставятся цели и формулируется миссия. Непосредственно этап разработки стратегий включает в себя: формирование концепции корпоративной стратегии, основанной на стратегическом анализе, оценку и выбор стратегии, стратегическую программу действий. Важно учесть тот факт, что при реализации стратегии должен постоянно проводиться контроллинг, он позволяет отслеживать все происходящие изменения, создавать информативную базу для последующей корректировки генеральной стратегии.[48]

Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф.Аналоуи и А.Карами (Приложение 1).

Представленная схема очень важна, так как в ней четко выделено влияние человеческих ресурсов на разработку и реализацию корпоративной стратегии через три основных субэлемента: организационная структура и взаимоотношения, организационные процессы и организационное поведение, а также стиль высшего руководства. В таком случае стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии.[49] Необходимо отметить пользу стратегии управления персоналом на втором - определение ресурсной базы компании - этапе, так как человеческие ресурсы являются одним из основных ресурсов компании и без их наличия реализация корпоративной стратегии невозможна. Четко формулирует эту идею М.Армстронг. Он так же говорит о системном методе формулирования стратегии управления человеческими ресурсами.

Армстронг убедительно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами полностью основывается на корпоративной стратегии. При этом он предлагает результаты стратегического анализа учитывать как в корпоративной стратегии, так и в стратегии управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что Амстронг считает что управление персоналом в стратегическом плане есть управление человеческими ресурсами. Эту точку зрения поддерживают многие ученые.

К предложенной модели, по мнению автора, следует добавить этап - стратегический контроллинг. Для человеческих ресурсов он понимается как кадровый контроллинг. Его функциями будут: контроль реализации стратегии, обеспечение информацией, корректировка при необходимости стратегии управления человеческими ресурсами.[50]

Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов: анализ; диагностика; выводы и рекомендации; планирование действий; планирование ресурсов и выгоды.

Необходимо обратить внимание, что еще на этапе формулирования стратегии управления персоналом осуществляется планирование выгоды от ее реализации. Данное обстоятельство связано с последующей оценкой эффективности разработанной стратегии, так как необходимо понимать дала ли стратегия тот эффект, который от нее ждали, а если не дала, то в чем причина: в неэффективной реализации либо в ошибках при разработке.

Среди отечественных ученых, предложивших свою позицию по разработке стратегии управления персоналом, можно отметить С.В. Шекшню. Согласно его позиции, большое значение при стратегическом управлении персоналом имеют компетенции и их развитие (Приложение 2). Кроме того, отчетливо видно положение о том, что стратегия управления персоналом реализуется через различные подсистемы управления.

Недостатком данной модели, в отличие от системной, представленной М. Армстронгом, является то, что в ней не делается акцент на внешние и внутренние факторы, то есть подразумевается, что изменение стратегии управления персоналом происходит только при изменении генеральной стратегии. Такой подход лишает стратегию гибкости. А ведь стратегия управления персоналом должна иметь возможность и способность изменяться отдельно от стратегии компании, ведь не смотря на интеграцию с корпоративной стратегией, на нее могут влиять факторы, которые не влияют на корпоративную стратегию.[51]

При сравнении корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом можно выявить точки их соприкосновения:

- стратегия управления персоналом является функциональной стратегией корпоративной стратегии;

- стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в корпоративную стратегию;

- стратегия управления персоналом должна способствовать реализации корпоративной стратегии, а не противоречить ей;

- стратегия управления персоналом должна обладать определенной гибкостью и способностью меняться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от корпоративной стратегии;

- стратегия управления персоналом должна охватывать и реализовываться через все подсистемы управления персоналом.

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.). Анализ работ указанных авторов позволили систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом (Приложение 3).

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.[52]

2.Анализ системы управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

2.1.Краткая характеристика ЧТУП «Банвикопт» и его деятельности.

Частное торговое унитарное предприятие по оптовой продаже строительных материалов «Банвикопт» зарегистрировано решением Полоцкого горисполкома №3 от 02.02.2012г. в Реестре общереспубликанского регистра за №24-090.

ЧТУП «Банвикопт» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Торговое предприятие имеет счет в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

Цель ЧТУП «Банвикопт» - осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его участников и удовлетворения потребностей населения в строительных материалах и услугах.

Для достижения определенной в учредительных документах цели ЧТУП «Банвикопт» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами; оптовая торговля стеклом строительным; оптовая торговля цементом; оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов; оптовая торговля красками и лаками; оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины; оптовая торговля резинотехническими изделиями; оптовая торговля строительными металлическими конструкциями; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами.

Общая численность работников ЧТУП «Банвикопт» на данный момент составляет 56 человек. В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Во главе структурных подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми работниками нижестоящего звена. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подчиненных. Функциональные органы дают указания подчиняющимся подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Данная система является наиболее эффективной, так как четко разграничивает компетенцию служб, углубить их специализацию.

Применяемая организационная структура определяет четкую иерархию подчиненности, исключает двойное дублирование любых управленческих функций и промежуточные звенья управления.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персонал.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительные смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клей и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.

Основными фирмами-конкурентами ЧТУП «Банвикопт» в Витебском регионе являются: Строймаркет «Практик»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастак».

Поскольку ЧТУП «Банвикопт» занимается крупным оптом и заняло значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке и Полоцком регионе, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

2.2.Анализ стратегии управления персоналом.

Одним из главных этапов стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии.[53] Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.[54]

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.[55]

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором — как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.[56]

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).[57]

В зависимости от целей и средств:

стратегия инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

стратегия стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

стратегия вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:[58]

инновационная — характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

стратегия, ориентированная на улучшение качества — предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

стратегия сокращения издержек производства — направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.[59]

В зависимости от объекта:

децентрализованная — учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

централизованная — для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.[60]

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали “давления” на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив — оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии — они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.[61]

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.[62]

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.[63]

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.[64]

2.3.Совершенствование управления персоналом ЧТУП «Банвикопт»

Система управления персоналом выступает органическим структурным элементом менеджмента, который непосредственно связан с отношениями между работником и работодателем, как внутри, так и вне предприятия, их взаимосвязями по поводу соблюдения их законных прав и выполняемых ими функциональных обязанностей. В этой связи целесообразно рассматривать систему управления персоналом комплексно с учетом широкого спектра важнейших вопросов, в том числе формирование концепции кадрового менеджмента и мотивации работников, разработка организационно-практических подходов к деятельности механизма ее реализации в конкретной организации. Исходя из этого, систему управления персоналом можно рассматривать как комплекс принципов, методов, средств и форм влияния на базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность сотрудников компании в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.[65]

Успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.[66]

Хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что предприятию удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В практике управления современной организацией реализуются два основных подхода к пониманию места и роли управления персоналом:

- Технократический подход. При таком подходе управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов, внимание к проблеме - по остаточному принципу. Управление персоналом подменяется традиционным планированием производственной деятельности, кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий, не связанных как между собой, так и с бизнес-процессами (разрыв между декларируемым и реальным).

- Гуманистический подход. Управление персоналом рассматривается как приоритетное направление, опирающееся для достижения целей организации на использование личных и групповых качеств персонала.

Современный этап характеризуется развитием нового направления, получившего название HR-инжиниринг, означающего методологию системной организации управления человеческими ресурсами.[67]

В основе методологии HR-инжиниринга - управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов.

Ведущими ориентирами при построении системы работы с персоналом в современной организации выступают понятия «миссия организации» и «миссия человека».Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.[68]

Среди методов совершенствования системы управления персоналом выделяют следующие:

Системный анализ. Рассматривается в качестве методического средства системного подхода к эффективному решению проблем для совершенствования системы управления персоналом. Роль системного подхода состоит в ориентировании сотрудников как на реализацию в целом рассматриваемого проекта, так и его составляющих задач, к которым относят: цели, функции, организационную структуру, кадры, технические средства управления, информацию, методы управления персоналом, управленческие решения. Благодаря этому подходу выявляются многообразные типы связей между внутренними данными и внешней средой, сведение их в целостно-единую картину.[69]

Метод декомпозиции. Содействует разделению сложных задач на более простые. При большей простоте элементов достигается более полное проникновение в самую суть процесса, и выявление сущности этой задачи. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы. Подсистемы подразделяются на функции. Функции дробятся на процедуры. Процедуры делятся на операции.[70]

Метод последовательной подстановки. С его помощью реально исследовать влияние каждого из отдельных факторов развития организации на формирование системы управления персонала при воздействия внешних факторов.

Метод структуризации целей. Данному методу присуще: осуществление обоснования целей организации (количественного и качественного); проверку целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Построение рациональной системы управления персоналом организации невозможно без анализа целей, развёртывания их иерархически, установления ответственности каждого из сотрудников за конечные результаты работы, определения их места в системах производства и менеджмента, устранения дублирования в работе персонала. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководитель ЧТУП «Банвикопт» вынужден разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.[71]

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. С целью совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт» необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.

Во многом успех развития любой компании зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Это обусловлено тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда. В течение длительного времени центральное место в подборе персонала занимал уровень образования лица, намеревающегося поступить на работу к конкретному работодателю. Однако этот критерий, хоть и важный, не должен быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому необходимо внутри каждой компании разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики, отраслевых особенностей и размера субъекта предпринимательства или некоммерческой организации.[72]

В ЧТУП «Банвикопт» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.[73]

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ЧТУП «Банвикопт», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы. На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.[74]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития предприятия, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации ЧТУП «Банвикопт» должно иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач ЧТУП «Банвикопт», подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллектива и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации» - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка), которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с.

2. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с.

4. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

5. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

6. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. - Ростов-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

7. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 326 с.

8. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с.

9. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

10. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

11. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с.

12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с.

13. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

14. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2008. - 287 с.

15. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

16. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

17. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

18. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

19. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

20. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

21. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. - Владивосток: ДФУ, 2013. – 191 с.

22. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

23. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

Приложение 1

Системная модель стратегического управления персоналом

Приложение 2

Модель формирования стратегии управления персоналом

Приложение 3

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор

Описание

Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии

Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке

Потребность в сильной корпоративной культуре

Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда

Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями

Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

создание временных органов управления.

Основывается на концепции обучающейся организации

Гибкость в выработке стратегий;

сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации;

открытость информации;

контроль и учет способствуют развитию организации;

подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации;

гибкая система поощрений;

структура организации открывает возможности;

сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника;

присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами;

атмосфера способствует обучению;

возможности для саморазвития сотрудников

Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»

Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации

Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом

Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

  1. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

  2. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  3. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  4. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

  5. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  6. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  7. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. – Вл.: ДФУ, 2013. – 191 с.

  8. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  9. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  10. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

    \

  11. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

  12. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

  13. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание. 2009. – 336 с.

  15. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

  16. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

  17. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

  18. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2008. - 287 с.

  19. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

  20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание. 2009. – 336 с.

  21. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание. 2009. – 336 с.

  22. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.К. Климович. – Минск: РИПО, 2008. - 287 с.

  23. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с.

  24. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

  25. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с.

  26. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

  27. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. – Вл.: ДФУ, 2013. – 191 с.

  28. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  29. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

  30. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. – Вл.: ДФУ, 2013. – 191 с.

  31. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  32. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  33. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

  34. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И. Н. Дроздов. – Вл.: ДФУ, 2013. – 191 с.

  35. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  36. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

  37. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. М. Руденко. – Р.-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

  38. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  39. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  40. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  41. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  42. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  43. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

  44. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  45. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

  46. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

  47. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

  48. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

  49. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

  50. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

  51. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

  52. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

  53. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: уч пос. / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с.

  54. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

  55. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: уч пос. / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с.

  56. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. – Р.-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

  57. Дятлов, А. В. Основы менеджмента: учебное пособие / А. В. Дятлов. – Р.-на-Дону: Антей, 2014. - 258 с.

  58. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

  59. Менеджмент: век XXI: [сборник статей] / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - Москва: Магистр: Инфра-М, 2015 с.

  60. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

  61. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  62. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

  63. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  64. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: ЗГУ, 2014. - 117 с.

  65. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

  66. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: уч пос. / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с.

  67. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. – М.: Академия, 2014. - 296 с.

  68. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

  69. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. - Москва: ИНФРА-М, 2014. – 326 с.

  70. Анциферова, И. В. Менеджмент и маркетинг: уч пос. / И. В. Анциферова. - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 263 с.

  71. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

  72. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

  73. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., М.: Академия, 2014. - 218 с.

  74. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru