Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Сущность, цели и методы управления персоналом.)

Содержание:

Введение

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект[1].

Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это, прежде всего, неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления[2].

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями — специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса управления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом.

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Объектом исследования в курсовой работе является филиал «Зельвенские электрические сети» Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гродноэнерго», ГПО «Белэнерго».

Предмет исследования - специфика стратегического управления персоналом

При написании работы была поставлена следующая цель – изучить концептуальные основы управления персоналом на предприятии и оценить его эффективность на конкретном предприятии.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

• изучить концептуальные основы управления персоналом;

• рассмотреть основные составляющие управления персоналом;

• оценить взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач;

• найти взаимосвязь между управлением персоналом и выживаемостью предприятия;

• провести анализ системы управления персоналом на предприятии;

• по результатам анализа выработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом на исследуемом предприятии и методике его оценки;

В процессе исследования использовались как теоретические источники, так и аналитические материалы периодических изданий. Основой для изучения и анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом явились материалы, характеризующие деятельность предприятия.

Глава 1 Сущность, цели и методы управления персоналом. Методы оценки

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии

Концепцией управления персоналом предприятия можно считать систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий[3].

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменение экономической и политической систем в России в 90-е гг. одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека[4].

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия:

Первым можно считать иерархическую структуру предприятия, где основным средством воздействия считается отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество экономической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет[5].

Когда идет переход к рынку, то происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего человека к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку[6].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами[7].

Для подсистемы найма и учета персонала свойственно осуществление организации найма персонала, организации собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом[8].

Для подсистемы трудовых отношений свойственно осуществлять: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функциями подсистемы условий труда могут считаться такие факторы как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом[9].

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования[10].

Подсистема развития организационных структур управления осуществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистеме информационного обеспечения свойственно осуществлять: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных ¬ функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное[11].

1.2 Понятие партисипативной организации

Партисипативная организация должна быть построена по принципу активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый член имеет право принимать участие в управлении его участком работы[12].

Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит, преимущественно, из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательными для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации[13].

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это, наряду с фактором материальной заинтересованности, увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им своих должностных обязанностей[14].

Партисипативная организация предполагает, что каждый из работников подразделения принимает непосредственное участие в установлении взаимодействия с руководством более высокого уровня, который курирует подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые решения, хотя бы только на уровне отдельного подразделения оказывают значительное воздействие причем не только на результаты деятельности самого подразделения, но и на результаты деятельности организации в целом[15].

Поэтому предоставленная возможность работникам организации принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная ответственность за принимаемые решения. За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести.

Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующему за тот или иной вариант решения, не следует забывать об ответственности. А главное, не следует забывать о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, принятия и реализации стратегических решений.

Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в традиционной, партисипативной и организациях, делегирующих полномочия представлены на рисунке 1 приложения А[16].

1.3 Методы построения системы управления персоналом предприятия

В настоящее время выработаны методы изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы[17].

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.)[18].

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые[19].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передового предприятия, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости[20].

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей предприятия в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям предприятия[21].

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов[22].

С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления предприятием в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом предприятия.

Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом предприятия пока недостаточно[23].

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода ¬ установление функциональной зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и наиболее эффективен с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п[24].

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы[25].

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, по отношению к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий раскрывается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения[26].

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Методу творческих совещаний свойственно коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания ¬ выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Методу коллективного блокнота свойственно сочетать в себе независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи и передает этот лист остальным членам группы, каждый из которых к уже предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов[27].

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов[28].

Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии Зельвенские электрические сети (ЗЭС)

2.1 Анализ эффективности использования рабочей силы и управление персоналом

Для анализа эффективности использования рабочей силы необходимо проанализировать выполнение плана по производительности труда 1 работающим. Оценка выполнения плана по росту производительности труда с учетом относительной экономии рабочей силы представлена в таблице 1 приложение Б.

Проанализировав имеющиеся данные видно, что предприятие планирование численности работников производит необоснованно. Кроме этого, по данным предприятия видно, что на 2016 год планируемая среднегодовая выработка снизилась по сравнению с предыдущим годом, и составила 9,1 млн. руб. вместо 10,4 млн.руб., то есть прирост производительности должен был составить -12,5%. Фактические же результаты на много превысили планируемый показатель в результате чего прирост производительности по сравнению с предшествующим годом составил 47,1%.

Планом предусматривалось увеличить по сравнению с прошлым годом выпуск продукции на 40,7 млн. руб., причем этот рост должен был быть обеспечен увеличение численности ППП, фактический же прирост продукции составил 4530,9 млн.руб. и был обеспечен повышением производительности труда на 4341,4 млн.руб. (4,9х886); остальной прирост был обеспечен увеличением численности.

В результате данного анализа можно сделать вывод, что кадровые службы предприятия, определяя плановую численность ППП, не производят необходимых расчетов.

Еще одним важным показателем, характеризующим эффективность производства и управления, является опережающий рост производительности труда над заработной платой.

Произведя расчеты можно сделать вывод о том, что планируемый рост производительности труда на 2016 год должен был составить 87,5%, а рост заработной платы 84% , то есть имел место опережающий «рост» производительности труда. В 2016 году фактический рост производительности составил 68%, а рост заработной платы 6%.

Немаловажной составляющей является анализ структуры персонала, так в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась доля рабочих и уменьшилась доля ИТР.

На данном предприятии 75% персонала имеет средне специальное образование и 25% высшее.

Таблица 2.1

Образовательная структура персонала на ЗЭС

Категория (руководители, специалисты и служащие)

человек

% от общего числа работающих

1

С высшим образованием

28

25

2

Со средним спец. образованием

51

46

3

Со средним общим

33

29

Анализ возрастной структуры персонала представлен в следующей таблице № 2.3.

Таблица 2.3

Возрастная структура персонала на ЭС

По состоянию

на 31.12.2016

средний возраст

руководители

135

43,7

Специалисты

141

40,1

Служащие

2

50,0

рабочие

587

40,2

Всего

865

40,7

При рассмотрении концепции управления персоналом в первой главе отмечалось, что значительное внимание в настоящее время уделяется социальной направленности. На анализируемом предприятии работа по данному направлению ведется достаточно уверенными темпами, так в разделе «Работа с персоналом» (приложение А) предусмотрены мероприятия по снижению производственного травматизма, снижения уровня заболеваемости, а также работа по уменьшению непроизводительных потерь рабочего времени и прогулов. В результате данной работы в 2016 году не зарегистрировано ни одного случая прогула и появления на работе в состоянии алкогольного опьянения (справочно: 2015г. – 7 прогулов и 2 случая появления в нетрезвом виде).

Не смотря на принимаемые меры на предприятии в 2014году ситуация с заболеваемостью выглядела следующим образом:

Таблица 2.3

Заболеваемость по ЗЭС в 2016 году (в сравнении с 2015г.)

2015г.

2016г.

+/- к 2015г., %

Случаев заболеваемости

597

616

+3,2

Случаев заболеваемости

на одного работающего

0,69

0.7

+1,4

Дней болезни

5757

6165

+7,1

Дней болезни на одного работающего

6,7

7.0

+4,5

Количество случаев заболеваемости по ЗЭС в 2016г. в сравнении с 2015 годом увеличилось на 3,2%, количество дней болезни на одного работающего в 2016году в сравнении с 2015 годом увеличилось на 4,5%.

Рост количества дней нетрудоспособности произошел за счет: болезней кожи; травм мягких тканей головы, живота, позвоночника; болезней уха; стенокардии; язвенной болезни желудка и 12-перстной кишки; болезней полости рта.

Таблица 2.4

Заболеваемость по РЭС, службам

П№ п/п

Наименование

РЭС службы

Всего работа-ющих

Всего дней

нетрудоспособности

Дней нетрудоспособности на одного работающего

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

+/- к 2015 г., %

1

Волковысский

84

725

776

8,3

9.1

+10.8

2

Дятловский

97

723

742

7,7

7.6

-1.3

3

Зельвенский

77

617

407

8,4

5.3

-36.9

4

Мостовский

84

277

656

3,3

7.8

+136.3

5

Свислочский

75

344

436

4,8

5.8

+20.8

6

Слонимский

101

812

1013

7,7

10.0

+29.9

7

Высоковольтный

112

544

667

4,9

6.0

+22.4

8

МиАТ

85

465

844

5,8

9.9

+70.7

9

СДТУ

31

219

194

7,3

6.3

-13.7

10

Прочие

140

1031

430

8,0

3.07

-61.6

Итого по ВЭС

886

5757

6165

6,7

7.0

+4.4

В целом по предприятию количество дней нетрудоспособности на одного работающего увеличилось на 4,4 %

Положение с охранной труда и техникой безопасности в 2016 году также ухудшилось. Анализ проверок бригад на рабочих местах приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Оценка состояния техники безопасности по ЗЭС

Наименование

РЭС

Проверено

Бригад

Выявлено нарушений

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

Кол-во

К-т опасности %

Кол-во

К-т опасности %

А

2

2

4

5

6

Волковысский

210

253

48

22,9

60

23,7

Дятловский

69

142

12

17,4

29

20,4

Зельвенский

133

190

18

13,5

42

22,1

Мостовский

107

148

17

15,9

38

25,7

Свислочский

103

138

13

12,6

32

23,2

Слонимский

105

139

19

18,1

29

20,9

Высоковольтный

293

293

38

13,0

44

15,1

Прочие

167

208

31

18,6

35

16,8

Всего по ЗЭС

1187

1525

196

16,5

308

20,2

В 2016 году отмечается увеличение “коэффициента опасности”, характеризующего количество работающих с нарушениями ТБ бригад, на 4,3 %, в сравнении с 2015г.

В социальной сфере ситуация выглядит следующим образом:

В 2016 году выдано займов на:

  • строительство жилья – 5,530 млн. руб.
  • обучение работников и членов их семей -9,029 млн. руб.
  • предоставлено беспроцентных ссуд молодым семьям до 30 лет на сумму 24,625млн. руб.

Оказана материальная помощь по следующим направлениям:

  • регистрация брака - 3,1 млн. руб
  • рождение ребенка – 14,990 млн. руб.
  • по уходу за ребенком - 5,8 млн. руб.
  • многодетным семьям - 8,670 млн. руб.
  • к юбилейным датам – 21,839 млн. руб.
  • приобретение и заготовка с/х продукции – 121,201 млн. руб.
  • ликвидаторам на Чернобыльской АЭС – 236,5 тыс. руб.
  • в связи со смертью родственников - 37,665 млн. руб.
  • при уходе на пенсию – 75,370 млн. руб.

В течение 2016года оказана материальная помощь участникам ВОВ и неработающим пенсионерам на общую сумму 248,5 млн.руб.

Удельная сумма выплат на одного неработающего пенсионера в 2016 году составила 1,206 млн. руб.

Кроме того, была оказана материальная помощь работникам на лечение и воинам – афганцам.

В течение года на базе ЗЭС работал медпункт с кабинетом физиопроцедур и стоматологический кабинет.

В 2016 году оздоровилось 196 работников ЗЭС, их детей и пенсионеров. По заявкам структурных подразделений ЗЭС было заказано 25 путевок на санаторно-курортное лечение по линии социального страхования.

Прошли лечение в СОК «Энергетик»- 92 человека.

В ДОЛ (детский оздоровительный лагерь) «Лесная сказка», «Голубая волна», «Электрон», « Лесной » в летний период отдохнули 82 ребенка работников ВЭС, 5 детей отдохнули в Крыму.

На предприятии создан комитет физической культуры (КФК).

Спортсмены ЗЭС в течение года участвовали во всех спортивных мероприятиях, проводимых в городе и районе, а также в областных спартакиадах РУП «Гродноэнерго», выступали на республиканских соревнованиях за команду РУП «Гродноэнерго».

В результате проведенного анализа можно сделать заключение о том, что сложившаяся ситуация является следствием недостаточно эффективной системы управления персоналом. Проанализировав должностную инструкцию работника отдела кадров можно прийти к следующим выводам:

  1. около 80% процентов рабочего времени тратиться на делопроизводство,
  2. 10% - на решение текущих проблем,
  3. остальное же время посвящается развитию персонала, его маркетингу и планированию.

Для повышения эффективности работы отдела кадров необходимо чтобы делопроизводство не занимало более 20% рабочего времени, так же необходимо снизить затраты времени на решение текущих проблем. Высвободившееся время необходимо направить на предоставление консультаций, а так же развитие персонала и решение социальных проблем.

На изучаемом предприятии отдел кадров, вообще, не значится в организационной структуре, поэтому предлагается ввести должность заместитель директора по управлению персоналом, которому подчинить службу мотивации персонала, службу маркетинга и развития персонала, а так же службу по работе с трудовым коллективом.

При анализе основных задач на 2016 год можно прийти к выводу, что работа с персоналом не является приоритетной, так только 2 пункта имеют отношение к персоналу и сводятся к лаконичному: «вести работу с персоналом по плану» и «направить на курсы повышения квалификации согласно плана».

2.2 Предложения по усовершенствованию управления персоналом и методов его оценки на исследуемом предприятии

Основными задачами по управлению персоналом на данном предприятии должны стать:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то наиболее значимыми ее задачами будет:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

4) Внедрение действенной и эффективной системы оценки персонала.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от Произвола руководителей при принятии решений, мотивации Посредством признания.

Требования к методам оценки: они должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника, Форма может быть дополнена сотрудником службы персонала после обсуждения с руководителем. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо»: сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Кроме руководителя, могут привлекаться также коллеги и подчиненные. Этот способ основан на последовательной характеристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям. Он заключается в выборе экспертами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать).

Другая довольно распространенная разновидность - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100 %) распределяются по группам, например, 10 % лучших, 20 % хороших, 40 % средних, 20 % отстающих, 10 % плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является довольно жесткой формой оценки, ее применение может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей (анг. Management by Objectives, MBO). Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и до их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми достижимыми, но напряженными.

Сообщая методы оценки результативности труда, следует заметить, что процедура их использования будет эффективной лишь при соблюдении следующих требований:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации оценивающему о результативности труда работника-обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование.

При текущей периодической оценке сотрудника очень важно, особенно для управленческих работнике определить факторы достижения результатов труда.

Под факторами (условиями) достижения результатов труда понимаются: планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели непосредственного профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности работника, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и др.

Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется метод шкалирования, причем в двух формах. Метод градации (например, шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5 баллов, как в системе школьных оценок.

Чтобы снизить субъективизм в оценках (тенденции к снисходительности, строгости или к «середине»), используют метод оценочных шкал, при котором используется подробное описание действия, соответствующего данному числовому значению.

Как видим, методы оценки менеджеров в сущности своей являются универсальными. Конкретная точка зрения (подход) влияет, главным образом, на выполнение процедурной части оценивания, не меняя существа самого метода. С этих позиций выбираются следующие процедурные методы:

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе экспертов. Она разбивается на отдельные составляющие и каждая из них оцениваются в баллах. Составляется список действий, рассматриваемых как «успешные и неуспешные» после чего выносится окончательное заключение.

Метод оценочного интервью реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника.

При использовании структурированного интервью работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются в баллах на основе заранее разработнных примеров. Ситуационное интервью отличается тем, что используется описание одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы о возможных действиях.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы. Процедура как бы напоминает судебный «перекрестный допрос» по самым разнообразным вопросам управленческой деятельности.

«360° аттестация» — метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными). Могут использоваться как общие, так и особые для каждого уровня экспертов формы. Метод потенциально конфликтен, может создавать определенные проблемы для организации.

Аттестацией называется форма комплексной оценки кадров, результаты которой дают возможность принятия решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Необходимо создать систему управления персоналом, которая включала бы следующие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технологической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Для подсистемы развития персонала есть возможность осуществления обучения, переподготовки и повышения квалификации, введения в должность и адаптация новых работников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы с кадровым резервом.

Для подсистемы мотивации поведения персонала свойственно осуществление управления мотивацией трудового поведения, нормирования и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Для подсистемы социального развития свойственно осуществление организации общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистеме развития организационных структур управления свойственно осуществлять анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистеме правового обеспечения свойственно осуществлять решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Для подсистемы информационного обеспечения необходимо осуществление ведения учета и статистики персонала, информационного и технического обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В существующую структуру управления необходимо ввести должность заместителя директора по персоналу с необходимой для этого структурой.

Существующую на предприятии инструкцию специалиста по кадрам предложить в следующем варианте.

В отличие от существующей инструкции данная существенно расширяет полномочия работника отдела кадров и кроме делопроизводства предоставляет возможность заниматься УПРАВЛЕНИЕМ персонала.

При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

• либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 90 человек, в Германии — 130 — 140, во Франции — 120, в США — 90, в Японии — 45 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персона¬лом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Заключение

По результатам проведенного в работе анализа можно отметить следующие аспекты:

1. На предприятии планирование численности работников производит необоснованно, кадровые службы предприятия, определяя плановую численность ППП не производят необходимых расчетов.

2. На анализируемом предприятии работа по снижению травматизма и повышению дисциплины ведется достаточно уверенными темпами:

- предусмотрены мероприятия по снижению производственного травматизма,

- принимаются меры по снижению уровня заболеваемости,

- ведется работа по уменьшению непроизводительных потерь рабочего времени и прогулов.

3. Фактическая ситуация с охранной труда и техникой безопасности в текущем году ухудшилась (в 2016 году отмечается увеличение “коэффициента опасности”, характеризующего количество работающих с нарушениями ТБ бригад, на 4,3 %, в сравнении с 2015г.).

4. На изучаемом предприятии отдел кадров в организационной структуре не предусмотрен, поэтому предлагается ввести должность заместитель директора по управлению персоналом, которому подчинить службу мотивации персонала, службу маркетинга и развития персонала, а так же службу по работе с трудовым коллективом.

5. Необходимо создать систему управления персоналом, которая включала бы следующие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом.

6. Изменить существующую на предприятии инструкцию специалиста по кадрам.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности и обеспечения выживаемости организации, а также ее адаптации к изменению внешней среды и скорости этих изменений основными задачами по управлению персоналом на данном предприятии должны стать:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых ме¬роприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Список использованных источников

  1. Беляцкий Н.П. Менеджмент персонала / Н.П. Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш . - Мн., 2016. – 310 с.
  2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2014. – 320 с.
  3. Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера - Мн., 2015. – 290 с.
  4. Беляцкий, Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства - Мн., 2014. – 340 с.
  5. Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства - Мн., 2007. – 302 с.
  6. Васильев И.Л. Подходы к определению сущности стратегического управления персоналом предприятия// Экономика Крыма, 2016.- № 5.-С.22-23
  7. Волгин А.П. Управление персоналом (опыт ФРГ) / А.П.Волгин, В.И. Матирко - М., 2007. – 515.
  8. Виханский О.С. Менеджмент - М., 2013. – 440с.
  9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М., 2001. – 380 с.
  10. Годунов А.А. Введение в теорию управления - М., 2014.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом -Н.Новгород, 2005. – 317 с.
  12. Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях// Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология.-2013.- №1 С.13-15
  13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Мн., 2012. – 334 с.
  14. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность - М., 2006. – 281 с.
  15. Ксенчук Е.В. Технология успеха - М.,Флинта, 2013. – 321 с.
  16. Кудряшева Е.В. Лидер и лидерство - Архангельск, 2014. – 420 с.
  17. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации– М.: Русская деловая литература, 2014. – 347 с.
  18. Одегов Ю.Г. Управление персоналом - М., Флинта, 2015. – 327 с.
  19. Паркинсон С.Н. Искусство управления - М., Академия, 2014. – 227 с.
  20. Рябикова С.С. Основные элементы стратегического управления предприятием// Вестник Брянской государственной сельскохозяйственной академии, 2014. - №3 С.32-34
  21. Седегов Р.С. Управление персоналом - Мн., Амалфея, 2015. – 370 с.
  22. Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников - М., 2012. – 189 с
  23. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Лапусты.. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 784 с.
  24. Стратегический менеджмент /под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496с
  25. Таранов П.С. Золотая книга руководителя - М.: Академия, 2016. – 467 с.
  26. Управление персоналом организации Учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014. – 296 с.
  27. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа

Рис. 1 Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа

Приложение Б

Таблица 1

Выполнение плана по производительности труда одним работающим

Показатели

Предыдущий год

Отчетный год

Выпол-нение плана, %

Абсолютный прирост

план

факт

с пред. годом

с планом

план

факт

1. Стоимость продукции принятой при исчислении вы-работки,млн.р.

9007,1

9047,8

13538,0

149

40,7

530,9

+4490,2

2.Среднесписочная численность ППП, чел.

865

996

886

88,9

+131

+21

-110

3.Среднегодовая выработка на одного работающего,

млн.руб

10,4

9,1

15,3

168

-1,3

+4,9

+6,2

4. Расходная (исход-ная) численность,чел

870

1302

5. Экономия численности,

чел.

-126

416

6. Рост произво-дительности труда,%

100

87,5

147,1

7.Прирост производительности, %

-12,5

+47,1

8. Выполнение плана повышения производитель

ности,%

168,1

  1. Виханский О.С. Менеджмент - М., 2008. – 440с.

  2. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность - М., 2006. – 281 с.

  3. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.

  4. Кудряшева Е.В. Лидер и лидерство - Архангельск, 2014. – 420 с.

  5. Васильев И.Л. Подходы к определению сущности стратегического управления персоналом предприятия// Экономика Крыма, 2016.- № 5.-С.22-23

  6. Беляцкий Н.П. Менеджмент персонала / Н.П. Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш . - Мн., 2011. – 310 с.

  7. Управление персоналом организации Учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014. – 296 с.

  8. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М., 2001. – 380 с.

  9. Управление персоналом организации Учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014. – 296 с.

  10. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М., 2001. – 380 с.

  11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М., 2001. – 380 с.

  12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя - М.: Академия, 2016. – 467 с.

  13. Таранов П.С. Золотая книга руководителя - М.: Академия, 2016. – 467 с.

  14. Ксенчук Е.В. Технология успеха - М.,Флинта, 2013. – 321 с.

  15. Ксенчук Е.В. Технология успеха - М.,Флинта, 2013. – 321 с.

  16. Таранов П.С. Золотая книга руководителя - М.: Академия, 2016. – 467 с.

  17. Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера - Мн., 2010. – 290 с.

  18. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации– М.: Русская деловая литература, 2014. – 347 с.

  19. Беляцкий, Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства - Мн., 2009. – 340 с.

  20. Управление персоналом организации Учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2009. – 296 с.

  21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Мн., 2012. – 334 с.

  22. Стратегический менеджмент /под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496с

  23. Стратегический менеджмент /под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496с

  24. Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства - Мн., 2007. –

  25. Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников - М., 2012. – 189 с

  26. Таранов П.С. Золотая книга руководителя - М.: Академия, 2016. – 467 с.

  27. Управление персоналом организации Учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014. – 296 с.

  28. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность - М., 2006. – 281 с.