Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Особенности формирования персонала в государственных учреждениях необходимо учитывать для эффективного управления работниками в такой специфичной области, как государственные организации.

Можно смело утверждать, что формирование персонала в государственных учреждениях относится к одному из ключевых вопросов, которые обязана решать система управления персоналом в государственной службе, наряду с продвижением работников этих организаций по службе, мотивацией, а еще организацией их трудовой деятельности.

В наше время потребность государственных организаций в квалифицированных специалистах стала еще более очевидной, особенно это касается тех работников, которые обладают необходимыми характеристиками в области личностных и социально-психологических качеств, подходящих для выполнения их функций на государственной должности.

К сожалению, современные исследования, проведенные в среде работников государственных организаций, показали, что в большинстве случаев образование работающих там специалистов не соответствует должностям, которые они занимают, так же как и практические навыки зачастую оказываются недостаточными.

Кроме того, менее 50% из этих работников хотят повысить уровень профессионализма и вообще стремятся к росту по карьерной лестнице.

В отечественной научной литературе вопросы кадровой политики в органах государственного управления являются предметом изучения ряда авторов, среди которых следует особо отметить таких как А. М. Беляев, С. Е. Прокофьев, Д. Ю. Знаменский, А. Я. Кибанов, и другие, чьи работы затрагивают фундаментальные основы применения кадровых инструментов в сфере государственного управления, однако многие научно-практические аспекты остаются не разработанными или, в частности, это касается изучения подходов к формированию кадровой политики государственного органа.

В изучение системы управления в государственных организациях посвящены труды таких авторов как: Королева, Л. А. Концепция управления персоналом, Морозов, П. Е. Правовое обеспечение управления персоналом, Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии, Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом, Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании, Ужакина Ю. Б. Управленческий потенциал: как его измерить и развить, Шелунцова А. М. Система управления персоналом в государственном учреждении, Шогенова, Л. Ценностная составляющая государственной кадровой политики и др.

Объект исследования: Особенности управления в ГБОУ СОШ № 1387.

Предмет исследования: Менеджмент в условиях государственных учреждений.

Цель работы: Рассмотреть специфику управления в государственных организациях.

Задачи работы:

• Рассмотреть менеджмент в государственном секторе;
• Изучить классификацию типов управленцев;
• Дать краткую характеристику учреждения;
• Охарактеризовать систему управления;
• Рассмотреть особенности управления персоналом в ГБОУ СОШ № 1387;
• Выявить проблемы и перспективы управления в ГБОУ СОШ № 1387.

1. Теоретические аспекты управления в государственных учреждениях

1.1. Менеджмент в государственном секторе

Говоря о понятии «менеджмент», нельзя забывать о такой важнейшей сфере применения, как государственный сектор. Исторически сложилось, что управленческий персонал учреждений и предприятий гос. уровня решал наиболее сложные и масштабные задачи [6, с.112].

Именно поэтому существование и развитие государственного сектора легло в основу того, что сейчас принято понимать под словом «менеджмент». Чаще всего значение данного термина определяется как управление и умение руководить. Конечно же, принципы менеджмента в государственной сфере и коммерции отличаются, тем не менее у них есть много общего.

История возникновения менеджмента [8, с. 77]

Специалисты, занимающиеся историей возникновения этого понятия, заявляют, что корни современного менеджмента не в коммерческих, а в общественных (государственных) организациях.

Родоначальником научного менеджмента принято считать Ф. У. Тейлора. Его доклад 1912 года конгрессу США положил начало этому особому феномену. В качестве примера применения методов менеджмента он привел клинику Мейо, которая являлась некоммерческой организацией. Далее принципы менеджмента Тейлора применялись в армии США, находящейся в государственном управлении [7,с. 122].

Первая должность, соответствующая термину «менеджер», также была далека от бизнеса и называлась «управляющий городом».

В современном мире роль рыночных отношений и коммерческих организаций в госсфере значительно возросла. Основными функциями менеджмента в государственном секторе являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Главным фактором выступает то, что первоочередной задачей государства является обеспечение комфортной жизни страны и населения. Государственный сектор – это не коммерческое предприятие, поэтому действия лидеров данной сферы должны быть не только эффективными, но и корректными с точки зрения права и политики, а также идти на благо социума и страны.

Менеджмент в государственной сфере по своим выполняемым функциям весьма схож с коммерческим сектором, но имеет ряд специфических отличий [8, с. 82].

• Планирование. На этом этапе разрабатываются стратегии по развитию и реформированию государственной деятельности и управления. В госучреждениях планирование строится на основе целей, определяемых вышестоящими органами. Выполнение этой функции менеджмента напрямую связано с созданием региональных, федеральных и комплексных программ.
• Организация. В государственном секторе применим административно-бюрократический стиль руководства со строгим соблюдением иерархии и субординации. Основным критерием карьерного роста выступает выслуга лет и стаж. Также присутствует четкое разделение на руководителей и исполнителей [7, с. 125].
• Мотивация. В государственном секторе материальное вознаграждение используется в меньшей степени, чем в коммерческих организациях. Стимулом чаще выступают не денежные поощрения: престижность должности, выполнение важной и ответственной работы, гарантии стабильности и карьерного роста.
• Координация. Выполнение этой функции менеджмента обеспечивает слаженную деятельность различных органов управления в государственном секторе. Основной задачей является оптимизация материальных и временных затрат при достижении поставленных государством целей [9, с. 114].
• Контроль. Выполнение работы государственных учреждений подвержено проверке многими органами и структурами. Кроме этого, не стоит забывать о народных массах, СМИ и общественных организациях.

Мнения экспертов и ученых относительно применения менеджмента в секторе гос. управления разделились на два направления. Одни выступают за невозможность использования менеджмента в госсфере. Другие, напротив, считают, что границы между этими двумя направлениями практически стерты. Сторонники и той и другой теории приводят ряд доводов [9, с. 117].

• Невозможность применения методов коммерции в госсфере. Главная цель деятельности государственного сектора – работа на благо общества.

Среди основных задач – обеспечение порядка и справедливости, повышение материального благополучия страны, гарантия безопасности населения и урегулирование социальной сферы. То есть те функции, которые может выполнить только государственный аппарат.

• При этом госучреждения подвергаются большому давлению со стороны тех, кто каким-то образом принимает участие в деятельности государственных органов власти, – политиков и депутатов. Кроме этого, работа госсферы регулируется и контролируется законом, поэтому принципы менеджмента в государственном секторе должны им подчиняться [10, с. 120].
• Важным пунктом также выступает оплата деятельности госсектора. Она производится не за счет получения коммерческой прибыли, а из доходов, полученных от налогоплательщиков.
• Слияние коммерческих методов менеджмента с госсферой. Государственная сфера и сфера коммерции тесно взаимодействуют на местном уровне. Это именно та область, где применение методов менеджмента особенно актуально [6, с. 131].

Примером может выступать сфера коммунального хозяйства, когда требуется провести какие-то действия по его улучшению. Кроме этого, коммерческий сектор также подвержен регулированию законодательными органами и заинтересован во вмешательстве со стороны государственных структур, особенно в периоды спада продаж и при возникновении издержек.

Важным показателем тесного взаимодействия между государственной деятельностью и менеджментом выступает финансовая сторона, когда при предоставлении каких-либо сервисов и услуг государственными учреждениями ими взимается плата с коммерческих организаций [12, с. 144].

Таким образом, можно сделать вывод, что термин «менеджмент» зародился именно в государственной сфере.

Различия между понятиями «менеджмент» в коммерции и государственном управлении.

Для того чтобы выделить различия между этими понятиями, необходимо определить сферы их применения. Под коммерческим менеджментом принято понимать эффективное руководство организацией. Государственное управление гораздо шире.

Здесь менеджмент применяется в самых различных видах деятельности человека и общества в целом. Отсюда же вытекают отличия в приоритетных целях. Коммерческий менеджмент в первую очередь ориентирован на получение прибыли.

В то время как управленческая деятельность в государственной сфере строится на общенациональных и социальных интересах, правах и потребностях людей. Кроме этого, методы менеджмента, используемые в государственной сфере, отличаются от тех, которые применяются в коммерческой области, что обусловлено разной спецификой деятельности.

1.2. Классификации типов управленцев

Управленческие кадры — это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления [15, с. 133].

Управленец должен уметь грамотно исполнять главную функцию — административную, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом.

Поэтому прежде всего он должен в совершенстве владеть теорией и практикой управления (менеджмента) персоналом, т.е. уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать детальность своих подчиненных [5, с. 11].

В целом кандидат в управленцы должен обладать определенными профессиональными, общекультурными и личностными качествами. В ходе проведенного анализа требований к работникам государственных органов, претендующим на выдвижение в кадровый резерв, сделана попытка дать их развернутый перечень [16, с. 150].

Руководители должны в обязательном порядке обладать знаниями в сфере кадровой политики и кадровой работы, навыками отбора и формирования кадрового состава на уровне руководителя государственного органа или структурного подразделения. Они должны владеть умением создавать свою кадровую команду, умением распознавать и правильно оценивать потенциальные способности подчиненных и создавать условия для их служебного роста [16, с. 152].

Управленцы делятся на пять психологических типов по отношению их к делу и коллективу [14, с. 304]:

1. Ставящие производство на первое место, равнодушные к подчинённым (диктаторы). Такой менеджер придерживается авторитарного стиля руководства, точно знает, как достичь поставленных целей, не интересуется другим мнением. Он быстро и грамотно ставит задачи и требует реализации в кратчайшие сроки. Жёстко контролирует процесс работы на каждом этапе, не заботясь о морально-психологическом климате коллектива.

Управленцы такого типа незаменимы в кризисных ситуациях, когда нужно взять на себя полную ответственность, уметь быстро принять правильные решения. Полезны на начальных этапах становления компании для выполнения организационных задач и запуска производства, а также при работе в силовых структурах. Авторитарные управленцы быстро растут по карьерной лестнице [14, с. 305].

2. Проявляющие заботу о подчинённых, но попустительски относящиеся к производству. Руководитель при подборе кадров ориентируется на личные симпатии, создаёт благоприятный морально-психологический климат в коллективе, решает конфликтные ситуации, активно пользуется системой поощрений. При демократическом типе управления часть ответственности с руководителя перекладывается на коллектив, решения принимаются с учётом мнения подчинённых, возможны компромиссы [16,с. 139].

Такая позиция имеет существенные недостатки. Работники в силу недостаточного контроля стремятся создать для себя благоприятные условия, не раскрывая способности и умения, не работая в полную силу. Продвижение по служебной лестнице у демократа напрямую зависит от отношений с вышестоящим начальством.

3. Равнодушные к делу и коллективу (пессимисты). Управленец этого типа в жизни коллектива не участвует, ответственности избегает. Следуя внутреннему импульсу, хаотично выдаёт работникам премии или отправляет в отпуск, командировку без особой надобности. Отсутствие мотивации и контроля, передача управления фактическому лидеру не благоприятствуют здоровой обстановке коллектива, не заинтересовывают подчинённых в конечном результате труда [15. С. 148].

Либеральный стиль управления приемлем в научных группах, в организациях с высококвалифицированными специалистами, увлечёнными делом. Часто пессимистами являются менеджеры предпенсионного возраста, «досиживающие» до законного отдыха по старости. Перспектив у такого типа руководителей нет.

4. Промежуточный тип (бюрократы). Командовать такой тип менеджера не может. У него на каждый случай есть инструкции, которым нужно следовать в работе. Прибегает к убеждениям или передаёт свои полномочия начальникам подразделений.

Бюрократ не любит конфликтов, при необходимости идёт на компромиссы. Ему важно, чтобы в коллективе царила дружелюбная обстановка, а принятые решения устраивали подчинённых [15, с. 151].

Создаёт благоприятную атмосферу для новичков, хочет быть хорошим для всех.

Успешен в построении карьеры.

5. Объединяющий приоритеты (организатор). У руководителя этого типа своё отношение к подбору кадров. Набор сотрудников проходит с учётом специализации учебного заведения, стажа и личностных характеристик. Собирает команду единомышленников, готовых отдать свои знания и умения на выполнение поставленных задач в полном объёме. Адаптируется к окружающей обстановке, умеет быть гибким, генерировать новые идеи. Этот тип близок к идеальному, так как совмещает радение за дело с созданием благоприятного климата в коллективе [14, с. 305].

Исходя из данных характеристик можно отметить, что функции и типы руководителей неразрывно связаны. Но на практике типы часто бывают смешанными.

Управленцы также подразделяются в зависимости от конечных целей, темперамента, сложившейся жизненной позиции на следующие типы: Трудоголик.

Главное для него — результат. Ради этого готов трудиться сверхурочно. Берёт на себя решение и контроль за выполнение всех основных задач, не умеет делегировать часть работы подчинённым.

Нерешительный. Боится начальства, ждёт прямых указаний. С коллективом общается через секретаря [5, с. 15].

Аскет. Отдаёт все силы порученному делу, несмотря на условия работы и заработную плату.

Друг. Дипломат в улаживании конфликтов среди подчинённых. Ждёт, что текущие вопросы уладятся без его участия.

Патриарх. Считает, что только его точка зрения верная. Любит почести, проявления уважения и чинопочитание.

Педант. Учит подчинённых порядку и ответственности, читает нотации независимо от результатов работы[18, с. 8].

Харизматичный. Коллектив обожает такого управленца. Он пользуется этим и без особых усилий вдохновляет сотрудников на трудовые победы.

Распространена категория деления на типы руководителей по Адизесу, являющемуся специалистом мирового уровня в сфере эффективного ведения бизнеса в постоянно изменяющихся условиях.

Писатель, политолог, экономист, выпустивший пособия о том, как стать идеальным менеджером и управлять компанией на всех циклах, выделил 4 типа руководителей [17, с. 109]:

Производитель. Главная задача — выпуск достаточного количества товаров или услуг, удовлетворяющих запросы покупателей. Управленец этого типа выполняет сиюминутные задачи, не думая о перспективе. Он компетентен, нетерпелив, не склонен к анализу, постоянно в действии.

Предприниматель. Обаятельная, независимая личность, умеющая мыслить масштабно, генерировать новаторские идеи. Его задачей является прогноз возможных ситуаций, выбор оптимального решения для приспособления компании к изменяющейся среде. Предприниматель никогда не довольствуется достигнутыми результатами, постоянно хочет перемен [16, с. 141].

Администратор. Его деятельность направлена на систематизацию и упорядочение производства. Анализируя результаты работы, решает, можно ли увеличить эффективность деятельности, при экономии материальных и человеческих ресурсов. Вся работа администратора подчинена строгим регламентам, соблюдению правил, налаживанию рационального взаимодействия подразделений, документооборота.

Интегратор. Работа управленца направлена на объединение подчинённых, выстраивание доверительных отношений.

По сути, является фактическим лидером в рабочей группе, налаживающим коллективное взаимодействие и предотвращающим снижение производительности из-за межличностных внутренних конфликтов [17, с. 112].

Как утверждает Адизес, идеальных менеджеров нет. Всё зависит от стилей управления и типов руководителей. Нужно иметь минимальный набор качеств каждого типа и выбирать стиль работы в зависимости от сложившихся обстоятельств на каждом этапе развития компании. Лидер и руководитель: отличительные черты

Фактический лидер сочетает психологический авторитет и профессионализм, в то время как руководитель выполняет управленческие функции вне зависимости от межличностных связей с подчинёнными. Если менеджера назначает вышестоящее руководство или выбирают на общем собрании, то эти процессы плановые и регулируемые. Лидера рабочая группа выдвигает стихийно [8, с. 10].

При существующих различиях, эти понятия объединяет мотивирование коллектива на выполнение поставленных задач, создание условий для бесперебойного рабочего процесса. Основные различия между лидером и руководителем: Лидер влияет на группу неформально, руководитель действует в рамках формальных отношений. Лидер распространяет своё влияние внутри маленькой группы коллег, членом которой является.

Официальный менеджер представляет подчинённых и способствует выстраиванию отношений в структуре предприятия. Руководство более постоянно, лидерство зависит от настроения коллектива. В руках формального лидера находятся рычаги управления в виде системы материального поощрения и наказания [12, с. 132].

Неформальный не применяет к коллегам эти меры воздействия. Назначенный управленец решает проблемы с учётом обстоятельств и информирования. Лидер принимает решения, относящиеся непосредственно к группе. Лидер имеет авторитет в коллективе, руководитель — необязательно.

Управленец ставит задачи и контролирует рабочие моменты. Он не всегда заинтересован в повышении производительности труда, эффективной работе подчинённых, может занимать пассивную позицию. Главное, чтобы работа протекала в плановом порядке.

Лидер воодушевляет членов группы своим примером, знает конечную цель и направляет коллег на каждом этапе выполнения задач. Он генерирует новые идеи, проявляет инициативу. Если руководитель ставит задачи, то лидер их реализует [12, с. 137].

Официальный менеджер добивается результатов постоянным контролем над сотрудниками, а неофициальный доверяет им. Для получения результатов лидер не зацикливается на правилах, планах и согласованиях. Умеет быть гибким, является энтузиастом своего дела, харизматичен и любим коллегами [8, с. 11].

Таким образом, практика показывает, какими должны быть квалификационные требования к знаниям, умениям и навыкам, необходимые для исполнения управленческой должности.

Руководитель государственного учреждения должен знать: принципы и методы управления персоналом государственных учреждений; основы экономики, организации труда и управления в условиях рыночных отношений; порядок работы со служебной информацией; правила делового этикета и психологию делового общения; правила и нормы охраны труда, техники безопасности [8, с. 12].

Таким образом, персонал включает в себя весь личный состав работников организации, постоянных и временных, являющийся человеческими ресурсами организации.

Управления персоналом — это одна из важнейших разделов экономики, целью которой является всесторонний анализ проблем, возникающих в результате управления кадровым ресурсом современной организации.

1.3. Система управления персоналом в государственном учреждении

Управление персоналом разрабатывает вопросы обучения персонала непосредственно внутри организации, а человеческие ресурсы организации рассматривает как особенно сложный психологический феномен, проявляющийся в результате группового взаимодействия [20, с. 27].

Для современных менеджеров важно всестороннее изучение групповых процессов, экономических аспектов управленческой деятельности, вопросов совместимости сотрудников организации в ситуации решения групповых задач или при выполнении коллективных видов работ [7, с. 136].

Наиболее часто среди проблемных задач управления выступают различные исследования, направленные главным образом на изучение мотивационной сферы сотрудников, а именно такие как [20, с. 27]:

• определение степени удовлетворенности трудом у большинства членов организации;

• соотнесение возможностей и условий труда с желаниями и способностями всех сотрудников;

• корректное оценивание профессиональных навыков и умений сотрудников, и привязывание их к системе оплаты труда и т.д.

Для решения выше обозначенных и других задач, направленных на управление персоналом организации, современные менеджеры в своей повседневной работе прибегают к использованию различных методов социально-психологической диагностики [20, с. 28].

Как известно, социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем они подразделяются на социальные и психологические.

Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.).

Большая часть социально-психологических методов исследования, применяемая в системе оценки персонала, направлена на выявление и оценивание личностных черт сотрудников, на определение уровня притязаний отдельных членов коллектива, общих интересов, трудовых мотивов и индивидуальных потребностей, которые в конечном итоге определяют общий характер организации и поведение сотрудников внутри нее [20, с. 29].

Главным и наиболее важным достоинством социально-психологических исследований является то, что на достоверных статистических данных получается результат о реальной картине существующих организационных проблем, требующих неотложного разрешения [12, с. 119].

Для этого необходим комплексный подход с использованием группы методов, таких как [21, с. 497]:

• результаты наблюдения (в т.ч. включенного),

• письменный опрос или интервью,

• психодиагностическое тестирование,

• обучающие тренинги или деловые игры.

Кроме того, собранные данные могут быть дополнены и менеджерскими отчетами о внутрифирменной деятельности сотрудников и оценкой управляющими менеджерами.

Таким образом, на основе анализа всех собранных материалов и обобщенных данных можно определить такие важные организационные задачи как [21, с. 498]:

• степень благоприятности психологического климата в коллективе,

• соотнесение цели работников и степень их совпадения с миссией организации,

• характер направленности деятельности сотрудников на решение общих задач организации,

• степень индивидуального участия в достижении коллективных задач.

Три группы методов управления персоналом выработано наукой и практикой управления, они же характерны и для государственных учреждений.

Методы УП являются способами воздействия на коллектив с целью координации деятельности работников. Традиционно их группируют в три вида [23, с. 147]:

Административные методы. Они основываются на применении власти руководством, нормативах труда, принятых в организации.

Сюда включаются различные регламенты, нормы труда, рентабельности, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, методические указания к выполнению разных типов работ, приказы, распоряжения, указания руководства.

Приказы и распоряжения придают юридическую силу управленческим решениям руководителей.

Экономические методы. Это те составные части экономической политики организации, которые способствуют ее функционированию и развитию [19, с. 12].

Экономические методы УП мобилизуют трудовые ресурсы с целью достигнуть четко определенных результатов. Важным инструментом здесь становится мотивация труда работников (чаще всего – это материальная стимуляция). Основным фактором является заработная плата. Помимо нее существуют выплаты, льготы, надбавки различного типа, которые дают дополнительные рычаги воздействия на работников, увеличивают их мотивацию [19, с. 14].

Сюда же включают социальное обеспечение работников (оплата питания и/или проезда, отдыха, путевки в дома отдыха, страхование различных типов, в том числе медицинское).

Социально-психологические методы. Они основываются на применении законов социологии и психологии.

Воздействие оказывается на интересы отдельной личности, группы работников или коллектива в целом. Когда идет воздействие на одного человека, применяют психологические методы. Для воздействия на группу работников или коллектив в целом используют социологические методы [7, с. 125].

Наиболее важные результаты после использования психологических методов – снижение количества конфликтов (открытых и скрытых), как следствие – снижение стресса работников.

Социологические методы помогают определить функцию и место работника в организации, заметить лидеров, связать мотивацию с результатами труда, улучшить коммуникации, разрешить конфликты [12, с. 133].

Итак, профессиональный сотрудник госучреждения должен быть нейтральным, беспристрастным по отношению к своим обязанностям, а кроме того, соблюдать законы и действовать исключительно в пределах правового поля [24, с. 16].

Именно поэтому увеличение эффективности управления в этой области поможет обеспечить должный профессиональный уровень сотрудников и в конечном итоге повысить эффективность взаимодействия государственной власти и гражданского населения.

2. Специфика управления в государственных организациях на примере ГБОУ СОШ № 1387

2.1. Краткая характеристика учреждения ГБОУ СОШ № 1387

Наименование учреждения: ГБОУ СОШ № 1387.

Сведения об учредителе: Департамент образования города Москвы

Местонахождение образовательной организации: Москва, Соколово-Мещерская улица, дом 27

Дата создания образовательной организации [29]:

- Дата основания школы – 04 сентября 2008 г. ОУ создано распоряжением Правительства Москвы от 4 сентября 2008 г. № 2015-РП «О создании…»

- Переименовано приказом Департамента образования города Москвы от 20 июля 2011 года № 465 «О переименовании …»

- Реорганизовано в форме присоединения д/с № 2648 приказом Департамента образования города Москвы от 31 мая 2012 года № 386 «О реорганизации…»

- Реорганизовано в форме присоединения д/с № 2510 и переименовано приказом Департамента образования города Москвы от 30 июля 2014 года № 485 «О реорганизации…» 

Директором ГБОУ СОШ № 1387 является Жмулин Александр Владимирович.

Трудовую деятельность начал в 2000 году.

С 2000 по 2005 год работал в государственных общеобразовательных школах города Москвы, руководителем спортивных секций, учителем физической культуры.

С 2004 по 2009 гг. – старший преподаватель кафедры «Теоретических основ физической культуры и спорта» ГОУ ВПО МПГУ [29].

С 2005 по 2008 гг. – Заместитель декана по Учебной работе факультета физической культуры ГОУ ВПО МПГУ.

С 2008 по 2009 гг. – Заведующий кафедры Менеджмента НОУ ВПО «Московского института физической культуры и спорта».

С апреля 2009 по сентябрь 2013 г. – Директор ГБОУ СПО Спортивно-педагогический колледжа Москомспорта.

С сентября 2013 по июль 2016 – Директор ГБОУ «МССУОР №4 имени А.Я. Гомельского» Москомспорта.

С августа 2016 и по август 2017 -  руководитель коммерческих проектов.

С 28 августа 2017 назначен на должность директора Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Школа № 1387». Приказ о назначении 02/565 от 16.08.2017 [29].

Управление школой осуществляется на основе закона РФ "Об образовании", Устава школы и локальных актов.

Цель управления школой заключается в формировании демократического учреждения, воспитывающего всесторонне развитую, социально адаптированную личность.

Образование, как и любой процесс в социально-экономической системе, не может и не должен формироваться стихийно. Это управляемый процесс, и от эффективности управления зависит и качество обучения, и жизнеспособность школы, и ее конкурентоспособность [23, с. 212].

Управление школой невозможно осуществлять на сугубо административной основе.

Оно требует широкого участия всех участников образовательного процесса. А для этого необходимо, чтобы были понятны цели этого управления и позитивный результат для каждого участника процесса функционирования образовательной организации.

Управление в нашей школе осуществляется на основе сотрудничества педагогического, ученического и родительского коллективов.

Управляющая система ГБОУ СОШ № 1387 представлена персональными (директор, заместители директора, учителя, классные руководители) и коллегиальными органами управления (Совет учреждения, Педагогический совет).

В начале учебного года формируется управленческий аппарат, распределяются функциональные обязанности. Издан приказ о разграничении функциональных обязанностей и координации действий между членами администрации.

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия [23, с. 213].

В основу положена пятиуровневая структура управления.

Первый уровень структуры – уровень директора (по содержанию – это уровень стратегического управления).

Директор школы определяет совместно с педагогическим советом школы, Управляющим советом стратегию развития школы, представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях. Педагогический совет согласовывает Программу развития школы.

Директор школы несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития школы. Общее собрание трудового коллектива согласовывает коллективный договор.

На втором уровне структуры (по содержанию – это тоже уровень стратегического управления) функционируют традиционные субъекты управления:  Управляющий совет, педагогический совет, общее собрание трудового коллектива, профсоюзный комитет [23, с. 215].

Этот уровень представлен Административным советом.

Административный совет – коллегиальный совещательный орган, в состав которого входят заместители директора и руководители структурных подразделений.

Третий уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического управления) – уровень заместителей директора. Этот уровень представлен также Методическим советом. Методический совет – коллегиальный совещательный орган, в состав которого входят руководители школьных методических объединений.

Четвертый уровень организационной структуры управления – уровень учителей, функциональных служб (по содержанию – это уровень оперативного управления), структурных подразделений школы. Методические объединения – структурные подразделения методической службы школы, объединяют учителей одной образовательной области [23, с. 216].

Пятый уровень организационной структуры – уровень обучающихся. По содержанию – это тоже уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем «соуправления». Этот уровень представлен Школьной Думой, представители которой входят в состав Управляющего совета Школы.

Решение проблем, связанных с формированием и развитием кадрового состава отечественных государственных учреждений, требует от руководства и кадровых служб органов государственных учреждений существенной модернизации применяемых методов работы с персоналом на базе последних научно-практических достижений, синтезированных и обогащенных опытом кадровых практик государственных и коммерческих структур [10, с. 145].

В связи, с чем в последние годы все большее внимание уделяется исследованию практики применения новейших и инновационных кадровых инструментов, а также выявлению основных тенденций в трансформации кадровой политики в сфере государственных учреждений [10, с. 149].

Процесс реализации кадровой политики должен быть направлен на использование в наиболее полном объеме творческого потенциала сотрудников, их неординарных способностей, энергии, навыков выявления и устранения проблем.

Применение такого подхода приводит к повышению качества работы государственных служащих и обеспечению эффективной реализации важнейших государственных программ в различных сферах жизнедеятельности общества.

Кадровая политика любого государственного учреждения направлена на достижение следующих стратегических целей [24, с. 16]:

1) наиболее полное обеспечение различных участков службы профессиональными, квалифицированными и духовно-нравственными специалистами;

2) создание максимально благоприятных условий для эффективного и рационального использования интеллектуальных способностей, умений и навыков кадрового состава для их сохранения и преумножения;

3) обеспечение прав и гарантий каждого управленца на развитие личных интересов и планов, служебное продвижение, повышение результативности служебной деятельности и т. п.

В настоящий момент политика набора кадров такова, что основной задачей перед собой ставит укомплектование всего управляющего аппарата, основными критериями набора в который станут следующие аспекты: профессиональные навыки и нравственность. Работник обязан четко осознавать границы своих полномочий и как применить их в той или иной ситуации согласно букве закона.

В своей сути политика набора кадров является отчасти субъективной и в тоже время объективной суммой критериев.

Дуальность структуры отдела кадров обязывает не только рассматривать факты, но и личностные качества работника [7, с. 130].

Без использования этих принципов невозможно представить себе грамотную систему, более того, государство с безграмотным управлением кадрами обречено на провал любых властных решений.

В настоящий момент компетентностный подход к кадровой политике в государственных организациях набирает популярность и актуальность, хотя в коммерческих организациях он давно известен.

Компетентностный подход подразумевает наличие у будущего сотрудника наличие определенного перечня знаний общеорганизационного характера, общими профессиональными знаниями, узкие профессиональные знания, которые требуются для профессиональной деятельности [15, с. 129].

Практическое применение компетентностного подхода является актуальным на государственных предприятиях, так как данный подход поможет более точно отобрать кандидатов на вакантную должность, оценить профессиональные и личностные качества, выявить потребность в профессиональном развитии персонала [17, с. 118].

Система управления в школе обеспечивает научную обоснованность образовательного процесса, атмосферу дружного творческого труда, здорового морально-психологического климата, ставит в центр внимания участников образовательного процесса, личность ученика, педагога, представляет для них реальную возможность реализации свободы выбора.

Управляющая система школы способствует мобилизации материальных, социальных, психологических и педагогических факторов воспитания и обучения.

Эффективное управление образовательным процессом в школе облегчает достижение образовательных целей, гармонизирует положительные факторы и компенсирует негативные эффекты, носит прогностический, распределяет функции, информационную, кадровую поддержку.

2.2. Система управления качеством образования

Процессы, в которых развивается ученик, должны обеспечивать гарантированные условия для раскрытия его дарований, а в списке обязательных образовательных результатов выпускников - формирование навыков компетентного поведения на рынке труда.

Развитие – процесс, значит, не существует планки, которую надо достичь и сохранять.

В этом состоит миссия и философия развития СОШ № 1387 [29].

В связи с ориентацией общей стратегии развития образования на инновационную образовательную деятельность, принцип непрерывного развития становится одним из важнейших для образовательного и управленческого процессов.

Разработанная нами школьная система качества является основой постоянного улучшения процессов и предназначена для практической реализации стратегии школы по улучшению качества образования.

Достижение прогнозируемого уровня результатов образовательной деятельности характеризуется появлением новых возможностей и запросов обучающихся, стимулирует педагогов к поиску инновационных технологий, к отказу от устаревших форм организации образовательного процесса.

Управление образованием - прежде всего управление процессом его развития.

Управление качеством образования - целенаправленное освоение школой педагогической системой новшеств;

состояние постоянного обновления образовательной среды в контакте с информационным обществом.

Под образовательными инновациями понимаем новизну, существенным образом изменяющую результаты образовательного процесса и создающую усовершенствованные или новые:

образовательные, дидактические, воспитательные системы;

содержание образования;

образовательные, педагогические технологии;

методы, формы, средства развития личности, организации обучения и воспитания;

технологии управления школой, системой образования.

Для управления процессом инноваций выстраиваем системную стратегию изменений ученика, педагога и школы в целом.

Проектируем инновационные процессы на содержательном, технологическом и управленческом уровнях одновременно, т.к., по нашему мнению, эти три типа инноваций являются органичными и взаимопроникающими элементами единой системы.

Изменения любых элементов модели учреждения приводят к изменению других, поэтому меняется вся система.

Таблица 1

Три вида новаций [21, с. 90]

Содержание образования	Образовательные технологии	Управление и модель СОШ № 1387
Новации, связанные с изменением содержания образования: чему учить, в каком возрасте, какой сложности давать учебный материал, какой понятийный аппарат предметной области вводить на различных этапах обучения.	Новации, связанные с разработкой и реализацией новых образовательных технологий: как выстраивать обучение? в какой последовательности? какие формы, приемы и методы использовать и в каком порядке?	Новации, связанные с изменением модели управления школой: структурных образований, управленческих процессов.

Принцип инновационности вносит изменения в цель и содержание управления СОШ № 1387.

Целью управления становится постоянное обновление образовательного процесса.

Для управленцев актуальным становится выполнение функций прогнозирования, представительства, консультирования, менеджмента, а так же – политика и стратегия.

В нашем понимании управлять инновационным учебным заведением означает осуществлять процесс переведения социально-педагогической системы, такой, как школа, в качественно новое, более открытое состояние, создавая при этом соответствующие условия для [21, с. 91]:

постоянной реализации образовательных инноваций;

предоставления конкурентно-возможных образовательных услуг;

осуществления оперативной информационной связи;

вхождения в международное образовательное пространство.

Образовательные инновации в содержании, структуре, формах и методах управления учреждением:

инновации в содержании обучения и воспитания учащихся:

введение гос. стандартов нового поколения, разработка, участие в реализации концепций− воспитания на основах национальных, семейных, гражданских, индивидуальных ценностей личности; создание авторских учебных планов и программ, учебных пособий, воспитательных систем;

развитие системы оценивания учебных достижений в СОШ № 1387 и т.п. [21, с. 92];

инновации в формах, методах и технологиях обучения и воспитания:

проектирование и внедрение концепций дистанционного обучения, предшкольного, дополнительного, опережающего, приоритетность диалоговых, активных и интерактивных методов обучения и воспитания;

внедрение развивающей, модульно-развивающей, дифференцированной, индивидуально-ориентированной, алгоритмизированной, проектной, рейтинговой технологий;

инновации в содержании, формах и методах управления СОШ № 1387:

внедрение прогностической, политико-дипломатической, менеджерской, представительской, консультативной функций управления;

развитие общественно-государственных форм управления, мониторинга, внутри школьной системы управления и как её подсистемы - системы оценки качества образования;

внедрение экономических методов управления;

инновации в организационной структуре учреждения - создание вариативных организационных подразделений, таких как: совет по качеству при директоре, центр по оценке качества, кафедры, медиацентр.

Школьная модель системы управления качеством образования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое.

Орг. структура системы управления качеством в школе соответствует модели управления школой. Каждый компонент организационной структуры содержит управленческую функцию, направленную на поддержание и развитие системы в целом.

Система качества учреждения является частью системы управления СОШ № 1387.

В свою очередь, система оценки качества есть подсистема системы качества учреждения.

Согласно Концепции общероссийской системы оценки качества образования наряду с оценкой образовательных достижений обучающихся, качества образовательных программ, оценка качества подразумевает «оценку условий реализации образовательного процесса».

В ходе первого этапа реализации программы экспериментальной работы создан Совет по качеству при директоре, разрабатывающий стратегические планы по подразделениям СОШ № 1387 по созданию и внедрению инновационных проектов и программ, решающий задачи оценки качества ресурсов, процессов, результатов, технологий, создающий нормативные документы по качеству [21, с. 94].

Советом определены управляющие условия, влияющие на качество образовательного процесса.

В ОУ получила развитие оценочно-критериальная база качества школьного образования.

Осуществляется обучение персонала методам и средствам управления и оценки качества.

Приведены в соответствие перечни компетенций и целей по ступеням образования.

Создан центр оценки качества, призванный непосредственно осуществлять процедуру оценки, создавать и развивать банк данных, распространять информацию.

Обновляется система оценки учебных достижений, обогащается банк контрольно-измерительных материалов. Развивается система адресного обеспечения аналитической информацией.

Широко применяются электронные способы сбора, хранения, обработки и использования информации.

Процесс создания модели управления качеством образовательного процесса привёл нас к осознанию того, что для обеспечения эффективности планирования стратегии и тактики развития школы, реализации управленческих функций необходима оценка качества самого управления: самоанализ деятельности школы во время аттестации школы, публичный отчет о различных аспектах собственной деятельности, структурирование оценки качества образования в школе [21, с. 95].

В настоящее время в нашей школе одновременно с проектированием модели управления качеством образования идёт работа по апробированию различных педагогических и психологических методик, подготовка учителей в области современных средств оценивания.

Оценивая качество образовательного процесса, мы отслеживаем качество уроков, внеурочных мероприятий по изучаемым предметам и по воспитательной работе, качество методической работы.

Оценка проходит через внутри школьный контроль, анализ уроков, мероприятий. Результаты оценки обсуждаются на методическом совете и предметных методических объединениях. Результаты оценки позволяют планировать методическую работу, корректировать содержание и технологии внутришкольного контроля (Приложение 1) [28, с. 221].

Одним из направлений школьной оценки является оценка здоровья обучающихся и условий, влияющих на него в школе. Оценка здоровья является составляющей программы «Здоровье сегодня – основа успешности завтра».

Анализируя качество результатов образовательного процесса, мы считаем необходимым и важным получение обратной связи от детей (всех возрастов), педагогов и родителей о том, как они воспринимают те или иные стороны школьной жизни.

В связи с введением новой системы оплаты труда педагогов разработка и утверждение школьных критериев качества деятельности педагогов сегодня актуальны как никогда.

В распределении стимулирующего фонда участвуют руководители предметных методических объединений, администрация.

В каждом методическом объединении обсуждаются результаты урочной и внеурочной деятельности педагогов, представленные в мини – портфолио, что и является основой для материального и морального поощрения.

В портфолио учителя содержатся [28, с. 224]:

общие сведения об учителе;

результаты педагогической и методической деятельности;

достижения учителя в разных областях;

результаты освоения обучающимися образовательных программ и сформированности у них ключевых компетентностей по преподаваемому предмету;

результаты промежуточной и итоговой аттестации учащихся;

итоги поступления выпускников в вузы;

методические материалы, свидетельствующие о профессионализме педагога;

список творческих работ, рефератов, выполненных учащимися по предмету;

сценарии внеклассных мероприятий [28, с. 225].

Мы убеждены, что решение задачи повышения качества образования зависит от того, насколько эффективны структура управления, методы управленческой деятельности, стиль управленческой деятельности, уровень профессиональной компетентности субъектов управления.

Таким образом, в перспективе мы видим создание постоянно действующей модели управления качеством образовательного процесса и поиск новых, соответствующих современным условиям, методов управления.

2.3. Анализ системы управления кадрами в ГБОУ СОШ № 1387

Все граждане, участвующие своим трудом в деятельности ГБОУ СОШ № 1387, входят в кадровый состав указанного образовательного учреждения.

Основными характеристиками персонала организации образовательного учреждения является его численность и структура.

В таблице 2. представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 2

Обеспеченность образовательного учреждения трудовыми ресурсами в 2017- 2018 учебном году [14, с. 302]

№ п/п	Категории	Численность сотрудников, чел		Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	7	7	100,0
2	Специалисты	42	42	100,0
3	Прочие специалисты	3	3	100,0
4	Рабочие	9	9	100,0
Итого		61	61	100,0

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью.

Качественный состав персонала образовательного учреждения рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам [14, с. 304]:

- возрастному;

- по уровню образования;

- по уровню квалификации;

- по стажу работы.

1. Возрастная структура представлена в табл. 3.

Таблица 3

Возрастной состав работников образовательного учреждения [18, с. 9]

Персонал	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20–30 лет	30–40 лет	40–50 лет	Свыше 50 лет
Административный персонал	7	-	-	1	3	3
Специалисты	42	-	6	17	9	10
Прочие специалисты	3	-	-	1	1	1
Рабочие	9	-	-	2	3	4
Всего	61	-	6	21	16	18
Удельный вес от всего числа сотрудников, %	100,0	0	9	34	26	29

Проанализировав табл. 2.2., можно сделать выводы:

- большая часть руководителей – это люди старше 30 лет;

- большая часть педагогов – в возрасте от 30 до 40 лет,

- только лишь 9% от всего числа сотрудников – это молодые люди в возрасте до 30 лет,

- треть всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Структура персонала по уровню образования:

– Высшее – 42 человека;

– Незаконченное высшее – нет.

– Среднее специальное – 17 человек;

– Начальное – профессиональное –2 человека [18, с. 10].

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего.

Большинство персонала имеют высшее образование.

3. Квалификационная структура педагогического персонала организации. Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест [18, с. 11].

Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4

Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации [18, с. 12]

Уровень квалификации	Численность сотрудников, чел.
Высшая категория	11
Первая категория	14
Вторая категория	0
Без категории	17

Из приведённых данных видно, что большинство персонала образовательного учреждения имеют высшую и первую квалификационную категории.

4. Структура персонала по стажу работы:

- до 5 лет –5 сотрудников;

- с 5 до 10 лет – 18 сотрудников;

- свыше 10 лет –38 сотрудников [18, с. 14].

Существующая организационно-управленческая структура образовательного учреждения может быть названа линейно – функциональной и сильно централизованной.

При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса.

Результаты управления кадрами за 2016/2017 учебный год:

- повысили свою квалификацию 12 сотрудников;

- анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория);

- до 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, в частности заработной платой, а при наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации;

- для сотрудников образовательного учреждения практически не ведётся планирование карьеры;

- проведённые исследования показали, что морально – психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления кадрами ОУ, т.к. система управления персоналом учреждения в настоящее время не соответствует нормативным показателям;

при этом не обеспечена полноценная отдача сотрудника, нет слаженной работы коллектива, отсутствует мотивация сотрудников, материально-психологический климат неоднороден;

участие в конкурсах не практикуется;

платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Именно поэтому целесообразно разработать и реализовать на базе ГБОУ СОШ № 1387 программу мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами в ГБОУ СОШ № 1387

В ходе проведения анализа системы управления кадрами в ГБОУ СОШ № 1387 был выявлен ряд проблем, в силу чего были подобраны и реализованы мероприятия по совершенствованию данной системы в следующих направлениях [19, с. 319]:

- повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения;

- повышение привлекательности ОУ путем совершенствования адаптационных процессов и материальным стимулированием молодых специалистов и вновь пришедших работников;

- внедрение новых моделей повышения квалификации и стимулирование процесса повышения уровня образования у работников ОУ;

- развитие сети платных услуг в ГБОУ СОШ № 1387.

Чтобы работники образовательного учреждения были полностью вовлечены в образовательный процесс и результаты их трудовой деятельности были наиболее эффективными, следует в первую очередь усовершенствовать мотивационные механизмы.

Как известно, существует два основных вида мотивации работников к эффективной трудовой деятельности – моральное и материальное стимулирование труда [19, с. 320].

Как показала практика, оба вида стимулирования в ГБОУ СОШ № 1387 достаточно устарели и не мотивируют работников в должной мере, так как уровень оплаты труда работников находился на достаточно низком уровне - в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника, премии и прочие выплаты совершались крайне редко; морального стимулирования не существовало в принципе, за редким исключением за особые заслуги в конце года некоторым педагогам вручались грамоты.

В силу чего руководством разработана программа мероприятий, направленная на повышение уровня мотивации работников ОУ, которое проходило в двух направлениях [19, с. 321]:

1.Совершенствование системы оплаты труда работникам ОУ;

2. Формирование и развитие системы морального стимулирования трудовой деятельности персонала.

1. Совершенствование системы оплаты труда работникам ОУ Надбавки за критерии показателей эффективности будут начисляться ежемесячно путем суммирования их к окладной части.

Помимо прочего, произойдет повышение количественных показателей премиальных выплат на «День учителя», «Новый год» и «8 марта», так же будут выплачиваться:

дополнительные стимулирующие премии по окончанию учебного года в размере 3000 руб.;

выплаты на дни рождения сотрудников – 5000 руб. вне зависимости от занимаемой должности, так как все люди в свой праздник должны быть обеспечены равными правами с остальными и не должно происходить дифференциации по социальному статусу и занимаемой должности [19, с. 322];

- дополнительные одноразовые выплаты за возрастание стажа работы: - по окончанию первого года работы – 1000 руб.;

- три полных года работы – 3000 руб.;

- пять лет трудового стажа – 5000 руб.;

Таким образом, сотрудник проработавший, к примеру, полных 25 лет в данном образовательном учреждении, получит единовременную премиальную выплату в размере 25 000 рублей.

Подобный метод усовершенствования системы оплаты труда послужит одним из основополагающих факторов к повышению уровня мотивации кадрового состава ГБОУ СОШ № 1387.

Формирование и развитие системы морального стимулирования трудовой деятельности персонала.

С учетом того, что четкой системы морального стимулирования труда в ГБОУ СОШ № 1387 не существовало в принципе, то на первом этапе будет необходимо постепенное введение различных методов стимулирования.

В первую очередь, необходимо создать доску почета, где будет вывешены не только общие достижения образования в целом, но и личные профессиональные достижения каждого из сотрудников образовательного учреждения.

Причем, не мало важно, чтобы данным достижениям отводилось особое почетное место на стенде. Ежемесячно будет выбираться лучший работник месяца.

Оценка лучшего работника будет проходить по следующим критериям [19, с. 324]:

- уровень организованности в работе;

- наличие творческого подхода в трудовой деятельности;

- выдвижение и реализация новых идей, полезных для развития трудовой деятельности ОУ;

- степень соблюдения поведенческих норм как в коллективе, так и по отношению к своей трудовой деятельности (пунктуальность, ответственность, доброжелательность – отсутствие конфликтности в характере, организованность и пр.)

- разработка авторских проектов и демонстративное выступление перед коллегами, приглашенными слушателями и пр. (разработка интерактивных занятий, внесение новых творческих элементов в существующие образовательные программы и т.д.)

- участие в различных конкурсах и фестивалях.

Каждому отличившемуся работнику ОУ на педсовете будет высказана личная благодарность от руководства, выдана именная грамота и соответственно повышен количественный показатель премиальной выплаты на данный месяц [24, с. 11].

С учетом того, что возрастет количество благодарностей и грамот, обязательным требованием к кадровому составу ОУ будет ведение портфолио.

В дальнейшем оно же пригодится для прохождения аттестации и повышения квалификационной степени педагогов.

Несомненно, что мероприятия, направленные на повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения в значительной степени поднимут престиж образовательного учреждения, однако мы считаем более целесообразным уделить особое внимание условиям адаптационного процесса вновь приходящих работников и материальному стимулированию трудовой деятельности молодых специалистов [24, с. 12].

Молодым специалистам в течение первых трех лет работы устанавливаются доплаты в размере 40 процентов ставки заработной платы, а молодым специалистам, имеющим диплом с отличием,

- в размере 50 процентов ставки заработной платы.

Производятся единовременные выплаты в размере 20 000 руб. выпускникам учреждений высшего и среднего педагогического образования после их трудоустройства в образовательные учреждения.

Произведение подобных выплат, в первую очередь будет стимулировать выпускников профессиональных образовательных учреждений, так как уровень их заработной платы уже на начальном этапе трудовой деятельности будет достаточно высок.

Соответственно, поднимется и престиж профессии, она станет более уважаема в обществе.

Формирование и развитие сети дополнительных платных услуг в ГБОУ СОШ № 1387 ГБОУ СОШ № 1387 на протяжении всей своей образовательной деятельности всегда был бюджетным образовательным учреждением и не имел в своей структуре платных подразделений по оказанию образовательных услуг [24, с. 14].

Однако, в настоящее время, большинство образовательных бюджетных учреждений имеют развитую сеть платного дополнительного образования, основанную на авторских программах ведущих педагогов.

Соответственно, чтобы идти в ногу со временем в ОУ просто необходимо сформировать и развить систему дополнительных услуг по образованию по различным направлениям.

Наличие дополнительных образовательных услуг в ГБОУ СОШ № 1387 не только поднимет в будущем престиж учреждения, но и послужит дополнительным стимулятором трудовой деятельности педагогов, ведь получив дополнительную нагрузку, они смогут в значительной степени увеличить свой доход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире квалифицированные специалисты, получившие специальное образование в сфере менеджмента, довольно востребованы для работы в государственном секторе. Трудовая деятельность в госсфере не только гарантирует стабильность, но и обеспечивает престижность и дает определенный статус в обществе, а также позволяет завести полезные связи и знакомства. Кроме того, работа в государственных учреждениях открывает обширные перспективы для карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность в госсфере и менеджмент в коммерции имеют ряд существенных различий, но, тем не менее, между ними существует тесное взаимодействие. В сфере государственного управления используются многие принципы и методы менеджмента, доработанные и видоизмененные с учетом специфики работы госсектора.

Руководители должны уметь понимать значение своей деятельности и своих инициатив в более широком социально-экономическом контексте; видеть соответствие между имеющимися ресурсами и стоящими задачами, приоритетами; формировать управленческую и информационную политику; формировать стратегию и тактику внутренней политики государственной организации; предлагать инновационные идеи и оригинальные механизмы практического воплощения программ и идей в жизнь; ясно формулировать долгосрочные цели и задачи и следить за их реализацией; проводить системный анализ и правильный выбор из имеющихся альтернатив; проводить презентации и публичные выступления перед аудиторией, обладать харизматическим влиянием.

Без новых подходов к определению уровня способностей и качеств государственного управленца сложно добиться объективного и диагностичного подхода к отбору и включению кандидатов в резерв управленческих кадров.

Под качеством образования мы понимаем характеристику системы образования с точки зрения соответствия реальных образовательных результатов, сохранения здоровья детей и условий образовательного процесса государственным требованиям, социальным и личностным ожиданиям.

Теоретические основы управления качеством образования:

управление качеством образования - новый управленческий подход, призванный устранить несоответствие результатов образовательной деятельности учреждения реалиям информационного общества;

управление качеством образования на уровне школы имеет подчиненный характер по отношению к управлению школой как системой;

процесс управления качеством образования представляет основу развития СОШ № 1387 (целенаправленное воздействие на компоненты и структуру педагогической системы с целью повышения компетентности педагогов и улучшения достижений учащихся);

основным жизненным циклом эффективного управления качеством образования для СОШ № 1387 является учебный год.

На основании проведенного анализа основных кадровой политики, рекомендации и предложения по повышению эффективности кадровой политики в государственном учреждении могут быть сформированы таким образом:

– во-первых, необходимо дальнейшее и постоянно совершенствование процессов подбора и отбора персонала в государственные учреждения, в соответствии с реалиями времени и требованиями общества к государственным чиновникам;

– во-вторых, совершенствование управления карьерой персонала государственных учреждений;

– в-третьих, совершенствование технологических процессов управления персоналом государственных учреждений, связанных с планированием потребности в персонале и работой с резервом кадров;

– в-четвертых, введение более обоснованной единой системы мотивации персонала государственных учреждений, независимо отраслевой принадлежности.

Данные предложения носят рекомендательный характер и должны быть адаптированы для конкретного государственного учреждения с учетом специфики.

В силу существования данных проблем были разработана и реализована программа мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами.

Мероприятия были направлены на повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения, повышение привлекательности ОУ путем совершенствования адаптационных процессов и материальным стимулированием молодых специалистов и вновь пришедших работников; внедрение новых моделей повышения квалификации и стимулирование процесса повышения уровня образования у работников ОУ; и развитие сети платных услуг в ГБОУ СОШ № 1387.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп.) // Собр. законодательства РФ. - 2014. - N 9. - Ст. 851.
2. Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 26.07.2019)// http://www.consultant.ru
3. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» [Текст] // Рос. газ. - 2003. - 31 мая.
4. Аврамчикова, Н. Т. Инновационные методы управления персоналом государственной и муниципальной службы / Н. Т. Аврамчикова, Н. Н. Солоненко // Вестник КрасГАУ. - 2018. - № 11. – С. 22-27.
5. Астахов, Ю. В. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения муниципальной службы / Ю. В. Астахов // Теория и практика общественного развития. - 2018. - № 8. – С. 11-15.
6. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c.
7. Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): Монография / А.Е. Боковня. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 c.
8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
9. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
10. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.
11. Гарнов, А. П. Кадровая политика в системе государственной службы Российской Федерации / А. П. Гарнов, В. А. Топчий // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. - 2016. - № 3. – С. 22-27.
12. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
14. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом // Молодой ученый. — 2018. — №15. — С. 301-307.
15. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
16. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. - М.: Проспект, 2017. - 64 с.
17. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
18. Королева, Л. А. Концепция управления персоналом [Текст] / Л. А. Королева // Вестник Южно-Уральского института управления и экономики. - 2017. - № 7. – С. 8-15.
19. Офицерова А. В. Система стимулирования и мотивации деятельности работников общеобразовательной организации как средство управления // Молодой ученый. - 2018. - №23. - С. 319-325.
20. Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. - 2019. - № 1. – С. 26–30.
21. Пилиева Л. Л. Управление качеством образовательного процесса в школе в условиях реформирования [Текст] // Актуальные задачи педагогики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Чита, январь 2019 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2019. - №2. - С. 90-95.
22. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
23. Симачкова Т. С. Проблема управления качеством образования начальной школы // Молодой ученый. — 2017. — №48. — С. 212-217.
24. Ужакина Ю. Б. Управленческий потенциал: как его измерить и развить // Управление развитием персонала. - 2018. - № 2. - С. 10–16.
25. Управление персоналом. Курс лекций /С. Г. Сапегина: Урал. гос. лесотехн. университет, Екатеринбург, 2014. – 250 с.
26. Шелунцова А. М. Система управления персоналом в государственном учреждении // Молодой ученый. - 2019. - №3. - С. 86-95.
27. Шогенова, Л. Ценностная составляющая государственной кадровой политики [Текст] / Л. Шогенова // Власть. - 2018. - № 12. - С. 5-10.
28. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н. П. Управление образовательными системами. М., 2015.- 480 c.
29. https://sch1387.mskobr.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура школьной оценки качества образования

Составляющие оценки качества	Цель	Объекты оценки	Формы исследований	Результаты оценки
Качество управления школой	Обеспечение условий для реализации целей и задач всеми участниками образовательного процесса в школе	Структура управления; методы управленческой деятельности; стиль управленческой деятельности; уровень профессиональной компетентности субъектов управления	Анкетирование, самоанализ, наблюдение, внутренняя и внешняя экспертиза	Сильные и слабые стороны системы управления – как основа для планирования стратегии и тактики развития школы
Качество образовательного процесса	Обеспечение оптимальных условий организации образовательного процесса	Уроки, внеурочные внутри школьные мероприятия, методическая и экспериментальная работа, здоровье учащихся и учителей	Внутри школьный контроль, анализ работы методических объединений, творческих групп	Основа для конструирования и корректировки целей методической и организационной работы, деятельности педагогов
Качество результатов образовательного процесса	Получение объективной и достоверной информации о динамике результатов образовательного процесса. Удовлетворение запросов родителей (законных представителей), образовательных потребностей ученика	Динамика изменений обученности, компетентностей, личностного развития ученика, готовность к продолжению образования, психологическое состояние, отношение с учителями, родителями, друзьями, к окружающему миру, уровень адаптации и социализации, состояние здоровья	Анкетирование, наблюдение, интервью, тестирование, контрольные срезы, медицинское обследование, беседы с родителями	Основа для конструирования целей учебной и воспитательной работы, планирование и коррекция планов методической работы
Качество условий обеспечения образовательного процесса	Создание оптимальных условий для реализации эффективного образовательного процесса	Содержание образования, формы обучения, методики, кадры, материалы и техника, инфраструктура, доступность	Анализ, учебного плана, УМК, анкетирование, декады открытых уроков, мастер-классы, беседы, наставничество, аттестация, повышение квалификации	Основа для планирования и коррекции рабочих программ, УМК, основа для оценки, школьного контроля и других видов управленческой деятельности, повышение профессионализма учителя