Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации

Содержание:

Введение

Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации.

Менеджмент - это искусство управления, которая направлена на борьбу за процветание

компании, быстро изменяющих экономических и политических условиях.

Управление связано как с процессами, подающими количественным изменениям, так и с

процессами, не подающимися объективной количественной оценки.

Глава 1

1.1 Актуальность темы заключается в том, что будущее предприятия зависит от управления, учреждений, фирм. И поскольку менеджер разрабатывает свой собственный принцип управления, его компания будет работать. С прошлого теория управления помогла менеджерам справиться с проблемами управления. На сегодняшний день известно четыре этапа, которые сыграли важную роль в истории управления менеджментом. Эти этапы связаны со школами управления: школой научного управления, административной школой, школой человеческих отношений и поведенческими науками и количественной школой. Цель этой работы - изучить основные школы управления, их общие характеристики и различия. В процессе изучения поставлены следующие задачи: Определить достижения школы научного управления; рассмотрите основные принципы, сформулированные Тейлором и его школой; привести основные положения концепции административной школы и ее вклад в развитие управленческой мысли; сформулировать концепцию управления школой человеческих отношений, рассмотреть критику со стороны школы человеческих отношений в двух других школах, увидеть разницу между этими школами между собой. Объектом исследования являются четыре основные школы управления, предметом исследования является их детальный детальный анализ и сравнение. Условия для развития менеджмента указывают на необходимость поиска эффективных решений по различным вопросам. Ответы на эти вопросы были формализованы в научных работах, которые превратились в различные школы и подходы к управлению. Синтезируя существующие учения и взгляды на историю управления авторитетными и исследователями, мы можем сделать следующий вывод: управление как наука и искусство, так и тип профессиональной деятельности имеют разный возраст.В развитие менеджмента можно выделить несколько этапов.

Первый этап развития управления начался в начале двадцатого века и был связан усилиями Ф. Тейлора после публикации его книги «Принципы научного управления», в которой он впервые изучил научные подходы и принципы построения системы управления ,

Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии теории управления, основанной на учении Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Так называемая классическая (административная) школа управления появится и будет проверена на практике, предками которой были А. Файол, П. Урвик, Д. Муни П. Слоан. В частности, А. Файоль впервые предложил новую теорию управления, раскрыв ее функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап развития управления стал называться «неоклассическим», родилась и начинает развиваться школа «человеческих отношений», развитие которой связано с именами ученых Э. Майо. На этом этапе проверяется социологическая концепция групповых решений.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940-1960 гг. В течение этих лет происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена ​​на развитие теории организации управления, основанной на достижениях психологических и социологических наук, которые оказывают решающее влияние на человека в системе управления.

Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что

существует формирование современных количественных методов обоснования управленческих решений под влиянием широкого использования на практике экономико-математических методов и электронного вычислительного оборудования. Этот процесс успешно развивается до настоящего времени. Таким образом, Д. Макгрегор в первый раз обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к подчиненным существенно влияет на их поведение и рабочий климат в организации. В теории «X» - утверждение приоритета управляющего менеджера, в теории «Y» - принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции -1950-1960)

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970-1980 гг. Ученые-менеджеры разрабатывают новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация является открытой системой, которая адаптируется к внутренней среде (организации), следует искать во внешней среде.

Седьмой этап восходит к 80-м годам, которые были отмечены появлением новых подвидений в отделах, открытие «организационной структуры» было неожиданным для многих.

1.2 К концу XIX века. Старая фабричная система больше не работала. Он не мог справиться с новыми достижениями научно-технического прогресса, а также с увеличением масштабов и концентрации производства. На крупнейших предприятиях, ранее не имевших аналогов, работали тысячи рабочих, применялись самые сложные технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому, предприниматели стремились предложить рынку самую низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были неосуществимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, самое главное, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее замене новыми научными принципами управления. Ответ на нужды этой эпохи - эпоху массового производства - и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.

Ф. Тейлор родился 20 марта 1856 года в американском городе Филадельфия, в семье адвоката. Родители стремились дать сыну всестороннее образование, поэтому они отправили Тейлора учиться в Европу. Надеясь следовать по стопам своего отца и стать адвокатом, в 1872 году он поступил в Академию Ф. Эксетера в Нью-Хэмпшире. В этой школе с очень строгими процедурами, изучая ночью, Тейлор разрушил свое зрение. Ему пришлось отказаться от своей карьеры адвоката.

В 1875 году Тейлор отправился на работу в небольшую гидравлическую мастерскую в Филадельфии, где он служил механиком и модельером. Три года спустя он присоединился к компании Midweil Steel, которая быстро перешла от простых механиков к главным инженерам. В 1883 году, изучая заочно, Тейлор получил степень в машиностроении от Технологического института Стивенского. Тейлор был выдающимся изобретателем и за свою жизнь получил более 100 патентов. Наиболее известным его открытием стало создание им и Л. Уайтом быстрорежущей стали.

С 1890 года Тейлор работал главным исполнительным директором компании, которая производила бумажное волокно, а с 1893 года он работал инженером-консультантом по управлению на нескольких предприятиях. В 1898-1901 гг. Тейлор работал исключительно в компании Bethlehem Steel, где он активно реализовывал свои инновации. В 1895 году он опубликовал свою первую статью об управлении.

В 1903 году была опубликована его книга «Управление магазинами», а в 1911 году - «Принципы и методы научного управления». В 1906 году Тейлор был избран президентом Американского общества инженеров-механиков .

Он стал широко известен Тейлору в 1912 году после его выступления на слушаниях специального комитета Палаты представителей по изучению систем управления магазинами. Тейлор неожиданно умер 21 марта 1915 года после тяжелого и преходящего заболевания пневмонии. На надгробном камне надпись: «Отец научного управления»,

Станьте лидером рынка в конце XIX - начале XX вв. означало в большинстве случаев предлагать потребителю самую низкую цену за счет снижения затрат и повышения эффективности бизнеса.

1.3 Ф. Тейлор объяснил отсутствие эффективности промышленных предприятий низким уровнем управления. Недостаток компетентного руководства мешал росту производительности труда рабочих. Наблюдая за рабочими, Тейлор был в ужасе от невероятно низкой производительности своей работы. Однажды он имел возможность наблюдать, как один из самых вялых рабочих очень активно перемещается по дому, играет с домашними хозяйствами и делает всевозможные домашние задания. Он видел, что разные люди выполняют одну и ту же работу по-разному, и никто не учит их правильно выполнять эту работу, никто не задается вопросом, способен ли какой-либо конкретный сотрудник выполнять назначенные ему функции. Особенно важно то, что работодатели не знали себя, как работник должен выполнять возложенные на него трудовые операции и каково его развитие. Тейлор понимал, что невозможно понять, насколько продуктивно этот человек работал, и рабочие хорошо знают об этом. Именно отсюда их медленный темп в выполнении задач, развитие не более трети возможных и, следовательно, низкая эффективность.

Во времена Тейлора эта система была нормой. Не было четких концепций, определяющих обязанности менеджера и работника, практически не было стандартов эффективности, и люди сознательно работали медленными темпами. Руководство принимало решения, основанные только на собственных догадках, чувствах и интуиции. Распределение рабочих мест осуществлялось без учета личных способностей человека и его способности выполнять задания. Руководство и руководители почти всегда находились в состоянии конфликта. Вместо совместной работы для достижения взаимной выгоды обе груши рассматривали существующие отношения как совершенно непродуктивные, в которых любое преимущество одной стороны могло быть достигнуто исключительно за счет другого, Тейлор начал искать лучший способ выполнить эту работу. В своей работе «Принципы и методы научного управления» он утверждает, что задача управления заключается именно в том, чтобы с помощью научных методов находить наиболее рациональный способ выполнения конкретной работы и доводить этот путь до исполнителя.

Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные части, выявить с помощью хронометража наиболее прогрессивные способы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы.

Изучая причины того, что работа большинства работников далека от максимально возможной производительности, Тейлор выделяет три очка.

1 Страх перед рабочими, что реальный рост производства в конечном итоге приведет к лишению работы других работников. Тейлор говорит, что у людей недостаточно знаний и образования, чтобы сделать выводы, которые уже сделаны самой историей: увеличение производительности труда приводит к снижению стоимости и цен, что стимулирует рост спроса на товары и, как следствие, увеличение производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных «предприятий и директоров» предприятий об этих экономических законах взять на себя инициативу в борьбе за это заблуждение.

2 Ошибочная система организации управления предприятиями, которая заставляет каждого рабочего «остывать» или работать медленно, защищая тем самым свои жизненные интересы. «Работая с хладнокровием», как называет ее Ф. Тейлор, связано с тем, что, во-первых, люди по своей природе хотят работать медленно и спокойно, поскольку они естественно ленивы, и что-то должно идти в ногу с их действиями (собственные рассуждения , осуждение, принуждение и т. д.). А во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в процессе трудовой деятельности, и действуют в соответствии с их интересами.

Естественная лень человека - очень серьезная вещь, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и бизнесмены, - это «систематическая работа с ознобом».

Глава 2

2.1 Существующая система, обеспечивающая равную оплату труда разных сотрудников для ежедневного производства, неизменно приводит к тому, что лучшие работники постепенно замедляют темпы своей работы в сторону темпов, и в этой ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точные записи о выходе каждого из них и повышать заработную плату работника в соответствии с увеличением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.

За интенсивность труда Тейлор заплатил больше, бонусы достигли от 30 до 100%. Все это привело к увеличению производительности труда в 2-3 раза, а средняя заработная плата выросла на 60%. Те работники, которые не могут достичь определенного уровня производительности (рассчитанные по научным методам), увольняются и заменяются специально отобранными новыми сотрудниками.

Тейлор уделял особое внимание выбору и обучению рабочих: каждому сотруднику должна быть назначена работа, для которой он лучше всего подходит. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум обучения и инструкций, предписывающих рабочие движения, процедуры и методы применения стандартизованных инструментов и материалов. В результате учение Тейлора можно резюмировать в четырех основных принципах научной организации труда:

1) развитие научной базы, которая заменяет старые и грубо практические методы для каждого типа трудового процесса на предприятии;

2) тщательный отбор работников на основе научно установленных характеристик, их обучения и образования;

3) сотрудничество администрации и работников в направлении обеспечения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам;

4) установление единообразного и справедливого распределения рабочей силы и ответственности между администрацией и рабочими. Самыми известными и активными представителями школы научного менеджмента помимо Тейлора были Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гант, Г. Форд и другие.

2.2 Основные положения административной школы управления Административная школа Анри Файола связана с именами А. Файоля - во Франции, Л. Урвика - в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гёлика, У. Ньюмана , Л. Э. Аллен - в США, М. Вебер - в Германии и т. Д. По мнению американских историков управления, А. Файоль - самая значительная цифра, которую в первую половину 20-го века уделяет науке управления в Европе. А. Файол родился в 1841 году; Он был самым молодым учеником в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он начал работать инженером в шахте компании Commentry-Fourchambol-Descazville («ComBambol»). Он связал всю свою профессиональную карьеру с этой компанией, и после ухода он сохранил звание генерального менеджера до своей смерти в 1925 году. К тому времени, когда Фейол присоединился к компании, это было невыгодно. Когда он подал в отставку, компания находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файол не согласился занимать позицию, которая не имела бы прямой связи с его службой в Комамболе.

После его выхода на пенсию в 1918 году Фейлол возглавил созданный им Центр по административным делам

Слава, признание, богатство - все это было с Файолом. Он прожил долгую жизнь и умел радоваться: он был общительным, подвижным человеком, много работал со своими внуками и правнуками, неустанно продвигал свою теорию, и даже в последний год своей жизни не прекращал исследования - на этот раз организация работы французской табачной промышленности Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:

1) технические (производство, выделка, обработка);

2) коммерческие (покупка, продажа, обмен);

3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховые (страхование и охрана имущества лиц);

5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и

контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 году впервые выделил функции управления. Он понимал функцию предвидения и планирования как изучение будущего и формулирование плана действий; организация - как строительство структуры, создание материальной базы производства и профессиональной команды; координация - как сочетание и гармонизация всех действий и усилий; и контроль подобен отслеживанию того, что произошло в соответствии с установленными правилами и заказами.

Он сказал, что организация начинает со стратегического плана или постановки целей; развивается, как способный воплощать структуру; поддерживаемый контролем и взаимодействием между менеджером и рабочей силой и контролем за его деятельностью; находит гармонию через руководство, координирует работу различных отделов; проводит проверку эффективности своей деятельности с помощью независимых отделов персонала.

Файоль считал, что лидер добивается лучших результатов своих подчиненных, используя свои лидерские навыки, знание бизнеса и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. А. Файоль обобщил свой обширный опыт непрерывной работы в промышленности по 14 общим принципам управления (универсальные способы осуществления управленческой деятельности, после чего организация обязательно преуспеет).

1 Разделение труда и его специализация дают возможность развивать профессиональные навыки работника и повышать его производительность. «Цель разделения труда - повысить производительность и одновременно повысить качество работы».

2 Полномочия равны ответственности. «В целом ответственность опасается так же, как и власти, и страх перед ответственностью парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать мужеством и привить его другим, чтобы побудить их принять ответственность. "

3 Дисциплина ", т.е. послушание, труд, инвестирование в энергию, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками ... Если дисциплина страдает или не понимает менеджмента и сотрудников, то это является следствием непригодности руководства. »

4 Компетентное руководство: у каждого сотрудника должен быть только один босс без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Всюду: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве - двойное лидерство - это вечная причина конфликта ...»

5 Единство направления. «Один лидер и единый план действий с единой целью. Это самое важное условие единства действий, координации усилий и концентрации сил»

6 Подчинение интересов одного работника общественным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный надзор.

7 Достойная награда. «Плата увеличивает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а также увеличивает желание работать на всех уровнях, поэтому заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».

8 Централизация или децентрализация. Вопрос о том, насколько необходимо, должен быть независимым или зависящим от состояния компании и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст самый высокий результат, - это трудность выбора централизации или децентрализации. Все, что повысит важность подчинения, - это децентрализация, и все, что будет уменьшаться, - это централизация»

9 Скалярная цепь или иерархический принцип управления - это путь, «продиктованный необходимостью передать власть и принцип единства в управлении, но не всегда быстро». Скалярная цепочка представляет собой серию людей на руководящих должностях, начиная от наивысшая позиция менеджера самого низкого уровня. «Ошибка - необоснованный отход от иерархической системы, но еще большая ошибка - сохранить ее, когда она вредит бизнесу ... Когда подчиненный обязан выбирать между двумя действиями и не может обращаться за советом к руководству, он должен быть достаточно смело, так как это будет полезно для общего дела. "

10 Заказ - материальный и социальный. «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов для их заполнения, а также постоянного баланса между ними».

11 Равное отношение к подчиненным. «Руководитель компании обязан бороться за установление чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».

12 Устойчивость рабочего места для персонала. «По большей части персонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, которые находятся в упадке - нет. Оборот персонала является одновременно причиной и следствием плохого управления. Но, конечно, нельзя избежать изменений в структуре персонала ... стабильность структуры персонала также зависит от структуры компании»

13 Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана приносит большое удовлетворение мыслящему человеку и является одним из сильнейших трудовых стимулов ... Инициатива менеджера, при необходимости поддерживаемая, является отличным источником энергии для бизнеса ... Менеджер должен быть в состоянии принести в жертву свое тщеславие, чтобы дать своим подчиненным возможность испытать эти чувства. "

14 Корпоративный дух - единство сотрудников. В единстве есть сила. Лидерство имеет жизненно важное значение для поддержания отношения на рабочем месте. «Настоящий талант необходим, - писал Файоль, - координировать усилия, поддерживать желание работать, развивать человеческие способности и вознаграждать каждого по заслугам, не вызывая зависти или расстройства гармонии в отношениях»

Фейлол утверждал, что те же принципы управления могут применяться в организациях любой ориентации, независимо от их размера, на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах на любом уровне управление. Он утверждал, что управление имеет отношение ко всем областям. человеческая деятельность: бизнес, правительство и даже домохозяйства. Объединив стратегию с организационной теорией и обратив внимание на развитие управленческих качеств и лидерских качеств, Файоль опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) сказал, что Файоль предвосхитил большинство теорий современного анализа деловой практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Управление: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал использование функционального подхода на крупных предприятиях. и более сложные организации, чем во времена Файола. В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей в качестве предпосылки для любой организационной работы, а также к проблеме создания организационных структур. Подводя итоги деятельности представителей этой школы, следует сказать, что в дополнение к подробному описанию функций в соответствии с целями и стратегией они сосредоточены на следующих пунктах:

1 Группировка работы в секторах, секторах в подразделениях и более крупных подразделениях.

2 Делегирование полномочий.

3 Определение ответственности за производительность.

4 Установление формальных отношений между сотрудниками, чтобы все знали

ваше место в группе.

Рассмотрим их краткое описание.

1 Сектор - это группа рабочих с одним лидером, который затем организован в более значимые части организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:

диапазон контроля - максимальное количество подчиненных одного лидера. Группирование не должно приводить к перегрузке менеджера;

экономический масштаб - объединение однородной работы может сэкономить деньги из-за расширения производства; координация - группа должна обеспечить координацию работ, а точнее - свести к минимуму необходимость ее осуществления;

содержание работы - важно учитывать при выборе уровня управления, который будет отвечать за него. Чем серьезнее проблема, тем ближе к топ-менеджменту она должна быть сгруппирована.

2 Делегирование полномочий - это передача прав на принятие решений в организации и использование ее ресурсов. В какой-то момент владелец бизнеса осознает невозможность продолжать вести бизнес только в компании и чувствует необходимость передачи некоторых функций другим сотрудникам. По мере того, как организация растет в размерах и ее деятельность становится более сложной, происходит передача полномочий. Проблема, которая возникает на этом этапе, заключается в том, кому делегировать полномочия и в какой степени. Как исправить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом в решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Первоначально последователи классической школы говорят, что руководители должны принять решение о размере работы, которую они хотят назначить каждому сотруднику, и после этого предоставить ему соответствующие полномочия для решения проблем.

3 Важно не забывать, что власть обязательно должна относиться к ответственности. Чрезмерный характер по сравнению с ответственностью приводит к произволу, и наоборот - превышение ответственности сдерживает инициативу. Необходимо найти компетентный баланс.

4 Разделы, в которых разделена компания, должны работать плавно. Для этого возникает необходимость устанавливать формальные связи между каждой ссылкой в ​​организационной структуре.

Основные положения школы психологии и человеческих отношений

Эта школа связана прежде всего с именами Э. Майо, Г. Мюнстерберга, Ф. Роатлисбергера, М. Фолле.

Немецкий психолог Г. Мюнстербергер (1863-1916), который переехал в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (подбор персонала, тестирование, совместимость и т. Д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», которая стала широко известна, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести тесты профессиональной пригодности из рабочей среды в лабораторию, кабинет психолога; отделили тест профессиональной подготовки от обучения.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологам Э. Мейо и Ф. Роатлисбергером.

Австралийский Э. Майо (1880-1949) считается основателем промышленной социологии, особенно идеологией движения под лозунгом «За отношения с людьми», основанным на его открытиях со времени экспериментов Хоторна (1927-1932), во время в которой изучалась мотивация повышения производительности труда сотрудников. Выпускник Аделаидского университета и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Майо преподавал философию в Университете Квинсленда (1911-1919). В 1923 году он эмигрировал в США, где начал работать над трехлетним исследовательским проектом на текстильной фабрике в Пенсильвании и, будучи профессором Гарвардского университета, занимался исследованиями промышленного производства (1926).

В результате Майо стал профессором на факультете промышленных исследований Высшей школы делового администрирования. Он также сотрудничал в качестве консультанта по вопросам промышленности в послевоенном министерстве занятости Великобритании, который в то время возглавлял К. Аттли.

Жизненно важная потребность в коммуникации между руководителями и служащими - ключевой вывод Майо - побудила многих ученых-управленцев к размышлению, в том числе Т. Петерс и Р. Уотермайа («В поисках совершенства»), а также целую школу социологии 1950-х годов, возглавляемую К. Арджирисом , Ф. Герцберга, А. Маслоу и других.

Эксперименты Hawthorne, в которых упоминается имя Майо, были названы в честь завода Hawthorne Works в Чикагской компании Western Electric. Под руководством Майо эксперименты проводились с 1927 по 1932 год и продолжались еще 5 лет после его отъезда. Они были проведены группой ученых из Гарварда с помощью 75-100 исследователей-интервьюеров, которые работали среди 20 000 сотрудников завода. Эксперименты были получены из серии испытаний, проведенных на заводе, в которых измерения производительности проводились при изменении условий работы (и результаты изменений производительности сотрудников были изумительными). В тестах участвовали две группы рабочих, в одном из которых были изменены условия работы. Производительность этой группы значительно возросла, но в другой группе она увеличилась.

Майо расширил сферу эксперимента, увеличив количество параметров изменения до десяти, сократив количество рабочих часов, манипулируя количеством разрывов и стимулирующими факторами. Рабочая группа тесно сотрудничала с исследовательскими группами (каждая из которых включала шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их осуществления. После каждого изменения производительность увеличилась. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность снова увеличилась, достигнув рекордного уровня, когда-либо записанного на заводе. Еще одним рекордным достижением стало сокращение абсентеизма на 80%.

Майо, в более поздней работе, объяснил это тем, что сотрудники получили положительный опыт, найдя удовлетворение в своей работе, потому что чувствовали, что они были командой, а не винтиками огромной машины. Этому способствовало общение между исследователями и рабочими, что позволило каждому почувствовать важность и ответственность своей работы, а также почувствовать себя единой командой. И это чувство единства и самооценки оказало большее влияние на производительность, чем на любые изменения на рабочем месте.

Его эксперименты в Чикаго привели к столь же важному выводу: конфликт между сотрудниками и руководством часто исходит из причин, которые даже не стоит внимания, таких как дымные перерывы или недостаток света, а не личные несоответствия. Работники руководствовались логикой чувств, рассмотрел Майо, и руководители руководствовались логикой цены и эффективности. И поэтому, при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс, конфликт неизбежен.

Самое главное, Майо считал, что эксперименты Хоторна продемонстрировали несогласованность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовых сотрудников неформальных профсоюзов и творческих отношений в команде, а также их готовность соответствовать творческой атмосфере в команда.

«Желание выглядеть позитивно в глазах других, так называемый ассоциативный человеческий инстинкт, может легко перевесить личный интерес и логику, на которой основано столько принципов управления», - писал он в «Социальных проблемах промышленной цивилизации»

Тем не менее, Майо не был принципиально против научного управления, возражая только жестким методам Тейлора его реализации. Майо полагал, что его открытия доказали несостоятельность понимания общества как толпы неорганизованных людей, где все действуют в своих интересах ради выживания.

Вместе с Э. Майо работал Ф. Роатлисбергер. Он рассматривал предприятие как единую систему, в которой необходимо достичь баланса между технической и социальной сторонами и направить усилия сотрудников на сотрудничество друг с другом и достижение общей цели. Он отметил, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, а отношение к работнику осталось на том же уровне, что неприемлемо. Необходимо обеспечить, чтобы у каждого работника была достойная позиция, что напрямую повлияет на повышение эффективности предприятия.

Важную роль в формировании этого направления сыграло также исследование М. Фолле, который был одним из первых теоретиков, который обосновал необходимость научного изучения психологических аспектов управления. Она разработала социально ориентированные идеи, которые радикально отличались от теорий научного управления. Фоллетт считал, что организации должны основываться не на индивидуализме, а на коллективизме, и показали, что индивидуальный потенциал остается только потенциалом, пока он не пройдет через команду. Его концепции имеют большое значение для разработки управленческих практик, которые состоят в основном в том, что управленческий персонал и работники должны рассматривать друг друга как партнеров, как две части одной команды.

В 1920 году Фоллетт опубликовал книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и лидерства. Лидеры бизнеса стекались в Фоллет. Ее совет был высоко оценен. Она оживила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и человечность. В то время она была на ее месте, чтобы объединить три связи в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и управление. Гуманистические идеи Фуллета сильно повлияли на современную интерпретацию проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и авторитета.

Позже концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первого, который концентрирует свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция включает такие аспекты управления, как власть и авторитет, мотивация, лидерство и т. Д. Его происхождение связано с именем К. Барнарда. Впоследствии он был разработан в работах А. Маслоу, Р. Ликерта, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и других.

Количественная школа или школа управления наукой (с 1950-х годов)

Представители этой школы овладели различными партиями, компонентами и элементами контрольного объекта с использованием количественных методов, разработали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в использовании статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. Во время Второй мировой войны эти события сформировались как управленческая дисциплина, направленная на эффективное распределение ресурсов по всей системе целей - исследования операций. Использование его рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например, успешному пересечению канала англо-американскими силами. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, используемые при решении исключительно военных задач, стали широко использоваться в бизнесе. Основное внимание уделялось вопросам управления с середины 1960-х годов. Он был посвящен проблемам, связанным с использованием современного технического контроля, использованием широко используемых компьютеров и различных видов прикладных программ, экономическим и математическим моделированием и различными методами системного анализа. Появилось много работ по этим проблемам, которые были объединены в количественную школу или школу управления наукой (не путать с научным руководством). Основой всех методов и подходов в этой области являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое количество научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому это направление в управлении также может иметь такое одноименное имя. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу стали популярными.

В 1970-х годах на Западе насчитывалось около 100 периодических изданий по вопросам «исследований операций». Более 20 высших учебных заведений в Соединенных Штатах регулярно обучали соответствующих специалистов, и многие крупные фирмы имели специальные группы или отделы для проведения исследований операций. Основным стимулом для начала этих исследований было осознание необходимости всестороннего изучения и поиска единственного решения сложного процесса с четко выраженной целью (операцией), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказались быть изолированными процессами, тогда как практика требует единства всех конкретных решений.

Сегодня преимущества применения достижений научно-технического прогресса нельзя переоценить - это просто новая реальность, которая полностью изменила деятельность менеджеров на всех уровнях. Благодаря разработке экономико-математических методов и компьютеров многие качественные решения по решению проблем были заменены и по-прежнему будут заменены количественными решениями.

Проблемы, затронутые в количественной школе, сразу стали популярными. В 1970-х годах на Западе насчитывалось около 100 периодических изданий по исследованиям операций. Более 20 высших учебных заведений в Соединенных Штатах регулярно обучали соответствующих специалистов, и многие крупные фирмы имели специальные группы или отделы для проведения исследований операций. Основным стимулом для начала этих исследований явилось осознание необходимости всестороннего изучения и поиска единственного решения сложного процесса с четко выраженной целью (операцией), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказались быть изолированными процессами, тогда как практика требовала единства всех конкретных решений. Многие современные идеи и методы управления исходят из работы сторонников школы административного управления. Один из них можно назвать философией технологического подхода, поскольку он основан на концепции основных функций управления. Менеджмент рассматривается как процесс, поскольку работа по достижению целей с помощью других (организаций, людей) - это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждый из которых сам по себе является процессом, называются управленческими функциями. До этого прикладной подход (с точки зрения разделения различных школ) считал фирму чем-то состоящим из отдельных изолированных элементов, которые функционируют в соответствии с определенными общими законами. В соответствии с технологическим подходом управление рассматривается не как серия независимых актов, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий, представляющих управленческие функции, среди которых традиционно выделяются: планирование, мотивация, организация и контроль. По словам А.В. Busygina, менеджер, чаще всего в своей практической деятельности использует технологический подход. Содержание такого подхода указывает на то, что распоряжение менеджера понимается как объект управления организацией, в рамках которой объектом управления является процесс (производственный процесс - это то, для чего организация функционирует).

Подход процесса позволяет менеджеру структурировать все профессиональные действия, выполняемые в рамках организации, в их логической последовательности - начиная с момента контактов с поставщиками и заканчивая передачей результата их деятельности потребителю. Это также позволяет менеджеру разбить весь целостный производственный процесс на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность более тщательно анализировать все этапы производственного процесса, определять резервы или постепенно оптимизировать интегральный производственный процесс путем оптимизации каждого из его этапов. Это процессный подход, который лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации производственных издержек, максимизация прибыли и оптимизация производственного процесса, что указывает на понимание технологического подхода к практикующему менеджеру.

Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Фон Берталайфи, С. Бир, А. Голдбергер, Д. Фосстер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Длорджку-Реган и др..

Глава 3

3.1Сравнительный анализ школ управления В отличие от представителей научной школы (Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет), которые начали свою трудовую деятельность в качестве простых работников, представители административной школы занимали довольно значительные должности. А. Файоль возглавлял крупную горно-металлургическую компанию Comambol, Л. Урвик был консультантом по управлению в Англии, Дж. Муни работал под руководством А. Слоуна в General Motors.

Представители школы научного управления пытались рационализировать работу отдельного работника и сосредоточили свое внимание на уровне магазина. Напротив, сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.

Классическая школа управления недостаточно учитывала человеческий фактор как фундаментальный элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50-е годы. XX век. Неоклассическая школа стала широко распространенной, и в ее составе - школа человеческих отношений, которая переместила центр тяжести в управлении от выполнения производственных задач к отношениям между людьми.

Школа человеческих отношений иногда называется неоклассической, поскольку она возникла в период развития психологии, социологии и основана на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют как школу научного менеджмента, так и административную, потому что они уделяют недостаточное внимание проблемам самого важного аспекта организации - людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно, это не менее важный фактор, влияющий на производительность. Здесь люди больше не рассматриваются только как процесс достижения целей организации; они имеют свое отношение к этим целям, что влияет на процесс их достижения. Рабочие группы, которые появляются во время работы, образуют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать в ущерб. Итак, в основе проблем лежит человек.

3.2 Когда-то в организации люди не ведут себя как отдельные люди. Они организованы или самоорганизуются в группы, в которых они влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе будут казаться относительно естественными для него. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения человека. Она может «оживить» жизнь и может «убить» своего члена, т. Е. Ее влияние будет либо отрицательным, либо позитивным, но это определенно будет.

Самым значительным открытием Э. Майо было открытие источников удовлетворения от труда в неэкономической сфере, а также их увязка, а скорее интерес к результату труда, чем к финансовому вознаграждению. Таким образом, он пересмотрел мнение о том, что только материальные награды жизненно важны для функционирования организации, которая существовала со времен Тейлора. Майо объяснил, что рабочие отвергают Тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является принудительно внедренной системой и не учитывает взгляды рабочего.

Заключение

Управление как исторический процесс развивается с того момента, когда возникла необходимость регулирования совместной деятельности групп людей. В основном было 5 направлений: школа научного управления, школа административного управления, школа с точки зрения человеческих отношений и психологии человека, школа с точки зрения человеческого поведения в производстве, количественный подход

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Рассмотрев основные принципы, сформулированные Тейлором, мы видим, что основная идея заключалась в том, что руководство должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, проводимых специально разработанными методами и мерами, т. Е. Необходимо разработать, стандартизировать, стандартизировать не только производство техники, а также труда, его организации и управления. Практическое применение идей Тейлора доказало свою значимость, обеспечив значительное увеличение производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале 20-го века. У него много единомышленников.

Классическая школа управления недостаточно учитывала человеческий фактор как фундаментальный элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50-е годы. XX век. Неоклассическая школа стала широко распространенной, и в ее составе - школа человеческих отношений, которая переместила центр тяжести в управлении от выполнения производственных задач к отношениям между людьми. Она изучила критику школы человеческих отношений в других школах и обнаружила, что открытие Майо важности работы с группой привело его к выводу, что в каждой официальной организации существует много неформальных ассоциаций, которые могут быть вызваны увеличением производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Майо в деловое мышление был очень плодотворным. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и должны учитываться при управлении. Он первым разработал концепцию межотраслевой коммуникации между руководством и сотрудниками, которая была новой в то время, а также тот факт, что уважение к личности необходимо в отношениях между босса и сотрудника. Основным вкладом концепции человеческих отношений в развитие управления было доказательство того, что, создавая благоприятный социально-психологический климат на предприятии, можно значительно повысить производительность труда. Его представители заключают, что можно повысить производительность не только под влиянием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов управления, но и улучшения отношений в команде. Представители четвертой количественной школы освоили различные партии, компоненты и элементы контрольного объекта с использованием количественных методов, разработали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в использовании статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования.

Литература

1 Веснин В.Р. Контроль. - Москва: Вель-би; Проспект 2005

2 Гвишиани Д.М. Организация и управление. - Москва: Издательство Московского государственного технического университета. Новая Англия Бауман, 1998

3 Дункан Дж. Основные идеи в управлении. Уроки от основателей практики управления и управления / Пер. от английского до московского: Дело, 1996

4 Кеннеди К. Управляющий гуру: «Кто есть кто» в бизнес-элите / человеке. с английского Д. Ищенко. - Москва: ACT, 2006

5 Корицкий Е.Б., Нициева Г.В., Шетов В.Х. Научное управление: история России. - Санкт-Петербург: Питер, 1999

6 Кравченко А. И. История управления: учебник для студентов университетов. - Москва: Академический проект, 2002 г.

7 Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы управления / транс. от английского до московского: Бизнес, 1992

8 Основы управления: учебник / под ред. Доктор теологии Вачугова. - Москва: Высшее. школа 2005

9 O'Shaughnessy J. Принципы организации организации управления. - Москва: Прогресс, 1979

10 Робинсон С.Л., Катлер М. Управление. 6-е изд. / транс. с английского - Москва: Уильям, 2002

11 Семенова А.И. История управления: исследования. руководство для университетов. - Москва: UNITY-DANA, 1999

12 Управление - это наука и искусство / А. Файол, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - Москва: Республика, 1992 год

13 Falmer R. Энциклопедия современного менеджмента. - Москва: VIPKener, 1992

14 Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.М., Эриашвили Н.Д. Управление: исследования. Путеводитель по университету. Издание проф. Ю.А. Цыпкина. - Москва: UNITY-DANA, 2002

15 Чудновская С.Л. История управления: учебник для университетов. - Санкт-Петербург: Питер, 2004

16 Sheldrake J. Теория управления, транс. с английского; by ed. Вице-адмирал Сивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001

17. Шпотов Альфред Слоан - выдающийся менеджер 20-го века // Проблемы теории управления и практики. - Москва: VIPKener-go, 1999