Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации (ООО «МАГАЗИН ФАНФАРЫ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент появился в конце 19 в. Тогда в 1881 г. американец Джозеф Вартон разработал его первый систематический курс для преподавания в колледже. Но широкое признание менеджмент получил лишь в 1911 г. в связи с публикацией Ф. Тейлором книги "Принципы научного управления" и организацией первой в США научной конференции по менеджменту. В 1916 г. Генри Файоль поставил вопрос о его преподавании в широких масштабах в учебных заведениях.

У истоков первой школы менеджмента, получившей известность как "научный менеджмент" или Рационалистическая школа управления (РШУ) или "научная организация труда" стоял американский инженер, а в прошлом рабочий – Ф.Тейлор (1856-1915). Среди его последователей, внесших существенный вклад в развитие управленческой мысли, следует выделить Генри Ганта (1861-1919), наиболее близкого ученика Тейлора, а также Френка Гилбрейта (1868-1924) и его жену Лилиан Гилбрейт (1878-1972).

Актуальность темы работы определяется тем, что в основе современного российского производства лежит именно научный метод управления, который активно развивался в стране на протяжении десятилетий.

В качестве объекта данной работы выбрано промышленное предприятие - ООО «Фанфары». Данный выбор объясняется тем, что данное предприятие является достаточно эффективным и технологическим предприятием действующим на рынке производства упаковочных материалов.

Предметом исследования является совершенствование деятельности ООО «Фанфары» на основе изучения системы научного управления организацией.

Основной целью данной работы является оптимизация и рационализация системы управления ООО «Фанфары» на основе использования научных подходов к управлению.

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

• рассмотреть понятие и сущность принципов управления;
• изучить общие принципы управления и их краткая характеристика
• изучить частные или локальные принципы управления
• провести анализ методов и принципов управления персоналом ООО «Магазин Фанфары»
• дать организационно-управленческую характеристику ООО «Фанфары»
• анализ принципов организации системы управления персоналом
• анализ принципов элементов, функций, задач организации труда в ООО «Фанфары»
• разработка рекомендаций по использованию принципов управления персоналом в ООО «Фанфары»
• разработка рекомендаций по повышению эффективности использования принципов управления организацией
• разработка рекомендаций по использованию методов и принципов управления по результатам социологического исследования
• разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда

Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам управления организацией. Прежде всего следует отметить следующих учёных: Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Игнатьева А.В., Мескон М.Х., Мухин В.И., Саломатин Н.А., Фадхутдинов Р.А. и д.р. Работы данных авторов целиком посвящены изучению научного менеджмента.

Для осуществления целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Предпосылки возникновения школы научного управления (ШНУ)

В начале 20 в. процесс концентрации производства привел к появлению крупнейших предприятий, где небольшой, но постоянно растущий управленческий аппарат противостоял огромной армии малоквалифицированных наемных работников, занятых тяжелым монотонным физическим трудом. В этих условиях главной задачей повышения эффективности производства была максимальная рационализация технологических операций и побуждение рабочих трудиться более интенсивно, чтобы избежать излишних простоев дорогостоящего оборудования. Эту задачу и решали "рационалисты"^[1].

Тейлор изучил особенности производственных процессов на ряде предприятий и пришел к выводу, что одна из главных причин низкой производительности работников – в несовершенной системе их стимулирования. Он предложил использовать систему материальных стимулов, главным из которых была награда, которая, для оказания надлежащего эффекта, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Для поддержания у работников постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда. В ее основе лежали принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря этому повысилась производительность труда, подешевели товары, повысилась зарплата рабочих, которые стали заинтересованы в интенсивной работе, сотрудничестве с предпринимателями и т.п. Но саму награду Тейлор не сводил только к денежным выплатам, а рассматривал довольно широко. К ней он относил различного рода социальные уступки со стороны предпринимателей – организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т.п. Все это считалось “средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих”, которое вызывает у них “доброе чувство по отношению к хозяевам”. Так, по рекомендации Тейлора на одной из фабрик, где работали преимущественно молодые женщины, в мастерскую поселили большого породистого кота, сделавшегося вскоре всеобщим любимцем. Во время перерыва работницам давали возможность погладить животное, что поднимало их настроение и улучшало эмоции и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда.

Но, прежде всего Тейлор рассматривал работников не как личностей, а как средство выполнения поставленных задач. Он был вообще одержим идеей эффективности и даже считал число шагов от работы до дома, чтобы максимально его сократить. Так же он подходил и к трудовым операциям: используя наблюдения, замеры, анализ, он разбивал работы на простейшие конкретные задания, подбирал работникам в соответствии с из способностями посильные задания, максимально эффективно организовывал график и последовательность выполнения операций. А это в свою очередь требовало профессионального отбора и обучения людей^[2].

Своими работами “рационалисты” доказали, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и по настоящему заинтересовать рабочих, можно повысить производительность труда в 3-4 раза.

В результате своих исследований Тейлор обнаружил, например, что наибольшей производительности добиваются те горнорабочие, которые пользуются лопатой-совком, позволяющей перемещать 8,6 кг. породы. Последователь Тейлора Ф. Гильберт, в прошлом каменщик, предложил такой способ кладки кирпича, при котором количество движений рабочем сократилось с 18 до 4, а производительность труда при этом возросла на 50 %.

Одним из видных последователей Тейлора был Г. Эмерсон (1853-1931 гг.), получивший в Германии инженерное образование и работавший в США. Он сформулировал свои знаменитые принципы управления, которые не потеряли значение до сего дня.

Вот что, по мнению Г. Эмерсона, должно обеспечивать рост производительности труда:

1. Отчетливо поставленные цели, как исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий в том числе признание сделанных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчирование по принципу “Лучше диспетчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее”.

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда, т.е. то, чем занимается современная эргономика.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени, как мы знаем, это особенно рекомендовал Фредерик Тейлор.

11. Письменные стандартные инструкции^[3].

Эмерсон дал блестящую отповедь своим оппонентам, обвинившим его за этот принцип в приверженности к бюрократизму: “Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают и работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу человека, спускающегося с шестом этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобства и безопасность лестницы... Работать самым быстрым и легким способом – это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для высшей инициативы, для изобретением и разработки еще лучших способов”.

12. Вознаграждение за производительность.

Нельзя не отметить огромные заслуги Г. Форда в повышении эффективности организации и управления производством, которого также можно отнести к последователям рационалистической школы. Рационалистов можно с уверенностью назвать основоположниками организации производства.

Создатели ШНУ основывались в своих подходах на двух важных принципах.

Первый – принцип вертикального разделения труда – гласит о том, что за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения поставленной задачи.

Второй – принцип измерения труда, суть которого в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения^[4].

В соответствии с их подходами труд каждого рабочего должен быть полностью спланирован и расписан заводским бюро по крайней мере на день вперед, а рабочий должен получить от него письменные инструкции (карточки). В них подробно указываются все детали "урока", который он должен выполнить в течение дня, а также способы труда и орудия труда. Научная организация труда (НОТ) по большей части и состоит из подготовки подобных "уроков" и контроля за их исполнением.

1.2. Основной вклад школы научного управления в теорию менеджмента

Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, тем самым способствуя значительному повышению производительности работников. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что модели и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно реализованы на практике для достижения целей организации^[5].

ШНУ начала рассматривать само управление как определенную специальность. Тем самым школа резко контрастировала со старыми подходами, при которых администрация оставалась, по сути, пассивным созерцателем течения производственного процесса, почти целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а во многих случаях еще и за используемые ими инструменты. Рабочие сами планировали свою работу, сами выбирали себе специальность и сами же, как умели, осваивали ее.

Учитывая важность применения на практике методов НОТ, Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации, такие, как:

• выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения и усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда,

• тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие каждого из них с целью создания из них первоклассных работников;

• сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Тем самым Тейлор впервые показал, что именно администрация должна обеспечить планирование, организацию труда, обучение персонала вплоть до подбора орудий труда на каждом рабочем месте. А работники должны строго выполнять предписанные им задачи^[6].

Необходимость управления трудом, замена грубо практических методов производства строго научными – вот наиболее характерные новации школы научного управления. Лейтмотивом школы можно считать следующее утверждение: "Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться". Без правильной систематической организации труда со стороны администрации невозможно достичь его высокой производительности – постоянно подчеркивал Тейлор.

Тейлор показал важность использования научных подходов к управлению. С его точки зрения только так и можно в полной мере удовлетворить интересы как рабочих, так и предпринимателей. Первым дать высокую заработную плату, вторым обеспечить низкие производственные затраты и высокие доходы. Т.о., Тейлор фактически сформулировал основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день: обеспечение наибольшего процветания предпринимателя и максимума благосостояния работника.

Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе однозначно обеспечивают процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно, успех организации во многом зависит от могущественных общественных и экономических факторов, "стоящих решительно вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей". На самом деле, кризисные явления на макроуровне способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения эффективности организаций. Но, с другой стороны, влияние таких факторов существенно уменьшается, если организация, как указывал Тейлор, остается высокопроизводительной, чему, собственно говоря, и призваны способствовать принципы научного управления^[7].

Важным вкладом школы в теорию управления явилось осознание необходимости стимулирования работников в целях создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Как Тейлор, так и Гантт вели поиск эффективных методов стимулирования труда. Уже в 1901 году Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое^[8].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРИНЦИПОВ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЖЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАГАЗИН ФАНФАРЫ»

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Фанфары»

ООО «Фанфары» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721, другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации о приватизации, решениями комитета по управлению имуществом Москвы и собрания учредителей – физических лиц, членов трудового комитета арендного предприятия «Магазин 52», зарегистрировано префектом Центрального административного округ города распоряжением № 399 –Р от 7 декабря 1992 года с присвоением номера государственной регистрации № 248 от 7 декабря 1992 года.

Оптовые и розничные торговые предприятия, входящие в ООО «Фанфары» осуществляют широкий спектр разнообразных операций и работают не только с продовольственными товарными и непродовольственными товарными группами, но и с промышленными и сырьевыми товарами.

Как ООО «Фанфары» в целом, так и все ее дочерние предприятия действуют на основе самоокупаемости и самофинансирования и представляют собой юридически и хозяйственно независимые предприятия действующие в рамках Российского законодательства и осуществляющие торгово-коммерческие операции в целях получения прибыли от результатов своей деятельности.

В своей повседневной работе ООО «Фанфары» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Обобщая положения о структурных подразделений предприятия, возможно, выделить ряд основных функций предприятия:

- обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку продукции предприятия присутствующей в ассортиментном перечне;

- участие сбытовых служб предприятия, совместно с другими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов реализации продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре;

- участие в организации выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий по рекламе предприятия и его продукции;

- изучение спроса на реализуемую предприятием продукцию;

- совершенствование сбытовой и торговой сети и форм доставки товаров оптовым покупателям;

- регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними, а также вопросов организации розничных торговых операций и т. п.

Тем не менее несмотря на столь широкий перечень целей и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия.

Система организационных взаимоотношений выглядит следующим образом (Рис. 2.1., Приложение 1). Торговому отделу Супермаркета «Фанфары» подчинены следующие торговые отделы и секции: а) Бытовая химия; б) Кондитерские товары; в) Мужская, женская, детская одежда; г) Парфюмерия и косметика; д) Бытовая электротехника; ж) Кожгалантерея; з) Посуда.

Торговому отделу Гипермаркета «Фанфары» подчинены следующие торговые секции: а) Гастрономия; б) Овощи и фрукты; в) Кондитерский отдел; г) Вино-водочный отдел; д) Бакалея; ж) Молочный отдел; з) Консервы (овощные, мясные, фруктовые).

Каждый из этих отделов и секций подчинен своему торговому отделу на основе прямых линейных связей и линейных полномочий.

Каждый из этих торговых отделов наделен линейными полномочиями и полностью регулирует деятельность этих секций и товарных отделов.

Непосредственной деятельностью по регулированию работы секций занимаются администраторы, которые подчинены заместителям отделов, и товароведами. В функции администраторов входят обязанности по непосредственному управлению торговым персоналом отделов и секций.

В функции товароведов входят решения всех оперативных вопросов связанных с непосредственной организацией торгово-технологического процесса и движение товаров, а также организацией торгового обслуживания покупателей магазина.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой системой функциональных и линейных связей. Функциональные структурные подразделения предприятия в основном взаимодействуют друг с другом через промежуточный элемент – через административные единицы магазинов. Однако по некоторым вопросам предусмотрена система прямых взаимосвязей как между непосредственно структурными функциональными подразделениями, так и между линейными торговыми структурами.

Взаимодействие между функциональными подразделениями носит в основном формальный характер и четко регулируется внутренними нормативными документами, в качестве которых наиболее часто выступают положения о структурных подразделениях. В качестве примера регламентации такого взаимодействия можно привести взаимоотношение отдела маркетинга с бухгалтерией.

2.2. Анализ принципов научной организации системы управления персоналом

В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением кассиров-контролеров, удовлетворяется на 100%, обеспеченность кассирами-контролерами составляет 75%.

Прежде всего это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром. В 2010 г. 2 старших продавца и 6 кассиров-контролеров прошли курсы повышения квалификации в Учебно-методическом центре «Поиск» и по результатам прохождения курсов получили соответствующие свидетельства. По планам руководства ООО «Магазин Фанфары», повышение качества обслуживания неизбежно приведет к дополнительному притоку покупателей.

Квалификационный состав работников магазина имеет следующий вид:

• Работники с высшим образованием – 60%, в т.ч. с высшим торговым образованием – 20%;
• Работники со средне специальным образовании – 30%, в т. ч. с торговом - 25%;
• Работники со среднетехническим образованием - 10%, в т. ч. с торговым – 5%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работники магазина обладают средним уровнем образования и квалификации. Большое количество работников обладают специализированным торговым образованием и значительным практическим опытом работы.

В настоящее время на предприятии не ведется целенаправленная, комплексная и системная работа по кадровому планированию и планированию управления персоналом.

Из всей совокупности деятельности в рамках кадрового планирования на предприятии ведется работа, только по текущему (оперативному) кадровому планированию связанному с построением текущих рабочих операций в течении месяца. Эти планы оформляются в виде графиков работ, графиков работ продавцов и продавцов – кассиров, графиков работы администраторов.

В основе текущей деятельности по персоналу лежат штатные расписания работников отделов, табели учета использования рабочего времени и другая нормативная документация.

Такое «усеченное» понимание кадровой стратегии предприятия ведет к снижению кадрового потенциала предприятия не только в отдаленной перспективе, но и в данные моменты времени.

На наш взгляд в основе всей деятельности по управлению персоналом ООО «Фанфары» в целом и по кадровому планированию в частности должны лежать кадровые стратегии, цели и задачи.

На основе кадровых стратегий ООО «Фанфары» необходимо будет определить конкретные цели организации и назначить работников выполняющих эти цели и задачи.

Следует также отметить недостаточное информационное обеспечение управления и планирование персонала. Отдел кадров ООО «Фанфары» хотя и занимается аккумулированием информации о персонале, делает это в степени недостаточной для обеспечения информационной потребности руководителей торговых служб и прогнозирования количественного и качественного наличия персонала на временный горизонт.

Также недостатком плановой работы является и то, что она слабо формально взаимосвязана с планами организации (планами материально-товарного снабжения, организационными планами, планами сбыта и т. п.) в результате чего достаточно производить точный количественный расчет будущих потребностей в персонале. В результате возникают неточности в определении потребности в персонале т.к. сложно производить сравнения будущих потребностей в персонале и его наличия по прогнозу. Как следствие в ООО «Фанфары» не осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличие по прогнозу.

Все мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие и т.п.) носят неформальный характер и осуществляются по преимуществу линейными руководителями без единой системы и не в рамках кадровой политики.

На предприятии также не осуществляется взаимосвязи между кадровыми планами и организационно-технологическими мероприятиями (изменения организационных структур, структур управления, системы организации труда, технологических процессов.)

Следует отдельно отметить тот факт, что в рамках кадровой политики происходит привлечение персонала из двух основных источников.

В основном на предприятии доминирует внутренний источник. Заполнение вакантных должностей происходит на основе внутренних перемещений и ротаций персонала. Также из внутренних источников практикуется заполнение должностей специалистов и управленцев. Наши исполнительные должности заполняются из внешних и источников.

В настоящее время основным элементом стимулирования работников ООО «Фанфары» является оплата труда, которая носит повременно-премиальный характер.

В практике предприятия используются две основные модели определения заработной платы работников.

Первая модель состоит в том, что размер зарплаты работников определяется в индивидуальном договоре между работодателем и наемным рабочим. Эта модель используется для определения зарплаты для работников функциональных отделов магазина занимающие управленческие должности и должности специалистов.

Вторая модель основана на коллективном определении оклада труда. Этот метод определения применяется в отношениях с торговом персоналом объединенным в бригады и несущем бригадную (коллективную) материальную ответственность.

По результатам проведенного исследования авторами данной работы в отношении оклада можно сделать вывод о том, что индивидуальная заработная плата торговых работников ООО «Фанфары» складывается из следующих компонентов:

1. Основная зарплата:

- требования определяемое рабочим местом;

- квалификация работников.

1. Компоненты результата:

- повременная оплата труда (от 4000 до 5500 р.);

- премиальный фонд оплаты (от 1500 до 3000 р.);

В то же время в магазине практически не применяется социальный компонент, который должен включать такие элементы как: регулирование социального положения работников и их материального положения; выплаты не связанные с результатом труда; выплаты «привязывающие» работника к фирме.

2.3. Анализ элементов, функций, задач научной организации труда в ООО «Фанфары»

На уровне организации и ее подразделений организация труда состоит из следующих элементов:

1) разделение труда;

2) кооперация труда;

3) организация рабочего места;

4) организация обслуживания рабочего места;

5) установление приемов и методов труда;

6) установление меры (нормы) труда;

7) планирование и учет трудовой деятельности;

8) подбор, подготовка и повышение квалификации кадров;

9) оплата и материальное стимулирование труда;

10) создание благоприятных условий труда;

11) дисциплина труда.

Анализ организации труда в ООО «Фанфары» автор будет проводить в соответствии с указанными выше элементами при помощи методов опроса (анкетирования, интервью) и анализа документов.

1. Разделение труда:

- Функциональное. В ООО «Фанфары» существует деление персонала на служащих (руководителей, специалистов и технических исполнителей), вспомогательных рабочих, младший обслуживающий персонал и т.д.

- Профессиональное. Присутствует деление работников по профессиям (маркетологи, бухгалтеры, инспекторы по кадрам и т.п.) и специальностям (бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по работе с подотчетными лицами, бухгалтер по взаиморасчетам с поставщиками и т.п.).

- Квалификационное. Присутствует распределение работ в зависимости от их сложности между работниками разных квалификационных групп. В залах на должностях оператор, кассир и администратор установлена категорийность – 3, 2 и 1-я категория (1 категория означает более высокую квалификацию, нежели 2-я, а тем более 3-я).

Таким образом, все виды и формы разделения труда сосуществуют в ООО «Фанфары», представлены в полной мере.

2. Кооперация труда:

- Территориальная. Взаимодействие осуществляется между подразделениями и отделами (например, отдел маркетинга и рекламы и залы игровых автоматов при организации и проведении маркетинговых и рекламных акций; отдел персонала и бухгалтерия при учете отработанного времени и начислении заработной платы сотрудникам), так и между работниками внутри отделов.

- Функциональная. Система производственной взаимосвязи работников при осуществлении трудового процесса и их взаимодействие осуществляется как внутри функционально однородных групп, так и между этими группами (специалистов и вспомогательных рабочих, и т.п.). Как пример: по функции оценка персонала в компании взаимодействуют тренинг-менеджер, менеджер по персоналу и руководители подразделений.

- Профессиональная. Как пример: работа менеджера по персоналу по составлению бюджета отдела персонала дирекции предполагает взаимодействие с отделом финансов (сведение финансистами бюджетов всех дирекций в единый), бухгалтерией (передача данных о статьях и сумме бюджета, выдача наличных средств и перечисление безналичных платежей.

- Технологическая. Как указывалось выше, при функционировании зала игровых автоматов наряду с технологическим разделением труда осуществляется также и взаимодействие работников при выполнении трудового процесса.

- Квалификационная. Между работниками разных квалификаций существует взаимодействие. Работники первой категории являются наставниками для работников с более низкой квалификацией.

Таким образом, все виды и формы кооперации труда сосуществуют и представлены в ООО «Фанфары» в полной мере.

3. Организация рабочих мест.

Состояние рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации труда в учреждении. Проведенный анализ рабочего места менеджера по персоналу на основании анкеты «Информационный стандарт анализа рабочего места» и рабочего места дал следующие результаты:

Рабочее место менеджера по персоналу классифицируется по следующим признакам:

1) по функциям: рабочее место специалиста;

2) по профессиональному признаку: рабочее место менеджера по персоналу;

3) по виду деятельности: основной вид деятельности;

4) по типу деятельности: рабочее место по выпуску единичного продукта труда;

5) по степени специализации: универсальное рабочее место;

6) по месту нахождения: рабочее место в помещении;

7) по числу исполнителей: индивидуальное рабочее место;

8) по числу смен: односменное;

9) по степени подвижности: передвижное;

10) по рабочему положению: переменное;

11) по условиям труда: с нормальными условиями;

12) по времени использования: постоянное рабочее место;

13) по характеру использования: функционирующее рабочее место.

Рабочее место менеджера по персоналу обеспечено:

1) Оснащение.

Основное. Рабочее место оснащено рабочим столом, регулируемым по высоте компьютерным стулом, тумбой для хранения документов, стеллажом для книг, журналов, папок, ноутбуком, принтером, стационарным телефоном, стулом для посетителей.

Вспомогательное. Имеется доступ в интернет, все необходимые канцелярские принадлежности. В отделе есть сканер, множительная техника, факс. Рабочее место так же обеспечено: рабочей документацией и специальной литературой (инструкции, правила техники безопасности, личные дела работников, справочники и т.п.), часами. В кабинете есть жалюзи, цветочницы, вытяжная вентиляция, средства освещения (для всего помещения и местного для рабочей поверхности), средства для поддержания на рабочем месте нормального микроклимата (нагнетательная вентиляция, отопление), хозяйственные средства для ухода за оборудованием и рабочим местом (щетки, салфетки, урны для мусора и т.п.).

2) Планировка.

Внешняя. Рабочее место находится в помещении площадью 20 м², рассчитанном на 3-х работников, что соответствует санитарным нормам (Приложение 3). За рабочим местом менеджера по персоналу находится большое окно, которое закрывается жалюзи. Справа от стола находится стул для посетителей. Слева от стола находятся стеллажи и шкафы, в которых размещены все необходимые книги и документы, а так же шкаф для верхней одежды. На столе прямо по центру расположен ноутбук, справа мышка, подставка под канцелярские принадлежности. Слева находятся лотки для бумаг и телефон. Между рабочими местами существует зрительная связь. Подход к рабочему месту кратчайший. Вход в помещение свободный, хорошо обозримый и безопасный.

Внутренняя. В ноутбуке установлено все необходимое программное обеспечение, вся информация хранится в определенной файловой структуре.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о необходимости рационализации рабочего места менеджера по персоналу по следующим направлениям:

- система вентиляции и кондиционирования воздуха в помещении;

- система отопления.

4. Организация обслуживания рабочих мест.

1) Обслуживание средств труда.

- ремонт и межремонтное обслуживание оборудования – в ООО «Фанфары» существует проблема с профилактикой и своевременным ремонтом вычислительной и копировально-множительной техники, систем вентиляции и кондиционирования за счет территориального обособления подразделений и экономической нецелесообразности содержания в каждом подразделении специалиста, отвечающего за профилактические осмотры и ремонт каждого из видов техники.

2) Обслуживание предметов труда

- выдача, прием, хранение, комплектование материалов, канцелярских товаров осуществляется либо офис-менеджерами территориальных и региональных офисов, либо хозяйственно-административной службой центрального офиса;

- контроль качества сырья, материалов, промежуточный и финишный контроль – осуществляется менеджерами залов игровых автоматов как лицами непосредственно несущими ответственность за результат работы вверенного подразделения.

3) Обслуживание работников

- охрана труда и техники безопасности – проведение подобных мероприятий осуществляется территориальными руководителями, прошедшими необходимое обучение и имеющие необходимое удостоверение, подтверждающее их полномочия в этом вопросе;

- санитарно-гигиеническое обслуживание – за его обеспечение также несет ответственность менеджер зала, а также техник, закрепленный за территорией, который проводит плановый осмотр помещений, находящихся на обслуживаемой территории и профилактическое обслуживание.

5. Установление приемов и методов труда

В ООО «Фанфары» разработаны и внедрены методические инструкции с подробным описанием рациональных приемов и методов труда для сотрудников залов (операторов, кассиров, администраторов) Обучение им проводится тренинг-менеджерами и наставниками при поступлении новых сотрудников на работу (для кассиров и операторов) и при переводе на вышестоящую должность (администраторов и менеджеров залов).

6. Установление меры (нормы) труда

В ООО «Фанфары» разработаны нормы численности для работников залов (менеджеров смен, администраторов, операторов, кассиров), в зависимости от количества игровых автоматов в зале.

Для сотрудников зала (операторов) установлены следующие нормы труда: обслуживание не менее 50 игровых автоматов на 1 человека, выписка за 22 часа не менее 300 слипов.

7. Планирование и учет трудовой деятельности

В компании существует стратегическое и оперативное экономическое планирование деятельности. Выполнение плана по прибыли контролируется ежемесячно отделом оперирования. При невыполнении плана подразделением, выявляются причины снижения производительности, разрабатывается программа действий для их устранения. При повышении производительности и значительном превышении нормы выработки на 1работника зала, рассматривается вопрос об увеличении численности персонала в подразделении.

8. Подбор, подготовка и повышение квалификации работников.

В компании подбор, начальное и дополнительное обучение персонала производится в соответствии с «Положением о подборе персонала», «Положением об обучении персонала» и «Положением о наставничестве».

9. Оплата и материальное стимулирование труда.

В ООО «Фанфары» оплата труда и материальное стимулирование работников регламентируются «Положением об оплате труда» и «Компенсационной политикой» которые описывают вознаграждение по каждой должности и дополнительные льготы и компенсации.

Для сотрудников прибылеобразующих подразделений и поддерживающих подразделений действует окладно-премиальная система (премия зависит от выполнения поставленных задач).

10. Условия труда.

На основании данных, полученных при анализе анкеты «Информационный стандарт анализа рабочего места» можно сделать вывод, что вентиляция и температурный режим не всегда соответствуют норме. Из-за недостаточной работы отопительных приборов в кабинете в холодное время года бывает слишком холодно, а из-за недостаточно хорошей вентиляции в теплое время года – слишком душно.

11. Дисциплина труда.

Дисциплина труда регулируется внутренними нормативными документами: Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, стандартом компании, в которых регламентированы моменты, начиная от режима труда и отдыха и заканчивая внешним видом работников. Также разработаны и внедрены: «Инструкция по организации и обеспечению режима в помещениях региональных и территориальных офисов», инструкции по охране труда и технике безопасности и т.п.

Помимо следования разработанным регламентам, дисциплина труда в ООО «Фанфары» поддерживается высоко развитой самодисциплиной работников, основанной на понимании единства личных целей и целей организации, на чувстве взаимной ответственности работников за выполнение порученной им работы.

Основные проблемы, выявленные в процессе исследования следующие:

недостаточная вентиляция и кондиционирование помещения, в котором непосредственно расположено рабочее место менеджера по персоналу;

температурный режим помещения не всегда соответствует норме;

отсутствие профилактического обслуживания вычислительной и печатно-множительной техники;

несвоевременный ремонт оборудования;

высокая концентрация внимания;

постоянные контакты с людьми (кандидаты на вакантные должности, работники компании);

в связи с большим объемом поставленных задач, рабочее время превышает регламент (до 1-го – 2-х часов сверх установленной нормы), работа без фиксированного обеденного перерыва.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать следующий вывод: в ООО «Фанфары» не существует научной организации труда.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРИНЦИПОВ НАУЧНЫХ ШКОЛ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФАНФАРЫ»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования научных принципов управления организацией

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители ООО «Фанфары» должны определить и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы программы проекта и бюджета, мотивировать процесс, т. е. управлять им

Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ООО «Фанфары» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру. Изменение оргструктуры было подробно рассмотрено во второй главе данной работы (в частности была рассмотрена радикальная структура).

Но значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности.

Применение торговым предприятием ООО «Фанфары» данной структуры позволит получить следующие конкурентные преимущества:

• Обеспечит стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности каждого из подразделений;
• Позволит осуществлять координацию портфеля действия в рамках стратегических бизнес – групп, что в свою очередь приведет к использованию выгод от стратегического соответствия:
• Обеспечить большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений;
• поможет распределить ресурсы ООО «Фанфары»по продук5там с максимальными возможностями роста.

Непроизводственные направления деятельности ООО «Фанфары» предлагаю выделить в СХП и центры прибыли.

Отделы занимающиеся сбытом целесообразно реорганизовать в центры прибыли, оставив за собой только функцию координации и планирования, передав на места оперативное руководство деятельностью по сбыту.

Для проведения вышеперечисленных изменений рекомендую действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления.

2. До начала процесса изменения постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменения разработать и осуществить комплекс мер по устранению остаточного сопротивления.

4. Узаконить изменения в структуре организации.

Результатом функционирования ООО «Фанфары» должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.

У ООО «Фанфары» должны существовать четыре группы планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее 10-15 лет.

2. Планы развития организации на срок 1-5 лет. Этот план должен определять мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов. План развития должен служить основой для разработки плана диверсификации, который должен характеризовать создание новых видов продукции; ликвидационный план; план НИР.

3. Тактические планы. Они должны быть ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаются товары. В рамках тактического плана разрабатываются планы по маркетингу, производству, закупкам, бизнес-план.

4. программы и планы проектов, в которые должны быть включены конкретные мероприятия.

Рассмотрение методов управления применяемых ООО «Фанфары» будет не полным если не рассмотреть методы управления предприятием в нестабильных условиях.

Из всего спектра методов антикризисного управления ООО «Фанфары» применяет только управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) и некоторые элементы из стратегического планирования и выбора стратегических позиций.

Долгосрочное планирование ведется как основе экстраполяции. Руководство предполагает, что в будущем итого деятельности улучшается по сравнению с прошлым и поэтому в планы вводят процент роста на 10-15 % больше прошлогодних. Таким образом, ООО «Фанфары» составляет планы товарооборота и дохода, финансовые планы, планы закупок и т. д.

Из методов стратегического планирования ООО «Фанфары» устанавливает только цели деятельности предприятия (в основном экономические). Причем цели устанавливаются высшим руководством без использования каких либо формальных методик. Не учитывается также стратегический потенциал фирмы.

В современных условиях рынка для ООО «Фанфары» а больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.

Прежде всего необходимо внедрение метода управления путем ранжирования стратегических задач. Использование этого метода для ООО «Фанфары» а позволит получить следующие стратегические задачи.

А) Самые срочные и важные задачи:

• изменение ассортимента изделия в сторону снижения цены
• изменение организационной структуры;
• внедрение новых методов антикритического управления.

Б) Важные задачи средней срочности:

• расширение ассортимента за счет новых товаров и оказания услуг;
• разработка новой маркетинговой концепции;
• внедрение методов стратегического управления.

В) важные и несрочные задачи, требующие постоянного контроля.

• Контроль за проведением торговых операций

Самые срочные и важные задачи должны быть рассмотрены лично высшем руководством, а важные задачи средней срочности переданы на изучение и анализ в отдел маркетинга.

3.2. Разработка рекомендаций по использованию методов научной организации труда

В своей повседневной работе руководство ООО «Фанфары» опирается на системы специальных методов управлении, главными из которых являются экономические, правовые и социально-психологические.

ООО «Фанфары» опирается на систему организационно-распорядительных методов управления, главными их которых являются:

А) Организационное регламентирование. Этот метод в ООО «Фанфары» а выражается в использовании таких документов как Устав, положение о магазинах, а также на основании общегосударственных нормативных актов которые регулируют деятельность предприятий.

Также у ООО «Фанфары» а существует структура управления закрепленная в формальной и утвержденной схеме. В ней определяется разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья.

У ООО «Фанфары» а существует Положение об отделах в которым регламентируется размежевание функций в аппарате управления и положения об руководителях определяющих права, обязанность и ответственность.

В Уставе ООО «Фанфары» а определена структура, функции и права предприятия. Также в Уставе оговорены цели ООО «Фанфары» а, описаны его основные задачи, структуры и функции, организационная форма управления, объяснен порядок предоставления отчетности и т. д.

На заседании совета учредителей принимаются постановления, определяющие порядок разрешения основных задач стоящих перед ООО «Фанфары» ым.

Б) Следующим методом в рамках организационных методов управления является организационное нормирование, которые базируются на разработке ООО «Фанфары» а различных норм. В частности в своей ежедневной работе ООО «Фанфары» опирается на технические нормы (стандарты безопасности продукции, чертежи), технологические (документы оформляются в соответствии с требованиями), трудовые (у ООО «Фанфары» а существует тарифная сетка разрядов, ставки окладов, продолжительность рабочего дня, нормы численности и т. д.), экономические нормы (которые закреплены в планах, и к которым относится рентабельность – 6%, издержки -28 %, амортизация оборудования 25 % и т.д.).

В) Организационно-методическое инструктирование, основано на использовании и практическом применении правил, инструкций, инструктивных операций и т. д.

Так порядок заполнения финансовых документов ООО «Фанфары» а регулируется инструкциям налоговых органов деятельность по розничной торговли регулируется правилами торговли и различными инструкциями ведомственных органов исполнительной власти.

В должностных инструкциях определяется работа отдельных исполнителей, определяются их функции, права, обязанности и ответственность. В них также устанавливаются требования к квалификации торгового персонала.

Розничная торговая деятельность регулируется различными правилами, такими как: правила продажи отдельных видов товаров и оказания услуг, правила продажи товаров длительного пользования, правила продажи технически сложных товаров, типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, правила работы предприятий розничной торговли и т.п.

Следует также уделить внимание использованию нашим предприятием конкретных методов управления.

1. Планирование. Здесь необходимо использование таких методов как: метод экстраполяции, регрессивный анализ и т.п. выполнение данной функции в нашем предприятии необходимо расширить за счёт использования таких методов как: построение сценариев, моделирование, экспертный метод, факторный анализ и т.п.

2. Организация. Выполнение данной функции в нашей организации базируется на использовании организационно – распорядительных методов управления, которые были описаны выше.

Особую группу методов составляют методы распорядительного воздействия, которые базируются в нашем предприятии на использовании приказов (о масштабах деятельности, структурных подразделениях, о утверждении и изменении положений инструкций, правил, планов; о назначении, перемещении, освобождении, взыскании и т.п.), распоряжениях (которые являются в нашем предприятии самыми распространенными и которые затрагивают все основные аспекты деятельности) и устные указания которые применяются для решения основных оперативных вопросов.

3.3. Рекомендации по совершенствованию организации труда

В результате анализа организации труда в ООО «Фанфары» был выявлен ряд проблем, в целях решениях которых разработаны рекомендации, представленные далее (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Рекомендации по усовершенствованию условий труда

№ п/п	Проблемы	Предлагаемые рекомендации
1	Вытяжная и приточная вентиляция работают на недостаточном уровне.	Отрегулировать систему вентиляции до необходимого уровня. Установить в кабинете внутреннюю систему кондиционирования.
2	Температурный режим помещения не всегда соответствует норме	Отрегулировать систему отопления. При невозможности - установить дополнительные обогревательные приборы.
3	Отсутствие профилактического обслуживания вычислительной и печатно-множительной техники	- установить состав и объем работ по обслуживанию в целом для подразделения; - выделить работы по обслуживанию, которые целесообразно передать основным работникам; - исходя из состава и объема работ рассчитать нормы затрат труда вспомогательных работников для обслуживания рабочих мест (нормы численности, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания); - спроектировать организацию стационарных и передвижных рабочих мест вспомогательных работников. Проведенные работы должны снизить количество поломок оборудования, и исключить стихийность ремонтных работ в дальнейшем.
4	Несвоевременный ремонт оборудования	При отсутствии постоянных технических работников, занимающихся ремонтом каждого из видов техники, необходимо в каждом из городов определить организации, специализирующиеся на необходимом виде ремонтных работ, выбрать оптимальные из них по предлагаемым условиям, и на договорной основе установить сроки, в которые будут проводиться ремонтные работы. В этом случае каждый работник будет иметь информацию об ответственных за проведение ремонта оборудования и сроках проведения данных работ.
5	Высокая концентрация внимания	1. В течение рабочего дня необходимо планировать деятельность таким образом, чтобы работа с документами и компьютерной техникой чередовалась с видами работ, не требующих напряжения глаз и повышенной концентрации внимания. 2. В конце каждого часа непрерывной работы за компьютером необходимо делать перерывы длительностью 5 мин.
6	Постоянные контакты с людьми (кандидаты на вакантные должности, работники компании)	1. Регламентировать время, отводимое для работы с сотрудниками (например, 3 раза в неделю с 15-00 до 17-00) и кандидатами на вакантные должности 2. Организовать работу по подбору персонала таким образом, чтобы начальный прием кандидатов и заполнение ими анкет проходило непосредственно в игровых залах, что значительно снизит поток посетителей к менеджеру по персоналу.
7	В связи с большим объемом поставленных задач, рабочее время превышает регламент (до 1-го – 2-х часов сверх установленной нормы), работа без фиксированного обеденного перерыва	Применять в работе приемы тайм-менеджмента (применять ежемесячное, еженедельное и ежедневное планирование дел, группировать схожие функции).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития практики управления принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и весьма актуальными. Пока существует необходимость в сокращении затрат живого труда, а также необходимость в рационализации всего производственного процесса, методы НОТ, предложенные ШНУ, будут способствовать повышению производительности и эффективности организаций.

Однако ШНУ не разрешила всех проблем управления организацией.

Потенциал, заложенный в теории научного управления, не может быть в полной мере реализован на практике, пока не разрешена проблема человеческого фактора, т.е. пока поведение работника не станет в полной мере управляемым. Работник должен быть заинтересован в применении методов научной организации труда. В противном случае работник не в состоянии самоотверженно трудиться на организацию.

Осознав эту взаимосвязь, основоположники ШНУ пришли к выводу, что практическая реализация их теории возможна только через заинтересованность работников.

Тейлор, оставаясь верным принципам научного управления, подчеркивал, что перед обучением рабочих новым навыкам труда в соответствии с принципами научного управления рабочих сначала необходимо побудить к освоению этих навыков.

Гантт в этой связи писал: "Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой, мы не можем понукать людьми; мы обязаны направить их развитие". Именно Ганту принадлежит фраза: " Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора";

Только эффективная мотивация работников снимает проблему человеческого фактора и позволяет с наибольшей отдачей использовать все принципы научной организации труда. К сожалению, ШНУ так и не предложила действенных методов эффективной мотивации труда, хотя сам Тейлор и его последователи осознавали важность решения этой задачи. Более того, они пытались ее решить.

На предприятии не ведется целенаправленная, комплексная и системная работа по кадровому планированию и планированию управления персоналом. На наш взгляд в основе всей деятельности по управлению персоналом ООО «Фанфары» в целом и по кадровому планированию в частности должны лежать кадровые стратегии, цели и задачи.

На предприятии также не осуществляется взаимосвязи между кадровыми планами и организационно-технологическими мероприятиями (изменения организационных структур, структур управления, системы организации труда, технологических процессов.) Основным элементом стимулирования работников ООО «Фанфары» является оплата труда, которая носит повременно-премиальный характер.

Вся система управления персоналом ООО «Фанфары» базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.

Основы всей системы управления персоналом составляют административный метод управления.

В целях повышения эффективности функционирования ООО «Фанфары» следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.

Важным направлением совершенствования методов управления персоналом ООО «Фанфары» является повышение эффективности методов управления торговым персоналом.

В рамках данной работы были решены следующие задачи:

- проведен теоретический анализ понятия организации труда, ее содержания, функций, задач и принципов;

- проведен анализ организации труда персонала на примере ООО «Фанфары», ее соответствия научной организации труда;

- предложены меры по совершенствованию организации труда.

Таким образом, цель курсовой работы, заключавшаяся в проведении теоретический анализа организации труда персонала и ее практического выражение на примере организации достигнута. В результате проведенного анализа было выявлено то, что не все элементы организации труда в ООО «Фанфары» соответствуют НОТ, а именно, есть ряд неблагоприятных условий труда и существуют проблемы с организацией обслуживания рабочих мест. В п. 3.3. данной работы были даны рекомендации по решению имеющихся проблем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 742 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2017.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2014.
4. Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 535 с.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2014. - № 1.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2013.
7. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. – с. 6.
9. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2015.
10. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2016.
11. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
12. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2018.
13. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2018.
14. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2015.
15. Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
16. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2015.
17. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ­ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2013.
18. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2013.
19. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 312 с.
20. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2017. - № 2.
21. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управле­ние машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
22. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2018. – 528 с.
23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008.
24. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2015.
25. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2014. – 672 с.
26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №6. - С. 33-39.
27. Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009.- 384с

Приложение 1

Зам. директора

Коммерческий отдел

Торговый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юридический отдел

Транспортно-экспедиционный отдел

фрукты и соки

колбасные изделия

молочные продукты

рыба

мясо

хлебобулочные изделия

кондитерские изделия

виноводочные изделия

мучные кондитерские товары

детское питание

газированные и минеральные воды

вкусовые товары

газеты и открытки

канцелярские товары

цветы, упаковка подарков

книги, прокат кассет

косметика

аптека

Склад №1

Склад №2

Склад №3

Склад №4

Склад №5

Директор

Рис. 2.1. Организационная структура управления

1. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2015. – с. 57. ↑

2. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представ­ление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2013. – с. 88. ↑

3. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2018. –с. 52. ↑

4. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2015. – с.14. ↑

5. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2016. – с. 68. ↑

6. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2018. – с.39. ↑

7. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2018. – с. 68. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2017. – с. 24. ↑