Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная деятельность любой организации не возможна без грамотного персонала. Плодотворная работа каждого отдельного сотрудника и трудового коллектива в целом не может быть реализована без создания действенных стимулов к труду и проявлению творческой инициативы в сочетании с дисциплиной и организованностью.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их влиянием на изменение отношения людей к труду. К сожалению далеко не все руководители принимают во внимание социальные последствия принимаемых решений, к тому же сами решения зачастую не носят комплексный характер, а ограничиваются только экономическими или техническими аспектами.

Безусловно любой начальник точно знает, что людей надо мотивировать работать на благо компании, однако часто считается, что для этого достаточно только материального стимулирования. Временами такая тактика даёт свои плоды, но она поверхностна и не учитывает всего разнообразия методов и способов мотивации.

Таким образом, изучение, анализ и возможная адаптация различных теорий мотивации становятся чрезвычайно актуальными.

Объектом исследования в данной работе являются методы и подходы мотивации персонала.

Предметом исследования – сравнение российских и зарубежных подходов к мотивации персонала в организациях.

Целью исследования является сравнительный анализ особенностей систем мотивации в российских и зарубежных компаниях.

В соответствии с поставленной целью в работе ставятся и решаются следующие задачи:

• Изучить особенности зарубежных систем мотивации персонала в компаниях;
• Рассмотреть отечественные подходы к мотивации персонала;
• Выявить различия в подходах для различных категорий персонала;
• Провести исследование применения отечественных подходов к мотивации персонала;
• Провести оценку степени применимости для Российской Федерации методов мотивации персонала из зарубежных систем;
• Сделать выводы и сформировать предложения.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятия и классификация теорий мотивации.

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, с помощью которой обеспечивается стимуляция деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей компании^[1].

Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. В результате проведения так называемых Хоторнских экспериментов (цикла исследований, проводимых в Чикаго на предприятиях, принадлежавших компании Western Electrics (1924-1932 гг.), направленных на изучение влияния объективных факторов (перерывы, освещенность, оплата) на производительность труда, сутью которых стало открытие феномена так называемой неформальной организации) сформировались такие понятия как потребность и вознаграждение.

Потребность – это внутреннее ощущение человеком физиологической или психологической нехватки чего-либо.

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

На рисунке 1.1 показана схема мотивации человека через его потребности.

Рис. 1.1. Схема мотивации человека через его потребности.

Любой человек непрерывно испытывает целый ряд самых разных потребностей: в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Для удовлетворения своих потребностей, человек ставит перед собой цели. Разные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поступки и поведение человека. Поступки ведут к достижению поставленной цели. Однако, по достижении поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. Формируется следующий цикл удовлетворения потребности. Если же одна потребность окажется полностью удовлетворенной, то на поведение человека будут влиять другие потребности.

Из данного понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый «закон результата», который гласит: «степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация делится на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) - побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга;
• теория Дэвида Мак-Клелланда.

Популярными теориями процессуального направления являются:

• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
• теория ожидания Виктора Врума;
• концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

Разберем эти теории поподробнее.

• 1. Теория иерархических потребностей Абрахама Маслоу.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907—1970) - один из основателей гуманистической психологии.

Разрабатывая свою теорию иерархических потребностей, Абрахам Маслоу использовал собственный метод познания — биографический: он исследовал истории жизни, биографии великих людей. В 1954 г. впервые вышла книга «Мотивация и личность», которая была дополнена и пересмотрена автором в 1970 году. В наши дни, самой распространенной главой этой книги считается четвертая, «Теория человеческой мотивации».

Согласно теории иерархических потребностей, все потребности человека делятся на 5 категорий:

1. Физиологические потребности (пища, воздух, жилище и т. д.).
2. Потребности в безопасности и защите (политические, географические, погодные факторы, производственная опасность). Люди могут пренебрегать ими, чтобы удовлетворить физиологические потребности в пище и жилище. После удовлетворения базовых потребностей потребность более высокого уровня начинает преобладать.
3. Потребности в принадлежности и любви (социальные). Человеку необходимо, чтобы окружающие его любили и нуждались в нём, они могут долго откладывать удовлетворение потребности в общении для удовлетворения первых двух потребностей.
4. Потребность в уважении и самоуважении (признании). Чем ближе к вершине пирамиды, тем труднее удовлетворяются потребности, которые помогают ощутить и обеспечить сохранение самоуважения.
5. Потребность в самоактуализации (самоутверждении). Достигнуть этого уровня – значит развить внутреннюю сущность или потенциал, которые содержатся в каждом из нас.

Рис. 1.2 Пирамида потребностей Абрахама Маслоу.

А. Маслоу считал, что эти потребности – что-то вроде инстинктов и играют существенную роль в мотивации поведения. Он разделил потребности на две группы – потребности дефицита и потребности роста.

Физиологические нужды, потребность в безопасности, социальные потребности и т.д. Маслоу отнес к потребностям дефицита, — это значит, что они появляются из-за лишений. Удовлетворение этих потребностей требуется для того, чтобы избавиться от неприятных ощущений или предотвратить негативные последствия.

Потребности верхних уровней пирамиды Маслоу назвал потребностями роста. Они появляются не из-за отсутствия чего-либо, а, вероятнее всего, из-за желания расти как личность после удовлетворения потребностей дефицита.

Теория Маслоу внесла очень важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных уровней стали осознавать, что мотивация людей определяется широким спектром потребностей людей.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности таким образом, который будет способствовать достижению целей организации в целом. Информация о потребностях сотрудника позволяет разработать правильную программу мотивации и должна обязательно собираться и анализироваться.

• 1. Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда также известна как «теория трёх потребностей». В 1940-х годах американский ученый Дэвид МакКлелланд с группой своих коллег занялся изучением человеческих побуждений. Результаты этих исследований позволили ему прийти к следующему выводу, что в течение жизни человек усваивает определенные основные мотивы, которые можно разделить на три большие группы:

- Потребность в успехе (потребность в эффективности). Сотрудники, выполняя работу, стремятся делать ее такими способами, которые являются более эффективными, чем те, что были ранее. У сотрудников есть потребность делать работу эффективнее и быстрее, чем они делают ее сейчас или делали раньше. Причем можно выявить сотрудников, у которых эта потребность выражена более ярко по сравнению с остальными. Согласно теории МакКлеланда, таких сотрудников надо загружать задачами, которые требуют от них преодоления сложностей, вызова, то есть им надо дать возможность достигнуть лучшего результата и это станет для такого сотрудника отличной мотивацией.

- Потребность соучастия (потребность в причастности, дружеском отношении с коллегами). Сотрудникам с преобладающими потребностями соучастия очень важно мнение о них окружающих, лояльность, поддержка и статус. Таким сотрудникам желательно давать задачи, связанные со сферой услуг или общением с клиентами.

- Потребность во власти. Люди, которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше ответственности, хотят руководить другими людьми. В этой потребности сотрудников можно разделить на два типа:

• нужна власть ради власти (худший вариант);
• нужна власть для повышения эффективности (отличный вариант — лидер команды).

МакКлелланд считал, что комбинация всех трёх типов способна определять мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно формировать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше направить.

• 1. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг – американский психолог, специализировавшийся на проблемах социума. После того, как он стал очевидцем происходящего в концентрационном лагере Дахау, его особенно увлекла психология как наука, отвечающая на вопросы поведенческих реакций человека.

В 1959 году Фредериком Герцбергом с коллегами была разработана двухфакторная теория мотивации. По результатам проведенного Герцбергом в 1959 г. исследования, все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были разделены на гигиенические и мотивирующие (табл. 1.1):

- Гигиенические факторы — факторы, удерживающие на работе. Это факторы, которые стимулируют сотрудника ходить именно на эту работу и не искать другую.

- Мотивирующие факторы — факторы, непосредственно мотивирующие на достижение результатов^[2]

Таблица 1.1

Гигиенические и мотивационные факторы

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
заработная плата	достижение результата, успех
условия труда (удобное рабочее место, офис рядом с метро и т.п.)	признание и одобрение результатов (со стороны руководства или других сотрудников)
межличностные отношения с коллегами, начальником, подчиненными	интересные задачи
степень непосредственного контроля за работой	ответственность (за выполнение этих интересных задач)
административная политика компании	продвижение по карьерной лестнице
влияние работы на личную жизнь	профессиональный рост

Основные положения теории Герцберга:

• Наличие чёткой взаимосвязи между удовлетворённостью от работы и показателями труда – КПД, производительностью и пр.
• Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
• Для создания максимально эффективной рабочей атмосферы, следует начать с гигиенических потребностей. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.

Согласно теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

• 1. Теория ожидания Виктора Врума.

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег — Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга — Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

Основными составляющими теории являются:

1. Ожидание результатов. Сотрудник готов работать интенсивнее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Однако, тут есть важное условие: результат должен быть достижим.

2. Ожидание вознаграждения. Ожидание вознаграждения за результат работает в комплексе с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения. У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого — повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску. Кроме того, работник оценивает, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению.

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание результата × ожидание вознаграждения × ожидаемая ценность вознаграждения.

Согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя

• 1. Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса

Теория справедливости (равенства) была разработана американским психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году. Данная теория была основана на утверждении о том, что люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, сравнивая при этом свой результат с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Джон Стейси Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

• Сокращение прикладываемых усилий;
• Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;
• Снижение самооценки;
• Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;
• Выбор другого объекта для сравнения;
• Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию^[3].
  1. Концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова

Модель Владимира Исаковича Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и отработана на многих отечественных предприятиях. Типологическая модель профессора Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1. Она основана не на меняющихся со временем потребностях человека, а на относительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.
2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рис. 1.3) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различают мотивации достижения и избегания.

Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных последствий за невыполнение поставленных задач или неудовлетворительное исполнение функций.

Рис. 1.3. Базовая модель трудовой мотивации

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). При появлении в группе сильного лидера, вступающего в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него разрушительного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

- Инструментальный тип. Работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Еего интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Работник с таким типом мотивации вероятно позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

- Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе самому), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Представители этого типа любят самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относятся с известной долей иронии. Такие работники быстро становятся лучшими специалистами в компании на своём фронте работ.

- Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, готовность взять на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание своего личного вклада в общие достижения.

- Хозяйский тип. Характеризуется принятием работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя дополнительных указаний, или постоянного контроля. Такие работники, вероятно, самые эффективные в смысле соотношения затрат и результатов. Однако хозяином очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

- Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Как правило отличается низкой квалификацией и не стремится ее повышать; безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко. Для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя и «халяву»

Возможные варианты применения концепции трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова описаны в Приложении 1.

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

Вопросами объединения целей организации с усилиями персонала занимались в последнее время не только многие ученые, но и специалисты зарубежных компаний, и в мировой практике существует ряд проверенных практикой подходов к выстраиванию мотивационных систем, доказавших свою рациональность и эффективность.

Однако в России и за рубежом подходы к мотивации и стимулированию труда имеют весьма заметные отличия. Несмотря на то, что сегодня многие отечественные организации при формировании собственной системы мотивации и стимулирования персонала все чаще пытаются ориентироваться на успешный зарубежный опыт, они нередко сталкиваются с рядом сложностей, связанных с недостаточным пониманием сущностных особенностей таких моделей и необходимости в их последовательной адаптации.

Изначально в менеджменте сложилось две наиболее характерных концепции мотивации персонала:

• восточная – представлена японским стилем управления, опирающимся на внутренние качества и потребности работника (сознательность, причастность к группе, повышение квалификации, объединение целей работника и организации, признательность работника за стабильность, хорошие условия жизни и труда, а также предоставляемые организацией гарантии);

• западная – американская модель управления, в которой мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и т.д).

При всех кардинальных различиях этих моделей управления на сегодняшний день специалистами наблюдается определенное заимствование и смешение подходов на практике, и даже их некоторое сходство в вопросах профессионального обучения и квалификационной подготовки работников, принципов продвижения кадров, а также участия персонала в прибылях организации.

Кроме того, некоторыми исследователями отмечается третье, сложившееся на данный момент направление – западноевропейское, наиболее яркими представителями которого являются французская, английская, немецкая и шведская модели, каждая из которых обладает своими характерными особенностями в формировании системы мотивации труда.

Сводный обзор основных современных тенденций систем мотивации трудовой деятельности в разных странах представлен в приложении 2.

• 1. Японская модель мотивации персонала

Японская модель считается наиболее гибкой из всех остальных систем. Однако ее существование построено на особенностях национального менталитета, и требует от людей высокой степени развития самосознания, приоритета общественных интересов над личными, а также готовности на определенные жертвы ради общего благосостояния.

В японской системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности распространены следующие методы:

1. «Пожизненный» найм работников, который является гарантией занятости, а также предоставляет ряд специфических льгот (надбавка к заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское страхование, финансовая поддержка при приобретении недвижимости, стипендиальные выплаты обучающимся детям сотрудников и т.п). В этом случае цели работника и организации синхронизируются, образуя зависимость: благосостояние человека = экономическое процветание организации.

2. Заслуги работников оцениваются по «принципу старшинства», который опирается на стаж работы в организации и возраст человека. По этому принципу обеспечиваются надбавки к зарплате за выслугу лет и продвижение работников по карьерной лестнице.

В большинстве японских организаций материальное стимулирование основано на трудовой тарификации работников. Сегодня наиболее распространена так называемая «синтезированная система» оплаты труда, где размер заработной платы формируется с учетом четырех основных факторов (возраст, стаж, профессиональное мастерство и результативность труда), причем базой для личной трудовой ставки являются возраст и стаж, а основой для определения величины трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию») служат профессиональное мастерство и результативность труда. Таким образом, использование трудовой ставки увязывается с квали­фикацией и трудовым вкладом работника, что сдерживает автоматический рост заработной платы в связи с показателями «старшинства», усиливая мотивацию к результативности труда.

3. Весьма важным моментом для японских организаций является развитие персонала, процесс которого включает три вида профессионального обучения:

• подготовку – с целью выпуска работника, квалифицированного во всех сферах деятельности (обычно распространяется на управленческий персонал);

• переподготовку – целью, которой является приобретение работниками новых знаний (к примеру, необходимых для повышения по службе);

• повышение квалификации – с целью совершенствования компетенций работника (например, в связи с повышением требований к занимаемой должности).

4. Своеобразным способом стимулирования персонала в Японии является мобильность кадров организации, т.е. его передвижение по горизонтали или вертикали организационной структуры в рамках предприятия. Это дает возможность обучить работников гибкости и быстрой адаптации к новым условиям, выявить наличие необходимой квалификации и развить компетенции работников, и в итоге направлено на удовлетворение производственных потребностей организации в квалифицированных человеческих ресурсах.

5. Широко применяется практика совместной процедуры принятия решений (которая предполагает соответствующую совместную работу руководителей и работников) и привлечение работников в особые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности (так называемые «кружки контроля качества», «кружки за снижение себестоимости», «движение за бездефектную продукцию» и проч.). Такие меры воспитывают ответственность и развивают у работников лояльность к организации в целом.

• 1. Американская модель мотивации персонала

Американская модель в качестве базиса системы мотивации рас­сматривает оплату труда, что основано на определенных социально-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования.

Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США) предполагает, что дневной заработок работника определяется произведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой является простота планирования затрат и начисления заработной платы.

Существует также модель, при которой повышение оплаты труда зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником профессий (а не от его выработки). Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.

Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периоди­ческие аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год.

Весьма распространены в США различные формы коллективных систем премирования, в числе которых:

• Система «Скенлон» – между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет резервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда за­работной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администрация. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с трудовым вкладом работника, на базе его основной заработной платы. По итогам года резервный фонд полностью распределяется между персоналом организации. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, сокращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

• Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в определенном размере от условно чистой продукции, вне зависимости от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством (без коллективного обсуждения распределения премии).

Отдельно необходимо отметить применение модели материального стимулирования по результатам труда, построенной на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – системы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой элемент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических целей.

Несмотря на общую фокусировку американской системы на матери­альных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирования персонала, связанные с личной удовлетворенностью работников, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:

1. Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии профессионального развития в рамках одной организации, как специалист, владеющий разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости при которой для работников формируются все условия для максимальной отдачи в процессе трудовой деятельности.

3. Обогащение труда – например, через подбор работы для работника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за результат.

4. Неявный контроль – в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в случае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).

5. Специфическая кадровая политика – нацеленная на обеспечение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.

6. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений – привлечение работников к выработке собственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состоящим из авторитетных должностных лиц организации).

7. Политика максимального делегирования полномочий – направленная на развитие творческой активности и инициативности работников, повышение их информированности и лояльности к руководству.

8. Вера в индивидуализм – базируется на уважении к уникальности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками. Один из механизмов развития индивидуализма в коллективе – поощрение несогласия, т.е. в одобрение собственного мнения работника, вне зависимости от его совпадения с мнением руководства.

9. Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работником в иерархии организации.

• 1. Французская модель мотивации персонала

Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об экономическом положении компании и сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда. Это обеспечивает саморегулирование фонда оплаты труда.

Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:

1. Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллективных договорах с профсоюзами).

2. Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполняемой им работы и внесенных рационализаторских предложений).

Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:

• на основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой работе (по критериям трудового вклада: количеству и качеству труда, участию в жизни организации);

• зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занимаемой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

• в организации вводится участие работников в прибыли, продажа им акций предприятия, выплата других видов премий.

Интересно, что во французских организациях используется своеобразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству набранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.

• 1. Английская модель мотивации персонала

Английская система опирается на две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (предполагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации. Такое участие в прибылях позитивно отражается и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.

В организациях Великобритании участие в прибылях осуществляется на основе индивидуального или коллективного соглашения и означает регулярные выплаты работнику соответствующей доли от прибыли в дополнение к установленной зарплате. В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте (образованной стоимости), трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использованием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединяет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

• 1. Немецкая модель мотивации персонала

Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей). Западные специалисты считают, что комбинация стимулирования труда и социальных гарантий является наиболее оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.

• 1. Шведская модель мотивации персонала

Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы:

• равной оплаты за равный труд (работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независимо от результатов хозяйственной деятельности, что способствует росту рентабельности организаций);

• сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы (через систему определения единого уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сферах производства).

• 1. Российская модель мотивации персонала

В большинстве современных российских компаний схема мотивации персонала заключается в экономических методах (оплате труда): выплате окладов и фиксированных премий.

В более современных, открытых к иностранному опыту компаниях можно наблюдать активное выстраивание корпоративной культуры предприятия – одного из важнейших мотивационных стимулов персонала.

В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение. Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае, когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Так в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10 % ежегодно.

Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

В ОАО «РЖД» в последние годы произошли серьезные изменения в мотивационной политики сотрудников компании. В ОАО «РЖД» разработана единая корпоративная система премирования, которая направлена на улучшение материальной заинтересованности персонала компании. Данная система установила единые принципы мотивирования и стимулирования труда работников ОАО «РЖД», порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников.

В дополнение к этому, в ОАО «РЖД» применяют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру, надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений.

Также, в компании действует коллективный договор, определяющий различные аспекты мотивации работников.

В компании ПАО «Мобильные телесистемы» разработана система мотивации и стимулирования труда, которая из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части заработной платы (должностного оклада) складывается с учетом размеров заработной платы, которые установлены для каждого должностного грейда на основании Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда. Переменная часть в Компании представлена системой мотивации и стимулирования труда, которая предусматривает определенные и прозрачные правила установления целевой величины премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, которые закреплены в оценочных формах каждого работника.

Также в компании применяется система стимулирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, основное правило которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения. Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел конкретные примеры карьерного взлета своих коллег.

Элементом мотивации в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его частичная оплата. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки сотрудника на стажировку за границу. В ряде крупных компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, программы по развитию персонала, по результатам которых в конце года работник получает бонус, возможность продолжения карьерного роста, подарок от фирмы, грамоту или диплом. Особенно это проявляется в крупных российских компаниях.

Так, например, в ОАО РЖД» существует целый ряд активностей нацеленных на поиск и «взращивание» наиболее ценных кадров внутри компании. Программа кадрового резерва, программы работы с молодежью, программы целевого обучения очень способствуют этому.

В ПАО «МТС» реализуется целая совокупность мероприятий, направленная на повышение нематериального стимулирования труда работников компании, карьерный рост. Она направлена на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков, размещение плакатов с самыми эффективными инноваторами на стенах офисов компании по всей стране, регулярное проведение интервью с участниками на федеральном корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет компании для топ-менеджмента). Также победители Программ получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар. Наиболее активные сотрудники, принимающие участие в этих программах — победители и призеры, становятся примером для других сотрудников, мотивируя их на проактивную работу. Этому способствует поддержание атмосферы открытости МТС к новшествам со стороны персонала.

В ОАО «Газпром» реализуется ряд Программ: «Резерв развития», «Последовательный рост», «Успешный старт», «Уверенность в будущем». Данные программы направлены на формирование внутреннего кадрового резерва из молодых специалистов, студентов –выпускников, из рабочих, имеющих высшее образование, для замещения инженерно-технических должностей и профессионального роста. Компания ОАО «Газпром» предприятие предоставляет данным категориям работников возможность раскрыть свой потенциал.

За последнее время среди крупных российских компаний набирает обороты организация корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников. Стало модным проводить совместные праздники: день рождения компании, празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта и других. Проведение таких корпоративных праздников способствует сплочению коллектива, повышает самооценку персонала.

В современной российской ситуации важным фактором нематериального стимулирования будет предоставление организацией социального пакета. В настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей).

Для ТОП-менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом является наличие полного пакета добровольного медицинского обслуживания. Наиболее популярные у российских компаний, которые часто предоставляются крупными компаниями, — это организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу.

Специалисты, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствуют заботу со стороны руководства компании и более ответственно относятся к результатам своего труда.

Таким образом, особенность современной российской политики мотивации и стимулирования труда персонала заключается в отказе от жестких административно- командных методов воздействия, которые использовались в Советском Союзе и применении различных методов, как материального характера, так и не материального, направленного на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании^[4].

Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 23.05.2019).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение зарубежного опыта позволяет говорить о том, что мотива­ция и стимулирование трудовой деятельности относятся к числу про­блем, решению которых в мировой практике всегда уделялось особое пристальное внимание. Из всего разнообразия моделей, применяе­мых за рубежом, специалистами наиболее выделяются подходы, рас­пространенные в США, Японии и развитых странах Западной Ев­ропы (Великобритании, Германии, Франции и Швеции). По итогам их рассмотрения можно заключить, что все они имеют характерные отличительные черты, что во многом обусловлено национальными особенностями. В то же время, среди различных систем можно найти определенное сходство методов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Михненко П.А. Теория менеджмента. Учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное – М.: Московский Финансово-промышленный университет «Университет». 2017. – 520 с.
2. Мескон М., Альберт М.,  Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.361
3. Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000.
4. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494
5. Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii
6. http://z-motiv.ru/teoriya-motivatsii-gertsberga/
7. Уткин Э.А.,«Основы мотивационного менеджмента», М., 2000г.
8. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма к японизации. – Спб: Питер, 2001 // http://www.marketing.spb.ru/lib-around/maslow.htm
9. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html
10.  Магура М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007
11. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/
12. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова URL: http:/ecofin/.ru/типологическая-модель-мотивации-в-и-г
13. Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Элитариум http://www.elitarium.ru/trud-stimulirovanie-motivacija-zarabotnaja-plata-premija-stazh-rabota-kvalifikacija-rezultativnost/

Приложение 1

Применение Концепции трудовой мотивации профессора Герчикова.^[5]

Стимулирование

Можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (табл. 1).

Таблица 1.

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказание, угроза потери работы и т.д.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы про целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы про целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Организационные (содержание, условие работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Оплата труда

Для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 2).

Таблица 2.

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная	Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

Формирование кадрового состава

Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников. (табл. 3).

Таблица 3.

Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала

Характеристика рабочего места (условий труда)	Тип мотивации, определяющий результативность труда	Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством	патриотический	Положительное
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя		отрицательное
Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета	хозяйский	Положительное
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем		отрицательное
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	избегательный	отрицательное
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален		Не сказывается
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественного измеримого индивидуального результата	инструментальный	Положительное
Предельно автономная организация труда	патриотический	отрицательное
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	избегательный	отрицательное
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов		Не сказывается
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (окладная система)	инструментальный	отрицательное
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	профессиональный	Положительное
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	патриотический	Положительное
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	хозяйский	Положительное
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	избегательный	отрицательное
Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата		Не сказывается

Организация труда

В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:

1. формирование рабочих команд;
2. оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании;
3. оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Таблица 4.

Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
	Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	Нейтральное	Только при особом стимулировании	Средняя
Профессиональная	Расширение	Высокая	Средняя, со срывами*
Патриотическая	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйская	Стремление к системной законченности**	Высокая в пределах работы/ функции	Средняя
Избегательная	Сужение	отсутствует	Средняя или низкая

* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.

** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей, и получить желаемую свободу действий.

Обучение и развитие

В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:

1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала

Таблица 5.

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение		Отношение к обучению
	Ради дела	Ради власти
Инструментальная	Средние	Средние	Нейтральное или пассивно негативное*
Профессиональная	Высокие	Отсутствуют	Активное, позитивное
Патриотическая	Низкие	Низкие	Позитивное
Хозяйская	Средние или высокие	Низкие	Нейтрально негативное
Избегательная	Отсутствуют	Средние или высокие	Активно негативное

* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это произойдет, да и произойдет ли вообще!?»

Коммуникации

В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Таблица 6.

Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами

у работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Лидерские данные	Отношения с другими работниками
Инструментальная	Низкие, средние	Нейтральные, напряженные*
Профессиональная	Средние	Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные**
Патриотическая	Высокие, средние	Хорошие
Хозяйская	Высокие	Нейтральные
Избегательная	Крайне низкие	Замечательные

* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.

** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют: «… Сами не хотят пошевелить ни одной извилиной, а ко мне каждые полчаса бегают!»

Приложение 2

Зарубежные системы мотивации трудовой деятельности^[6]

Страна	Общая характеристика	Основные факторы мотивации	Отличительные особенности трудовой мотивации
Япония	Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населе­ния, в том числе уровня заработной платы	• профессиональное мастерство; • возраст; • стаж; • результативность труда	• пожизненный найм; • единовременное пособие при выходе на пенсию и др.
США	Всемерное поощрение предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения (ориентация на достижение личного успеха и высокого уровня экономи­ческого благосостояния каждого)	• поощрение предпринима­тельской активности; • качество работы; • высокая квалификация	• сочетание элементов сдельной и повременной систем; • участие в прибыли; • технологические надбавки; • премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента; • соблюдение технологической дисциплины; • система двойных ставок
Франция	Большое разнообразие экономических ин­струментов (включение стратегического плани­рования в рыночный механизм, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения)	• квалификация; качество работы; • количество рационализатор­ских предложений; • уровень мобилизации	• индивидуализация оплаты труда; • балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, • соблюдению правил техники безопасности, этике производства; • инициативность; • дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Модификации системы оплаты труда в зависи­мости от прибыли	• доход	• участие в прибылях; • долевое участие в капитале; • трудовое долевое участие; • чисто трудовое участие
Германия	В центре – человек с его интересами, как свободная личность, сознающая свою ответствен­ность перед обществом	• качество	• стимулирование труда; • социальные гарантии
Швеция	Сильная социальная политика, направленная на сокращение имущественного неравенства	• солидарная заработная плата	• дифференциация системы налогов и льгот; • сильная социальная политика

Составлено авторами по: Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Эли­тариум http://www.elitarium.ru/trud-stimulirovanie-motivacija-zarabotnaja-plata-premija-stazh-rabota-kvalifikacija-rezultativnost/ (дата обращения: 30.10.2017 г.)

1. Михненко П.А. Теория менеджмента. Учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное – М.: Московский Финансово-промышленный университет «Университет». 2017. – с 178. ↑

2. Источник: http://z-motiv.ru/teoriya-motivatsii-gertsberga/. Дата обращения – 14.05.2019 ↑

3. Источник: Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 09.05.2019) ↑

4. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 23.05.2019). ↑

5. Источник: Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова URL: http:/ecofin/.ru/типологическая-модель-мотивации-в-и-г (дата обращения: 09.05.2019) ↑

6. Составлено по: Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Элитариум http://www.elitarium.ru/trud-stimulirovanie-motivacija-zarabotnaja-plata-premija-stazh-rabota-kvalifikacija-rezultativnost/ (дата обращения: 25.05.2019 г.) ↑