Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Процессуальные и содержательные теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное развитие технологий и производственных сил сместила акценты в управлении и привела к переоценке влияния многих факторов. Всеобщая индустриализация и доступность новых способов передачи информации сделали основой успеха наличие эффективных технологий управления.

В этих условиях и возникает необходимость в применении зарубежных технологий в мотивации и управлении персоналом на предприятиях. Это в свою очередь будет способствовать развитию конкурентоспособности отечественных организаций, как на отечественном, так и на мировых рынках.

Японский менеджмент прилагает значительные усилия к созданию общегосударственной системы обучения управленческого персонала в компаниях. Эта система имеет сложную организационную структуру, объединяющую государственные органы управления, государственные и частные институты, межкорпоративные и общественные ассоциации, внутренние курсы для работников и тому подобное. Среди государственных органов значительную роль в этой системе играет министерство труда, в составе которого функционируют бюро человеческих ресурсов, планирования политики совершенствования трудовых способностей работников. Также существуют научно-исследовательские организации, где изучают проблемы развития человеческих ресурсов, совершенствования управления персоналом и подготовки кадров в японских компаниях.

Европейский же менеджмент является скорее сочетанием американского и японского менеджмента, нежели отдельно сформировавшимся видом.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Российская теория и практика мотивации труда, как правило, сводится к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Работа посвящена проблеме, решению которой в зарубежной практики всегда уделялось большое внимание. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента – заставить людей эффективно трудиться.

Целью исследования является анализ зарубежной и российской практики в мотивации персонала. В данной работе анализируются методы психологического и административного воздействия на персонал на примере российских и зарубежных предприятий.

Задачи исследования:

  1. оценить японскую модель управления, дать основные понятия и содержание;
  2. изучить базовые понятия теорий мотивации, понятия и классификацию;
  3. изучить процессуальные и содержательные теории мотивации;
  4. дать сравнительную характеристику зарубежных практик управления персоналом, в том числе:
  • охарактеризовать национальные особенности систем мотивации;
  • описать системы мотивации странах Европы и США;
  • описать особенности мотивации в российских компаниях;

Объект исследования: система мотивации.

Предметом исследования стали совокупность методических и практических подходов системы зарубежного и российского менеджмента.

Методы исследования: информационной базой являются работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам японского и европейского менеджмента, материалы периодических изданий, а также аналитические материалы, Интернет-источники.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие и классификация теорий мотивации

В литературных источниках по управлению и работе с персоналом существует несколько определений процесса мотивации. В частности, Кибанов А.Я. определяет мотивацию как процесс стимулирования группы сотрудников или отдельного сотрудника к действиям, который приводит к достижению целей организации[1]. Мотивация по определению Лукичевой Л.И - это процесс побуждения других и себя к достижению целей организации или личных целей.[2]

Другие авторы трактуют мотивацию как степень желания и выбор, необходимый конкретной личности, что в свою очередь обусловливает проявление вид того или иного поведения[3]. Следует отметить, все авторы сходятся на том, что начало мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, т.е. то, что провоцирует человека на достижение своих личных целей, в результате чего наступает завершающая фаза - удовлетворение потребности[4].

Центральным понятием в мотивационной теории занимает «мотив». Он представляет собой преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое направленно на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотивы в сознании человека часто не имеют оформленности и не являются актуализированными. Именно данное качество скрытости мотивов в сознании человека применяется при формировании определенного поведения, например, у сотрудника, когда необходимо выполнить определенные задания, выполнить некий план[5].

Мотив является импульсом для выполнения какой-либо деятельности человека. Он непосредственно связан с волей человека. Мотив строится на достижении какой-либо цели. При этом особенность мотива заключается в том, что несмотря на то, что он представляет собой импульс к действию, при этом он может не воплотиться в действие. Также существует такое понятие как внутренняя борьба мотивов, в которой также все мотивы могут остаться без какого-либо внешнего проявления.[6]

Мотивы представляют собой целостную систему и находятся в соотношении друг с другом. Взаимодействие в данной системе строится по определенным принципам, которые опираются на установки и ожидания и другие параметры.

При определении мотива исходным элементом является потребность человека в чем-либо. Это могут быть потребности врожденные (естественные) и приобретенные (искусственные).

Следующий по важности элемент в системе мотивов – это стимул, который проявляется в тех или иных благах, которые необходимы человеку для удовлетворения тех или иных потребностей. Понятия стимул и мотив очень близки друг к другу, но между тем между ними существует различие. Мотивом является необходимость получить какие-либо блага, а стимул — непосредственно блага. Стимул может не превратиться в действие, если его выполнение требует непосильных действий. Так, например, не всегда бригада сотрудников будет выполнять какое-либо задание за крупную сумму денег, если у них нет необходимых навыков или они не располагают какой-либо необходимой сложной техникой, без которой выполнение задания невозможно[7].

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формируется интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенность в завтрашнем дне.

Основными мотиваторами выступают потребности и интересы. Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для нормальной жизнедеятельности и существования индивида, общества.

Таким, образом, мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Знание теоретических основ разработки материальных поощрений сотрудников, как показывает практика, отнюдь не гарантирует положительный результат этой работы на практике при разработке собственных систем оплаты труда персонала.

Так, к методам материального стимулирования относят:

  • повышение должностного оклада;
  • продажа акций предприятия по льготной цене своим сотрудникам;
  • дифференцированная денежная выплата по итогам года;
  • дифференцированное повышение размера премий и бонусов;
  • разовая выплата денежного вознаграждения по кварталам или полугодиям.[8]

Материальное стимулирование является разнонаправленной категорией: с позиции персонала – это его доход, с позиции работодателя – это расход предприятия. «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять», – говорил Генри Форд. «Трудности должны тонизировать», подтверждает Б.Ч. Форбс. Такое понимание неминуемо делает материальную мотивацию точкой разногласий между персоналом и предприятием

Цель нематериального стимулирования труда персонала: повысить интерес работника в своей работе, которая в дальнейшем отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли предприятия.

Важным методом мотивации является заработная плата, так как подавляющее большинство людей работает именно для обеспечения своих материальных нужд. В современных условиях хозяйствования целесообразно учитывать влияние риска и психологических факторов на деятельность работника, эффективность процесса его управление для получения запланированных результатов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижению производительности труда. Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности на предприятии и организации. А могут безразлично относиться к результатам деятельности на предприятии. Если человек заинтересован в своей работе и доволен ею, он будет приносить пользу организации и обществу. От способностей руководителей применять в определенных ситуациях те или иные воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности на предприятии: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность и т. д.

Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного вознаграждения персонала. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных стимулов: постоянная и переменная зарплата, доплаты, надбавки, различного рода премии, бонусы, дополнительные выплаты, участие в прибылях, участие в акционерном капитале и собственности компании, социальные льготы (рис.1).

СТРУКТУРА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование – социальный пакет

Заработная плата

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, капитале

Надбавки и доплаты

Рисунок 1. Структура материального стимулирования

Особая центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным рычагом управления результативностью труда и производства в целом.

Экономическая сущность материального стимулирования персонала заключается в применении различных по природе и направлению хозяйственно-экономических операций, связанных с повышением производительности труда персонала, путем увеличения заинтересованности от ее результатов. Другими словами, материальное стимулирование - это система мер экономического и общественно-социального характера, которые определяют прирост оплаты труда в условиях повышения ее производительности.

Материальное стимулирование повышения производительности труда персонала базируется на общеэкономических законах стоимости и экономии времени. Экономической основой материального стимулирования персонала является прямая взаимосвязь результативности процессов производства и размеров оплаты труда. При этом стимулирование, по сути, является дополнительной оплатой труда.

В этих условиях дискуссионным остается вопрос о природе материального стимулирования персонала. Одни исследователи считают основную и дополнительную оплату труда различными формами проявления необходимого продукта, другие - необходимого и частично дополнительного, третьи рассматривают основную часть оплаты труда в качестве формы необходимого продукта, а дополнительную - дополнительного. Также, по-разному обосновывается сам факт функционирования дополнительной оплаты труда в системе отношений распределения, ее задачи, способы использования, взаимосвязь с основной оплатой труда.

Дополнительная оплата труда связана с наличием той части вновь созданного продукта, которая является результатом увеличения индивидуальных затрат труда в единицу времени выше установленной нормы, либо снижение удельных его расходов на единицу потребительской стоимости ниже установленной нормы, равно как и одновременного действия этих факторов.[9]

В то же время важными проблемами являются установление предельных размеров материального стимулирования персонала, а также определение момента времени осуществления мероприятий по стимулированию. В целом считается, что стимулирование должно осуществляться по результатам труда, то есть возникать во времени после окончания процесса производства или его определенного этапа, который условно разделен на временные интервалы: неделю, месяц, квартал, год. То есть существует разрыв во времени между собственно причиной, которая вызвала возможность и необходимость дополнительной оплаты труда, и осуществлением этой оплаты. В связи с этим нужно отметить значимость психологического фактора при определении существенности, функций и значения материального стимулирования повышения производительности труда персонала.

Обеспечение достаточного уровня стимулирования персонала, чтобы заработали механизмы поведения работников, должно происходить с помощью традиционных форм оптимизации стимулирования. При этом руководству следует обращать внимание на личностный потенциал сотрудников и определять его как единство квалификационной, психофизической, коммуникативной и нравственной составляющей.[10]

Таким образом, чтобы заработали стимулы поведения работников, выступающие в двух категориях: личностные стимулы, являющиеся, по сути, внутренними стимулами и индикаторы индивидуальных ценностей, потребностей и мотивов, а также как внешние стимулы. Вопрос о подходе к эффективной деятельности предприятия должен быть направлен по трем векторам: как ориентация на личностные стимулы (психологический фактор), как ориентация на коллективы (социальный) и как ориентация на предприятие (управленческий фактор).

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. В организациях проводится награждение отличившихся сотрудников на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал. Основания для награждения приведены в таблице.

Таблица 1

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения на предприятии

Наименование показателя нематериального стимулирования

Оценка

Вид поощрения

Предложение по решению нестандартных зада, поставленных руководством

Одобрено руководством

Почетная грамота

Фотография сотрудника на доске почета

Не одобрено руководством

Устная благодарность руководства

Предложение по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и т.д.)

Одобрено руководством

Почетная грамота

Фотография сотрудника на доске почета

Не одобрено руководством

Устная благодарность руководства

Оригинальность в решении задачи

Одобрено руководством

Почетная грамота

Не одобрено руководством

Устная благодарность руководства

Добровольное взятие на себя каких-либо трудовых обязательств, не оговоренных должностными обязанностями

Одобрено руководством

Устная благодарность руководства

Не одобрено руководством

Устная благодарность руководства

Умение работать в команде

Одобрено руководством

Почетная грамота

В процессе функционирования системы управления мотивацией и стимулированием важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей результатов деятельности работников, что реально выполняется в ходе деловой оценки (анкетирование) или аттестации, а также оценки конечных показателей работы организации, улучшения социально-психологического климата и др.

Дуглас Макгрегор, профессор менеджмента Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, создатель теории мотивации труда в своих трудах отмечал: «Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят»[11]. Так родилась теория нематериального стимулирования.

Цели и задачи системы нематериальной мотивации, можно представить следующим образом:

  • стимулировать работников;
  • обеспечить признание на работе среди коллег;
  • повысить уровень знаний сотрудников и привлечь их внимание к опыту профессионалов.;
  • повысить вовлеченность персонала к выполняемой работе в компании.

Нематериальная мотивация оказывает содействие разработке и внедрению в хозяйственную практику:

  1. программ гумманизации работы;
  2. программ профессионально-квалификационного развития рабочей силы;
  3. нетрадиционных методов материального стимулирования (индивидуализации заработной платы, участие работников в прибылях, планы группового стимулирования, участие работников в прибылях, планы группового стимулирования, право работников на приобретение акций на льготных основах и т.п.);
  4. программ широкого привлечения трудящихся к управлению производством.

Главная цель таких программ и методов мотивации - максимизация прибыли.

Нематериальное стимулирование решает следующие задачи:

  • координирует цели сотрудника и организации в единое целое;
  • уменьшение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала;
  • понижение текучести кадров;
  • формирование коллектива;
  • формирование организационной культуры;
  • повышение эффективности и результативности работы персонала[12].

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM» в данном труде отмечал: «Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту».

Отметить, что для того, чтобы один из наиболее действенных мотивационных факторов - социальные программы для сотрудников и их семей - был действенным элементом системы, предприятию необходимо сделать следующие шаги:

  • заключить специальные соглашения с провайдерами услуг — страховыми компаниями, интернет-магазинами, интернет-магазинами и т.п.;
  • проводить мероприятия по обучению, как способ повышения эффективности труда работников и их удержания;
  • планировать развитие персонала, который может заключаться в карьерном росте сотрудников и праве распоряжаться более серьезными ресурсами;
  • организовывать социальные бенефиты — это забота о семье и здоровье сотрудников.

В зависимости от необходимости стимулирования деятельности как таковой или ее результата мотивация управленческого труда может выступать в двух формах: текущего стимулирования и вознаграждения за достижение конечного результата работы.

Следует отметить, что между мотивацией и качественными результатами деятельности персонала нет однозначной связи через действие случайных и субъективных факторов (способности работника, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние других лиц и т.п.).

Текущее стимулирование применяется для качественного выполнения текущей работы. Оно касается результатов, которые уже достигнуты, а в случае отсутствия деятельности текущее стимулирования прекращается. Размер текущего стимулирования должен быть минимальным для постоянного поддержания заинтересованности относительно продолжения необходимой деятельности. При этом предпочтение следует отдавать не столько размер, сколько форме, способа и режима текущего стимулирования. Оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), комбинированным (комбинация регулярного и эпизодического). Иногда целесообразным является применение «авансового» текущего стимулирование, которое обязывает работника управленческого аппарата работать лучше. Однако оно всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы работник знал с чем оно связано и каким образом ему себя вести в дальнейшем.

Как показывает практика, основными видами морального поощрения сотрудников являются[13]:

  • объявление благодарности;
  • награждение Почетной грамотой;
  • занесение фамилии работника в Книгу почета;
  • помещение фотографии работника на Доску почета;
  • присвоение почетных званий;
  • общественная похвала;
  • возможность труда в группах по интересам или социальным потребностям.

В механизме стимулирования труда персонала также необходимо выделить как подсистемы моральные и социальные, формы которых влияют на интересы людей, находящихся в плоскости сознания. Моральное стимулирование снимает противоречия между необходимостью выполнять нужную предприятиям работу и ненадлежащей материальной заинтересованностью в ней отдельного работника[14]. Традиционные виды морального стимулирования следует и в дальнейшем использовать, но их надо дополнить адекватными рыночной экономике видами (имидж фирмы, выпуск товаров на экспорт, победа в конкурентной борьбе с известной фирмой и т.д.).

Проанализировав ситуацию на современном этапе становления социально-трудовых отношений, можно сделать вывод о необходимости соблюдения определенных принципов в стимулировании и мотивации работников, среди которых можно выделить:

1) сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования;

2) обеспечение четкого механизма участия работника в результатах деятельности предприятия;

3) поощрение работников к созданию и реализации нововведений на предприятии;

4) всестороннее сочетание материальных и нематериальных стимулов;

5) расширение неформальной коммуникации.[15]

Таким образом, вознаграждение за качественную работу связана с достигнутыми показателями, поэтому она должна соответствовать действительному взноса каждого работника, быть справедливой, побуждать его к достижению в будущем высоких показателей.

Кроме материального поощрения, все категории работников управления (менеджеры, специалисты, служащие, рабочие) в схеме мотивационного механизма предусматривают продвижение по служебной лестнице, что также является качественным отображением выполнения определённых трудовых задач. Продвижение вперед в выбранной сфере трудовой деятельности предоставляет больше полномочий, власти, высшего статуса.

В современных научных изданиях существует много определений мотивации трудовой деятельности в организациях, но наиболее целесообразным и полным можно считать следующее: «Мотивация характеризует уровень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то делать, побуждение к определенному действию».

Цель мотивации заключается в формировании комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Важным методом мотивации персонала является заработная плата. В современных условиях хозяйствования целесообразно учитывать влияние риска и психологических факторов на деятельность персонала, эффективность процесса его управление для получения запланированных результатов.

1.2. Процессуальные и содержательные теории мотивации

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых годах XX века и развиваются в настоящее время.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте[16].

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей
Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д.МакГрегора и другие[17]

1. Содержательные теории мотивации

Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации - А.Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, К. Алдерфера. Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ.

«Иерархия потребностей» А. Маслоу. Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями

Теория приобретенных потребностей Д, МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть; успех и причастность.

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей[18]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая). Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации[19].

Теория СВР К. Алдерфера. К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

2. Процессуальные теории мотивации

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. К ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума. Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но s зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться».

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей[20].

3. Применение содержательный и процессуальных теорий мотивации на практике.

Факторами удовлетворенности большей части персонала в организациях стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Примером этого может служить опыт промышленного предприятия. В связи с невероятной сложностью производственного цикла, основным способом побуждения коллектива завода к эффективной трудовой деятельности, является мотивация. На предприятии, с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда работниками всех подразделений завода организовывается трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях:

1. «Лучший мастер пошива мужского костюма».

2. «Лучший мастер пошива женского костюма».

3. «Лучший мастер пошива костюма для молодежи».

4. «Лучшая производственная бригада».

5. «Лучший инженер (специалист)»

6. «Лучший по рабочей профессии».

Звание «Лучшего мастера» присваивается 1 человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.

Наименование профессии выбирается цехом. Избрание победителей соревнования происходит, исходя из следующих требований:

  • выполнение производственной программы (пошив деловых костюмов; выполнение графика ремонтов и др.);
  • достигнутый уровень качества выпускаемой продукции или оказанных пошивочных услуг);
  • предложения по улучшению качества выпускаемой продукции (количество, степень внедрения, наличие экономического эффекта);
  • уровень трудовой дисциплины в возглавляемом коллективе, отсутствие нарушений правил техники безопасности;
  • экономический эффект от их внедрения;
  • количество предложений, находящихся в разработке.

Очень важно иметь заинтересованный а общем деле коллектив, людей сознательно подходящих к трудовому процессу. Мотивировать человека - значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их. Если следовать теории мотивации Маслоу, то можно понять, что потребность в признании, уважении является вторичной потребностью, которая следует за первичными физиологическими потребностями. Хорошо оплачиваемая работа является основой для работника, так как основная оплата труда - прямой инструмент удовлетворения первичных физиологических потребностей.

Рассмотрим основные отличия содержательных и процессуальных теорий.

Содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Сущность формирования мотивационной политики заключается в том, чтобы развернуть энергию коллектива в направлении интересов собственника и организации. Для этого нужно стимулировать людей не за время, платя ям фиксированную заработную плату, а за результат их деятельности.

При формировании мотивационной политики сначала необходимо исследовать состояние мотивации на предприятии. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации имеет важное значение для согласования интересов сотрудника и компании, формирования мотивационной политики и разработки системы мотивации в целом. Определение набора мотивационных факторов сотрудников можно осуществлять разными способами. К ним относятся интервьюирование, тестирование, анкетирование.

Для анализа проблемных зон, необходимо использовать мотивационные карты. Мотивационная карта представляет собой инструмент диагностики мотивации персонала. В мотивационной карте указаны факторы мотивации, влияющие на удовлетворенность трудом, развитие профессионализма и личностных качеств работника в организации. Респонденту предлагается классифицировать факторы по четырем группам: мотиваторы (позитивно влияющие на удовлетворенность и рост работника), переменные мотиваторы (действуют различно в зависимости от ситуации), нейтральные факторы (оставляющие человека равнодушным) и демотиваторы (вызывающие резкую неудовлетворенность трудом и блокирующие рост).

Таким образом, в процессе формирования мотивационной политики необходимо опираться на мотиваторы и демотиваторы, учитывать переменные мотиваторы и развивать или изменять нейтральные мотиваторы. Результаты данного обследования позволяют совершенствовать формы стимулирования труда.

Вывод к главе 1.

Теоретическое изучение с сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, позволяет сделать выводы о том, что мотивация является важной частью системы управления персоналом.

В процессе разработки эффективной мотивационной политики необходимо определять индивидуальный мотивационный профиль, для того, чтобы выявить структуру преобладающих типов мотивов. А затем для каждого мотивационного типа выбирают соответствующие формы стимулирования.

Структура мотивов, отражающая мотивационный профиль сопоставляется с мотивационными стилями, преобладающими в организации (люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский). Затем определяется преобладающий стиль сотрудников, а далее отдается предпочтение тем или иным формам стимулирования, соответствующим мотивационным стилям. Сбор информации для реализации поставленной задачи можно обеспечить с помощью анкет, позволяющих определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значительно изменится. Полученная информация дает возможность составлять таблицы идентификации типов трудовой мотивации в соответствии с ответами респондентов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенных по данному тесту работников, в виде коэффициентов (индексов мотивации). Статистическая обработка этой информации позволяет структуризировать и решать преобладающие типы мотивации в организации. В последующем разрабатывается система стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей. Таким образом, обеспечивается соответствие форм стимулирования определенным мотивацнонным типам, что в свою очередь является важным элементом в процессе формирования мотивационной политики.

В результате формирования, мотивационная политика становится важнейшим ресурсом в мотивационной деятельности организации, обеспечивающий движение вперед и реализацию поставленных организационных целей. Использование мотивационной политики дает предприятию основание для выбора и обоснования системы стимулирования труда.

Проведение трудового соревнования в рамках производственного процесса позволяет повысить экономические выгоды предприятия, путем повышения производительности труда, уменьшения брака, эффективного использования ресурсов, выпуск более качественной и дорогостоящей продукции. С другой стороны, данная программа затрагивает личностные интересы каждого работника, повышает мотивацию, придает стимул к решительным действиям, творческому подходу в самых различных технологических процессах. Тем самым позволяет сплотить коллектив, ощутить свою необходимость данному предприятию, проявить себя на более масштабном уровне, повышает взаимодействие в бригадах, направленное на достижение общих целей и задач, выявляет различные психологические аспекты личности, дает возможность каждому человеку, причастному к данному виду работ, осознать свое место и положение в коллективе. В конечном счете, выявляет высококлассных специалистов в организации.

На основе изученных литературных источников можно сделать вывод о том, что мотивационная политика представляет собой один из ключевых элементов деятельности компании, так как именно посредством нее усилия персонала направляются на достижение целей компании.

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

2.1. Системы мотивации странах Европы и США

Понятие «европейский стиль управления» стало обширно использоваться с развитием Евросоюза. Европейский менеджмент – это совокупность черт управления Финляндии, Швейцарии, Италии, Франции, Великобритании и иных стран Европы. Разумеется, у каждой страны есть свои традиции, свой исторический путь развития, исходя из которых формировались и управленческие черты.

Европейская модель менеджмента отличалась от аналогичных моделей, разработанных в США и Японии более жестким подходом к вопросам управления персоналом. Кроме этого во многих странах Европы таких как: Великобритания, Норвегия, Швеция, Голландия активно развивались принципы управления, которые позволяли даже работнику принимать в этом непосредственное участие. Кроме этого, европейская модель менеджмента активно развивалась в направлении изучения поведения людей при воздействии на них коллективного или группового поведения. Таким образом, данная модель еще со своих истоков предусматривала статус «социального человека».

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться[21].

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

2.2. Особенности мотивации в российских компаниях

Рассмотрим современные российские мотивационные разработки приведем конкретные примеры нестандартных способов мотивации работников:

  1. Для публичного признания заслуг работников некоторые компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.
  2. В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.
  3. На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».
  4. В Walt Disney Co, наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.
  5. В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.
  6. В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.
  7. В последнее время набирает популярность такая необычная форма мотивации персонала, как премия за «неболение». В частности, такой способ мотивации избрали в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный.
  8. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.
  9. В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.
  10. В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.
  11. Главным мотивационным инструментом в компании Яндекс считается свободная регулировка рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но подавляющее большинство начинает работать с 11 и позднее. Но с 12 до 18 все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет вовсе, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена оценивает работу отдела в целом.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Питание весьма интересно устроено и в Яндекс.

Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним.

Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты.

От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

12. В 2015 году о новой программе мотивации для сотрудников объявила другая российская интернет-компания — Mail.Ru Group. Ее программа в форме RSU (restricted stock units), которая будет действовать до 2022 года, подразумевает распределение между сотрудниками до 5% выпущенных акций компании в течение четырех лет. Ключевые акционеры Mail.Ru Group тогда одобрили выпуск дополнительных 5% акций группы для поощрения сотрудников. Под действие программы подпадут в первую очередь технические специалисты, а также топ-менеджмент, сообщала компания [24].

13. В связи с невероятной сложностью производственного цикла предприятия Швейной фабрики фирмы «Айвенго» (г. Иваново), основным способом побуждения коллектива завода к эффективной трудовой деятельности, является мотивация.

Самая известная и популярная на данный момент – мотивация потребностей А.Маслоу на данном предприятии проявляется в «Потребности в уважении: потребность в самоуважении и в уважении других», Так, с 2000 года и до настоящего времени на предприятии, с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда работниками всех подразделений завода организовывается трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях:

  • «Лучший мастер пошива мужского костюма».
  • «Лучший мастер пошива женского костюма».
  • «Лучший мастер пошива костюма для молодежи».
  • «Лучшая производственная бригада».
  • «Лучший инженер (специалист)»
  • «Лучший по рабочей профессии».

Звание «Лучшего мастера» присваивается 1 человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.

14. Программа «Спасибо» - популярная программа среди сотрудников «Росатома», которая успешно работает в Госкорпорации с 2013 г.

Это электронная или физическая открытка, позволяющая выразить благодарность коллегам, подчиненным или руководителям. Электронная открытка позволяет поблагодарить коллег из других предприятий и дивизионов. Данная программа поддерживает такие ценности «Росатома», как «Уважение» и «Единая команда». Цели данной программы:

  • взаимоуважение между всеми сотрудниками отрасли;
  • сплочение коллектива, для достижения общих целей;
  • взаимная поддержка и уважение коллег между разными отделами, предприятиями и дивизионами.

В этой группе интерес проявляется к отдельным методам японского и европейского стиля управления персоналом, и в практике их использования также известны позитивные и негативные прецеденты.

Об успешной трансплантации японской системы управления персоналом на местные предприятия красноречиво свидетельствуют результаты всеобъемлющего обследования ряда американских компаний, проведенного. Приведем результаты, относящиеся лишь к двум из них.

15. Автомобилестроительная компания ОАО «Автоваз».

Российская компания с многолетним опытом работы на автомобильном рынке России - ОАО «АвтоВАЗ» — компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan[22]. В последние годы отношения между работниками и администрацией здесь заметно улучшились. Взаимное недоверие, характерное для других американских автомобилестроительных заводов, постепенно ослабло. Окрепло стремление совместными усилиями добиваться повышения эффективности производства и улучшения качества продукции.

В результате изучения их опыта группа пришла к выводам о том, что необходимо:

1) попытаться наладить отношения между администрацией и рядовыми работниками;

2) уделять больше внимания воспитанию и обучению персонала;

3) создать условия для беспрепятственного продвижения работников по служебной лестнице;

4) пересмотреть американскую философию подхода ко всем проблемам управления персоналом.

На одном из заводов компании появилось также довольно своеобразное движение, получившее название «Поговори с боссом», и напоминающее собой японский метод «откровенных бесед в цехах». Движение помогло установить постоянную двустороннюю связь между рядовым персоналом и администрацией. С помощью специально оборудованных, телефонов любой работник в любое время может высказать вышестоящему руководителю свои соображения по всем вопросам деятельности предприятия. При желании он может получить ответ на свое предложение в течение 72 часов с момента его подачи.

16. Металлургическая и металлообрабатывающая компания «Интра».

Число занятых в компании «Интра» составляет 3700 человек. В своей практической деятельности руководство компании придерживается двух основных принципов, извлеченных из арсенала традиционного японского менеджмента: принципа единства интересов компании и занятых на ней работников и принципа гарантированной занятости. В результате неукоснительного следования этим положениям компания за 14 лет своего существования не уволила ни одного работника.

Вывод к главе 2.

Таким образом, в зарубежной и российской практике особое внимание уделяется повышению бригадно-групповой активности коллектива. С этой целью в компании действует ряд систем поощрительного вознаграждения. Наиболее эффективной является сходная с японской система «оплаты, стимулирующая производство». Но зарубежные методы мотивации не всегда являются пригодными и эффективными для российской системы управления. Аналогичные трудности с трансплантацией японских методов управления персоналом типичны для совместных с японским капиталом предприятий и в других принимающих странах.

Тем не менее, на наш взгляд, российские предприятия располагают весьма благоприятными возможностями для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, разбирающиеся в тонкостях японского стиля управления персоналом, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Те и другие, естественно, заинтересованы в успешном функционировании предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретическое изучение с сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, позволяет сделать выводы о том, что мотивация является важной частью системы управления персоналом.

В процессе разработки эффективной мотивационной политики необходимо определять индивидуальный мотивационный профиль, для того, чтобы выявить структуру преобладающих типов мотивов. А затем для каждого мотивационного типа выбирают соответствующие формы стимулирования.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

Внедрение зарубежных методов мотивации на российских предприятиях, если оно осуществляется системно, позволит увеличить производительность труда и эффективность функционирования предприятия, снизить уровень аварийности машин и оборудования; снизить уровень (внутренних и внешних) дефектов продукции; улучшить организацию работы в производственных цехах; кардинально улучшить поток материалов и информации, достичь прозрачности процессов на предприятии; усовершенствовать организационную структуру.

Формирование российского менеджмента с японской и европейской культурой, должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату труда.

Таким образом, практика применения японской системы управления персоналом в России принесла немало положительных результатов. Однако было бы наивным полагать, что ее применение в других странах не сталкивается с определенными трудностями. Например, отдельные стороны японской технологии контроля вызывают неприятие со стороны местного наемного персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев. - Р-н-Д: Феникс, 2011. -348 с.
  2. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007. –209 с.
  3. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17.
  4. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
  5. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5. С. 14 .
  6. Кибанов, А.Л. Основы управления персоналом: учебник [Текст] / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2010. – 320 с.
  7. Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – 341 с.
  8. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 240 с.
  9. Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практ. пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. – 280 с.
  10. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 421 с.
  11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 579 с.
  12. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Алъстред, Дж. Лэмпел. Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013. – 200 с.
  13. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М: Проспект, 2014 – 56 с.
  14. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 30-31.
  15. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 283 с.
  16. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 283 с.
  17. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2011 - 442 c.
  18. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2013. – 600 с.
  19. Navarro J. L. B., Casillas J. C., Barringer B. Forms of growth: How SMEs combine forms of growth to achieve high growth //Journal of Management & Organization. – 2012. – Т. 18. – №. 1. – С. 81-97.
  20. Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.
  21. Исследование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики — низкая производительность труда // Электронный ресурс: http://gtmarket.ru/news.
  1. Кибанов, А.Л. Основы управления персоналом: Учебник [Текст] / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2010. –
    С. 53.

  2. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – С.17.

  3. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5. С. 14 .

  4. Краснова Н.В. Развитие персонала компании. Практическое пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. – С.13

  5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

  6. Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев. - Р-н-Д: Феникс, 2011. -348с

  7. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2011 - 442 c.

  8. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17.

  9. Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – 341с.

  10. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 283 с

  11. Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – 341с.

  12. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17.

  13. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

  14. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М: Проспект, 2014 – 56 с.

  15. Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.

  16. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М., 2008. – 131 с.

  17. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007. –209 с.

  18. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 30-31.

  19. Исследование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики — низкая производительность труда // Электронный ресурс: http://gtmarket.ru/news.

  20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 579 с.

  21. Пригожин А.И. Методы развития организаций / Пригожин А.И. - М.: МЦФЭР, 2013. – 600 с.

  22. АВТОВАЗ перешел под контроль Renault-Nissan. // Электронный ресурс: top.rbc.ru 11 июля 2014.