Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ стандартов, видов и особенностей систем контроля в российских и зарубежных компаниях (Виды управленческого контроля)

Содержание:

Введение

Внутренний контроль имеет широкое определение как процесс, осуществляемый органом управления организации или другими сотрудниками, с целью получения информации относительно выполнения следующих задач: Эффективность и рациональность деятельности. Достоверность финансовой отчетности.

Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в настоящее время в мировой и российской экономике и влекущими за собой рост рисков внешней и внутренней среды предприятий различных отраслей и форм собственности. К таким процессам можно отнести глобализацию, растущую глобальную конкуренцию и серьезные политические изменения, увеличение террористической активности и техногенных катастроф, ослабление государственного регулирования в основных отраслях экономики, тотальную информатизацию и быстро развивающиеся технологии, организационные изменения и реструктуризацию предприятий в результате слияния и поглощений. Кроме того, результаты исследований, проводимых в последние годы такими известными международными страховыми и консалтинговыми компаниями в области рисков, как March, AIG, AON, Willis и др., а также некоммерческим партнерством «Русское общество управления риска­ми» (НП «РусРиск»), свидетельствуют, что:

• практически по всем важнейшим рискам Россия относится к странам с повышенным риском;

• в целом рисковая обстановка в России примерно в полтора раза более напряженная, чем в странах Европы и США;

• российская экономика нуждается в развитой инфраструктуре риск - менеджмента, необходимой для снижения уровня рискованности бизнеса.

Указанные обстоятельства и факторы явились причиной того, что последние десятилетия характеризуются возрастанием интереса к вопросам управления рисками со стороны ученых и менеджмента. Для хозяйствующего субъекта, будь то крупный холдинг или малое предприятие, это означает, что для того, чтобы стабильно и успешно развиваться, необходимо строить эффективную систему управления рисками, которая позволит своевременно выявлять угрозы либо выгоды от наступления рискового события, предупреждать их появления и оперативно управлять в случае их наступления.

Целью данной работы является сравнение управленческого контроля в России и за рубежом.

Объектом исследования данной работы является управленческий контроль.

Предметом исследования является совокупность методов управленческого контроля.

Информационной базой исследования являются действующие законодательные акты и нормативные документы, научные публикации отечественных и зарубежных специалистов по теме исследования.

В реальном секторе экономики длительные сроки реализации проектов, недостаточный объем инвестиций, низкая оборачиваемость и окупаемость средств, относительно низкий уровень экономической грамотности административно-управленческого персонала препятствуют объективной оценке преимуществ концепции снижения рисков в деятельности предприятия.

В свою очередь, это ведет к неэффективному управлению финансовыми потоками, отсутствию прогнозирования результатов финансово-хозяйственной деятельности, ошибочному стратегическому планированию развития предприятия.

Глава 1 Базовые понятия управленческого контроля

1.1 Виды управленческого контроля

Контроль - одна из важнейших функций на предприятиях, так как отвечает за качество выполненной работы в целом. Без контроля не может строиться в целом работа предприятия, а товар не может выйти на рынок.

Управленческий контроль – это такая функция управленческого состава предприятия, без которой невозможно реализовать другие не менее важные функции управления (организация, планирование, мотивация и т.д.). Основная задача контроля реально оценить все имеющиеся ресурсы и возможности фирмы на текущий момент.

От правильно проведенного контроля зависит дальнейшая судьба предприятия, так как контроль обеспечивает должное функционирование компании нам рынке, тем самым давая возможность ей реализовывать свои цели и решать задачи.

У контроля множество функций, рассмотрим основные из них:

Контроль обеспечивает сбор, обработку, а также тщательный анализ информации о том, в каком реальном положении находится предприятие на данный момент времени. Все эти показатели характеризуют работу компании в целом, показывают тенденцию развития.

Далее идет анализ текущих показателей с такими же показателями за прошлые года аналогичного периода времени, а также с плановыми показателями фирмы.

В рамках контроля на предприятии также осуществляется разработка плана мероприятий, направленных на реализацию и достижение целей фирмы. Данная функция обеспечивает не только анализ отклонений негативного характера, также работник контролирующих органов должен разработать план того, как устранить имеющиеся недостатки и вывести фирмы на должный уровень.

В рамках функционирования предприятия на рынке можно выделить два основных вида контроля: внутренний и внешний. Рассмотрим их функции подробнее.

Функции внутреннего контроля на предприятии Функции внутреннего контроля на предприятии обширны. Контроль осуществляется в работе организации повсеместно, от качества выполненной работы отдельного сотрудника до незапланированной проверки целой партии, выпускаемого товара, особенно это актуально для малы и средних предприятий.

Функции внутреннего контроля чаще всего сводятся к проверке отчетной бухгалтерской, финансовой, технической и другой документации, так как эти документы являются основанием для решения проблем предприятия и нахождения в них недочетов или, наоборот, положительной тенденции.

Также внутренней контроль еще называют внутренним аудитом фирмы. Аудит – это, прежде всего, независимая деятельность по проверке того, как ведется финансово – хозяйственная деятельность на предприятии.

Внутренний аудит характерен преимущественно для крупных предприятий, у которых имеются различные филиалы по городам и странам, мощная структура управления, огромный штат работников и т.п. Внутренней аудит позволяет выявить глобальные недостатки в работе всех подразделений и филиалов.

Внешней контроль на предприятии осуществляется различными органами власти и государства, которые имеют право вмешиваться в деятельность фирм и указывать на недостатки или несоответствие каких-либо норм и правил установленным стандартам. Контроль со стороны государственных органов может быть различным, например, в виде внезапной или плановой проверки компании специализирующимися органами (налоговая инспекция, санитарно – гигиенические службы или эксперты).

Также постоянный контроль за деятельностью компании и ее показателями, ведется с помощью сдачи отчетности в различные органы власти (налоговая служба, паспортный стол, миграционная служба, фонды статистики и учета и т.д.).

В зависимости от видов деятельности исследуемого объекта управленческий аудит может делиться на три вида: оперативный; финансовый; инвестиционный. В зависимости от вышеуказанного вида (направления) аудита будут различаться его объект, инструментарий, методология, пользователи результатов. Для наглядности данные покажем на рисунке.

Виды управленческого аудита. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рисунок 1 - Виды управленческого аудита.

Указанный подход к организации управленческого аудита соответствует принципам международных стандартов. Эти принципы заключаются в ориентации на видовую детализацию данных аудита при составлении отчетности (инвестиционную, текущую (операционную) и финансовую).

Следовательно, и методы управленческого аудита можно также классифицировать по направлениям аудита (инвестиционный анализ, анализ текущей деятельности, анализ финансирования). Каждому направлению аудита соответствуют специфический инструментарий исследования и связанные с ними группы индикаторов.

Классифицируя управленческий аудит по объектам исследования можно выделить следующие виды: аудит результатов коммерческой деятельности (выручка, издержки, показатели рентабельности, инвестиции и т.п.); аудит результатов функциональной деятельности предприятия (качество и количество продукции, уровень эффективности использования мощностей предприятия и прочих ресурсов); аудит результатов содействия достижению высоких результатов указанных выше групп (имидж организации, взаимоотношения с партнерами, степень мотивированности персонала и т.п.).

По объектам контроля управленческий аудит можно классифицировать на следующие виды: Аудит хозяйственной деятельности предприятия. Он представляет собой анализ хозяйственной деятельности компаний с целью оценки уровня эффективности управления, а также выявления направлений улучшения управления хозяйственной деятельностью.

Аудит на соответствие требованиям. Данный вид управленческого аудита представляет собой проверку соответствия финансовой и хозяйственной деятельности предприятия законодательным нормам. Аудит финансовой отчетности. Этот вид аудита помогает дать оценку степени достоверности отчетных и учетных данных предприятия.

Специальный аудит. Представляет собой контроль соблюдения предприятием определенных процедур, например, использование специальных фондов, составление отчетности по налогам и сборам и т.д. По критерию пользователей информацией управленческий аудит делится на два вида: осуществляемый в интересах руководства предприятия; осуществляемый в интересах собственников предприятия.

Важно отметить, что оба указанных вида аудита ставят перед собой одинаковую цель – обеспечение управления деятельностью предприятия полезной информацией. При этом их функции обычно осуществляются разными подразделениями. Аудит в интересах руководства предприятия обычно возлагается на штатного работника организации (внутреннего аудитора), а внутренний аудит с позиции интересов собственников проводится ревизионной комиссией. 

1.2. Принципы организации системы эффективного контроля организаций

Процесс контроля - основа управления по отклонениям, суть которой в том, что все цели, которые стоят перед компанией и ее отделами, формализуются посредством системы нормативов.

Отклонения от нормативов выявляются в процессе контроля и служат дальнейшим основанием процесса принятия управленческого решения. Причины отклонений: непредвиденная ситуация, возникающая в процессе выполнения плана, отрицание исполнителем требуемых действий по небрежности, усталость, вызванная перегрузками, некомпетентность, недобросовестность, злоупотребление.

Возникающее отклонение может быть разным по масштабам и последствиям. Для правильного определения момента, когда необходимо вмешательство руководителя, отклонения классифицируют в соответствии с качественными и количественными параметрами, сроками, причинами возникновения, степенью опасности.

Если они будут превзойдены, то появляется потребность вмешательства руководства в управленческий процесс. Управление по отклонениям применяют в процессе обучения подчиненных, для расширения их кругозора, подготовки к высокой должностью в будущем.

Управление по отклонениям содержит определенные сложности и негативные последствия, культивируя у руководителей и исполнителей формальный подход в оценке события, дела, принятии решений. В итоге при существующей нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций, которые не связаны с психологическими аспектами поведения сотрудников, в его реализации возникают серьезные препятствия.

При внедрении управления по отклонениям требуется создать специальную систему учета отклонений, а также оповещение о них руководителей, что может привести к повышенной бюрократизации процесса управления. Управление отклонениями может усыпить бдительность, особенно по отношению к незначительным на первый взгляд отклонениям, имеющим самые неблагоприятные последствия.

Как правило, руководство предприятия приглашает индивидуального аудитора или аудиторскую организацию провести аудиторскую проверку какого-либо объекта учета на предприятии. Цель такой проверки – это: выяснение реального состояния учета на предприятии; определение законности выполняемых учетных работ; предупреждение финансовых потерь предприятия, которые могут быть из-за некорректного ведения учетных работ.

Однако на крупных предприятиях часто в организационной структуре состоит служба внутреннего аудита, основной задачей которой – является периодический аудит различных объектов учета. Особенно актуально содержание такой службы на предприятиях, которые имеют несколько подразделений, которые находятся в географической отдаленности от главного управления.

Внутренний аудит – это деятельность аудиторов, которая выполняет основные функции аудита, но в пределах одной организации.

При формировании службы внутреннего аудита на предприятии, необходимо учесть, что данная служба хоть и подчиняется непосредственно руководителю, свои действия выполняет в рамках профессиональных требований к аудиту. То есть, представителя службы внутреннего аудита не должны попадать под влияние других подразделений или работников предприятия и выполнять свои функции как незаинтересованные лица.

Служба внутреннего аудита, как правило состоит из руководителя данной службы и аудиторов, каждый из которых специализируется в определенной сфере аудита, т. е. занимается:

Проверкой учета запасов, основных средств, нематериальных активов.

Проверкой расчетов с работниками, поставщиками, заказчиками, покупателями, бюджетом.

Проверкой формирования бухгалтерской отчетности.

Проверкой организации процесса производства, процесса реализации, процесса посреднических услуг и т.д.

Руководитель предприятия издает приказ о графике плановых аудиторских проверках определенных объектов на определенный период (год) и, следуя данному графику, руководитель службы внутреннего аудита планирует и организовывает аудиторские проверки указанных в графике проверок.

В случаях появления подозрений на некачественное ведение учета в отдельном подразделении предприятия, или на отдельном участке учета, руководитель предприятия может дать распоряжение о внеплановой проверке объекта учета.

Порядок проведения внутреннего аудита в организации мало чем отличается от порядка проведения внешнего аудита. Исключение составляет только отсутствие необходимости изучать первичные данные предприятия по объекту учета, так как они хорошо известны службе внутреннего аудита (содержание учетной политики, особенности формирования учетной информации по объекту учета, специфика документооборота и деятельности подразделений).

Аудиторы рассчитывают уровень существенности, аудиторский риск и составляют план и программу аудиторской проверки, которые при периодическом аудите данных объектов, как правило, повторяются. Далее, следуя плану аудита, аудиторы выполняют сбор аудиторских доказательств, поочередно проверяя все элементы объекта аудита.

По окончании аудиторской проверки, составляется аудиторское заключение, которое направляется руководителю предприятия.

Для контроля качества деятельности службы внутреннего аудита, руководитель периодически может привлекать представителей внешнего аудита. Например, аудит одного и того же объекта, руководитель может поручить, как службе внутреннего аудита, так и внешним аудиторам, после чего сравнить содержание аудиторских заключений и сделать выводы о качестве работы службы внутреннего аудита.

Глава 2. Национальные особенности систем контроля деятельности.

2.1. Системы контроля в странах Европы и США

В соответствии с международными стандартами аудита (МСА) под системой внутреннего контроля (Internal control) понимается совокупность процессов, разработанных и осуществляемых лицами, наделенными руководящими полномочиями собственниками бизнеса с целью обеспечения достижения целей субъекта в контексте надежности финансовой отчетности, эффективности и производительности операций, соблюдения законодательства и нормативных актов[2].

Основными критериями эффективности системы внутреннего контроля выступают мероприятия, направленные на обеспечение защиты и сохранности активов, регистров и информации, способствующие обнаружению ошибок и искажений и их предотвращению, помогающие обеспечить исполнение приказов и распоряжений руководства компании, а так же помогающие соблюсти точность и полноту учетных записей и провести своевременную подготовку достоверной финансовой отчетности. Система внутреннего контроля (СВК) состоит из следующих компонентов:

1. Контрольная среда;

2. Процесс оценки риска субъекта;

3. Информационная система, включая связанные бизнес процессы, относящиеся к финансовой отчетности и коммуникации;

4. Действия по контролю;

5. Мониторинг средств контроля [3].

Согласно МСА 315 анализ внутреннего контроля осуществляется в разрезе пяти выше указанных компонентов. Оценка же системы внутреннего контроля должна сочетать оценку качества процедур контроля и эффективность их применения. При этом аудитор должен дать оценку системе внутреннего контроля на основе своего профессионального суждения с точки зрения риска существенного искажения бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Аудитору необходимо учитывать всю специфику внутреннего контроля, осуществляемого с помощью систем, основанных на применении соответствующих технологий. В процессе анализа системы внутреннего контроля аудитор должен получить достаточное понимание всех контрольных действий, чтобы адекватно оценить риски существенных искажений на уровне предпосылок руководства экономического субъекта подготовки бухгалтерской (финансовой) отчетности и разработать аудиторские процедуры, учитывающие оцененные риски[5].

Рассматривая международную практику организации внутреннего контроля, необходимо отметить опыт США, как наиболее значимый, поскольку в 2002 году здесь произошло ужесточение требований к финансовой отчетности и процессу ее подготовки. Это было связано с чередой корпоративных скандалов, произошедших из-за недобросовестных действий как со стороны аудиторов, так и со стороны менеджмента проверяемых организаций.

Был издан закон, охватывающий американские и международные компании, зарегистрированные Комиссией по ценным бумагам США. Основной целью этого закона являлось восстановление доверия общественности, а также обеспечение достоверности финансовой отчетности.

В законе большое внимание уделялось руководящему составу, ответственному за создание эффективной системы внутреннего контроля и составление достоверной финансовой отчётности организации. Руководство компании обязали проводить постоянную оценку деятельности организаций на основе адекватных критериев контрольных процедур и иметь достаточные доказательства для подтверждения эффективности СВК, в том числе необходимую документацию.

Аудиторам в Законе предписывается обязанность по проведению аудита и выражения мнения об эффективности СВК и достоверности составленной финансовой отчетности, включая эффективность процедур оценки СВК руководством компании[4]. В связи с этим большое внимание стало уделяться выявлению влияния рисков на конкретные бизнес-процессы. СВК стали внедрять для того, чтобы соответствующие инструменты контроля помогали своевременному выявлению конкретных видов рисков и способствовали разработке мер по минимизации их влияния на эффективность деятельности компании.

Важной основой для СВК является международно признанная и широко используемая на практике модель COSO, которая была разработана и внедрена Комитетом организаций-спонсоров Комиссии Тредвея, образованным несколькими организациями, а именно: Американским институтом дипломированных общественных бухгалтеров, Американской ассоциацией бухгалтеров, Институтом внутренних аудиторов, Международной ассоциацией финансовых руководителей, Институтом бухгалтеров по управленческому учету. Эта модель и ее принципы положены в основу всех моделей контроля, предложенных позднее, в том числе, моделей системы внутреннего контроля, установленных надзорными органами для кредитных организаций.

В 1995 г. Совет по критериям контроля канадского Института дипломированных бухгалтеров опубликовал Руководство по контролю. В полном соответствии с принципами COSO.

Руководство содержит детально разработанные 20 критериев для создания эффективной системы контроля и призывает органы управления обосновывать оценку эффективности контроля по каждому из этих критериев. В Руководстве впервые отражается необходимость признания ошибки в распознавании и использовании возможностей как особого вида риска, который должен специально оцениваться[6].

Характерной особенностью данной модели является ориентация на управление рисками экономических субъектов. Ключевым моментом при постановке модели COSO стал оптимальный баланс между прибыльностью компании и рисками, а также эффективное и результативное использование ресурсов, необходимых для достижения основных целей бизнеса, наличия подтверждающей информации от третьих лиц[7].

При рассмотрении зарубежного опыта организации внутреннего контроля на предприятии, необходимо отметить и рекомендации, касающиеся организации внутреннего контроля, разработанные Институтом дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса, в которых сформулированы требования, касающиеся внутреннего контроля экономических субъектов, котирующихся на Лондонской фондовой бирже. В этом документе внутренний контроль рассматривается как система, включающая политику, процессы, задачи, поведение и другие аспекты компании, которые:

- способствуют эффективному функционированию, позволяют надлежащим образом реагировать на значительные риски в бизнесе, основной деятельности, финансах, соблюдении требований и пр., которые угрожают достижению целей компании;

- гарантируют качество внутренней и внешней отчетности;

- гарантируют соблюдение применимых законов и нормативных требований, а также внутренней политики в отношении ведения бизнеса[3].

Ответственность за управление рисками и выбор стратегии формирования эффективной системы внутреннего контроля здесь возлагается на собственников бизнеса, при этом отмечается особая роль в исполнении выбранной политики руководством компании, а также подчеркивается, что сотрудники несут ответственность за внутренний контроль и за достижение поставленных целей в рамках своих функций. Важная роль в английской модели уделяется оценке эффективности системы внутреннего контроля, где совет директоров должен принимать во внимание следующие факторы:

- роль внутреннего контроля в повышении устойчивости компании;

- сущность и размер рисков;

- степень реальности внешних угроз;

- соотношение затрат и получаемых выгод, связанных с внутренним контролем.

Повышены требования к внутреннему контролю и в немецком законодательстве. В конце 20 века там был издан специальный закон под названием «Закон о контроле и прозрачности бизнеса».

Основной его целью было повышение эффективности корпоративного управления в немецких компаниях за счет раннего предупреждения руководства о возможных рисках и их эффективное управление, направленное на минимизацию их влияния на результаты деятельности компании. Кроме того СВК в немецких компаниях существенно выходит за рамки учетного процесса и затрагивает все сферы деятельности организации. В настоящее время за рубежом широко распространена и получила заслуженную популярность модель трех линий защиты внутреннего контроля.

В России же подход трех линий защиты при построении системы внутреннего контроля пока не достаточно развит и только получает свое распространение. Служба внутреннего контроля в нашей стране направлена в основном на проверку наличия и использования активов, ликвидацию задолженности, а также проверку качества бухгалтерской (финансовой) отчетности и оптимизацию налогов и сборов. Такая форма организации службы внутреннего контроля нуждается в пересмотре в связи отражением неполной картины финансовой жизни предприятия.

В то время как понятие внутреннего контроля в других странах уже более обширное и включает в себя анализ и оценку операционной эффективности предприятия, а также оценку качества управления рисками. При организации службы внутреннего контроля на предприятии следует также учитывать стандарты COSO «ERM» (действующий до этого стандарт COSO отличается от COSO «ERM» направленностью последнего на управление рисками компании и повышение достоверности отчетности).

Картинки по запросу Описание модели трех линий защиты  для управления рисками.

Рисунок 2 - Описание модели трех линий защиты для управления рисками.

Таким образом, мы пришли к выводу, что анализ опыта организации внутреннего контроля в зарубежных компаниях показал, преобладание в международной практике интегрированного подхода к построению СВК. Данный подход предполагает проникновение во все бизнес-процессы с последующим обобщением информации и своевременным ее доведением до лиц, которые на ее основе этого должны принять управленческие решения, направленные на минимизацию рисков и более полное использование возможностей роста и повышения эффективности деятельности организации.

2.2. Особенности организации контроля в российских компаниях

Рассмотрим на конкретном примере – предприятии НПО «Гаука». Анализ проводился согласно методике, предполагающей использование формата четырехпольной таблицы. Ниже, в таблице 1, приведены результаты SWOT анализа.

Выводы: в целом можно сказать, что предприятие имеет высокий потенциал развития и увеличения рынков сбыта своей продукции, а в купе с государственной поддержкой и гарантированным заказом со стороны предприятий военно-промышленного комплекса, риск банкротства предприятия достаточно низкий.

Таблица 1

SWOT-анализ деятельности ОАО НПО «НАУКА»

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

«O» — OPPORTUNITIES

УГРОЗЫ

«T» — THREATS

Внешняя среда

1.Выпуск новых видов продукции 2.Определение целевой аудитории

3.Оказание дополнительных сервисных и консультационных услуг

4.Рост деловой активности в сфере авиастроения в России и за рубежом

5.Сотрудничество с другими компаниями

6.Эффективные связи с общественностью

7. Государственная поддержка авиапромышленности

8. Расширение международного сотрудничества в области разработки и выпуска новых авиационно-космических агрегатов

9. Возможность развития рынков сбыта

10. Достаточная техническая оснащенность 11. Автоматизация процедур в ходе производства самолетов

12. Привлечение дополнительных инвестиций

13. Резкий рост объемов госзакупок для нужд Министерства обороны РФ

1. Появление новых игроков на рынке авиастроения

2. Отсутствие в России надежных поставщиков качественных материалов для нужд авиастроения

3. Замедление деловой активности во всех секторах экономики в России и за рубежом в ожидании новых витков мирового финансового кризиса

4. Жесткие законодательные барьеры в сфере международного сотрудничества в области высокотехнологичной продукции военного назначения

5. Слабое законодательство в сфере защиты интеллектуальной собственности

6. Рост активности конкурентов на рынке высокотехнологичной продукции

7. Высокая стоимость ресурсов (материальных, трудовых) для авиапромышленности

8. Недостаточно широко развито международное сотрудничество в области НИОКР

9.Предприятие находится в центре Москвы

10. Недостаточное стимулирование сотрудников и низкая заработная плата

Преимущества

«S» — STRENGTH

Недостатки

«W» — WEAKNESS

Внутренняя среда

1. Большой опыт разработки и выпуска самолетов

2. Высокое качество продукции

3. Высокая известность компании

4. Лидерство в отрасли авиастроения

5. Удовлетворенность клиентов продукцией 6. Сплоченный коллектив

7. Высококвалифицированный персонал, занятый в области НИОКР

8. Новое оборудование, отвечающее международным стандартам

9. Развитая кооперация с зарубежными компаниями в сфере производства

10. Финансовая устойчивость компании

11. Хорошая кредитная история компании

1. Слабая дистрибуция, продвижение, сбыт

2. Малое количество международных проектов

3. Высокие затраты на создание передовых технологий

4. Проблемы обновления кадров, текучесть кадров

5.Не качественная работа ОМТС

6. Опасность стабильности внутренней среды в перспективе

7. Не полностью обновлено оборудование (производственное и непроизводственное)

8. Не достаточная квалификация специалистов управления

9. Не достаточная оперативная работа аварийных и вспомогательных служб предприятия.

10. Нарушение договорных обязательств между поставщиками и покупателями

11. Форс-мажорные обстоятельства.

Проведенный анализ внутренней и внешней среды предприятия выявил достаточно большое количество факторов риска ОАО НПО «Наука», что связано с последствиями системного кризиса в экономике России в последние 20 лет. Спектр деятельности у предприятия широкий, что было отмечено ранее, поэтому факторы риска связаны практически со всеми сферами деятельности предприятия, а также связаны с возникновением специфических рисков предприятия. В данной работе выделение факторов риска производилось на основе SWOT – анализа, анализа документации предприятия и литературных источников. Факторы риска и вызываемые ими риски представлены в таблице 4.

Таблица 2

Факторы рисков и основные потенциальные риски

ОАО НПО «НАУКА»

Факторы риска

Вид риска

Наименование риска

Внешние факторы

Внешние риски

- Слабое законодательство в сфере защиты интеллектуальной собственности

1. Политические

Риск изменения законодательства

- Рост активности конкурентов на рынке высокотехнологичной продукции

- Отсутствие в России надежных поставщиков качественных материалов для нужд авиастроения

- Замедление деловой активности во всех секторах экономики в России и за рубежом в ожидании новых витков мирового финансового кризиса

- Высокая стоимость ресурсов (материальных, трудовых) для авиапромышленности.

- Появление новых игроков на рынке авиастроения

2. Социально-экономические

Риск изменения социально - экономических отношений

Рыночные риски

Риск изменения стоимости и объемов предложения сырья и материалов на рынке

Риск наступления финансово-экономического кризиса

Кредитные риски

Валютные риски

Инфляционные риски

- Слабое законодательство в сфере защиты интеллектуальной собственности.

- Предприятие находится в центра Москвы

3. Экологические

Риск экологической катастрофы в районе расположения предприятия

Риск запрета вредных производств (предприятия-поставщики комплектующих, сырья и материалов, предприятия - покупатели)

Риск изменения экологических норм и стандартов

Риск роста размера штрафных санкций

-Жесткие законодательные барьеры в сфере международного сотрудничества в области высокотехнологичной продукции военного назначения

- Недостаточно широко развито международное сотрудничество в области НИОКР

4. Научно-технические

Риск ошибок в процессе НИОКР
Риск неполучения целевых результатов НИОКР

- Недостаточное стимулирование сотрудников и низкая заработная плата

5. Криминальные

Риск кражи имущества, в том числе результаты НИОКР
Риск умышленных действий "третьих" лиц с целью причинения значительного ущерба предприятию (вывод из строя оборудования, отключения электричества, подстрекание к забастовкам

Внутренние

факторы риска

Внутренние риски

-Высокие затраты на создание передовых технологий

- Опасность стабильности внутренней среды в перспективе

-Проблемы обновления кадров, текучесть кадров

- Слабая дистрибуция, продвижение, сбыт

-Малое количество международных проектов

1. Риски воспроизводственной деятельности

Инвестиционные риски

Кадровые риски

- Проблемы обновления кадров, текучесть кадров

- Не полностью обновлено оборудование (производств. и не производств.)

-Не достаточная квалификация специалистов управления

2. Риски основной производственной деятельности

Риск разрушения производственных связей со смежными предприятиями

Риск нарушения технологии производства, в следствии недостаточной квалификации персонала, либо некачественного сырья

Риск прерывания технологического цикла, в следствии поломки, переналадки оборудования и т.д.

Риск аварий, внеплановых остановок оборудовании

- Проблемы обновления кадров, текучесть кадров

- Не полностью обновлено оборудование (производств. и не производств.)

3. Риски вспомогательной производственной деятельности

Риск перебоев электроснабжения, теплоснабжения

Риск затягивания сроков ремонта оборудования, либо невозможности его ремонта собственными силами

Риск отсутствия необходимого оборудования либо персонала для проведения ремонтов

-Не достаточная оперативная работа аварийных и вспомогательных служб предприятия.

4. Риски в сфере обеспечивающей деятельности

Риск аварии либо пожара на складах, вспомогательных помещениях и т.д.

Риск аварий вспомогательных систем (вентиляции, теплоснабжения, водоснабжения, т.д.)

Риск выхода из строя информационной сети

-Не достаточная квалификация специалистов управления

5. Риски в сфере управления

Риск бюрократизации системы управления

Риск принятия неправильных стратегических решений

-Некачественная работа отдела материально-технического снабжения (ОМТС)

- Нарушение договорных обязательств между поставщиками и покупателями

- форс-мажорные обстоятельства

6. Риски в сфере обращения

Риск нарушения ритмичности поставок сырья и материалов

Риск поставок некачественного сырья и материалов

Риск преждевременного разрыва договоров поставок сырья, материалов, энергии

Риск отказа покупателей вывозить и оплачивать готовую продукцию

Риск претензий покупателей к качеству продукции, риск оплаты крупных штрафов за некачественно произведенную продукцию

Риск производства конкурентами товаров аналогов

Анализ факторов рисков и соответствующих им рисков предприятия показал, что проблема управления рисками на предприятии актуальна и не решена должным образом по настоящее время, что для устойчивой работы предприятия в перспективе и устойчивого роста его потенциала необходимо провести исследование по идентификации рисков предприятия и их оценке, разработать систему управления рисками предприятия, разработать мероприятия по управлению критическими рисками.

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой процедурой, общая характеристика которой была дана в предыдущем параграфе. Тем не менее, его можно условно разделить на ряд этапов (рис.3) в соответствии с особенностями действий по управлению риском. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за другом.

II Идентификация и анализ рисков

I Планирование

III Оценка рисков

IV Анализ альтернативных методов управления рисками

V Выбор методов управления рисками

VI Реализация мероприятий по управлению рисками

VII Контроль

Документирование

Рисунок 3 - Алгоритм управления рисками

Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд методов управления рисками:

  • уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния тех или иных неблагоприятных событий;
  • сокращение риска (Risk reduction или Risk mitigation), т.е. действия
    рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблагоприятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что
    фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда
    называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assumption);
  • передача риска (Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих
    переложить ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.

Процесс управления риском является достаточно сложным как по содержанию принимаемых и реализуемых решений, так и по наличию системы развитых внутренних взаимосвязей. Это определяет сложность риск-менеджмента, его относительную обособленность как сферы деятельности менеджеров и специфику принимаемых в его рамках решений.

Для осуществления управления рисками необходимо подобрать адекватную систему критериев оценки вероятности наступления рисков и ущерба от их наступления. В данной работе предлагается использовать систему критериев, представленную в таблицах, приведенных ниже (табл. 3,4.). Данные критерии должны найти свое отражение в специальном документе предприятия, описывающем политику управления рисками.

Таблица 3

Критерии оценки вероятности наступления риска

Бальная

Значение в %

Интерпретация

1 (Очень низкая)

1-7%

Событие скорее всего будет происходить не чаще 1 раза в 15 лет

2 (Низкая)

7-20%

Событие скорее всего будет происходить 1 раз в 5-15 лет

3 (Средняя)

20-50%

Событие скорее всего будет происходить 1 раз в 2-5 лет

4 (Высокая)

50-70%

Событие скорее всего произойдет в ближайшие год-два

5 (Очень высокая)

>70%

Событие скорее всего произойдет в ближайшем году

Таблица 4

Критерии оценки ущерба от наступления рискового события

Критерий

Возможная сумма, руб.

1 Несущественный (best)

менее 150 000

2 Малый (up)

150 000-450 000

3 Средний (base)

450 000-3 000 000

4 Крупный (down)

3 000 000-15 000 000

5 Существенный (worst)

более 15 000 000

Оценка рисков в работе проводилась с использованием следующих методов.

1. Метод Анкетирования. В качестве экспертов привлекались руководители функциональных подразделений и главные специалисты. Целью анкетирования стало выявление перечня рисков, идентификация и оценка потенциальных рисков предприятия.

Анкетирование проводилось в два этапа, цель второго этапа анкетирования – повторная оценки вероятности и ущерба, наиболее опасных для предприятия рисков с учетом разработанных антирисковых мероприятий. В процессе анкетирования каждый эксперт отвечал на вопросы анкеты, разработанной для проведения анкетного вопроса.

2. Анализ бухгалтерской отчетности предприятия. В ходе данной работы была проанализирована бухгалтерская отчетность за 2017-2018 гг., также были рассмотрены аудиторские заключения, годовые отчеты за 2017 – 2018 гг. Анализ отчетности проводился с целью определения финансовой устойчивости предприятия и запаса прочности в случае наступления финансово-экономического кризиса.

3. Анализ организационной структуры предприятия. В ходе анализа была рассмотрена структура управления предприятия, коммуникационные связи между подразделениями.

Была проведена систематизация информации, полученной в ходе проведенного опроса и анализа, в результате составлен перечень рисков НПО «Наука», проведенное исследование позволило определить вероятности наступления рисков и величину возможного ущерба.

Все это позволило построить первичную карту рисков предприятия (рис. 4).

Вероятность наступления риска

Ущерб

5 (Очень
высокая)

8.1, 13

4 (Высокая)

33

3 (Средняя)

25, 26

18.1, 18.2, 19.2, 21, 24, 27, 36

18.3, 4, 14, 23, 32

5, 31

2 (Низкая)

19.1

7.1

6.1, 6.2, 12, 18.5, 18.6, 20, 22, 29, 34, 38

1.3, 3.2, 3.3, 7.2, 11, 28, 35

3.4, 18.4

1 (Очень
низкая)

15

8.2

6.3, 10

17

1.1, 1.2, 2, 3.1, 9, 16

1 Несущественный (best)

2 Малый
(up)

3 Средний
(base)

4 Крупный
(down)

5 Существенный (worst)

Область чрезмерного риска

Область высокого риска

Область умеренного риска

Область незначительного риска

Рисунок 4 - Первичная карта рисков ОАО НПО «НАУКА»

Из анализа карты рисков можно увидеть, что в целом около 85% выявленных рисков располагаются в зонах умеренного и незначительного риска. В целом такой высокий результат можно объяснить тем, что предприятие является монополистом в области производства систем жизнеобеспечения для авиации (в т.ч. военной) и космоса, а основным заказчиком является государство, которое гарантирует стабильный государственный заказ вплоть до 2020 года. Именно на этот срок запланирована глобальная государственная программа закупки современной военной техники для российской армии. Кроме того, государство активно поддерживает предприятия, занятые в области военно-промышленного комплекса.

В зоне высокого риска находятся 7 негативных рисков, которые необходимо либо ликвидировать, либо перевести в зоны умеренного и незначительного риска. В зоне чрезмерного риска риски ОАО НПО Наука отсутствуют.

В результате анализа карты рисков, можно сделать следующие заключения:

  1. Необходимо снизить либо устранить риски, находящиеся в зоне высокого риска.
  2. Необходимо не допустить перетекания рисков, находящихся в зонах умеренного и незначительного риска в зоны высокого и чрезмерного риска. Вероятность перетекания достаточно высокая, так как в России экономическая и политическая конъюнктура очень изменчивы и любые, даже незначительные изменения могут привести к неконтролируемым событиям в социально-экономической сфере.
  3. Необходимо осуществлять планомерную работу по ликвидации, либо минимизации ущерба от наступления рисков, находящихся в области незначительного и умеренного риска.

Применительно к ОАО НПО Наука, предлагается разработать мероприятия в двух направлениях:

1. Создание отдела и организация комплексной системы управления рисками на предприятии;

2. Управление критическими текущими рисками предприятия (из зоны высокого риска).

В первом направлении предлагаются мероприятия:

1. Создать отдел по управлению рисками:

  • - осуществить найм двух специалистов (затраты представлены в табл. 7);
  • - организовать рабочие места в здании офиса управления предприятием (в том числе приобретение оргтехники, мебели);
  • - приобрести лицензионное программное обеспечение;

2. Разработать Политику отдела управления рисками

3. Разработать состав нормативной базы системы управления рисками

4. Разработать состав анкеты для мониторинга рисков и карточки риска

Также необходимо определить принципы взаимодействия нового отдела с другими подразделениями. Все это необходимо зафиксировать в Политике управления рисками, а также отразить в организационной структуре предприятия.

Таблица 5

Полномочия сотрудников отдела по управлению рисками

Начальник отдела

  • разработка детального плана управления рисками;
  • консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками;
  • координация процессов управления рисками предприятия

Риск-менеджер

  • сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;
  • разработка мероприятий по управлению рисками и осуществление управляющих воздействий.

Риск-менеджер

  • реагирование на возникновение рисковых событий;
  • мониторинг осуществления мероприятий по управлению рисками;
  • контроль за поддержанием установленного порядка действий по обработке рисков.

Эксперты в области управления рисками выделяют два основных подхода к организации управления рисками:

Первый — так называемая концентрированная модель: все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое входят юристы, экономисты, производственники, страховщики и т. д.

Второй подход — управление рисками в рамках «распределенной» системы, когда создается относительно небольшое подразделение управления рисками, а функции по текущему на местах управлению рисками передаются в другие отделы. При таком подходе отдел управления рисками разрабатывает корпоративную политику и специфические методики управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании и передает функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании.

ОАО «НПО Наука» наиболее подходит второй вариант организации управления рисками. Первый вариант организации системы управления рисками более применим к крупным высокорисковым проектам, а также к крупным транснациональным предприятиям, где риски носят международный характер. Кроме того, «концентрированная» модель более затратна, так как требует значительных расходов на содержание целого отдела профессиональных специалистов. В свою очередь, управление рисками в рамках «распределенной» системы более демократичный, гибкий и менее затратный.

Ключевым элементом системы управления рисками на предприятии должна стать Политика управления рисками. Политика управления рисками представляет собой документ, определяющий общие принципы, направления и подходы к управлению рисками организации, а также определение стратегии развития системы управления рисками. В ходе выполнения данного исследования был разработан и предложен проект документа «Политика управления рисками» для ОАО «НПО Наука». Предложенный документ включает в себя следующие основные пункты.

1. Основные термины, определения, сокращения.

2. Общие положения системы управления рисками.

3. Стратегия управления рисками.

3.1 Цели и задачи управления рисками.

3.2 Принципы и требования к функционированию системы управления рисками.

3.3 Подход к формированию риск-аппетита.

3.4 Приоритетные области рисков.

4. Процесс управления рисками.

4.1 Идентификация и оценка рисков.

4.2 Разработка и выполнение мероприятий по управлению рисками.

4.3 Мониторинг рисков.

5. Архитектура управления рисками.

5.1 Уровни управления рисками.

5.2 Организационная структура управления рисками.

5.3 Роли и ответственность участников Системы управления рисками.

5.4 Информационное обеспечение системы управления рисками.

6. Отчетность по рискам.

6.1 Нормативные документы и стандарты.

6.2 Протоколы и отчеты.

6.3 Оценка эффективности управления рисками и ключевые индикаторы рисков.

Так же в ходе исследования был разработан проект Должностной инструкции руководителя отдела управления рисками.

В состав нормативной базы системы управления рисками ОАО «НПО Наука» предлагается включить элементы, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Состав нормативной базы системы управления рисками

ОАО «НПО Наука»

Документ

Назначение документа

Классификатор рисков

Описание областей рисков, которые далее могут быть конкретизированы посредством детализации информации об объектах, подверженных данным рискам, субъектах влияния рисков, сроках, нормативных актах, проектах, контрагентах и другой релевантной информацией, дающей полное понимание рассматриваемой рисковой области.

Методические рекомендации

по управлению рисками (Разработка шкал для оценки вероятности и степени ущерба)

Описание подходов и методик проведения процедур идентификации, оценки рисков, разработки мероприятий по их управлению

Регламент управления

рисками

Описание порядка сроков, ответственных по проведению процедур в рамках системы управления рисками

Отчетные формы по управлению рисками

Формы предоставления информации о рисках от подразделений, а также формы отчетности по рискам для заинтересованных сторон

В качестве отчетных документов системы управления рисками ОАО «НПО Наука» можно рекомендовать следующие документы:

  1. Реестр рисков (ранжирование)
  2. Паспорт риска (карточка риска)
  3. Карта рисков
  4. Презентации для Генерального директора, Совета директоров.

В рамках мероприятий по 2-му направлению, связанному с управлением критическими текущими рисками предприятия, предлагается рассмотреть методы по управлению рисками предприятия, при этом разделить их на 3 категории:

• Оптимизация риска – процедуры, воздействующие на вероятность либо

материальность риска.

• Передача риска - перенесение всего или части риска на основе договора от одной стороны другой.

• Избегание риска – терминация (или замена) процессов, которые несут в себе риск, например, замена пожароопасных видов работ на пожаробезопасные.

Каждое мероприятие по управлению рисками должно отражаться в карточке риска и сопровождаться следующей информацией:

• Ответственное лицо и подразделение за выполнение мероприятия;

• Срок выполнения мероприятия;

• Периодичность выполнения мероприятия;

• Дополнительный бюджет на выполнение мероприятия;

• Статус выполнения мероприятия;

• Фактический срок выполнения мероприятий;

• Остаточный риск после выполнения комплекса мероприятий.

Заключение

Управленческий контроль – это такая функция управленческого состава предприятия, без которой невозможно реализовать другие не менее важные функции управления (организация, планирование, мотивация и т.д.). Основная задача контроля реально оценить все имеющиеся ресурсы и возможности фирмы на текущий момент.

От правильно проведенного контроля зависит дальнейшая судьба предприятия, так как контроль обеспечивает должное функционирование компании нам рынке, тем самым давая возможность ей реализовывать свои цели и решать задачи.

Был проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, а также проведен SWOT- анализ внешней и внутренней среды предприятия, что способствовало выделению факторов риска и идентификации рисков.

Во второй главе была проведена идентификация и оценка рисков, вследствие чего была составлена карта рисков.

Результаты карты рисков показали, что

  1. необходимо снизить либо устранить риски, находящиеся в зоне высокого риска;
  2. необходимо не допустить перетекания рисков, находящихся в зонах умеренного и незначительного риска в зоны высокого и чрезмерного риска, вероятность перетекания достаточно высокая, так как в России экономическая и политическая конъюнктура очень изменчивы и любые, даже незначительные изменения, могут привести к неконтролируемым событиям в социально-экономической сфере;
  3. необходимо осуществлять планомерную работу по ликвидации, либо минимизации ущерба от наступления рисков, находящихся в области незначительного и умеренного риска, также необходимо проводить работу по выявлению и максимизации возможного положительного эффекта от наступления определенных видов риска.

В связи с этим, в данном исследовании были предложены мероприятия по снижению рисков по двум направлениям:

1. Создание отдела

2. Управление критическими текущими рисками предприятия (из зоны высокого риска).

Был разработан проект документа «Политика управления рисками», должностная инструкция руководителя отдела управления рисками, состав нормативной базы системы управления рисками, состав анкеты для мониторинга рисков и карточки риска. Так же дана рекомендация для вновь создаваемого отдела - риски, которые находятся в зоне умеренного риска, рассмотреть в процессе работы отдела в первую очередь, т.к. есть опасность их перетекания в критические зоны.

Для управления критическими текущими рисками предприятия (из зоны высокого риска), предложены мероприятия по управлению критическими рисками.

После проведенного анализа рисков предприятия и выявления намеченных мероприятий был проведен повторный анкетный опрос, вследствие которого была построена повторная карта рисков. Она показала, что, в результате предложенных мероприятий, семь негативных рисков переместились в зону умеренного риска с низкой вероятностью наступления и малого, среднего, крупного наступления ущерба.

Социальный эффект от внедрения на предприятии системы управления рисками проявляется в повышении социальной ответственности и «прозрачности» бизнеса; защите бизнеса и сохранении рабочих мест; развитии персонала предприятия; расширении форм и увеличении объемов социального страхования; повышении корпоративной культуры, культуры бизнеса. Помимо этого, внедрение системы управления рисками на предприятии приведет к росту инвестиционной привлекательности предприятия и улучшению его репутации.

В работе также были проанализированы возможные отрицательные последствия внедрения системы управления рисками на предприятии.

Все разработанные в работе мероприятия рекомендованы в качестве реализации на предприятии.

Список литературы

1. Алборов, Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. 3-е издание / Р.А. Алборов. - М.: Дело и сервис, 2015. - 464 c.

2. Аудит / ред. В.И. Подольский. - М.: Экономистъ, 2015. - 494 c.

3. Ахалкаци, О.В. Аудит учета расчетов по оплате труда: моногр. / О.В. Ахалкаци. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 108 c.

4. Внутренний аудит. Словарь терминов. - М.: Фемида-аудит, 2015. - 955 c.

5. Грачева, Мария Внутренний контроль и аудит в органах госуправления развитых стран / Мария Грачева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 116 c.

6. Жминько, С. И. Внутренний аудит / С.И. Жминько, О.И. Швырева, М.Ф. Сафонова. - М.: Феникс, 2017. - 320 c.

7. Илья, Новоселов und Галина Максимова Корпоративный внутренний аудит / Илья Новоселов und Галина Максимова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 180 c.

8. Кочинев, Ю.Ю. Аудит / Ю.Ю. Кочинев. - М.: СПб: Питер; Издание 2-е, 2015. - 304 c.

9. Лукин, Андрей Внутренний финансовый аудит / Андрей Лукин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 188 c.

10. Макальская Аудит некоммерческих организаций / Макальская, М.Л. и. - М.: Дело и сервис, 2016. - 192 c.

11. Операционный аудит-анализ / ред. А.Ал. Ветров. - М.: Перспектива, 2015. - 127 c.

12. Подольский Аудит: Учебник / Подольский, В.И. и. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 431 c.

13. Подольский, В.И. Аудит / В.И. Подольский. - М.: Юнити; Издание 2-е, перераб. и доп., 2014. - 655 c.

14. Подольский, В.И. Аудит первичного учета предприятий / В.И. Подольский. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 176 c.

15. Ришар, Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Ж. Ришар. - М.: Аудит, Юнити, 2015. - 375 c.

16. Робертсон, Джек К. Аудит. Перевод с англ / Робертсон Джек К.. - М.: Контакт, 2017. - 496 c.

17. Сонин, А. М. Внутренний аудит. Современный подход / А.М. Сонин. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 626 c.

18. Сучилин, А.А. Аудит расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами. Методология проведения / А.А. Сучилин. - М.: Экзамен, 2014. - 209 c.

19. Фридман Аудит: контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции / Фридман, Пол. - М.: Аудит, Юнити, 2016. - 286 c.

20. Фридман, П. Аудит. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции / П. Фридман. - М.: Аудит, 2014. - 286 c.

21. Шеремет, А.Д. Аудит: Учебник / А.Д. Шеремет, В.П. Суйц. - М.: Инфра-М; Издание 3-е, перераб. и доп., 2014. - 360 c.

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово-промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль Менеджмент/Управление человеческими ресурсами

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся

Мохова Мария Сергеевна

(ФИО полностью)

Группа ЗБМ 101

Тема курсовой работы: Сравнительный анализ стандартов, видов и особенностей систем контроля в российских и зарубежных компаниях.

Рецензент: Торгашев Роман Евгеньевич, кандидат педагогических наук, доцент.

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

Критерий

Максимум баллов

Оценка в

баллах

Комментарий[1]

1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования

15

2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.

15

3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала

20

4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.

20

5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования

15

6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .

15

Итого за работу баллов

Max.100

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования

«Московский финансово-промышленный университет «Университет»

Факультет «Управления»

Кафедра «Общего и стратегического менеджмента»

УТВЕРЖДАЮ

Декан факультета «Управления»

_________________ И. П. Баранова

«____»_________________ 201__ г.

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

по дисциплине «Теория менеджмента»

Мохова Мария Сергеевна

(фамилия, имя, отчество обучающегося)

1. Тема курсовой работы:

Сравнительный анализ стандартов, видов и особенностей систем контроля в российских и зарубежных компаниях.

2. Структура содержания курсовой работы (примерный план):

Введение.

Глава 1. Базовые понятия управленческого контроля.

    1. Виды управленческого контроля.
    2. Принципы организации системы эффективного контроля организации.

Глава 2. Национальные особенности систем контроля деятельности.

2.1. Системы контроля в странах Европы и США.

2.2. Особенности организации контроля в российских компаниях.

Заключение.

Список использованной литературы.

Приложения.

3. Перечень основных вопросов, подлежащих рассмотрению и разработке:

Введение.

Во введении необходимо указать:

  • актуальность темы исследования;
  • цель исследования;
  • объект исследования;
  • предмет исследования;
  • вытекающие из цели задачи исследования.

Глава 1. Базовые понятия управленческого контроля.

В основной части рекомендуется описывать сущность предмета исследования, его

современное состояние и тенденции развития. На основе обзора литературы оценивается сопоставить различные мнения, высказать собственную точку зрения по дискуссионным вопросам.

Глава 2. Национальные особенности систем контроля деятельности.

Рекомендуется проанализировать проблемы и современные исследования в данной области, а также привести фактический материал, сжато формулирующий результаты

исследований и рекомендации по решению выявленных проблем.

Заключение.

В заключении рекомендуется обобщить результаты исследования, сформулировать наиболее общие выводы.

4. Список рекомендуемой специальной литературы, справочных и других информационных источников:

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

Дополнительная литература:

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.

3. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 199 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.

Интернет-ресурсы:

4. http://www. elitarium.ru/management/strategicheskij_menedzhment

5. http://www.management.web-standart.net

Дата выдачи задания: «___» _________________201__ г.

Срок сдачи курсовой работы: «___» _________________201__ г.

Задание выдал:

Руководитель: _____________________________________ _____________________

(фамилия, инициалы преподавателя) (подпись)

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: ____________________________________ _____________________

(фамилия, инициалы обучающегося) (подпись)

  1. Необходимо прокомментировать каждый критерий