СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА (ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В наши дни управление проектами завоевывает все большее признание. Все большее число компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Задумываются и реализуются проекты не только в масштабах крупной корпорации, но и в масштабах и интересах стран и государств. Однако проектная деятельность может быть полезной и для небольших коммерческих предприятий, в их текущей работе.

По данным Российской ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ", около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности, реализуется через различные проекты и программы и 25% мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов, эффективно управлять инвестициями и инновациями^[1].

Ключом к успеху проекта в большой степени является грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков. Но эти инструменты и знания родились не случайно, человечество шло к ним несколько веков. Совершая большие открытия, подытоживая опыт, анализируя результаты, исследователи и теоретики проектного менеджмента приходили к обоснованным и важным выводам, которые были призваны совершенствовать проектную деятельность в целом.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам на разных этапах проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к его реализации, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Объектом исследования является управление формированием команды проекта.

Предмет исследования – процесс формирования команды проекта в компании ООО «Олимп».

Цель работы: разработать мероприятия по формированию команды проекта ООО «Олимп».

В соответствии с целью были определены задачи, которые необходимо выполнить в процессе написания работы:

1. рассмотреть принципы формирования и функционирования команд управления проектами; определить особенности команд проектов в рекламном бизнесе;
2. изучить условия реализации жизненного цикла проекта,этапы и способы формирования команды;
3. провести анализ деятельности ООО «Олимп» и ее положения на рынке рекламных услуг г. Екатеринбурга рассмотреть технологии формирования команд проекта в современных условиях;
4. разработать мероприятия по формированию команды нового проекта;
5. предоставить экономическое обоснование внедрения данных мероприятий.

Степень разработанности проблемы. Управлению проектами в настоящее время уделяется недостаточное внимание, с точки зрения разработанности вопросов формирования эффективной команды проекта, хотя сами теории управления проектами достаточно полно исследовали российские ученые: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, О.Н. Ильина, М.А. Вихрянидр.При этом основы теории управления (проектная деятельность) в менеджменте заложены зарубежными исследователями, начиная с 10-х гг. XX века: П. Ньюманом, Р. Ньютоном, Д.Дьюи, Г. Эмерсоном, Ф. Тейлором, А. Файолем, П. Драккера и др.

Отдельные вопросы формирования и функционирования команд представлены в исследовательских работах Л.А. Катковой, Н.Ю. Калининой, Г.И. Дзюбенко, В.Г. Куликовой, A.M. Седых и др. Результаты исследования математических моделей формирования и функционирования команд отражены в работе Д.А. Новикова.

Однако конкретных моделей, позволяющих в реальности сформировать эффективную команду для работы над проектом до сих пор не предложено. Это обусловило актуальность настоящего исследования, продиктованную насущной необходимостью реализовать на практике управленческие методы работы над проектом, с точки зрения командной работы.

Практическая значимость исследования определяется описанными в нем методами и формами управления командой в процессе работы над проектом, адаптированными к области деятельности, бизнес-процессам и насущным потребностям компании ООО «Олимп».

Методы исследования: теоретический анализ, обобщение, синтез, сравнение, психологические методы (анкетирование).

Структурно работа соответствует поставленным целям и задачам и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и интернет-источников, заключения.

1. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Основные принципы управления проектами и задачи команды в управлении проектом

В наше время сферу управления уже невозможно представить в отрыве от проектного менеджмента. Слово «проект» вошло в нашу жизнь и прочно укрепилось в нём. На уровне вершин государственной власти звучат слова о необходимости эффективного управления стратегическими проектами в масштабах всей России. Уже с начальной школы человек привыкает к тому, что проект - это целенаправленная, качественно выполненная работа, приводящая к определенному результату.

Термин «проект» происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном смысле означает «брошенный вперед». В теории управления проектами дается такое определение: «проект – это целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги»^[2]. Если же обобщить несколько определений, то получится, что проект – целенаправленное, планируемое, контролируемое изменение состояния, какой-либо (любой) системы, в условиях ограниченности ресурсов и времени, с использованием определенных средств и методов^[3].

Управление проектами – явление новое, но формирование команды проекта является еще более новой разработкой в сфере менеджмента. Сегодня существует несколько определений понятия "проект", при этом каждая научная школа дает свое определение, но смысл и главная идея в них одна.

Уже в конце XIX века в обществе появилась потребность образования отдельной, дополнительной структуры в масштабном производстве, при строительстве крупных объектов, в транспортном секторе. Так зародились методы, которые в дальнейшем привели к современной тактике управления проектами, которую мы используем сегодня. Интересно, что проектный подход в образовании, без какой-либо привязки к промышленному производству, возник также в конце XIX века в США. Первоначально он был известен под названием "метод проектов" и (или) "метод проблем". Автором этого метода был американский философ и педагог Д. Дьюи.

Проектная работа может проводиться во всех отраслях экономики – в том числе, производства и обслуживания. Особенно нуждаются в разработке проектного плана, следовательно, и в формировании команды проекта, такие предприятия, где производственный процесс строится по типу отдельных, законченных циклов. Сегодня в бизнесе принято называть компании с подобными бизнес-процессами – проектно-ориентированными. Одним из них является рекламный бизнес, о котором речь пойдет в третьей части работы.

Особые полномочия всегда ложатся на команду проекта. В современных условиях управление командой выделяют в качестве отдельной сферы управления проектами. Итак, команда проекта – это временный исполнительный орган управления проектом, имеющий иерархическую структуру и состоящий из квалифицированных специалистов, выполняющих функции управления проектом. Команда проекта является группой единомышленников, объединённых общей целью, представляя собой автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способных оперативно и качественно решать поставленные задачи"^[4].

В этой связи, основная задача команды – скоординировать действия всех участников в едином деле, реализовать цели и задачи проекта, выдержать его график и способствовать его популяризации в масштабах города, региона или страны.

Компетенции участников команды, как устойчивые поведенческие характеристики индивидуумов, определяют квалификацию членов командного управления проектом, от которой, по данным Российской ассоциации Управления Проектами (РАУП), почти на 20% зависит успех проектного управления. Недостаток профессионалов в проектном управлении является одной из причин неудачи их реализации. Эффективное поведение участников команды управления проектом включает как решение профессиональных задач, так и выстраивание межличностных отношений, особенно важных в командной работе^[5].

Для начала рассмотрим основы проектного управления, которые можно использовать при формировании и развитии команды проекта.

В теорию управления проектами XIX в. вбыли внесены изменения, которые позволили говорить о формировании и развитии командного управления. Так, в началеXX в. разработаны принципы рационального управления исполнителями проекта, реализован "конвейерный" подход при управлении кадрами. Знаменитый автопромышленник Генри Форд для повышения производительности труда на предприятиях использовал "авторитарное управление производством". Конвейеры Форда вошли в историю промышленности как один из ключевых моментов рационализации производства. Так был внедрен селекционный способ организации труда.

В это же время ГаррингтонЭмерсон создал теорию эффективной хозяйственной деятельности, рационального управления производством. Французский ученый Анри Файоль, горный инженер, теоретик и практик менеджмента, считается основателем административной (классической) школы управления. Достижением этого этапа управления проектами было принятие принципов административного управления кадрами.

В 1911 г. в фундаментальном исследовании «Принципы научного управления» американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора разработана концепция научного менеджмента качества, которая включала системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной работы организации. В основе подхода к управлению Ф. Тейлора лежат следующие принципы формирования команды проекта: всеобщее участие работников в обеспечении качества продукции, введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества, непрерывное обучение кадров, широкое внедрение статистических методов контроля. Тейлор стал пионером в создании системы оплаты труда, основанной на стимулах, и использования методов экономии времени.

Максимальное благосостояние осуществимо лишь в результате возможной наивысшей производительности людей и машин предприятия, т. е. лишь в том случае, когда каждый рабочий и каждая машина дают максимальный возможный продукт"^[6], писал Ф. Тейлор. Эти слова, произнесенные в началеXX в., перекликаются с теми процессами, которые идут сегодня. Данные принципы далеко не всегда используются предпринимателями для управления своим бизнесом. Поэтому в управлении командой проекта должен в обязательном порядке быть учтен принцип стимулирования работников.

В дальнейшем большой вклад в управление проектами сделал американский экономист, математик Генри Гантт, который может быть назван "отцом современного управления проектами". В 1917 г. он создал диаграмму одноименного графика. Гантт использовал визуальную временную шкалу для задания задач проекта как точек и связал их между собой, если они зависели друг от друга. Таким образом, график наглядно продемонстрировал взаимозависимость и последовательность всех этапов реализации проекта.

В «OrganizingforWork» («Организация для бизнеса») Гантт описал, как работать с диаграммой: «пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время».^[7] Удобство графика в том, что руководитель проекта может увидеть в нем, какие работы выполнены досрочно, а какие отстают по срокам. Диаграммы Гантта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что практически не изменились за сто лет: лишь к отрезкам задач были добавлены линии связей, отражающие более точные зависимости между задачами. Графики Гантта продолжают использоваться в современном цифровом пространстве, но уже с помощью компьютерных программ и в онлайн-версиях, которые упрощают их применение.

Промышленная и интеллектуальная революция в сфере управления проектами в 30-е гг. XX в. положила начало существованию теории управления проектами как самостоятельной сферы, связанной с необходимостью координации промышленных проектов в США. Так, в 1937 г. реализована разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в корпорациях. А в 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, согласно предпроектному анализу.

Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами. С этого времени управление проектами концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CRM.

Однако лишь в 1970-х гг. начинается развитие теории управления проектами с точки зрения решения проблемы руководителя проекта и команды проекта. Так, в 1977 г. разрабатываются методы управления конфликтами, а в 1977-79гг. – организационные структуры УП.

В 80-е годы в США публикуется первая версия коллективной работы института IPM (InstituteofProjectManagementBodyofKnowledge – Свод знаний по проектному менеджменту. В данной работе определены место, роль и структура методов и средств УП.

В эти и последующие годы метод «критического пути» получил широкое применение в повседневной практике управления обусловил появление научно-прикладной дисциплины – управление проектами, или проектного менеджмента. В центре его внимания находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов. «Управление проектами» как отдельная наука сегодня изучает управление инновационными и инвестиционными процессами на предприятиях.

Современный этап развития теории проектного менеджмента отличается характерными особенностями. Специалисты называют среди них совместное управление проектами, использование методов управления проектами (проектной деятельности) предприятиями не только в целях своего развития, но и в операционной деятельности. В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления^[8].

Значительное расширение круга пользователей подобных систем породило потребность создания систем для УП нового типа, важнейшим показателем которых является простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатываются в качестве средства УП так, чтобы оно было понятно любому менеджеру, не требовало специальной подготовки и обеспечивало легкое и быстрое включение в работу.

В современных условиях хозяйствования проектная деятельность охватывает все сферы функционирования традиционного промышленного предприятия: производственную, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Большую значимость имеют комплексные проекты реструктуризации предприятий ... по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п. Сложность и комплексность задач по управлению и реализацией проектов требует высокой компетентности, сочетание технических, технологических, экономических, правовых, организационных знаний и навыков и предопределяет актуальность разработки специфических методик, методов и приемов проектного менеджмента^[9].

Новая эпоха, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации»^[10].

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия сегодня лежит не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в деятельности по управлению проектом. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные критерии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их взаимосвязанности зависит сам проект (чем дольше время, тем выше стоимость, чем выше качество, тем дольше время и т.д.). Конечно, естественная цель реализации проекта — это наилучшее качество по наименьшей стоимости и в кратчайшие сроки. Эти показатели целиком и полностью зависят от степени организованности планирования и реализации проекта, основным действующим лицом, где выступает команда проекта¹⁰.

Рассмотрим некоторые основные подходы и принципы современного управления проектами, которые могут стать основой практического воплощения теории управления проектами в области построения команды проекта и обоснования ее деятельности.

Так, подход, основанный на внутреннем развитии проектов сосредотачивает внимание в управлении проектами на специалистах, которые занимаются практической реализацией проекта.

Внутреннее развитие проектов включает:

• индивидуальное развитие сотрудников;
• формирование команд управления, развитие корпоративной культуры и производственно- хозяйственных отношений на их основе;
• общеотраслевое развитие и проведение политики, направленной на стимулирование программ совершенствования управления проектами.

Подход, основанный на высокой интеграции различных сторон управления проектами, заключается в концентрации усилий на стратегическом плане предприятия. Связь управления проектом со стратегическим планом является залогом долгосрочного успеха предприятия. Интеграция включает, во-первых, интеграцию проекта и стратегического плана; во-вторых, – интеграцию в рамках управления конкретным проектом.

Подход, основанный на модели развития управления проектами (PMMM – ProjectManagementMaturityModel). Модель помогает развивать стратегическое планирование целей проекта и состоит из 5 базовых уровней, отражающих различную степень развития управления проектами.

Маркетинговый подход к управлению проектами ориентирован на создание идеального товара, максимально удовлетворяющего потребителей. Данный подход можно назвать предпроектным, так как предварительные исследования намечают результаты, задают сроки и эффективность реализации проекта по созданию товара / услуги.

Переход к управлению проектами в рамках традиционных проектно-ориентированных отраслей неизбежен, однако процесс перехода может продолжаться длительное время, пока не будет подготовлено достаточное количество профессиональных кадров. За это время произойдет перелом в понимании взаимодействия и развития бизнес-процессов от традиционной к проектно-ориентированной методологии^[11].

Наиболее соответствующим целям и задачам данного исследования представляется подход, основанный на внутреннем развитии проектов, а также маркетинговый подход, ориентированный на конечного потребителя.

Необходимо отметить, что особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике, который требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования, закрепившейся в советское время (на психологическом уровне).

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, следовательно, многие компании будут успешнее реализовать собственный потенциал.

При этом имеется ряд ограничений, сдерживающих распространение методологии проектной деятельности как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий.

При этом теория проектного менеджмента набирает популярность в российской экономике: сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов, активную роль в котором играют профессиональные ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Московское и Санкт-Петербургское отделение Института управления проектами США. Набирает темпы процесс сертификации и менеджмента непосредственно в области управления проектами.

1.2. Жизненный цикл проекта. Формы и методы формирования команды проекта

Проект как законченный цикл производства или обслуживания переживает несколько характерных стадий, плавно перетекающих одна в другую. Организации, осуществляющие проекты, как правило, делят каждый проект на несколько этапов для улучшения контроля управления. В совокупности эти этапы проекта известны как жизненный цикл проекта.^[12]

На рисунке 1 представлены основные стадии, которые выделяют в типичном проекте.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла проекта и уровень активности команды проекта

В зависимости от специфики бизнеса этапы жизненного цикла могут быть скорректированы или уточнены, с помощью графиков с указанием конкретных сроков выполнения определенных видов работ. Неизменным фактором влияния остается зависимость уровня активности проекта от стадии его выполнения.

В целом, жизненный цикл проекта как важная категория управления проектом служит для определения начала и окончания проекта, но иногда необходимо бывает связать его с текущими операциями компании. Конкретизация жизненного цикла проекта с помощью графика (или диаграммы, структурного плана, контрольного списка) может сопровождаться очень подробным описанием или, иначе говоря, методологией управления проектом. Так, в части кадрового ресурса проекта уровень активности и профессиональных возможностей в начале реализации проекта будет ниже, на стадии выполнения – гораздо выше, а к завершению проекта снова снижается. Данные особенности (как и экономическую сторону отношений) следует обязательно учитывать при планировании проекта.

Команда также «переживает» свой жизненный цикл, в зависимости от стадии проекта. Например, на этапе формирования (и планирования проекта) члены команды будут адаптироваться к условиям реализации проектных работ. А на стадии срабатывания требуется психологическая поддержка участников, в их желании лучше взаимодействовать. Также иногда могут потребоваться стадии реорганизации и реструктуризации, чтобы нарушить уже сложившиеся условия, в случае неэффективного взаимодействия.

Команды на стадии реорганизации должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После этого вся команда сможет быстро вернуться на стадию нормального функционирования.^[13]

Современное состояние моделей управления проектами – в области команды проекта – включает несколько направлений исследований в зависимости от используемого аппарата моделирования: модели назначения, использующие, в основном, аппарат оптимизации для решения задач формирования состава команд, распределения ролей и объемов работ; теоретико-игровые модели; имитационные модели; рефлексивные модели, использующие аппарат теории рефлексивных игр для описания взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах.^[14]

Однако формальных, практических моделей реализации предложенных в теории стратегий в научной литературе описано мало, поэтому следует разбирать достоинства и недостатки каждой из них на реальных примерах – бизнес-процессах в определенной области экономической деятельности. При этом задача командообразования, с целью наиболее эффективной реализации того или иного проекта, остается одной из самых актуальных в области проектного управления.

При этом необходимо учитывать не только интересы бизнеса, но и намерения, желания и стремления самих участников команды. Например, Уолт Дисней писал: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели». Следует отметить также, что эффективное поведение участников команды управления проектом включает как решение профессиональных задач, так и выстраивание межличностных отношений, особенно важных в командной работе^[15].

Совместное принятие решений, коллективная и взаимная ответственность за результаты совместной деятельности требуют согласованной работы членов команды проекта.

Поэтому процесс формирования команды проекта, схематически изображенный на Рисунке 2, является сложным и многоплановым процессом, включающим несколько направлений и этапов.

Рисунок 2. Процесс формирования команды проекта

На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды познакомиться друг с другом, дать четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы. В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта можно провести обучающий семинар или тренинг^[16].

На рисунке видно, что на стадии формирования команды проекта к организации проекта подключается руководящий состав компании в лице руководителей нескольких структурных подразделений. Также на этой стадии назначается непосредственно руководитель команды проекта, который берет на себя дальнейшую координацию ее работы.

Роль лидера (иначе – управляющего или менеджера проекта) может выполнять далеко не каждый человек. Для того чтобы претендовать на занятие данной позиции, необходимо:

1. Обладать способностью вдохновить всех участников команды, чтобы даже при неблагоприятных условиях они работали не покладая рук;

2. Соответствовать надеждам и ожиданиям руководства и рядовых исполнителей;

3. Уметь признавать и поощрять вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования;

4. Быть коммуникабельным, способным договариваться с командой, но в то же время требовать от нее необходимых усилий.

В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются сильными сторонами других. Работая в команде, разные по характеру и темпераменту люди могут успешно сотрудничать - один будет придумывать новые идеи, другой - трезво их оценивать и выбирать то, что принесет реальную прибыль^[17].

Еще одна необходимая составляющая правильной команды проекта - это подбор психологически совместимых исполнителей. Важно, чтобы проект-менеджер имел свободу действий составления команды. Эксперты советуют в процессе подбора исполнителей использовать тесты, например, –социально-психологическую типологию К. Юнга или опросник оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом. Так, в своей работе «Психологические типы» Юнг выделил различные психологические типы людей в соответствии с разными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Он выдвигает три пары оппозиций, описывающих психические процессы восприятия и переработки информации (экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, мышление-эмоции), к которым И. Майерс и К. Бриггс добавили еще одну шкалу – восприятие-оценка^[18].

Еще одна методика включает распределение командных должностей. Управляющий проекта может различать конкретную специализацию участников, но при этом не обратить внимание на роли психологического плана, делающие все подобные усилия напрасными. Однако эти роли присутствуют как в успешных проектах, так и в проигрышных, где они приобретают особую значимость. Например, Р. Томсет^[19] определил несколько ключевых ролей в проекте. Назовем самые важные из них:

– «Председатель» – организует слаженную коллективную работу членов команды, наилучшим образом распределяет ресурсы команды. Председателем не обязательно является руководитель проекта, но для данной роли необходимо обладать качествами лидера.

– «Разведчик» – занимается активным поиском, исследует полезные для команды возможности, появляющиеся во внешнем окружении фирмы.

– «Исполнитель» – стремится к тщательному, своевременному выполнению всех заданий, которые должны быть выполнены в срок, в соответствии с графиком.

– «Оформитель» – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и создает цивилизованную форму групповых обсуждени1 и результатов совместной деятельности. Данная должность также не обязательно совпадает с официальным званием «ведущего проектировщика», так как эта роль условная. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

На стадии формирования команды требуется, во-первых, создать список (или матрицу) требований к компетенциям участников команды проекта (соотнося задачи проекта и возможности конкретных людей); во-вторых, провести диагностику кандидатов на участие в команде и, в-третьих, организовать мероприятия по апробации будущих членов команды и тренинги по взаимодействию и командообразованию.

Согласно другим источникам, главной целью формирования команды является ее самостоятельное управление, а также преодоление своих проблем. Создание такой команды может осуществляться в несколько этапов:

• 1 этап: определяются общие и основные задачи проекта.
• 2 этап: уточняются квалификации, роли и количество специалистов, которые необходимы.
• 3 этап: согласовывается выделение необходимых специалистов с линейным руководством для участия в данном проекте.
• 4 этап: предоставляются ресурсы (человеческие, технические, материальные и организационные), и создаются условия, которые необходимы для эффективной работы.
• 5 этап: формируется окончательная функциональная проектная команда с разделенными ролями, понятными и определенными задачами, с определенной степенью ответственности и общей целью^[20].

Итак, в зависимости от конкретных целей, вида бизнеса и конкретного проекта, можно выбрать соответствующую модель формирования команды.

1.3. Особенности формирования команды проекта в рекламном бизнесе

Реклама – это проектно-ориентированный бизнес. По своей сути, каждый заказ рекламной компании- это законченный проект, то есть процесс, обладающий таким определяющим качеством, как завершенность.

Итак, к проектно-ориентированным относятся компании, в которых проекты являются основной частью бизнеса и реализуются в области инновационной или инвестиционной деятельности, технических разработок, консалтинга и др. Проектно-ориентированные компании выполняют свои производственные и организационно-управленческие задачи, прежде всего, в виде множества проектов разной сложности, связанных с трансфером технологий, передачей технологических ноу-хау, знаний и опыта на основе взаимовыгодного сотрудничества партнеров – субъектов проектного окружения, участвующих в процессе достижения результатов проекта^[21].

На Рисунке 3 представлены этапы проекта рекламной компании.

Рисунок 3. Этапы типового рекламного проекта

Также проектно-ориентированную компанию характеризует тот факт, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках корпоративной стратегии. 

Успешную ПОК можно описать в соответствии с основными характеристиками:

• Командная ориентация.
• Открытость коммуникаций.
• Ориентация на окружающую среду.
• Самоорганизация.
• Стратегическая ориентация.
• Открытость компании, как системы^[22].

Старт рекламного проекта, как правило, предваряет маркетинговый анализ ситуации на рынке, включающий анализ стоимости услуг, потребности заказчика и т. д. На этой стадии целесообразно начать формирование команды проекта. После создания такой команды, которую в условиях рекламного бизнеса можно назвать креативной группой проекта, начинается разработка идеи, стратегии и других компонентов рекламного проекта. Следовательно, в команде рекламного проекта, кроме уже названных «должностей», будут присутствовать маркетолог и креативный менеджер, или «генератор» идей.

Поскольку речь идет также о творческом процессе, с применением искусства внешнего оформления (дизайна) проекта, то необходимо включать в состав участников команды проекта также дизайнера. Если речь идет о полноценном рекламном продукте (буклет, листовка, брошюра и др.), то понадобятся также услуги редактора или копирайтера.

В рекламной компании полного цикла стандартная схема проекта и формирования команды строится по следующему принципу (см. рисунок 4):

Рисунок 4. Стандартная схема организации команды проекта в проектно-ориентированной рекламной компании

Здесь изображены основные и вспомогательные службы предприятия, которые обслуживают все проекты, тогда как несколько креативных сотрудников объединяются в команду под определенный проект. В данном случае объединение осуществляется формально, так как каждый сотрудник продолжает выполнять свои обязанности. Однако формальный принцип формирования команды не оправдывает себя, в случае, если дело идет о крупном, стратегически важном проекте.

К примеру, подобным проектом для рекламной фирмы может стать:

• брендинг или ребрендинг компании заказчика;
• проведение масштабной рекламной компании в области BTL или другого профильного направления;
• подготовка и обеспечение участия клиента в выставке;
• организация рекламной компании наружной рекламы;
• PR-компания с разработкой медиастратегии и SMM-стратегии;
• создание корпоративного журнала и сайта компании-заказчика;
• планирование и проведение рекламной компании для крупного заказчика, включающей в себя не только стандартную медиарекламу в СМИ в виде объявлений, но и производство бренда нового изделия, создания ролика и другие креативные задачи.

В этом случае проект потребует дополнительных усилий и творческого подхода со стороны целой команды специалистов, что диктует необходимость формирования полновесной команды проекта и дальнейшего управления ею.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Олимп» и ее положения на рынке рекламных услуг г. Екатеринбурга

2.1 Характеристика рекламно-производственной компании ООО «Олимп»

Рекламно-производственная компания ООО «Олимп» (город Екатеринбург) является рекламной компанией полного цикла, то есть включает не только административно-управленческий аппарат, менеджеров и рядовых сотрудников, но и производственный участок (цех), где трудятся сотрудники над производством рекламных конструкций в сфере наружной рекламы.

Юридический и фактическийадрес компании – 620137, Свердловская область, город Екатеринбург, Студенческая ул., дом 1, строение 19, офис 104.

Большинство рекламно-производственных компаний является проектно ориентированными.Рекламные агентства, будучи проектно­ ориентированными организациями, изначально имеют структуру, инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности^[23]. Проекты компании ставят целью организацию рекламной компании заказчика с помощью различных средств, в том числе посредством сувенирной рекламы.

Рекламно-производственная компания «Олимп» известна в Екатеринбурге с 2018 г. как предприятие с надежной репутацией и социальной ответственностью, что подтверждается многочисленными дипломами и грамотами за участие в социальных мероприятиях района, города и благотворительных проектах, представленных на сайте компании.

ООО «Олимп» владеет парком современного, функционального оборудования, соответствующего мировым стандартам печати. На протяжении нескольких десятков лет ООО «Олимп» занимается изготовлением сувенирной и рекламной продукции, имеет опыт профессиональной работы в данном направлении, зарекомендовала себя как проверенного и надежного партнера. В числе заказчиков компании – местные и федеральные предприятия, частные фирмы и государственные корпорации.

У рекламно-производственной компании «Олимп» имеется собственный склад текстиля и различных носителей для нанесения. Производственные мощности располагаются в специальном помещении – цехе, где изготавливаются различные виды сувенирной продукции: магниты, значки, полимерные наклейки, вымпелы, эксклюзивные сувениры и т.д., а также швейный цех, который может произвести флаги, футболки, манишки, майки-номер, банданы, шарфы, шапки, варежки, подушки, скатерти многое другое.

Одно из направлений деятельности компании – изготовление наградной продукции: так, на складе представлено более 500 моделей кубков и медалей, оригинальных наградных лент или эксклюзивных призов.

Территориально предприятие располагается в городе Екатеринбурге, крупном деловом, административном, научно-промышленном центре Урала. Такое расположение выдвигает не только ряд преимуществ в организации и ведении рекламного бизнеса, но и сопутствующих им недостатков, как-то: высокая конкуренция на рынке рекламных услуг.

В основном, ООО «Олимп» ориентирована на В2В услуги, то есть обслуживание бизнеса; при этом команда оказывает B2A и B2C услуги: организация принимает участие в тендерных конкурсах и развивает данное направление – то есть деятельность в области государственных закупок, обеспечивая изготовление рекламно-сувенирной продукции для крупных корпоративных клиентов (государственных муниципальных организаций, промышленно-производственных предприятий, например, АО «Трансгаз Екатеринбург», МАУ «ЦСМ ГородаЕкатеринбурга» и др.) в рамках государственного заказа. Всего за годы деятельности организация ООО Фабрика Рекламы "Олимп" являлась поставщиком в 21 государственном контракте на сумму3 662 730,81 руб.

При этом менеджеры готовы работать индивидуально с каждым заказчиком, в том числе физическим лицом. Потенциальному клиенту предлагается индивидуальный перечень услуг в зависимости от пожеланий, потребностей и бюджета. В этом случае в офисе-магазине компании готовы выбрать самый подходящий способ печати, определить нужное количество экземпляров заказа и оптимальную стоимость. Компания «Олимп» готова в оптимальные сроки изготовить для любого клиента заказ нужного объема – от небольшого количества экземпляров сувенирной продукции до работы в промышленных масштабах^[24].

Все приведенные факты позволяют говорить о компании как о сложившемся предприятии с устойчивой репутацией.На рисунке 5 представлена организационная структура предприятия.

Рисунок 5. Организационная структура компании ООО «Олимп»

На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.

Сегодня экономическая ситуация предприятия ООО «Олимп» не отличается стабильностью. Некоторый спад наметился в 2020 г.

Основными показателями деятельности предприятия являются:

– экономическая эффективность деятельности предприятия, то есть оценка объема производимой продукции (услуг), затрат на производство данных услуг, выручкой от реализации услуг, стоимостью продукции (услуг), рентабельностью продаж, а также среднесписочной деятельностью работников предприятия, объемов производимой ими продукции и др.

Эффективность – это относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами, обусловившими этот эффект, или с ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Эффективность производства характеризует повышение производительности труда, наиболее полное использование производственных мощностей, материальных ресурсов, достижение наибольших результатов при наименьших затратах.

Точнее всего эффективность деятельности предприятия может определить финансовый анализ деятельности предприятия. ООО «Олимп» ведет финансовый учет по общей системе налогообложения, так как участвует в системе государственных закупок и является поставщиком государственных и муниципальных организаций.

Проанализировав отчетность предприятия за три предшествующих года (2018, 2019, 2020 гг.) можно прийти к выводу, что экономические показатели эффективности ООО «Олимп» за последние 2 года несколько снизились.что объяснимо объективными показателями: удорожанием расходных материалов,запасных частей импортного производства, снижением спроса на оказываемые услуги как последствия кризисных явлений в экономике России, вызванных внешнеэкономическими санкциями.

Положительным моментом является сохранение основного штата сотрудников предприятия, хотя сокращения и коснулись штатного расписания, но ограничились небольшим количеством работников (7 – 10 % от общего количества). Также незначительно снизились объемы производства (оказания услуг) компании – за последний отчетный год они составили от 13 до 16%. В целом, это незначительное снижение, учитывая вышеназванные факторы.

2.2. Анализ рынка рекламных услуг г. Екатеринбурга и положения на нем ООО «Олимп»

В целом, на российском рынке сувенирной продукции можно выделить два основных сегмента: рекламно-сувенирный и потребительский. Рекламно-сувенирная продукция объединяет все различные товары, содержащие любую информацию о деятельности компании. Потребительские сувениры – это продукция, востребованная частными покупателями в сетях розничной торговли.

Непосредственно сувенирная продукция представляет собой «предмет или набор предметов, несущих на себе элементы фирменного стиля компании-дарителя и предназначенный для дарения партнерам или клиентам». Сувениры могут быть представлены различными группами товаров, а элементы фирменного стиля наносятся с помощью различных технологий.

В арсенале компании ООО «Олимп» как рекламно-производственной компании полного цикла – различные способы нанесения изображений на сувенирно-рекламную продукцию: шелкография, объемная печать, тиснение, лазерная печать, вышивка, сублимационная печать, гравировка и др. В слогане компании «Олимп» – «Фабрика рекламы» – отражена специализация ее как клиенто-ориентированной производственной компании полного цикла.

На рынке рекламы также существует классификация сувенирно-рекламной продукции. Ее можно разделить ее на следующие категории:

– представительская продукция категории VIP – ежедневники, ручки, блокноты руководителя, настольные наборы руководителя и т. д.;

– бизнес-сувениры (чаще всего изготавливаемые для конкретного мероприятия, например, выставки) – плакаты, календари, каталоги, буклеты и проспекты;

– промо-сувениры (то есть используемые для массового продвижения бренда компании) – листовки и флайерсы, карманные календари, ручки, т. д.

Типология участников рынка сувенирной продукции представлена:

– узкопрофильными компаниями;

– производственнымикомпаниями;

– сувенирнымикомпаниями;

– рекламными агентствами.

Согласно данной классификации ООО РПК «Олимп» является производственной компанией, специализированного типа. Конкурентным преимуществом в данном отношении является тот факт, что предприятие не акцентируется на узкопрофильном рынке сувенирной продукции, но берется за любую рекламную компанию, которая включает в качестве составного, сопутствующего элемента подобную продукцию.

Эксперты утверждают, что сувенирная продукция относится к сегменту так называемых имиджевых услуг и является частью рекламного рынка в целом, занимая, по разным оценкам, около 10% от его объема. В современной России «сувенирка» выделилась в самостоятельную отрасль, этим видом бизнеса заняты тысячи компаний, различных по специализации, по размеру, а также по структуре производства. Ежегодный объем российского рынка рекламно-сувенирной продукции оценивается около 200 млн долл., однако определенных цифр нет, потому что жесткой статистики в этой области не ведется, так же, как и оценок эффективности^[25].

Скорость развития рынка сувенирной продукции идет параллельно со скоростью развития рынка рекламы. Обострение конкуренции на рынках заставляет компании постоянно увеличивать свои рекламные бюджеты.
Рекламно-сувенирная продукция является довольно значимой частью российского рекламного рынка и, по оценкам специалистов, занимает от 7% до 10% от его суммарного объема. В регионах эта цифра составляет пока всего 2-3%. Для сравнения: представительства иностранных компаний тратят на сувениры до 25% рекламного бюджета^[26]. На сегодня лидерами российского рынка сувенирной продукции являются около 30 ведущих компаний-импортеров. в сфере сегмента сувенирной продукции рекламная отрасль идет по пути закупки дешевого сырья (например, в КНР) и последующей его обработки – например, печати на текстиле, пластмассе, фаянсе и т. д. По своей структуре ООО «Олимп» является локальной рекламно-производственной компании. В своей деятельности она ориентирована на свой регион – Свердловскую область и город Екатеринбург. В России в области рекламно-сувенирной продукции лидирует Центральный регион, занимающий70-80% объемов рынка.15-25% относят на счет регионов, среди которых выделяются уральское (Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Пермь) направление. Данные представлены на Рисунке 6.

Рисунок 6. Распределение продаж на рынке сувенирной продукции РФ, % общего объема продаж (по оценке РАППС)^[27]

Также эксперты полагают, что рекламно-сувенирный рынок России будет развиваться, в основном, за счет регионов. Данное направление является востребованным, хотя и остро конкурентным, поскольку в нем достаточно много организаций, относящихся к малому и среднему бизнесу.

РАППС отмечает, что в настоящее время сравнительно небольшая часть компаний на российском рынке сувенирной продукции занимается торговлей по каталогам, гораздо больше участников работают «под клиентов». Сложившаяся ситуация связана главным образом с высоким входным барьером – тем фактом, что организация торговли по каталогам на сувенирном рынке более сложна, требуя серьезных финансовых вложений, значительного начального капитала, продуманной логистики.

На потребительском рынке сувенирной продукции в России одна из основных тенденций связана с повышением информированности потребителей в отношении сувениров. Так, крупные рекламодатели, корпорации, сетевые компании стали уделять больше внимания соответствующей составляющей рекламного бюджета. Доверие потребителей сформировалось во многом за счет хороших и стабильных статистических показателей эффективности сувенирной продукции. Также следует отметить, что в своем развитии отечественный рынок сувенирной продукции идет за западным: новости приходят, в основном, с мировых выставок. В регионы России новинки доходят с опозданием в два-три года.

Следует отметить и тот факт, что спрос на сувенирную продукцию носит сезонный характер. Традиционный бум на рынке сувениров начинается в преддверии новогодних праздников. Вал заказов в предновогодние месяцы достигает величины в несколько раз большей, чем в другие периоды. Традиционно основной объем продаж приходится на промо-сувениры. Однако эксперты отмечают, что около 20% сегодняшних клиентов предпочитают эксклюзивную продукцию. Наиболее востребованными у потребителей видами сувенирной продукции являются традиционные календари, открытки, ручки, за которыми следуют пакеты с фирменной символикой, блокноты, ежедневники^[28].

Компаниям, работающим под клиента, для успешного функционирования требуется гораздо меньше финансовых вложений: проекты имеют достаточный запас времени и предварительно сформированный бюджет. В этот сегмент для нового игрока вход более легок, ключевым критерием успешной деятельности является креативность.

Одними из наиболее важных тенденций, наблюдаемых сегодня на российском сувенирном рынке, являются количественный рост производства сувениров, а также значительное улучшение качества сувенирной продукции^[29].

Рынок рекламных услуг Екатеринбурга представлен более чем 300 компаниями, в том числе около 140 из них занимаются изготовлением сувенирной продукции; порядка 80 из них – имеют производственные мощности. При этом компаний полного цикла примерно 15-20% от всех рекламных компаний, 80-85% являются специализированные компании. К наиболее знаменитым рекламным агентствам можно отнести рекламные агентства, такие как: «Мир Рекламы», «Космос», «Дельтаплан», «Ньютон», «Пилот» и др. Эти компании выполняют любые заказы для крупных промышленных компаний, выигрывая за счет комплексного обслуживания клиентов, объема заказа и бюджета рекламной кампании^[30].

ООО Рекламно-производственная компания «Олимп» занимает на рынке сувенирной рекламной продукции определенную нишу; имеет сложившуюся репутацию, выгодные предложения для заказчиков; постоянный круг клиентов – представителей государственных муниципальных организаций, среднего и крупного бизнеса уральского региона. Нацеленность на результат, собственная производственная база, постоянный штат профессиональных менеджеров – это конкурентные преимущества компании.

Екатеринбург – третий по величине региональный рынок сувенирной рекламы в России. По версии экспертов Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), за первые 6 месяцев текущего года объем сегмента Екатеринбурга составил 37,4 млн руб. По этому показателю город обгоняет Казань (32,7 млн руб.), Самару (29,1 млн руб.) и Красноярск (28,7 млн руб.), но сильно уступает Новосибирску (48,0 млн руб.); не говоря уже о Северной столице, сегмент сувенирной рекламы которой превышает екатеринбургский более чем в 4 раза^[31].

Впрочем, рост объема рынка сувенирной рекламы Екатеринбурга за первое полугодие 2019 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составил всего 1%, что явно недостаточно для такого перспективного региона. В последнее годы, начиная с 2007-2010 гг., на рынке рекламы Екатеринбурга и области существуют трудности, связанные с кризисными явлениями в российской экономике, внешними экономическими санкциями, повышением курса иностранной валюты, что сказывается на сокращении круга заказчиков, в целом; оптимизации рекламных затрат крупных заказчиков.

Исследуемая нами компания ООО «Олимп», входящая в ТОП-30 самых крупных производственно-рекламных компаний Екатеринбурга, также не стала исключением из правил: падение объемов производства, сокращение количества заказов и падение уровня дохода клиентов стали причиной того, что у компании упали прибыли.

Основной причиной спада роста сферы рекламной деятельности, и деятельности по производству сувенирной продукции, в частности, стало кризисное состояние экономики России, что можно объяснить экономическим кризисом, который затронул и устойчивые отрасли в реальной промышленности. Причиной спада рынка рекламных услуг также является то, что в условиях нестабильной экономической ситуации потребители (компании) стараются сокращать свои вложения на рекламу.^[32]

SWOT-анализ преимуществ и недостатков компании ООО «Олимп», с точки зрения положения на рекламном рынке, представлен на Рисунке 7.

Сильные стороны / Strengths	Недостатки / Weaknesses
Перспективность регионального развития рынка Профессиональные компетенции,устойчивость кадрового состава сотрудников Собственная производственная база предприятия	Высокая конкуренция, развитие конкурентов Сокращение круга заказчиков и уход сотрудников Повышение цен на продукцию (рост курса валюты)
Возможности / Opportunities	Риски /угрозы Threats
Организация рекламных проектов большего объема и бюджетирования Привлечение новых заказчиков, участие в гос. закупках Управление проектами – формирование команды проектов	Высокая активность конкурентов Сезонные спады Последствия кризиса

Рисунок 7. SWOT-анализ положения компании на рынке рекламно-сувенирной продукции

Ближайшими конкурентами предприятия ООО Фабрика Рекламы «Олимп» являются:

– ООО «Никодим» (Выручка:36,3 млн–по отношению к предыдущему периоду– -574 тыс.),

– ООО «Лотрек Профи» (Выручка:35,9млн;–по отношению к предыдущему периоду– + 1,7 млн);

– ООО «Штурвал» (Выручка:35,3 млн –по отношению к предыдущему периоду– - 186 тыс.).

В отношении вырученной прибыли, оборота компания «Олимп» уступает данным конкурентам незначительно.

Таким образом, можно сделать вывод о имеющихся возможностях, связанных с развитием регионального рынка рекламы, которые можно использовать, вводя новые управленческие практики, в частности – формирование и развитие команды проекта. Также, формируя и совершенствуя команду проекта можно добиться управления рисками компании, например, избежать сезонности, достойно бороться с конкурентами, вводя новые типы услуг.

2.3. Характеристика и обоснование нового проекта компании. Анализ требований к персоналу проекта

Исходя из имеющихся данных и конкурентных преимуществ организации ООО Рекламно-производственная компания «Олимп», можно создать модель нового проекта, который способен существенно продвинуть компанию на рынке, опираясь на ее сильные стороны.

Следует отметить в этом отношении, что к началу ХХI в. российское общество изменилось, как изменился и тип потребителя, его отношение к рекламе, а соответственно потребительское поведение. Основной критерий – интерактивное двустороннее общение производителя с потребителем, цель – получение полной информации о нем. Можно констатировать, что происходит переоценка ценностей, и в системе коммуникации появилось новое направление – интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК)^[33].

Смысл данной стратегии для отечественной практики бизнеса можно объяснить следующим образом: если интегрированные маркетинговые коммуникации – концепция, согласно которой компания тщательно продумывает и координирует работу своих многочисленных каналов коммуникации – рекламы в средствах массовой информации, личной продажи, стимулирования сбыта, пропаганды, прямого маркетинга, упаковки товара и других – с целью выработки четкого, последовательного и убедительного представления о компании и ее товарах^[34], то в российскихреалиях данная концепция означает полную мобилизацию всех рекламных возможностей компании с целью прорыва на рынке. Говоря словами одного из теоретиков ИМК П. Смита, многим отечественным компаниям необходимо «взаимодействие всех форм комплекса коммуникаций, при котором каждая форма коммуникаций должна быть интегрирована с другими инструментами маркетинга и подкреплена ими для достижения максимальной экономической эффективности^[35].

В местах продажи продукции компании при этом устанавливается новая система взаимоотношений как комплексное синтетическое средство маркетинговых коммуникаций, включающее элементы и приемы рекламы, стимулирования сбыта, прямой продажи, PR и других коммуникационных средств (выставки, фирменного стиля, упаковки). У компании ООО РПК «Олимп» в данном смысле есть преимущество: она сама выпускает рекламно-сувенирную продукцию, которую может с успехом использовать и для собственного продвижения. Так, четко определив маркетинговые цели и задачи, следует шаг за шагом выстраивать так называемое «постмаркетинговое» пространство, включающее в себя необходимые средства достижения цели, прежде всего, коммуникации: межличностные контакты, связи, отношения, обеспечивающие развитие и функционирование предприятия.

Итак, за основу концепции развития ООО «Олимп» нами принята теория интегрированных маркетинговых коммуникаций, которая включает все инструменты маркетинга для расширения рынка, создания проектов нового типа, перехода компании в новое качество.

Таким, новым для компании уровнем может стать, на взгляд автора данного исследования ее становление в качестве рекламного агентства полного цикла, что потребует некоторых организационных изменений.

Формирование и развитие команды проекта станет в данном случае одним из основополагающих шагов к продвижению компании на рынке, расширения круга заказчиков и привлечения новых возможностей. Крупные рекламно-производственные проекты, не зависящие от фактора сезонности и включающие «нулевой цикл», то есть разработку бренда, медиастратегии проведения, концепции рекламной компании, способны стать дополнительным источником доходов компании

На Рисунке 8 схематически изображена последовательность бизнес-процессов рекламно-производственной компании «Олимп», в их поэтапном, последовательном исполнении.

Рисунок 8. Существующие бизнес-процессы компании ООО «Олимп»

Также следует отметить, что, являясь клиенто-ориентированной компанией, ООО «Олимп» исходит, прежде всего, из потребностей клиента, не предлагает ему профессионально выполненной концепции его рекламной деятельности, а также выбора рекламно-сувенирной продукции по каталогу, для реализации этого направления. Так, среди заказчиков компании есть достаточно крупные клиенты – ОАО «Комлайн», ООО «Промэлектроника», ОАО «Гудвилл» (для этих клиентов компания оперативно отпечатала 3000 футболок за один день) и др., которые, вполне очевидно, нуждаются в комплексных рекламных услугах.

Реализация данного направления – составление коммерческого предложения – и комплексное обслуживание клиентов, вполне очевидно поможет преодолеть риски: так, благодаря расширению коммерческого предложения, клиент будет выбирать из целого пакета услуг, а не ограничиваться одной из них; таким образом можно добиться активизации клиентов и расширить их круг. При этом, возможно, удастся преодолеть сезонность рекламного бизнеса, когда к Новому году или другим праздникам компания не справляется с объемом работы, а в остальное время ощущает нехватку заказов, а также сужение круга клиентов и удорожание продукции.

Необходимо отметить, что среди рекламных компаний Екатеринбурга лишь около 10 позиционируют себя как рекламные агентства полного цикла. Они же являются самыми крупными и авторитетными организациями, обладающими большими объемами работ и, соответственно, прибылью.

Крупные, комплексные проекты обеспечат плановость работы организации, с ориентацией на конечный результат, пополнение круга клиентов, расширение возможностей компании по их обслуживанию, более объемное финансирование. Таким образом, будет достигнут прогресс в компании.

Таблица 1

Матрица компетенций в составе команды проекта

Категория	Компетенции, специфика выполняемой работы	Роль в проекте
Менеджер	Ведение проекта, проведение организационных совещаний, переговоров, делегирование полномочий	Руководитель проекта
Заказчик	Согласование и сверка на промежуточных этапах проекта	Представитель заказчика
Дизайнер	Разработка бренда компании, товарных знаков продукции, дизайна различных видов продукции, каталога компании	Креативный дизайнер
Мастер	Согласование образцов, демонстрация вариантов, руководство производственным циклом проекта	Ответственный за производство
Менеджер-маркетолог	Разработка коммерческого предложения, расширение возможностей компании, продвижение	Разработчик проекта, движущая сила проекта

Исходя из данных таблицы, можно заключить, что среди необходимых компетенций в штате компании не хватает только одного звена – менеджера с функциями маркетолога, который бы взял на себя разработку проекта и его продвижение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе исследуется актуальная проблема совершенствования проектного подхода в менеджменте, в частности такого важного его направления как формирование команды проекта на примере реальной российской компании. Сегодня в теории проектного менеджмента существует целый арсенал разработок научных подходов к данной проблеме, но они мало применимы в российской бизнес-практике.

Существующие научные подходы к формированию команд проектов, такие как целеполагающий, ролевой, межличностный, проблемно-ориентированный и др., можно более активно использовать на практике, если применить интеграцию данных подходов и выработать свой, адаптированный к отечественной практике – так называемый адаптивный подход. Особенно это значимо в современных социально-экономических условиях развития Российского общества, характеризующегося активными трансформационными процессами во всех его сферах (управление, экономика и т.д.), сопровождающимися неопределенностью, непредсказуемостью и нестабильностью, не учитывать которые или не приспосабливаться к некоторым из них, при формировании команды проектного менеджмента – значит обрекать проект на провал или неудачи в его реализации^[36].

В первой главе работы, рассмотрев теоретические основы проектного управления, изучив научную литературу по проблеме формирования команды проекта, мы приходим к следующим выводам и заключениям:

– в теории и практике менеджмента накоплена достаточно обширная информация о управлении проектами, включая принципы формирования команд проекта;

- при этом в каждом индивидуальном случае требуется специальный подход к организации команды проекта, учитывающий условия данного вида бизнеса, а также конкретного проекта. Стандартные принципы не всегда учитывают их специфику.

- каждая команда проходит определенные стадии в процессе формирования. Именно на этапе организации проекта и становления его команды необходимо провести серьезную подготовительную работу по планированию, прогнозированию, тестированию и т. д.

- кроме компетенций и функционала каждого участника команды, необходимо учитывать психологические особенности взаимодействия, предусмотреть возможные нестыковки в данном плане.

- ключевые роли включают лидера (или несколько лидеров), который обязан отвечать нескольким строгим требованиям.

- создавая команду, следует учитывать творческий характер работы по реализации проекта в рекламном бизнесе.

- кроме стандартной схемы формирования команды, в случае работы над крупным рекламным проектом целесообразно иметь в виду креативные должности в команде.

- являясь проектно-ориентированным бизнесом, рекламный бизнес полностью отвечает требованиям в формировании и организации команды проекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что проектное управление и формирование команды проекта – технологии, которые могут быть с успехом использованы в любом бизнесе и рекламном бизнесе, в частности. Необходимо при этом, учитывая общие закономерности, вывести для каждой частной компании свою политику в их реализации, исходя из особенностей рынка услуг, специфики производства, классификации заказчиков и видов продукции рекламного производства и т. д.

Во второй части работы были изучены и классифицированы различные стороны рекламного бизнеса, проанализированы особенности ведения бизнеса в компании ООО «Олимп», проведен анализ требований при переходе к проектному управлению, проведен SWOT-анализ положения организации на рынке рекламных услуг, составлена матрица компетенций участников команды проекта.

В третьей части работы обоснованы этапы формирования команды в рекламно-производственной компании, проанализированы преимущества предлагаемых мероприятий, с точки зрения их экономической эффективности в качестве антикризисных мер. Сделан вывод о том, что формирование команды проекта с большой долей вероятности будет способствовать развитию конкурентных преимуществ, оптимизации рисков компании на рынке, повышению эффективности работы компании в целом.

Обоснован синергетический эффект предлагаемых в комплексе мероприятий.

Подводя итоги проведенному исследованию, можно сказать, что формирование дееспособной команды проекта и хорошо продуманной тактики ее организации и применения – это своевременные, действенные, эффективные инструменты, а индивидуальный подход к компании при их введении должен обеспечить устойчивое развитие ООО «Олимп».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Официальный сайт Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». [Электронный ресурс] – URL: http://www.sovnet.ru/about/ (дата обращения: 18.09.2020)
2. Руководство к своду знаний по управлению проектами. – М., 2010.
3. Вихрян М.А. Специфика управления международными проектами // Предпринимательство и право. Информационно-аналитический портал. – [Электронный ресурс]. – URL: http://lexandbusiness.ru/view-article.php?id=5477 (дата обращения: 18.09.2020)
4. Федеральный проектный офис – 2020. – [Электронный ресурс]. – URL: http://pmolimp.ru/files/content/1324/bilev-cpm-razvitie-kompetencij-pdf.pdf (дата обращения: 18.09.2020)
5. Н.Ю. Калинина. Методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами. – Автореф. диссертации ... канд. техн. наук. – М., 2009. – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.dissercat.com/content/metody-i-modeli-formirovaniya-i-funktsionirovaniya-komand-upravleniya-proektami (дата обращения: 18.09.2020
6. Уинслоу Т.–Ф. Принципы научного менеджмента. – [Электронный ресурс] – URL – https://www.litmir.me/br/?b=569683&p=1 (дата обращения: 18.09.2020)
7. ProjectManagement./ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. / Под ред. В.Д. Шапиро. М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.
8. Фунтов В.Н. управление проектами развития предприятии: теоретические и методологические аспекты: Автореф. дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук: 08.00.05; [Место защиты:ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»]. — [Электронный ресурс] – URL: http://www.dissercat.com/content/upravlenie-proektami-razvitiya-predpriyatii#ixzz5LLm0jtaChttps://nsu.ru/xmlui/bitstream/handle/nsu/9031/druker_managementXXI_ru (дата обращения: 18.09.2020)
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие/ Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 306 с.
10. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 272 с. – [Электронный ресурс] – URL – https://nsu.ru/xmlui/bitstream/handle/nsu/9031/druker_managementXXI_ru (дата обращения: 18.09.2020)
11. Стешин А.И. Управление проектами: учебное пособие – М-во образования и науки Рос. Федерации, Балт. гос. техн. ун-т «Военмех». - СПб: БГТУ, 2018. – 274 с.
12. Щедрина Б.Э., Курбатов К.А. Управление проектами – стадии и жизненный цикл проектов. //«Научно-практический электронный журнал Аллея Науки». – №16, 2019. – [Электронный ресурс]. – URL: Alley-science.ru (дата обращения: 20.04.2019)
13. Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб. гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124.
14. Калинина Н.Ю. Методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами. // Диссертация ... канд. экон. наук. Москва, 2009.
15. Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2011, № 3.
16. Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб. гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124.
17. Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2011, № 3 – [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2011/12/175 (дата обращения: 18.09.2020
18. Шалаева Т.И. Использование типологического опросника Майерс-Бриггс в практике работников службы занятости. – [Электронный ресурс]. – URL: http://window.edu.ru/resource/288/50288/files/8.pdf
19. Томсетт, Роб. Радикальное управление ИТ-проектами = Radicalprojectmanagement / Р. Томсетт. - Москва: Лори, 2005 (М. : Тип. "Тиль-2004"). - 291 с.
20. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 381 с.
21. Ким Е.А., Ким Р.Н. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие проектно-ориентированной компании // Вестник ГУУ. – 2015, №2.
22. Макарычева А.С. Теоретические основы проектного менеджмента // Материалы Афанасьевских чтений. 2018. №4 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-proektnogo-menedzhmenta (дата обращения: 18.09.2020).
23. Официальный сайт компании ООО «Олимп». [Электронный ресурс]. – URL: http://www.olymp-ekt.ru/
24. Зыкова С. Подарок как способ коммуникации//Рекламные технологии Сувениры. 2007. № 3.
25. Маркетинговое исследование рынка сувенирной продукции. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ekmap.ru/firms/research/view_25711
26. Ананьева А. Н. Специфика рынка рекламно-сувенирной продукции // Молодой ученый. 2019. №40. С. 93-94.
27. Обзор российского рынка сувенирной продукции // Информационный портал «Система межрегиональных маркетинговых центров». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-10676.html
28. Официальный сайт Русской ассоциации поставщиков и производителей рекламы (РАППС). [Электронный ресурс]. Режим доступа: rapps.ru
29. Статья «Что происходит с рекламой в Екатеринбурге. Рынок бурлит» Служба новостей Ura.news 2018 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://ura.news/articles/1036268910
30. Макиенко М. Г., Шершукова Е. В. Современные направления интегрированных маркетинговых коммуникаций и креативных технологий в рекламе // Молодой ученый. — 2009. — №11. — С. 330-336.
31. СтэнРэпп, Томас Л. Коллинз. Новый макси-маркетинг. Челябинск, "Урал LTD", 1997. – С. 43.
32. Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в системе её конкурент-менеджмента. // Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. [Электронный ресурс]. – URL: https://port-u.ru/journal/2147-matritsa-kompetentsij
33. Там же, с. 46.
34. Киреева К.С. Формирование команды проекта на примере ОАО «ЗЭМИ». Проблемы науки и образования. – Пенза. 2015. №1 (3).
35. Валдайцев С. В. Социально-экономическое обоснование проектов инновационных центров // Инновации. 2011. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-ekonomicheskoe-obosnovanie-proektov-innovatsionnyh-tsentrov (дата обращения: 03.05.2019).
36. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. №4 (9).

1. Официальный сайт Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». [Электронный ресурс] – URL: http://www.sovnet.ru/about/ (дата обращения: 12.04.2019) ↑

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами. – М., 2010. ↑

3. Вихрян М.А. Специфика управления международными проектами // Предпринимательство и право. Информационно-аналитический портал. – [Электронный ресурс]. – URL: http://lexandbusiness.ru/view-article.php?id=5477 (дата обращения: 18.09.2020) ↑

4. Федеральный проектный офис – 2020. – [Электронный ресурс]. – URL: http://pmolimp.ru/files/content/1324/bilev-cpm-razvitie-kompetencij-pdf.pdf (дата обращения: 15.04.2019) ↑

5. Н.Ю. Калинина. Методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами. – Автореф. диссертации ... канд. техн. наук. – М., 2009. – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.dissercat.com/content/metody-i-modeli-formirovaniya-i-funktsionirovaniya-komand-upravleniya-proektami (дата обращения: 20.04. 2019). ↑

6. Уинслоу Т.–Ф. Принципы научного менеджмента. – [Электронный ресурс] – URL: https://www.litmir.me/br/?b=569683&p=1 (дата обращения: 16.04.2019) ↑

7. ProjectManagement./ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. / Под ред. В.Д. Шапиро. М.: Изд-во «Высшая школа», 2000. ↑

8. Фунтов В.Н. управление проектами развития предприятии: теоретические и методологические аспекты: Автореф. дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук: 08.00.05; [Место защиты:ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»]. — [Электронный ресурс] – URL: http://www.dissercat.com/content/upravlenie-proektami-razvitiya-predpriyatii#ixzz5LLm0jtaChttps://nsu.ru/xmlui/bitstream/handle/nsu/9031/druker_managementXXI_ru (дата обращения: 16.04.2019) ↑

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие/ Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 306 с. ↑

10. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 272 с. – [Электронный ресурс] – URL – https://nsu.ru/xmlui/bitstream/handle/nsu/9031/druker_managementXXI_ru (дата обращения: 16.04.2019)

    ¹⁰ Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2018. №2 (4). ↑

11. Стешин А.И. Управление проектами: учебное пособие – М-во образования и науки Рос. Федерации, Балт. гос. техн. ун-т «Военмех». - СПб: БГТУ, 2018. – 274 с. ↑

12. Щедрина Б.Э., Курбатов К.А. Управление проектами – стадии и жизненный цикл проектов. //«Научно-практический электронный журнал Аллея Науки». – №16, 2019. – [Электронный ресурс]. – URL: Alley-science.ru(дата обращения: 15.04.2019) ↑

13. Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб. гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124. ↑

14. Калинина Н.Ю. Методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами. // Диссертация ... канд. экон. наук. Москва, 2009. ↑

15. Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2011, № 3. ↑

16. Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб. гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124. ↑

17. Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2011, № 3 – [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2011/12/175 (дата обращения: 12.04.2019 ↑

18. Шалаева Т.И. Использование типологического опросника Майерс-Бриггс в практике работников службы занятости. – [Электронный ресурс]. – URL: http://window.edu.ru/resource/288/50288/files/8.pdf ↑

19. Томсетт, Роб. Радикальное управление ИТ-проектами = Radicalprojectmanagement / Р. Томсетт. - Москва: Лори, 2005 (М. : Тип. "Тиль-2004"). - 291 с. ↑

20. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 381 с. ↑

21. Ким Е.А., Ким Р.Н. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие проектно-ориентированной компании // Вестник ГУУ. – 2015, №2. ↑

22. Макарычева А.С. Теоретические основы проектного менеджмента // Материалы Афанасьевских чтений. 2018. №4 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-proektnogo-menedzhmenta (дата обращения: 20.04.2019). ↑

23. Крайнов Г.Н. Проектирование рекламной кампании: Учебное пособие. — М.: МГУПС (МИИТ), 2018 — 181 с. ↑

24. Официальный сайт компании ООО «Олимп». [Электронный ресурс]. – URL: http://www.olymp-ekt.ru/ ↑

25. Зыкова С. Подарок как способ коммуникации//Рекламные технологии Сувениры. 2007. № 3. ↑

26. Маркетинговое исследование рынка сувенирной продукции. – [Электронный ресурс].–Режим доступа: https://www.ekmap.ru/firms/research/view_25711 ↑

27. Ананьева А. Н. Специфика рынка рекламно-сувенирной продукции // Молодой ученый. 2019. №40. С. 93-94. ↑

28. Обзор российского рынка сувенирной продукции // Информационный портал «Система межрегиональных маркетинговых центров». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-10676.html ↑

29. Официальный сайт Русской ассоциации поставщиков и производителей рекламы (РАППС). [Электронный ресурс]. Режим доступа: rapps.ru ↑

30. Лучшие агентства и студии на рекламном рынке Екатеринбурга в 2019 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://alladvertising.ru/ekaterinburg/ ↑

31. Рекламные перспективы отечественного ритейла. ИА «Эксперт». [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.ridcom.ru/publications/220/. ↑

32. Статья «Что происходит с рекламой в Екатеринбурге. Рынокбурлит» Служба новостей Ura.news 2018 г. [Электронный ресурс].Режим доступа: https://ura.news/articles/1036268910 ↑

33. Макиенко М. Г., Шершукова Е. В. Современные направления интегрированных маркетинговых коммуникаций и креативных технологий в рекламе // Молодой ученый. — 2009. — №11. — С. 330-336. ↑

34. СтэнРэпп, Томас Л.Коллинз. Новый макси-маркетинг. Челябинск, "Урал LTD", 1997. – С. 43. ↑

35. Там же, с. 45. ↑

36. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. №4 (9). ↑