Стандарты управления проектами

Содержание:

Введение

Проект – это процесс, целью которого является достижение определенных целей и решение конкретной бизнес-задачи.

Следовательно, управление проектами является деятельностью, направленной на достижение поставленных задач, на необходимость реализации определенных планов, применяя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.

Планирование – это основа управления проектами, оно может быть краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от важности задач и сроков их выполнения.

Решением ряда небольших отдельных задач проекта на разных этапах, является управление проектами. К поставленной цели можно приближаться путем решения более мелких действий.

Данная тема актуальна, так как наиболее важным процессом является метод выбора проекта, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждого проекта.

Цель – методы выбора проектов.

Задачи:

1)Изучить методы выбора проектов.

2)Рассмотреть критерии выбора проектов.

3)Выявить эффективные методы выбора проектов.

Объект исследования – метод выбора проекта.

Предмет исследования – технология эффективного метода выбора проекта.

1. Метод выбора проекта

Это методы, которые предназначены для того, чтобы оценивать насколько привлекательный проект по мнению его владельца. Предназначение методов выбора проекта заключается в проведении оценок привлекательности проекта в условиях неопределенности. Также выбор проекта связан с оценкой альтернатив, что означает использование моделей оптимизации, для нахождения наилучшего решения.

Как правило, методы выбора проектов подразделяют на две категории:

∙ методы измерения прибыли (экономические модели,

сравнительные оценки и т.д.);

∙ оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и т.д. программирование, генетические алгоритмы, нейросетевые технологии и т.д.)

Методы выбора проекта

∙ Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, потенциально интересных для исполняющей организации

∙ Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)

∙ Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными

∙ Часто используются методы взвешивания Например

(приложение рисунок 1.)

Анализ альтернативы "производить или покупать". Данный анализ является элементом общего менеджмента. Цель анализа альтернативы - это определение эффективности собственного производства продукта. Если сравнивать расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о том, что поставки необходимы. Однако следует учесть тот факт, что данное решение не должно исходить только из нужд какого-либо определенного проекта, а также из общих перспектив организации. Покупка оборудования, не имеющая эффективности с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, ведущей много проектов, в которых это оборудование может быть использовано.

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его инициатора или инвестора, понятие выбора проекта также можно отнести к выбору альтернативных способов выполнения проекта, методы выбора проекта применяются для определения того, какой проект выберет организация. В основном, данные методы попадают в одну двух крупных категорий: методы измерения доходности представляющие собой сравнительные подходы модели количественных оценок или экономические модели математические модели основе линейных нелинейных динамических многоцелевых алгоритмов целых чисел приложение методология управления проектами.

Главные критерии отбора проектов — продуктивные(многообещающие) цели, относительная новизна, достаточная открытость результатов проекта, хорошее качество работы программного обеспечения и серверов. Главный показатель — это высоко оцененная полезность проекта, данный критерий принимается к рассмотрению в первую очередь.

1.1 Методы выбора проектов и критерии принятия организационных решений

Одной из составляющих методов выбора проекта является привлекательность проекта для его владельца или спонсора. Данный фактор может включать в себя иные критерии принятия организационных решений. Понятие выбора проекта можно отнести к ряду альтернативных способов выполнения проекта.

Для того, чтобы определить какой проект выберет организация, применяются методы выбора проекта.

В основном эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

∙ Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

∙ Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел. Приложение (рисунок 3.)

Даже учитывая то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникальным, он имеет ряд общих с процессным производством характеристик:

∙ Проект выполняют люди

∙ Ограничения по доступности ресурсов

∙ Планируется, исполняется и управляется.

∙ Окружение проекта

1.2 Методы и средства инициации

Методы выбора проектов. Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:

• методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные

оценки и т.д.);

• оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и пр. программирование).

Данные методы часто называют моделями принятия решений. Применение сложных моделей принятия решений довольно часто рассматривают как одну из фаз проекта.

Экспертные оценки. Чтобы получить исходную информацию, часто необходимы экспертные оценки. Данную экспертизу могут предоставить специалисты, обладающие нужными знаниями. Такие специалисты могут быть найдены:

• в иных подразделениях исполняющей организации;
• в консалтинговых компаниях; - в профессиональных ассоциациях; - промышленных группах.

Все проекты ориентированы на достижение конкретной цели, и как правило, достичь ее не предоставляется возможным, если не достигнуто несколько промежуточных целей. К примеру, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента - это промежуточная цель во время постройки дома.

Приложение рисунок 2.

2. Понятие эффективности управленческих решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. управленческие решения – это основной инструмент управленческого воздействия. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления.

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Таким образом, можно увеличить социальную эффективность, уменьшая экономическую.

Поставив экономическую эффективность на первое место и не уделяя внимание организационной эффективности, все информационные процессы замедлят работу, и, следовательно, это негативно отразится на самой экономической эффективности.

Эффективностью управленческих решений является ресурсная результативность, которая была получена по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. Ресурсами могут являться финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений делится на следующие виды:

1. организационную;

1. экономическую;

1. социальную;

1. технологическую;

1. психологическую;

1. правовую;

1. экологическую;

1. этическую;

1. политическую.

Организационная эффективностью УР является достижение организационных целей, с использованием меньшего числа работников или меньшими временными затратами. Организационная эффективность и качество управленческих решений очень тесно связаны и поэтому во многих публикациях данные параметры рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР - это отношение стоимости прибавочного продукта, который был получен в результате реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР - это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального, мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, в более короткие сроки или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективностью УР является достижение психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Экологическая, этическая, политическая эффективность УР -факт достижения экологических, этических, политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Следовательно, из того, что сказано выше, эффективность управленческих решений можно определить действием многих факторов технического, организационного, экономического, социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

2.1 Характеристики проекта

Проект имеет ряд свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Временность — это четкие рамки времени выделенные на любой проект(это не относится к его результатам); в том случае, когда таких рамок нет, данная деятельность будет называться операцией и может длиться довольно долго.

Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; если такового не происходит, тогда предприятие становится серийным производством.

Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничено содержанием, установленным на этапе начала.

2.2 Окружение проекта

Все проекты развиваются в определенной среде. Причем эта среда напрямую влияет на проект, независимо от того какой предметной области этот проект принадлежит. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных

ресурсов и т. д.)

В ходе выполнения проекта, может меняться его окружение, изменяя свое влияние на него. Данные изменения могут нести позитивный характер, так и негативный. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами ((англ.) project management).

Жизненный цикл проекта

Организации, которые выполняют проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Данная необходимость заключается в повышении управляемости проектов, так и в установлении взаимосвязей между операциями проекта и деятельностью функциональных подразделений организации. В совокупности эти фазы носят общее название – жизненный цикл.

Жизненный цикл проекта: приложение рисунок 4.

Каждый проект имеет свой жизненный цикл – это период времени от момента фиксации деловой идеи вплоть до момента, когда окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, которые были произведены в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме.

Проект могут разбивать как на подпроекты, так и на фазы.

Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Разработка плана проекта

Термины проектирование и планирование очень близкие по смыслу.

После того, как цель проекта определена, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева.

Например: Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спец.технику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ПРОЕКТОВ:

∙ экономическая эффективность проекта,

∙ уровень правовых рисков,

∙ качество объекта недвижимости,

∙ рыночные перспективы объекта, ∙ возможности управления проектом, ∙ управляемость структуры.

Методы выбора проекта

∙ Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, которые интересны для исполняющей организации.

∙ Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)

∙ Для выбора применяются разные методы и критерии выбора, которые зависят от предметной области, и всегда являются экспертными

∙ Часто используются методы взвешивания

Методы выбора проектов с учетом количественных показателей формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах: - линейная организация, - штабная линейная организация, - матричная организация.

проект выбор организационный решение

2.3 Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность – это баланс между несколькими факторами: содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально названа, как тройственная ограниченность.

The Project Management Triangle

Проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений, как того требует любое начинание. Ранее принято, что эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Также их относят к Треугольнику Управления проектами, где каждая сторона этого треугольника составляет ограничение. Изменение одной из сторон треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. (Приложение, рис.5)

Ограниченность времени определена тем, сколько доступного времени имеется для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется фиксированным бюджетом, который был выделен для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, которые необходимы для того, чтобы достичь конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта в основном приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время), можно увеличить количество занятых людей, чтобы решить данную проблему, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста.

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения. Метод PERT, Метод критического пути

Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Метод Гибкая методология разработки

Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада

∙ Предположение о высоких рисках проекта. Метод

Инновационные проекты (стартапы)

∙ Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

∙ Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2

∙ Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

Иногда могут быть использованы методы выбора проектов по минимуму издержек (в таком случае различные варианты вложений и инвестиций сравниваются по количеству затрат, и наилучшим признается тот вариант, который характеризуется минимумом издержек) и максимума среднегодовой прибыли (выбор наилучшего варианта инвестирования осуществляется в тот проект, на который прогнозируется максимум среднегодовой прибыли). Использование метода выбора проекта по минимуму издержек связано с возможностями инвестора использовать строго фиксированную сумму денежных средств, когда существуют планы, которые утверждены и нельзя отказаться от реализации проектов, так как есть настоятельная производственная необходимость, а средства ограничены выделенным бюджетом на данный период. Применение метода максимума среднегодовой прибыли связано с такими инвестиционными целями, которые обеспечивают максимизацию ожидаемой прибыли (например, обеспечивается высокая оборачиваемость оборотного капитала).

Данные методы довольно просты, они могут быть использованы на стадии первоначального отбора проектов, но они не учитывают конъюнктуру на финансовом рынке, инфляцию, распределение капиталовложений во времени, риски и поэтому, чтобы оценка была более точной используются методы, основанные на учете временной стоимости денег (time value of money).

Если у инвесторов имеется возможность выбирать между инвестиционными проектами, по которым за срок их жизни ожидается равный доход, очевидно, что предпочтение будет отдано самому кратковременному проекту. Из этого следует, что расчет поступления дохода во времени является одним из важных критериев отбора проекта. В данном случае более эффективны методы исчисления характеристик денежных потоков с учетом временной стоимости денег (динамические). Они являются тем фундаментом, на котором базируются современные методики оценки эффективности долгосрочных инвестиционных проектов. Динамические методы часто могут называть дисконтными, так как они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, которые связны с реализацией инвестиционного проекта. При этом делаются следующие допущения:

∙ Процесс выбора проектов также применим и к рассмотрению альтернативных путей выполнения проекта".

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогу своей работу, я могу сделать следующие выводы:

Для любой современной организации, принятие управленческих решений является очень важным фактором деятельности. Чтобы проект был эффективным, необходимо правильно выбирать метод управления проектом.

Правильность методов выбора проекта изучается и описывается наукой и познается в книгах. Принятие правильных методов является областью искусства выбора. Знания, способности и умение это делать, развиваются с опытом, который приобретает проектный менеджер на протяжении своей жизни. Компетентность любого проектного менеджера составляет совокупность первого и второго, знания и умения и, в зависимости от того, какой уровень компетентности достигнут, определяется эффективность работы проектного менеджера.

Метод выбора проекта является центральным элементом проектной деятельности, в сравнении с которым, другие можно рассматривать как вспомогательные или второстепенные.

Я рассмотрел реализацию выбора метода проектов на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

По результатам расчетов и приведенных выводов, менеджеры предприятия для принятия обоснованных методов выбора проектов в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и проводить анализ происходящих количественных изменений взаимосвязанных показателей.

Приложение

Рис. 1. Метод альтернатив

Рис. 2. Результаты проекта

Рис. 3. Методы выбора проекта

Рис. 4. Жизненный цикл проекта

Рис. 5 Тройственная ограниченность

Библиография

1. http://blogrider.ru

2. Название: Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту,Автор: Бой Жак, Издательство: АСТ (все книги издательства), Год: 2007

1. Проектный менеджмент: Практическое пособие Автор: Ильин В.В.

Издательство: Альфа-Пресс, Год издания: 2007

1. http://www.zubry.r​
2. Проектный менеджмент: Практическое пособие Ильин В.В., (2007 г.), 264 стр., Россия.

6.

http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/ponyatie-effektivnosti-upravlencheski h.html

Размещено на Allbest.ru